Quantas empresas (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.

Este é percurso a seguir por uma empresa virtual de calçado em busca do próximo modelo para funcionamento na Fase IV.

É preciso descobrir o(s) novo(s) mercado(s), seleccionar aqueles que parecem ser os primeiros clientes, validar essas hipóteses, para só então começar a fazer crescer o negócio.

É preciso aprender a perceber os problemas, as expectativas e necessidades dos hipotéticos novos clientes, é preciso desenvolver um modelo de abordagem comercial, um modelo de venda que possa ser replicado, é preciso criar e gerir a procura para, por fim, transitar um modo de descoberta e aprendizagem, um modo de tentativa e erro, para um modo de empresa, um modo de execução eficiente.

Descoberta do cliente

Descobrir quem são os clientes, qual o nicho a servir, qual o produto procurado e qual o problema que esses clientes procuram resolver. A tal startup, ainda que virtual, referida na Parte IX, não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?

Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que no mundo das startups é conhecido como "pivoting". Nesta etapa, o empresário tornado empreendedor, não tem ninguém por quem copie sobre o que fazer para ter sucesso. Tem de criar o seu futuro, tem de testar alternativas de futuro. Saras Sarasvathy e a sua Teoria da Efectivação pode ser útil. Segundo a Teoria da Efectivação o empreendedor é como um piloto na cabine de um avião, o futuro é algo que se pode influenciar como base nas decisões que se tomam, ou seja, o empreendedor pode criar as suas próprias oportunidades:

Os quatro princípios da efetivação são:

• Um pássaro na mão: O empreendedor precisa criar soluções com os recursos que tem disponíveis aqui e agora.
• O princípio da limonada: Erros e surpresas são inevitáveis e podem ser usados para procurar novas oportunidades.
• A colcha criativa: Entrar em novas parcerias pode trazer ao projecto novos fundos e novas direcções.
• Perda comportável: O empreendedor deve investir apenas o quanto estiver disposto a perder.

Assim, o melhor que o empreendedor pode fazer é começar por si, pela sua empresa da Fase III.

Olhar para nichos de clientes com os quais tem uma relação especial, com os quais continua a ganhar bom dinheiro, e gerar perguntas, e gerar hipóteses: Que experiência foi adquirida ao longo do tempo?

É olhar para nichos de clientes actuais, e gerar hipóteses: por que é que este tipo de clientes me continua a comprar? Quais são as vantagens que a minha empresa actual tem? 

Qual é mesmo o negócio em que está metido ao trabalhar para esse tipo de clientes de nicho? É muito provável que a resposta certa não seja a primeira que lhe vem à cabeça. Um cliente de nicho não compra sapatos, compra uma paixão, compra a solução de um problema, compra o diálogo e a capacidade de comunicar, experimentar, compra a cumplicidade de alguém que o percebe. Os sapatos são como que contratados para fazer um trabalho na sua vida. Qual é mesmo esse trabalho?

O empreendedor deve perguntar: Quem conhecemos? Conhecemos alguns potenciais clientes de nichos? Conhecemos alguém que conheça potenciais clientes de nichos? Conhecemos alguém que conheça intervenientes no modelo de negócio dos clientes de nichos?

O empreendedor deve começar com o que tem, arriscar o que pode pagar, estar aberto a surpresas positivas e procurar relacionar-se com outros.

A ideia é seleccionar um nicho com potencial, desenvolver uma proposta de produto, uma amostras ou protótipos, e sair da empresa e ir para a rua, e ir para o mercado à procura da validação do cliente.

Continua.

