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quinta-feira, março 29, 2012

Cuidado com os pregos no caixão

Depois de pensar no que viria a ser o postal "Think MONGO" estive numa empresa que opera no mercado interno e, a dada altura vi-me a repetir a frase "O futuro já cá está, está é mal distribuído".
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A migração de valor que está a ocorrer é tremenda... e nos ecossistemas em que organismos do Estado entravam como financiadores, em harmonia com prescritores e utilizadores, está tudo em revolução, está tudo posto em causa... como no exemplo dos medicamentos (genéricos e marcas).
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E não é fácil encaixar essa nova realidade, novos equilíbrios têm de ser interpretados, práticas que resultavam à coisa de 6 meses são agora autênticos pregos no caixão...
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Por isso é que tantos incumbentes não resistem a tempos deste tipo, não conseguem re-inventar-se...
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E na sua empresa?
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É preciso re-configurar o mercado? É preciso adaptar-se a uma nova configuração? É preciso re-escrever o enredo do modelo do negócio?

segunda-feira, março 19, 2012

Foi bom enquanto durou

Uma grande empresa pequena de transporte aéreo, de origem britânica, Air Foyle HeavyLift, aproveitou o conhecimento do mercado e a oportunidade proporcionada pelo fim da guerra-fria, para fazer um acordo com as forças militares ucranianas tornando-se no "worldwide General Sales Agent of the Antonov Design Bureau of Kiev". Usando o modelo Antonov 124, um monstro voador capaz capaz de carregar 150 toneladas de carga: pessoas, máquinas, equipamentos, estátuas, e todo o género de coisas bizarras de grande dimensão, a empresa disponibilizava o serviço em todo o mundo.
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Anos depois, em 2006 os ucranianos olharam para o ecossistema da procura e interrogaram-se? O que ainda temos a aprender com a Air Foyle HeavyLift? Ok, passo seguinte, mudar o ecossistema da procura:
E cortaram o distribuidor da equação, assumindo a ligação directa com os clientes!!!
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E a sua empresa?
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Estará na posição da Air Foyle HeavyLift e pode criar negócio a partir dos activos de uma outra empresa que não sabe como os usar num novo paradigma do negócio?
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Estará na posição da Antonov Design Bureau of Kiev e precisa de um parceiro para entrar em novos mercados?
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Estará na posição da Antonov Design Bureau of Kiev e chegou a hora de se livrar de um parceiro que já não traz valor ao negócio?

domingo, março 18, 2012

Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas.

"Antiga fábrica Cintra atinge lucros pela primeira vez"
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Reparem:
"Dez anos depois de ter sido construída, a fábrica de cervejas Cintra - criada pelo empresário Sousa Cintra - deu pela primeira vez lucro, em 2011, embora ainda residual. "É um acontecimento histórico. Vamos ter resultados positivos e pagar alguma coisa do imposto de sociedades em Portugal", realça o director-geral da Font Salem Portugal - grupo espanhol que adquiriu a fábrica há cerca de três anos -, em entrevista ao Diário Económico."
Como é que o conseguiram?
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Mudaram de estratégia. Como viabilizar uma fábrica concebida para produzir grandes quantidades?
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Produzindo grandes quantidades!!!
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Mas produzir é fácil, difícil é ter procura... como ter procura em grande sem marca?
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Abandonar este ecossistema da procura:
 Se a empresa não consegue arranjar massa crítica de consumidores para suportar a sua estrutura... tem de abraçar um outro ecossistema da procura
"Espanhóis da Font Salem apostaram no fabrico de cerveja para a grande distribuição. A estratégia permitiu facturar 30 milhões de euros em 2011."
Quem não tem cão caça com gato! A velha máxima: Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas.
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E a sua empresa? Não precisa de mudar de modelo de negócio? Não precisa de mudar de clientes-alvo? Não precisa de reflectir sobre o futuro do negócio? Não precisa de fazer batota, antecipando um hipotético futuro?

domingo, fevereiro 26, 2012

Acerca da proposta de valor

Um excelente texto "Can the customer value proposition be saved by service dominant logic?" que motiva reflexões úteis:
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"Many organisations spend too long thinking about the value that they receive from the customer and not long enough thinking about the value that they give to the customer. But if they spent a little more time thinking about the latter, they might just receive a little more of the former! (Moi ici: Como proponho que se pense acerca do valor que se oferece, que se promete, que se propõe aos clientes? Começando por reconhecer que os clientes são todos diferentes e que, em vez de tentar ser tudo para todos, há que seleccionar um grupo, os clientes-alvo, e procurar descobrir o que é que eles buscam e valorizam numa relação comercial, para depois desenhar a proposta de valor. Recordar os dois primeiros passos)
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"’Value proposition’ is a highly over-hyped term - a lot of people talk about it yet there is very little substance in terms of what people are doing," he explained. "It is just about the most used term in management, but the most under-utilised in terms of people actually having value propositions."
To demonstrate this, Payne outlined the findings of a study that the University of New South Wales had undertaken across four countries, and with over 200+ companies, to determine whether the term ‘value proposition’ was regularly used in the organisation and in what sense it was used. The research found that while 65% of organisations used the term, 92% of these used it in a very general sense, with only 8% having a structured process and formal approach to the value proposition that was communicated throughout the organisation. (Moi ici: Não há grande novidade, trata-se do habitual, usar "clichés" na moda sem saber do que se está a falar)
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However, instead of thinking about the value that they are delivering to the customer from a starting point, businesses predominantly focus on the value that they receive from the customer – viewing the customer as "some great fat cow you milk until it expires", as an "infinite replaceable source". (Moi ici: Como aquela cena de uma empresa subcontratada que há anos se recusou a seguir umas exigências de um cliente. Quando ameaçado de que isso poderia ser o fim da relação, o gerente dessa empresa respondeu (juro que é verdade) "Os clientes são como os peidos! Uns vão, outros vêm!")  
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"I’m suggesting a change to service-dominant logic, where the customer is a cocreator of value, where you are in a partnership with the customer," added Payne. "The idea is that value propositions are a reciprocal thing that go on. It is not a question of doing something and delivering it – it is a question of working with the customer."
However, when it comes to trying to maximise value, businesses rarely factor this thinking into their strategies. Instead, most spend the majority of their time, money and effort on acquisition – even if they don’t realise they are doing it. (Moi ici: Talvez seja um reflexo da indústria do século XX... a indústria desenvolvia e produzia algo para a grande massa do centro. A uniformidade, a grande série, era o objectivo para ter sucesso. Só que, as pessoas esquecem-se sempre, não foram os clientes que criaram a massa, foi a indústria e os métodos de gestão que a fomentaram em seu interesse próprio, basta recordar a variedade do fumeiro ou da gastronomia regional, ou do vestuário regional. Agora, a democratização da produção, da divulgação e do conhecimento, está a recriar essa variedade regional, já não com base na geografia, mas com base em tribos comportamentais, mas essa corrente ainda não foi interiorizada pelo mainstream e pelos "fazedores de opinião". Essa "nova regionalização" e o reconhecimento de que os clientes não são todos iguais, abre portas para um fluxo bidireccional entre cliente e fornecedor - vamos criar, desenvolver, alimentar algo nosso)
To demonstrate this, Payne suggested that firms break down their marketing budgets line item by line item, looking at the amount spent on every single activity, attributing it to either acquisition or retention, to establish how much is being spent on each.
In a study of 200 companies, Payne found that while many businesses were convinced they were spending significantly on retention, 90% of them found that they were spending too much on acquisition when they looked at the break down. The reasons for this "mind disturbance" are numerous:
A belief that existing customers are being or will be retained as a given.
A belief that their churn rate is high so they must “fill the leaking bucket”.
Customer acquisition is reported regularly to shareholders/analysts/senior management, but businesses don’t report churn rates.
Sales teams are rewarded for acquisitions but not for retention.
But organisations should abandon this "unsavoury" focus on acquisition, to adopt a more reciprocalview of value
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However, there is also an "important piece in the middle that unites the customer and the firm", and links the two perspectives of value. This is cocreation, which focuses on the interplay between the value the customer receives and the value the organisation receives. Cocreation, Payne suggested, is a topic much talked about, but perhaps little understood. Nonetheless, it is of increasing importance.
"The key to creating value is to coproduce offerings that mobilise your customer base. And if your company doesn’t capture the intelligence to create more fulfilling experiences by cocreation activities, your competitors will.
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In summary, Payne concluded that management application about the value proposition concept and its execution in a strategic and rigorous manner, is very under developed at present. (Moi ici: Sim, é duro abrir a fronteira... e ter de lidar com os índios e as suas setas... mas está-nos na massa do sangue... nasci na terra do algodão e dos diamantes) Furthermore, with the growth in communities, value propositions also now need to be considered not only in terms of firm-stakeholder, but also stakeholder-stakeholder. (Moi ici: Sim, por isso já não penso só em clientes-alvo, mas em ecossistema que gira em torno desses clientes-alvo: reguladores, prescritores, distribuidores, compradores, utilizadores, agentes, ... criar uma comunidade de interesses em que todos tenham algo a ganhar com o desenvolvimento da relação