Quantas empresas (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

Em tempos pediram-me um texto sobre o calçado e a inovação. Nesse texto desenhei este processo:

Depois, para cada etapa apresentei um conjunto de indicadores. Ontem, no meu escritório, entre telefonemas e sessões de trabalho via Skype, dei comigo a pensar que a inovação que o calçado precisa nesta altura não é mais do mesmo, não é a “sustained innovation” de que Clayton Christensen falava, e ao qual o fluxograma acima se aplica

As empresas de calçado devem manter e tirar o máximo partido da actividade que conseguem ter através do modelo de negócio actual. Paralelamente, devem criar uma empresa, ainda que virtual, dedicada a desenvolver o negócio do futuro. E para desenvolver o negócio do futuro essa empresa tem de se comportar como uma startup: sem clientes, sem negócios, apenas com hipóteses de produtos e de clientes.

Neste cenário o meu fluxograma lá de cima é uma treta, neste cenário o fluxo a seguir é o que Steve Blank preconiza em "The Four Steps to the Epiphany":

Num postal de Abril de 2011 escrevi, acerca desta fase de startup:

"Uma start-up não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?
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Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que apelidam de "pivoting".
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Uma vez validada a hipótese clientes + "produto mínimo viável" (esta é outra história) termina a fase de "search" e começa a fase de "execution". Nessa nova fase não convém falhar e colocar o erro, a falha num altar, numa empresa que está na fase de execução é uma forma excelente de doirar a pílula e enganar os empresários.
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A fase em que o erro é inevitável é uma fase onde se gasta pouco dinheiro, onde ainda se está em testes, onde ainda as coisas estão coladas com fita-cola e não existe produção em série."

Vejamos o que fazer em cada uma das fases.

Analítica versus experimentação

Via Nassim Taleb cheguei a esta sequência:

Entretanto, tinha lido "Two Words That Kill Innovation":

"Over the past 50 years, management practices have become ever more scientific and quantitative. Managing by the numbers, using business analytics and leveraging Big Data are all considered to be unalloyed goods, indicative of enlightened management. Without question, data and analytics have their roles and their benefits. But they have a really important dark side too, and when managers don’t see that dark side, they accidentally kill innovation.
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The implicit logic behind the scientific management doctrine is that you must prove — analytically, and in advance — that a decision is correct before making it. To be clear, it is not the explicit doctrine — few managers think this themselves, but they’re swayed by their training to be scientifically analytical. This works productively for most of their everyday decisions.
...
But when genuine innovation is required, there’s a problem.
...
— it is not possible to prove analytically that a new idea is a good one in advance. Why? It’s pretty simple when you think about it. There is no data about how a genuinely new idea will interact with the world in advance of said new idea actually interacting with the world. Therefore there is no way to prove it will work in advance.
.
This creates a real problem for managers who believe that their job in life is to make sure that a decision should be made only when there is analytical proof that it is the right decision.
...
To change this dynamic, managers need to distinguish between when they are honing and refining an existing system and when they are attempting to create something genuinely new. In the former situations, it is totally fine to come in with analytical guns blazing. In the latter, they need to put away the guns and take an entirely different approach. Here, they need to borrow from the design thinking toolbox by engaging in prototyping. Try innovative ideas, but do so in small ways without a lot of up front investment. Generate data through experimentation rather than assuming that there is pre-existing data to be harvested. Iterative experimentation will migrate the solution to an ever more compelling state — and spin off new data along the way."

Trechos retirados de "Two Words That Kill Innovation".

Quantas empresas?

A reflectir sobre a situação actual do sector do calçado em Portugal, recordei este gráfico publicado aqui:

Entretanto, já tenho dados até 2017. O que dizer da fase 3?

Entre 2010 e 2017 o preço médio por par pouco variou, o número de pares produzidos aumentou quase 34%, o número de unidades produtivas cresceu cerca de 22% e o número de trabalhadores no sector cresceu 24%.