terça-feira, fevereiro 14, 2012

"Milho" é para multinacionais, não se iludam

Desejo boa sorte a gente deste calibre, gente que não desiste e que vai à luta, gente que em vez de esperar pelo futuro, cria o seu futuro... ou pelo menos tenta fazer batota nesse sentido (e sabem como a batota é uma palavra que tanto aprecio).
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"Naturea: A marca portuguesa de luxo para cães e gatos"
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E mais, gente que aponta para o segmento premium!!!
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"A má notícia chegou em meados de 2010. Os novos proprietários de uma marca canadiana de pet food à venda em Portugal rescindiram contrato com a empresa de Raul Abraão por falta de consenso na definição de objectivos de vendas. O “azar”, como chama à contrariedade Raul Abraão, foi ao mesmo tempo o golpe de sorte dos cinco trabalhadores que constituem a equipa da Naturea. (Moi ici: O problema nunca é o que nos acontece mas o efeito que nós permitimos que esse acontecimento tenha sobre nós) Fundaram a Naturea – The Natural Grain Free Concept – em Setembro de 2010 e três meses depois a ração e os biscoitos para cão criados de raiz pela empresa portuguesa começam a suscitar interesse em Espanha. Hoje, são vendidos também na Alemanha, Eslováquia, República Checa, Lituânia, Áustria, Luxemburgo e Dinamarca."
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Qual é a minha preocupação e o meu conselho para reflexão? Isto:
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"A Naturea tem distribuidores exclusivos em nove mercados: Portugal, Espanha, Alemanha, Eslováquia, República Checa, Lituânia, Áustria, Luxemburgo e Dinamarca. E está de olhos postos no Canadá. “Decidimos trabalhar Portugal como mais um país porque rapidamente Espanha vai liderar o top das vendas: num mês apenas pusemos o produto à venda em 72 lojas em Madrid. Na Alemanha também vamos registar um bom resultado. O nosso distribuidor propõe-se a colocar a marca em cinco mil pontos de venda”. Em Portugal, concretamente na Grande Lisboa, a marca está nos lineares de 140 lojas e o objectivo é atingir 300 estabelecimentos no final deste ano."
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Marca premium, marca de luxo, não é marca para vendas em grande escala. Se é uma marca de luxo não compete pelo preço mais baixo. Se não compete pelo preço mais baixo não precisa de estar em todas as lojas, não precisa de inundar as prateleiras.
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Se é uma marca de luxo deve estar nas prateleiras dos espaços visitados pelos clientes-alvo que procuram esse tipo de produto.
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Se é uma marca de luxo deve trabalhar os prescritores que aconselham os clientes-alvo que procuram esse tipo de produto.
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Se é uma marca de luxo deve estar presente nas feiras, exposições, concursos caninos, sítios na internet sobre a alimentação animal, frequentados e visitados pelos clientes-alvo que procuram esse tipo de produto.
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Não acredito que existam 300 lojas na Grande Lisboa, ou 72 em Madrid que sejam rentáveis para a distribuição deste produto de luxo.
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Recordar:
Muita gente, espero que não seja o caso desta equipa da Naturea, age desta forma:
Primeiro pensam no produto e na produção, depois no escoamento e, por fim, no produto.
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Experimentem pensar e agir desta forma:
E não esquecer, os clientes-alvo precisam de uma proposta de valor. Mas também os donos das prateleiras-alvo, as visitadas pelos clientes-alvo, mas também os prescritores, os que aconselham os clientes-alvo... todo os actores no ecossistema, na cadeia da procura.
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Espero que não estejam iludidos com o crescimento pelo crescimento... isso, é "milho" para multinacionais.

quarta-feira, fevereiro 08, 2012

Quem são os clientes da sua empresa?