Fase 1
Crescimento do número de empresas  47%
Crescimento da quantidade de pares produzidos  76%
Crescimento do número de trabalhadores  88%
Crescimento do preço médio por par  160%

Fase 2
Crescimento do número de empresas  -13%
Crescimento da quantidade de pares produzidos  -26%
Crescimento do número de trabalhadores  -20%
Crescimento do preço médio por par  41%

Fase 3 (entre 2010 e 2017)
Crescimento do número de empresas  22%
Crescimento da quantidade de pares produzidos  33%
Crescimento do número de trabalhadores  24%
Crescimento do preço médio por par  2%

Vamos entrar numa Fase 4
O número de empresas vai voltar a diminuir
A quantidade de pares produzidos vai voltar a diminuir
O número de trabalhadores vai voltar a diminuir
O preço médio por par vai novamente dar um salto importante

Como é que o preço médio por par pode voltar a dar um salto? Recordo a lição de Liozu:

1. Innovation position is the most significant positive driver of pricing power.
2. Differentiation position is the second most significant positive driver of pricing power.

Quantas empresas de calçado apostam na inovação? Inovação do produto ou do modelo de negócio?

"Nothing stalls innovation faster than a so-called HiPPO—highest-paid person’s opinion"

Aposto que o meu colega das conversas oxigenadoras vai gostar disto - cultivar a curiosidade

"Culture—not tools and technology—prevents companies from conducting the hundreds, even thousands, of tests they should be doing annually and then applying the results.
...
Create an environment in which curiosity is nurtured, data trumps opinion, anyone can conduct a test, all experiments are done ethically, and managers embrace a new model of leadership.
...
“In an increasingly digital world, if you don’t do large-scale experimentation, in the long term—and in many industries the short term—you’re dead,”
...
If testing is so valuable, why don’t companies do it more? After examining this question for several years, I can tell you that the central reason is culture. As companies try to scale up their online experimentation capacity, they often find that the obstacles are not tools and technology but shared behaviors, beliefs, and values. For every experiment that succeeds, nearly 10 don’t—and in the eyes of many organizations that emphasize efficiency, predictability, and “winning,” those failures are wasteful.
.
To successfully innovate, companies need to make experimentation an integral part of everyday life—even when budgets are tight. That means creating an environment where employees’ curiosity is nurtured, data trumps opinion, anyone (not just people in R&D) can conduct or commission a test, all experiments are done ethically, and managers embrace a new model of leadership.
...
Cultivate Curiosity.
Everyone in the organization, from the leadership on down, needs to value surprises, despite the difficulty of assigning a dollar figure to them and the impossibility of predicting when and how often they’ll occur. When firms adopt this mindset, curiosity will prevail and people will see failures not as costly mistakes but as opportunities for learning.
...
Many organizations are also too conservative about the nature and amount of experimentation. Overemphasizing the importance of successful experiments may encourage employees to focus on familiar solutions or those that they already know will work and avoid testing ideas that they fear might fail.
...
In experimental cultures, employees are undaunted by the possibility of failure. “The people who thrive here are curious, open-minded, eager to learn and figure things out, and OK with being proven wrong,”
...
The empirical results of online experiments must prevail when they clash with strong opinions, no matter whose opinions they are.
...
Nothing stalls innovation faster than a so-called HiPPO—highest-paid person’s opinion."

Trechos retirados de "Building a Culture of Experimentation"

Inovação e curiosidade

Muitas vezes vejo artigos sobre inovação a confundir variabilidade com variedade.

Inovação tem tudo a ver com variedade, e variedade com curiosidade e criatividade.

"Most of the breakthrough discoveries and remarkable inventions throughout history, from flints for starting a fire to self-driving cars, have something in common: They are the result of curiosity. The impulse to seek new information and experiences and explore novel possibilities is a basic human attribute. New research points to three important insights about curiosity as it relates to business. First, curiosity is much more important to an enterprise’s performance than was previously thought.
...
Second, by making small changes to the design of their organizations and the ways they manage their employees, leaders can encourage curiosity—and improve their companies.
...
Third, although leaders might say they treasure inquisitive minds, in fact most stifle curiosity, fearing it will increase risk and inefficiency. [Moi ici: Aumentar a eficiência passa por reduzir a variabilidade. É a cozinha do McDonald's, experiências não são permitidas - execução, execução, execução]
...
My own research confirms that encouraging people to be curious generates workplace improvements.
...
Twice a week for four weeks, half of them received a text message at the start of their workday that read, “What is one topic or activity you are curious about today? What is one thing you usually take for granted that you want to ask about? Please make sure you ask a few ‘Why questions’ as you engage in your work throughout the day. Please set aside a few minutes to identify how you’ll approach your work today with these questions in mind.”"