Este postal de Seth Godin, "Who is your customer?", em sintonia com o que escrevemos e praticamos.
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Embora já estejamos um pouco mais à frente, orquestrando e harmonizando todo um ecossistema da procura, trocando reciprocamente propostas de valor que promovem relações ganhar-ganhar entre os agentes.

quarta-feira, janeiro 25, 2012

Uma harmonia de propostas de valor recíprocas

Parte II - Actividades, experiências, valor e promessas.
Parte I - Começar pela identificação dos clientes-alvo.
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O postal anterior terminou com estas três perguntas:

  • Quem são os actores intervenientes no ecossistema, na cadeia da procura?
  • Que experiências procuram e valorizam?
  • Qual é a proposta de valor a oferecer a cada um deles?
Consideremos este exemplo:
Tendo em conta só uma das experiências que um prescritor-alvo procura e valoriza, o cumprimento do prazo de execução de uma obra (porque é uma das formas de ganhar currículo junto dos seus potenciais clientes, ao ficar conhecido como um gabinete que cumpre os prazos de execução de obra, para quem isso é relevante), é possível identificar um pequeno conjunto de promessas a fazer aos intervenientes na cadeia da procura. Se sistematizarmos todas as experiências significativas que os intervenientes na cadeia da procura valorizam e, definirmos que promessas a empresa (nós) pode fazer para dar resposta a cada uma dessas expectativas, então, temos a matéria-prima para a formulação da proposta de valor a apresentar a cada elemento da cadeia da procura.
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A solução associada ao produto X pressupõe a produção em fábrica da encomenda customizada para cada obra, ou seja, face ao produto tradicional, é feito o by-pass às prateleiras da distribuição. Por que não tornar o dono da prateleira num parceiro divulgador do novo produto se o integrarmos no modelo de negócio? (lifetime royalties)
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A solução associada ao produto X representa uma alteração no modelo de negócio tradicional, representa um avanço tecnológico. Será que uma escola, desde que tenha a confiança que não se trata de uma sessão de vendas, não terá vantagem em disponibilizar aos seus alunos o contacto com novas soluções tecnológicas com potencial para alterar a forma tradicional de trabalho?
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Ainda podemos aprofundar mais a descrição do ecossistema, por que não incluir motoristas que adquiram veículos, acessórios e até formação, que facilite a entrega customizada, rápida e segura em obra (peças numeradas, carregadas e descarregadas segundo uma sequência, segundo desenhos). O que é que a empresa lhes pode oferecer para que façam esse esforço de especialização?
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A ideia é uma relação simbiótica, uma relação em que todos possam ganhar. 
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Mais do que vender um produto é criar uma harmonia de propostas de valor recíprocas. 

quinta-feira, janeiro 19, 2012

Actividades, experiências, valor e promessas

Parte I - Começar pela identificação dos clientes-alvo.
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A identificação dos clientes-alvo não é um exercício de resposta directa, por vezes requer várias iterações. Há situações em que as empresas, apesar de não terem as competências e a experiência mais adequadas, são forçadas a optar por um determinado tipo de clientes-alvo, com quem poderão ter alguma hipótese de sucesso, porque as outras alternativas são casos perdidos à partida.
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Uma vez escolhidos os clientes-alvo, há que identificar as experiências que eles procuram e valorizam.
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A experiência percepcionada pelos clientes-alvo, com a integração dos produtos e serviços na sua vida, não é um fim em si mesmo. Os clientes-alvo não compram para viver as experiências (tenho dúvidas da validade absoluta desta afirmação, nalguns casos parece que é mesmo isso que acontece), os clientes-alvo têm necessidades, e empregam os produtos e serviços em actividades que colmatam essas necessidades.
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Assim, uma vez identificados os clientes-alvo há que perguntar:
  • Quais são as necessidades que os clientes-alvo querem colmatar?
  • Que actividades é que os clientes-alvo desenvolvem para colmatar essas necessidades?
Em função da maior ou menor importância que os clientes-alvo atribuem a essas necessidades, também função do contexto para uma mesma pessoa, podemos perguntar:
  • Qual é o conjunto de experiências que procuram e valorizam quando realizam as actividades que colmatam as necessidades?
Ao usar os nossos produtos e serviços (recursos que oferecemos), bem como os produtos e serviços de outros actores no ecossistema (outros recursos oferecidos) e os seus próprios recursos, os clientes-alvo co-produzem o serviço integrando todos esses recursos e transformando-os nos outputs do serviço.
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A co-produção dos outputs gera uma experiência pessoal percepcionada. Essa experiência, por sua vez, gera sentimentos. E é quando os clientes-alvo tomam consciência dos sentimentos que sentem, que emerge uma valorização global positiva ou negativa da experiência. É essa valorização global que gera, ou altera, as atitudes e percepções dos clientes-alvo para situações futuras.
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Uma vez identificados os clientes-alvo e as experiências que procuram e valorizam na sua vida, uma empresa tem de lhes prometer que irão viver essas experiências se optarem pela sua oferta. Assim, as empresas formulam e divulgam as suas propostas de valor, as suas promessas sobre a percepção de valor que emergirá na vida dos clientes-alvo após a integração dos recursos.
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Muitas vezes, uma empresa deve também considerar a intervenção de outros actores que operam no ecossistema e que, não sendo clientes, nem havendo uma relação comercial directa, podem influenciar os clientes-alvo (podemos estar a falar de reguladores, prescritores, influenciadores, distribuidores, ...). Nesse caso:
  • Quem são os outros actores intervenientes no ecossistema, na cadeia da procura?
  • Que experiências procuram e valorizam?
  • Qual é a proposta de valor a oferecer-lhes para que, em seu benefício, colaborem com a empresa na relação que esta mantém com os clientes-alvo?
Enquanto alguns actores vão sempre dificultar a relação entre clientes-alvo e empresa, alguns podem facilitar a vida a essa relação. Como minimizar o impacte de uns e maximizar o impacte de outros?

segunda-feira, novembro 28, 2011

Um exemplo do trabalhar a rede da procura

Adrian Slywotzky no livro "Demand" conta a história de Roy Vagelos, a pessoa que revolucionou a pesquisa de novos medicamentos da Merck.
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A certa altura encontro isto:
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"The final dimension of Vagelos’s approach was a contrarian attitude toward the Food and Drug Administration (FDA), the national agency whose approval was required before new drugs could be brought to market. For most pharmaceutical companies, the FDA was the antagonist, the enemy. Vagelos thought differently: “Let’s treat the FDA as a customer—a very important customer.”
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And Merck did. The new orientation shifted attitudes within Merck. Rather than asking, What do we have to do to get the FDA off our backs with as little trouble as possible? Merck researchers began asking, What information does this important customer need to make their decisions? Then they took whatever steps were required to provide it. Submissions and presentations were over-prepared, and FDA approvals began to flow more quickly than ever."
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Um excelente exemplo da nossa doutrina.
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Incluir na rede da procura os reguladores e trabalhá-los, construir uma proposta de valor para os satisfazer!!!

sexta-feira, novembro 25, 2011

Construir uma proposta de valor

Jose Palomino no seu livro "Value Prop - Create Powerful I3 Value Propositions to Enter and Win New Markets" propõe o uso da seguinte tabela como uma forma de auxiliar a construção, a formulação de uma proposta de valor:

Vamos experimentar:

Não gosto desta sequência...  uma proposta de valor é sobre o que prometemos... e esta sequência concentra-me no que oferecemos para suportar a promessa.. o nosso produto. Contudo, acho que a nossa promessa deve partir das experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
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Vamos fazer umas alterações:
É difícil para um jogador de xadrez jogar contra si próprio... já estou contaminado com um modo de pensar, por isso, não sou o melhor exemplo para fazer este tipo de comparações.
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No entanto, espero que a última tabela seja muito mais útil para construir uma proposta de valor a partir da identificação do consumidor-alvo e do conjunto de experiências que procuram e valorizam.
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A proposta de valor é a promessa que fazemos sobre o que os clientes vão sentir na sua vida, durante o uso. É uma tentativa de trazer a experiência futura desejada para o momento da compra, para o momento da troca.
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Não esquecer de construir uma tabela para cada um dos intervenientes na cadeia, na rede da procura... de que vale ter consumidores interessados se os lojistas não o estão?