Trechos retirados de "Why Curiosity Matters"

"being in control of your own destiny”

Na passada segunda-feira, durante uma viagem de camioneta tive a oportunidade de ler um artigo da revista MIT Technology Review intitulado "Why are products for older people so ugly?", embora na revista o título que sobressai é "80 - Year - Olds Exo-Skeletons?"

Vou, mais uma vez fazer a ligação aos exoesqueletos. No entanto, primeiro outros recortes:

"He says one of the biggest mistakes designers make is to assume that around the age of 60 people lose interest in aesthetics and design. This can have dire consequences for products meant to help people with their health. No one wants to stick a golf-ball-size hearing aid the color of chewed gum in their ear, any more than they want to wear a T-shirt that reads “SENIOR CITIZEN.” [Moi ici: Como não recuar a 2007 e a Charles Schewe e às tatuadas de 2010 em "Outra profecia fácil, prisioneiros da inércia"]
...
“a lot of the technology that older people are interested in has to be something that they find easy to use, that’s affordable and compelling.”
...
Engaging older people in designing for older people “is a good thing,” says Smith. “Because younger people do tend to have this picture of designing things that are functional for older people, but not really understanding what makes them happy.” Presented with products that are “brown, beige, and boring,” many older people will forgo convenience for dignity.
...
Hazel McCallion, former mayor of Mississauga, Ontario, was 98 when Revera, one of Canada’s largest providers of assisted living, hired her as its chief elder officer in 2015.
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But progress is incremental, perhaps because aging still gives people the heebie-jeebies.
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“Unfortunately, the first thing you hear when you say ‘Well, so much of the population is aging, they’re living older’—people will say, ‘Oh my God! What are we going to do about this problem?!’” says Smith. “And you know, if you back off a step, you realize this is, like, one of the great accomplishments in human history.” [Moi ici: O que é que a sua empresa pode fazer se em vez de lhe chamar um problema, chamar-lhe uma oportunidade. Uma genuína oportunidade! Como não recordar "Não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece!"]
...
She says she dreams of exoskeletons that will improve mobility, and cars that come on their own when you call, but for her, Longevity Explorers isn’t just about better products—it’s about better relationships. Receiving advice from, and commiserating with, her peers is a major draw.
...
It’s no secret that older adults like Davis can be a boon for companies—but people I spoke to for this story told me that although businesses are eager to sell them things, they’re slow to include them in the design process."

Sobre os exoesqueletos:

• Conseguem imaginar os job-to-be-done? (Fevereiro de 2015)
• No caminho da "magia" (Março de 2015)
• Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código (Abril de 2016)
• Um exemplo de miopia na vida real (Setembro de 2016)
• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz (Março de 2017)
• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz  (Julho de 2018)
• Ver para lá do que se conhece (Novembro de 2018) 
• Ver para lá do que se conhece (parte II) (Agosto de 2019) 

Ver para lá do que se conhece (parte II)

Na parte I escrevi:

"E se é possível com um exoesqueleto... não há limites.
.
Um tema que sigo há anos e que associo à incapacidade das empresas incumbentes verem para lá do que conhecem:"

Até que ponto estes anúncios no FB,  são o começo de uma revolução na democratização do uso de exoesqueletos?

Democratização da produção (Parte VI)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Parte V.

Um bom remate final para esta série passa pelo artigo "Patient-innovators fill gaps that industry hasn’t addressed — or can’t":

"Here’s a long-held assumption that’s ripe for a challenge: Valuable improvements in health and patient care should come from experts in the pharmaceutical, medical device, and related industries.
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There’s no question that such professionals are essential for innovation. But our research shows that patient-innovators also have important roles to play and will fill significant gaps that industry hasn’t addressed — or can’t. [Moi ici: E volto ao exemplo da Deutsch Post e da sua carrinha eléctrica]
...
To understand what drives patient-innovators like these and the challenges they face, we worked with colleagues around the world to conduct nationally representative surveys in six countries. We also had face-to-face discussions with groups of collaborating patient-innovators.
.
One of the big surprises from this work was how many people have embarked on journeys of medical innovation: as many as one million people in the six countries surveyed reported having developed medically related products for personal use.[Moi ici: E vai ser cada vez mais fácil, barato e natural experimentar]
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What drives most patient-innovators is the realization that something they want or need isn’t commercially available."

A fazer-me recuar mais de 12 anos e procurar esta citação:

"In 1970, 5% of global patents were issued to small entrepeneurs, while today the number is around one-third and rising."

E confrontar com:

"In addition to fulfilling a personal need, patient-innovators are also attracted by the learning they gain from the process and from sharing their innovations with people with similar needs. In short, it is a highly self-rewarding endeavor." 

Se não fosse esta disponibilidade para partilhar, os "small entrepreneurs" ainda tinham um peso muito maior no número de patentes.

"You see, but you do not observe"

Excelente texto, "To Change the Way You Think, Change the Way You See":

"Great creators, innovators, and entrepreneurs look at the world in ways that are different from how  many of us look at things. This is why they see opportunities that other people miss.

 ...

When we look at the world, we should not just examine, but examine with a deliberately different  perspective.
...
Sherlock Holmes famously said once to Watson: “You see, but you do not observe. The distinction is clear.”
...
Our brains are designed to stop us paying too much attention. This is well demonstrated by the optical illusion called Troxler fading (named after the nineteenth-century Swiss physician who discovered the effect). If presented with a steady image in the area of our peripheral vision, we actually stop seeing it after a while. This phenomenon — the general neuroscientific term is habituation — probably points to an efficient way in which the brain operates. Neurons stop firing once they have sufficient information about an unchanging stimulus. But this does not mean that habituating is always our friend.
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We can think of the effort not just to think differently, but also to see differently, as a way of countering our built-in tendency to habituate, to sink in to the familiar way of seeing and experiencing.
...
by seeing differently, we can end up seeing what no one else has yet seen. This is how the future is built."

In most organizations, #innovation isn’t hampered by a lack of ideas, but rather a lack of willingness to look at ideas with a different perspective.

Get away from:

“We’ve tried it before”
“That’s not how we do it”

And get going on the future state – what’s possible. #CEO pic.twitter.com/hdbAf3rFGK

— Tiffani Bova (@Tiffani_Bova) April 19, 2019

Ver para lá do que se conhece

A propósito de "Implante no cérebro permitiu usar 'tablets' com o pensamento", se é possível com um tablet é possível com um exoesqueleto. E se é possível com um exoesqueleto... não há limites.

Um tema que sigo há anos e que associo à incapacidade das empresas incumbentes verem para lá do que conhecem:

• Conseguem imaginar os job-to-be-done? (Fevereiro de 2015)
• No caminho da "magia" (Março de 2015)
• Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código (Abril de 2016)
• Um exemplo de miopia na vida real (Setembro de 2016)

Será que a sua empresa comete o mesmo tipo de erro, está tão dedicada à melhoria incremental que não vê um universo novo que se abre?