sexta-feira, novembro 18, 2011

The systemic nature of customer value

Ao longo da minha evolução profissional, que de certa forma se vai espelhando neste blogue, passei de clientes para clientes-alvo.
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Assim, comecei a trabalhar o conceito de proposta de valor num sentido que me levou, na prática, ao que Michael Lanning publicou em 1998 e que só li no ano passado:
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"The combination of resulting experiences, including price, which an organization delivers to a group of intended customers in some time frame, in return for those customers buying/using and otherwise doing what the organization wants rather than taking some competing alternative.”
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De clientes-alvo, com esta empresa, apercebi-me, encontrei-me numa situação em que o cliente-alvo não é o alvo das experiências a co-criar... fizemos o by-pass aos clientes-alvo, trabalhando com prescritores, com reguladores, com ... ou seja, de clientes-alvo passei cadeia da procura, rede da procura.
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Entretanto, com os nórdicos, Gronroos, Storbacka e Gummesson, os conceitos de balanced centricity e many-to-many entraram no meu modelo mental.
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Desta forma fica mais complicado definir o que é a proposta de valor de uma empresa inserida numa cadeia da procura, inserida numa rede de many-to-many... não é só para um grupo de "intended customers" (o grupo de italianos que ontem, às 18h30 saíram de metro do aeroporto para a cidade do Porto são clientes-alvo do metro, são clientes-alvo do hotel onde ficaram hospedados... mas como foi feita a ligação comercial hotel-turista? E se o turista gosta do hotel mas detesta a cidade? E se o turista gosta do hotel e da cidade mas receia pela sua segurança? E se o turista gosta do hotel e da cidade, não tem receios de segurança mas apanha uma intoxicação alimentar...
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Assim, foi mais uma peça do puzzle vivo que vai criando, alterando, mexendo, enriquecendo o meu modelo mental que encontrei neste artigo "The new meaning of customer value: a systemic perspective" de Mikko Pynnonen, Paavo Ritala e Jukka Hallikas (não é por acaso que estes temas são tratados por nórdicos... sobretudo finlandeses), publicado pelo Journal of Business Strategy VOL. 32 NO. 1 2011.
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"In a nutshell, the systemic nature of customer value reflects the fact that the value delivered (Moi ici "Value delivered"? Isso não se admite num artigo publicado em 2011... value co-created) to the customer is dependent on more than one attribute, and possibly on more than one firm. This means that companies operating in the world of systemic value find it hard to succeed with the help of traditional management theories and methods. This is where the systems-thinking perspective on customer value creation could offer valuable and insightful ideas and tools for management."
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"Traditionally, firms have sought to make profits from transactions. However, some firms realize that not all transactions have to generate money directly because in the world of systemic value, giving something for free enables even bigger profits somewhere else in the network." (Moi ici: Novo? Não, é aprender com a indústria farmacêutica e trabalhar os prescritores, por exemplo)
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Nunca esquecer aquela frase:
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NUNCA!
Nunca é tarde para aprender!
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Às vezes é demasiado cedo!!!
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Às vezes não temos estrutura mental, experiência de vida, vocabulário para perceber o que estamos a ver, ou a ler, ou ouvir, ou a sentir.






sexta-feira, novembro 11, 2011

Basear os preços no valor (parte III)

Parte II.
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A segunda razão mais invocada para o não uso do valor co-criado como a base para a definição dos preços é:
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"Difficulties with communicating value
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A deficit in communication of value was the second most common obstacle to implementing value-based pricing strategies in the present study. (Moi ici: E isto passa-se com empresas alemãs, austríacas e suíças. Ainda ontem, alguém comentava comigo como tão poucos vendedores são capazes fugir da variável, da alavanca preço e comunicarem valor. Se não são educados, treinados, preparados para vender valor... como podem fugir do preço?)
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Effective communication of value is especially difficult in environments where customers are inundated with advertising.
...
To improve the communication of value to customers, three levels of sophistication need to
be recognised and used appropriately:
  1. Communicating product features.
  2. Communicating customer benefits.
  3. Communicating benefits in accordance with customer needs."
As empresas:
  • identificam os seus clientes-alvo?
  • reflectem, fundamentam e documentam a sua proposta de valor?
  • aproveitam o esforço sinérgico da cadeia da procura?
  • documentam e comunicam internamente a sua proposta de valor?
  • criam argumentários para comunicar a proposta de valor?
Se não fazem isto... como podem comunicar valor aos seus clientes?
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E não é por falta de dinheiro, lembrem-se do exemplo dos bancos.

quinta-feira, novembro 10, 2011

domingo, setembro 25, 2011

Oportunidade de negócio

Balanced centricity, modelo de negócio, ecossistema, cadeia da procura, nichos, são algumas das palavras que me saltaram ao descobrir este sítio:
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"Orthopedic footwear for your customers, your patients and for you!"
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Com o envelhecimento da população, com a explosão da obesidade, da diabetes, com os achaques da velhice...
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Conjugar os interesses de:

  • clientes que procuram conforto... ou minimização do desconforto, melhoria da qualidade de vida;
  • podologistas, geriatras  e outros profissionais de saúde que acompanham estes clientes;
  • lojas de desporto visitadas por estes clientes em busca de peças para as suas máquinas de exercício;
  • sapatarias dedicadas à terceira idade;
  • ortopedias;
  • fabricantes de sapatos;
  • revistas e outros media dedicados à terceira idade;
  • ...
Está mesmo a pedir a criação de um cluster... não top-down, mas bottom-up!

terça-feira, setembro 20, 2011

Selection on Productivity or Profitability?