"Nobody needs an idea, but everybody has a problem they need solved"

"Probably the biggest misconception about innovation is that it’s about ideas. So there is tons of useless advice about brainstorming methods, standing meetings and word games, such as replacing “can’t” with “can if.” If these things help you work more productively, great, but they will not make you an innovator.
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In my work, I speak to top executives, amazingly successful entrepreneurs and world class scientists. Some of these have discovered or created things that truly changed the world. Yet not once did anyone tell me that a brainstorming session or “productivity hack” set them on the road to success. They were simply trying to solve a problem that was meaningful to them.
...
So stop trying to come up with some earth shattering idea. Go out and find a good problem and start figuring out how to solve it. Nobody needs an idea, but everybody has a problem they need solved.
...
The way you create innovation is by empowering an innovative culture. That means creating a safe space for ideas, fostering networks inside and outside the organization, promoting collaboration and instilling a passion for solving problems. That’s how you promote creativity.
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So if you feel that your people are not innovating, ask yourself what you’re doing to get in their way."

Trechos retirados de "5 Things Managers Should Know About Innovation (But Most Don’t)"

Não basta inovar (parte II)

Parte I.

Recordar também "O Diógenes dentro de mim" (Maio de 2014). Não é uma questão que só aconteça às PME. Sempre que falha o alinhamento

temos desperdício:

"A new product line had failed, and the company believed the problem was either poor product delivery times or lack of effort by the sales force. After throwing millions at both problems, they finally realized what the real issue was: misaligned goals between marketing and sales. The product line was priced to grow market share, yet the sales force compensation was structured to incentivize salespeople based on profit margin maximization. As a result, the frustrated sales force focused efforts on selling other products in which the goals were more aligned.
.
This company isn’t alone. Marketing and sales departments often set their strategies, and goals, separately from each other."

Trecho retirado de "When Sales and Marketing Aren’t Aligned, Both Suffer"

"Tivemos necessidade de fazer uma mudança..."

Um texto que parece tirado deste blogue:

"O Grupo Têxtil António Falcão, fundado em 1957, estreou-se na Première Vision Yarns em fevereiro último, onde mostrou as suas mais recentes valências, com artigos de valor acrescentado – como fios com lurex e fios estampados, de poliéster ou poliamida – em grande destaque.
...
Como foi a primeira vez, fomos apalpar terreno e estamos satisfeitos. Fomos com um stand pequeno e decidimos levar apenas algumas novidades. Não levámos os fios básicos, levámos os fios que nos pareceram mais indicados para esta feira.
...
Há alguns anos, mudámos muito a nossa estratégia. Hoje praticamente só trabalhamos fios técnicos, de valor acrescentado.
...
A empresa estava a definhar por insistir em tipos de produtos altamente concorrenciais, que não eram inovadores, não traziam valor acrescentado nenhum – não estou a falar de valor acrescentado económico mas valor acrescentado ao mercado. Portanto, era cada vez mais difícil estar no mercado e competir. Tivemos necessidade de fazer uma mudança, quer com tecnologia que nos pudesse diferenciar, quer também motivar as pessoas para, com estes equipamentos, elaborar coisas novas e fazer um trabalho junto dos nossos próprios clientes no sentido de serem nossos parceiros, desafiando-nos a fazer coisas diferentes – estarmos mais próximos dos clientes de forma a podermos ser mais inovadores e estarmos à frente dos nossos concorrentes.
...
a nossa presença nas feiras é para apresentarmos tudo aquilo que vamos desenvolvendo, porque hoje a nossa política em termos industriais realmente mudou, fazemos produtos muito inovadores. Hoje temos pessoas dentro da empresa que estão todos os dias à procura de fazer novos desenvolvimentos e, portanto, a inovar, para levarmos aos nossos clientes, primeiro àqueles que estão mais próximos e que estão cá e depois também àqueles que estão lá fora."

Trechos retirados de "«Hoje praticamente só trabalhamos fios técnicos, de valor acrescentado»"

Cuidado com o que propõe às PME

Recordar o que escrevo há anos e anos sobre a diferença entre as PME da micro-economia e as empresas grandes:

•  Cuidado com o título
• Um conselho, um desafio

Entretanto, em "Product Innovation Processes in Small Firms: Combining Entrepreneurial Effectuation and Managerial Causation" encontro:

"Prior research poses a puzzle about small firms’ innovation processes. On the one hand, an extensive body of research on new product development (NPD) has identified benefits of a formalized process, with well-planned activities and decision points: a formal product innovation process is considered part of NPD best practice. On the other hand, case study evidence suggests that small firms seldom use such formalized process structures.
...
most product innovation management research has focused solely on large firms, or has failed to distinguish between large and small firms
...
this study shows that the effectual approach suits small firm characteristics, even though it differs from mainstream best practices that are based largely on research in larger firms. This suggests that product innovation research should explicitly differentiate on firm size, rather than prescribing large firm best practices to small firms.
...
Small firms are not miniature versions of large firms, and their characteristics constitute particular strengths and limitations for product innovation. A key strength of small firms is flexibility: they usually lack bureaucracy, are often managed by an owner/director who is able to take key decisions quickly, enjoy efficient and informal internal communication patterns, and develop strong relationships with customers. These characteristics enable rapid responses to technical and market changes, often resulting in differentiated products for niche markets.
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On the downside, small firms have limited resources for product innovation projects. Lack of financial resources to cover the costs of innovation was identified as a key barrier in several studies. These constraints exacerbate the risks of innovation for small firms, which cannot sustain many failures. Besides limited financial and other material resources, small firms may lack the skills portfolios of their large company counterparts, especially the organizational and marketing capabilities to exploit new products. Further, a small firm’s position in its industry may constrain prospects to create and exploit innovations because of lack of name recognition, brand credibility, and track record; restricted influence on industry standards; limited network relations with other business and governmental organizations; and inability to defend trademarks or other proprietary resources.
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Furthermore, small firms typically pursue few innovation projects at any one time—maybe just one, or even none at times. Consequently, their experience in product innovation is often limited. With no need to manage a portfolio of innovation projects at the same time and thus no pressure to select among projects to allocate resources, small firms have neither opportunity nor incentive to routinize innovation or formalize NPD stage-gates or selection procedures, as big firms do.
...
For example, early market screening and market research, identified as key activities in structured large firm NPD processes, are consistently lacking or poorly executed in small firms.
.
These empirical findings undermine the assumption that NPD in small firms should mimic larger firm NPD and adopt large firms’ best practices."

Não basta inovar

Leio texto atrás de texto em que os autores, às vezes até mesmo académicos, confundem variedade com variabilidade:

"Classic management science dictates that stable, repeatable processes keep companies in business. Innovation, by definition, disturbs equilibrium, threatening what has gone before, he said. “You are causing disruptions to a system that has an immune response to repair those disruptions.”"

Inovação está relacionada com variedade. Eficiência com variabilidade. Claro que quando se está numa competição pelo preço quem faz contas olha para as dicas de Terry Hill e pensa:

A posição vermelha é indefensável, tentar jogar em todos os tabuleiros não é bom conselho. Assim, opta pela posição azul e mergulha na competição pela eficiência e procura reduzir a variedade e a variabilidade.

Quem opta pela posição preta mergulha na competição pela inovação e não têm medo da variedade, mas continua a querer reduzir a variabilidade embora deixe de ter a eficiência como prioridade.

Os trechos que se segues fazem-me sorrir ao pensar nos laboratórios da academia que exasperam porque os seus resultados não despertam interesse comercial:

"once prototypes are deemed commercially viable, Mr. Sheldon and his team seek executive sponsors in business units that could make money or better serve customers with the invention.
...
Companies must make sure their labs aren’t a dream factory but a central part of how strategic advancement happens, said Steve Hill, vice chair of strategic investments and innovation at KPMG. “Companies have been disintermediated and taken out because they weren’t agile enough to respond to it,”"

Outro tema aqui abordado ao longo dos anos, PME para irem buscar apoios comunitários entram em parceria em projectos que têm como resultado o desenvolvimento de produtos inovadores. Depois, os produtos atém vêem a luz do dia, até são inovadores, mas as PME não os aproveitam porque não têm trabalhada a rede comercial, não têm modelo de negócio adaptado. A maior parte das vezes não se vendem os produtos inovadores aos mesmos clientes que se têm porque esses preferem o produtos de preço, os produtos mais clássicos ou maduros, são outros clientes que frequentam outras "prateleiras" que são atraídos por uma proposta de valor diferente.