Na sequência do postal "A inovação que interessa para a produtividade que precisamos" cheguei a este artigo "Reallocation, Firm Turnover, and Efficiency: Selection on Productivity or Profitability?" de Lucia Foster, John Haltiwanger e Chad Syverson, publicado na American Economic Review 2008, 98:1, 394–425.
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"Models of such selection mechanisms characterize industries as collections of heterogeneousproductivity producers and link producers’ productivity levels to their performance and survival in the industry. (Moi ici: Ou seja, a abordagem que não costuma ser seguida pelos macro-economistas que tratam tudo por igual dentro de um mesmo sector de actividade económica)
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(Moi ici: Ao ler o trecho que se segue desconfiei do que aí vinha... o que será que os autores querem dizer quando falam em eficiência?) The important mechanism driving aggregate productivity movements in these models is the reallocation of market shares to more efficient producers, either through market share shifts among incumbents or through entry and exit. Low productivity plants are less likely to survive and thrive than their more efficient counterparts, creating selection-driven aggregate (industry) productivity increases. Hence the theories point to the productivity-survival link as a crucial driver of productivity growth. (Moi ici: Não! Calma, uma segunda leitura permite perceber que eles referem-se ao modelo mental subjacente aos "these models" para explicar os resultados)
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Businesses’ measured productivity levels are persistent and vary significantly within industries, suggesting that productivity “types” among producers have an inherent idiosyncratic element. Reallocation, entry, and exit rates are large. Businesses with higher measured productivity levels tend to grow faster and are more likely to survive than their less productive industry cohorts. These signs all point to a selection mechanism at work. In reality, however, the productivity-survival link is a simplification. Selection is on profitability, not productivity (though the two are likely correlated). Productivity is only one of several possible idiosyncratic factors that determine profits, however.
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within-industry price differences are embodied in output and productivity measures. If prices reflect idiosyncratic demand shifts or market power variation rather than quality or production efficiency differences, a reasonable supposition for many industries, then high “productivity” businesses may not be particularly technologically efficient. (Moi ici: Duh! Claro que isto é verdade mas tão difícil de perceber pelos teóricos... têm medo das idiossincrasias como o diabo da cruz, não é fácil matematizar idiossincrasias. Ainda ontem, ao folhear este livro "Inside the Mind of the Shopper The Science of Retailing" de  Herb Sorensen foi fácil perceber o poder das idiossincrasias) If this is the case, the empirical literature documents the importance of selection on profits, but not necessarily productivity. Therefore the connection between productivity and survival probability, reallocation, and industry dynamics may be overstated, and the impact of demand-side influences on survival understated. (Moi ici: Não falamos de outra coisa aqui no blogue, em vez de combater a batalha da eficiência, combater a batalha da eficácia deslocando a curva da procura para a direita o mais possível)
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(Moi ici: Os autores fazem um estudo com base em produtos homogéneos, apesar da limitação desta escolha... que leva à situação que eu tento combater nas empresas, é interessante perceber a que conclusões se chegam) The specific products that we investigate are corrugated and solid fiber boxes (henceforth referred to as boxes), white pan bread (bread), carbon black, roasted coffee beans (coffee), readymixed concrete (concrete), oak flooring (flooring), motor gasoline (gasoline), block ice, processed ice, hardwood plywood (plywood), and raw cane sugar (sugar). Producers of these products make outputs that are among the most physically homogeneous in the manufacturing sector. In addition to product homogeneity, the set of producers is large enough to exhibit sufficiently rich within-industry reallocation and turnover.
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We can therefore directly compare revenue-based productivity measures with measures of physical efficiency, and show precisely the impacts of each on selection dynamics and industry evolution. We can further use our business-level price observations to estimate the influence of idiosyncratic demand elements on survival.
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To preview our findings, we note that the large and persistent within-industry dispersion observed in revenue-based productivity measures is also present in prices and physical-quantity-based productivity measures. Interestingly, physical productivity is actually more dispersed than revenue-based productivity even though the former is a component of the latter.
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Our physical productivity measures provide a unique and powerful instrument for price to overcome the typical simultaneity bias in demand estimation. The demand estimates allow us to decompose plant-level price variation into two components, one reflecting movements along the demand curve due to differences in physical efficiency, the other reflecting producers’ idiosyncratic demand shift.With regard to industry evolution, we find that exiting businesses have lower productivity levels—either revenue based or physical quantity based—than incumbents, though the gap is larger in magnitude for revenue productivity. (Moi ici: Ou seja, a estimulogia apenas atrasa o inevitável, impede o aumento da produtividade agregada, a médio-prazo derrete procura através da cobrança futura de impostos para pagar o endividamento em que assentaram os estímulos e ainda torna mais difícil a entrada de novos players que viriam aumentar a produtividadeEntering businesses, on the other hand, have higher physical productivity levels than incumbents, but their revenue-based productivity advantage is much less pronounced and sometimes nonexistent. (Moi ici: Interessante... talvez explique os resultados de Maliranta sobre a produtividade dos novos players face aos incumbentes...) Similar patterns are seen when we compare young businesses to their more mature competitors. For all of these findings, the key source of discrepancies between the estimated effects of revenue and physical productivity is that young businesses charge lower prices than incumbents. This also suggests that the current literature understates the contribution of entry to aggregate productivity growth.
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We bring these pieces together to explore the determinants of market selection. As in the existing literature, we find that plants with lower revenue productivity are more likely to exit. When we decompose revenue productivity into physical productivity and prices, though, we find that both independently affect survival and the magnitudes of their individual effects are larger than their combined effect through revenue productivity measures. That is, while low prices and low physical productivity are both associated with higher probabilities of exit in isolation, the marginal effect of each is substantially enhanced by controlling for the other. When we further decompose prices into technology and demand fundamentals, our analysis shows that producers facing lower demand shocks are more likely to exit. In fact, our estimates suggest that demand variations across producers are the dominant factor in determining survival.
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(Moi ici: Nas conclusões) We find that the producer heterogeneity assumed in the model is present in the data. Productivity (both revenue- and physical-quantity-based measures) and prices exhibit substantial and persistent dispersion across establishments within narrowly defined product classes. Interestingly, quantity-based productivity measures exhibit greater dispersion than revenue-based measures.
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The demand estimates decompose plant-level price variation into two components, one reflecting movements along the demand curve due to differences in physical efficiency, and the other reflecting producers’ idiosyncratic demand levels. Turning to selection more directly, we find exiting businesses have lower prices and lower productivity (either revenue based or physical quantity based) than incumbents or entrants. Consistent with the earlier literature, we also find that there is, at best, weak evidence of a productivity advantage of entrants, relative to incumbents, when revenue-based productivity measures are used. However, we show that this results, in part, because entering businesses also have lower prices than incumbents. Therefore revenue-based measures understate entrants’ productivity advantages. Indeed, we show that entrants are more physically productive than incumbents. This productivity understatement is also seen not just for entrants, but for young businesses in general, relative to mature incumbents, because young businesses charge lower prices than their older competitors. Plants with lower productivity levels (revenue- or quantity-based), lower prices, and lower idiosyncratic demand are more likely to exit. Decomposing and controlling for both price and productivity effects simultaneously shows that both factors are important for survival.
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While physical productivity is an important factor in determining survival, the dominant factor determining survival is demand variation across producers."