Trechos retirados de "At Innovation Labs, Playing With Technology Is the Easy Part"

No caminho da "magia" (parte II)

Parte I que cita "Conseguem imaginar os job-to-be-done?".

Apreciar esta inovação:

This glove can give the disabled working hands pic.twitter.com/kuEbPArfXL

— Vala Afshar (@ValaAfshar) October 15, 2017

Não consigo deixar de pensar nos Golias do sector, mais interessados em aumentarem a quota de mercado através de aquisições e fusões, mais interessados no output do que no input, incapazes de calçarem os sapatos do cliente e verem o mundo de oportunidades a partir dessa perspectiva. Recordar também este postal, "Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz".

"Focus on Problems, Not Ideas"

"1. Don’t Get Trapped in Your P&L
For any business to succeed over the long term, it must earn a return that exceeds its cost of capital. That’s why good managers put so much focus on measuring and managing return on investment (ROI) as a basic operational practice. It is through continuously making incremental progress in lowering costs and increasing revenues that firms achieve competitive advantage in their industry.
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Yet every enterprise is essentially a square-peg business waiting for a round-hole world. Unexpected changes in technology, customer preferences, and regulation can disrupt even the best-run operation. When that happens, traditional practices will only lead to getting better and better at things people care about less and less.
...
2. Focus on Problems, Not Ideas
Another common misconception about innovation is that it is about ideas. It’s not. The truth is nobody cares about what ideas you have. They care about what problems you can solve.
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While brainstorming about ideas can be helpful in an operational context, because problems are front and center, for innovation identifying a meaningful problem is half the job."

Trechos retirados de "4 Ways Leaders Can Get More from Their Company’s Innovation Efforts"

"Why Reshore?"

"Why Reshore?.
The top reasons that companies reshore include:
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Lead time
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Higher product quality and consistency
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Rising offshore wages
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Skilled workforce
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Freight costs
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Image of being Made in the USA
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Lower inventory levels, better turns
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Better responsiveness to changing customer demands
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Minimal intellectual property and regulatory compliance risks
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Improved innovation and product differentiation
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Local tax incentives"

Trecho retirado de "The Case for Reshoring"

Reduzir a percepção de risco associada ao uso de novidades tecnológicas

Quando penso num modelo de negócio baseado na inovação penso num conjunto de relações como estas:

Sublinhei com molduras vermelhas 3 pontos importantes quando estamos perante inovações tecnológicas:

• educar clientes - ensinar a usar, não só para evitar que se cometam erros mas também para que os clientes aprendam a tirar o máximo partido das ofertas;
• assegurar fiabilidade - ao ensinar a usar as ofertas reduzem-se os problemas de fiabilidade que podem ser gerados por um mau uso ou uma má instalação
• responder rapidamente a reclamações - uma resposta rápida impede muitas vezes que se formem terroristas dedicados a dizer mal do fabricante. Além disso, a oferta é uma novidade, é natural que ainda sofra de falhas ligadas não à produção mas à concepção, falhas que têm de rapidamente ser identificadas para poder alimentar iterações no projecto.

Ao ler "Amazon is quietly rolling out its own Geek Squad to set up gadgets in your home" vejo uma equipa destinada a assegurar aqueles 3 pontos do esquema. Uma equipa destinada a reduzir a percepção de risco, a incerteza associada ao uso de novidades tecnológicas.

Interessante é pensar sobre por que é que tem de ser a Amazon a tomar a iniciativa nestes temas?