sexta-feira, setembro 09, 2011

Recordar Lawrence... nada está escrito!

Ontem ouvi na rádio um comentário de André Macedo na TSF sobre o futuro das exportações (André Macedo merece-me dupla precaução, mas adiante).
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André Macedo expunha este argumento "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." tendo em conta as palavras de Trichet.
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Também já pensei assim. É possível que isso aconteça... mas de 10 Agosto para cá mudei de opinião "e apesar de ter escrito aqui que estava apreensivo quanto às exportações no 2º semestre "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas porque os importadores europeus vão preferir comprar menos e perto, do que contentores cheios pagos à cabeça com meses de antecedência na Ásia. Vamos ver o que vai dar."
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O pensamento de André Macedo é a cena da maré e da retoma mas ao contrário... mas para quem pensa assim recomendo a leitura destas linhas:
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"We live in a time of two economies. In the first, mired in recession since 2008, millions are unemployed and underemployed, companies are reluctant to invest, and factories have fallen silent. Consumer demand is stagnant.
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In the second, in the same time and space, demand is gushing. A handful of companies are doing exponentially better than their competitors. They enjoy runaway growth, premium pricing, and extraordinary customer loyalty. Here, companies are growing, profits are robust, and customers are loyal." (Isto no mesmo mercado, no mesmo sector, no mesmo país)
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Esta semana estive em 2 empresas com um problema grave entre mãos... não conseguem produzir para as encomendas dos alemães!!!
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"Exportações voltam ao nível pré-crise de 2008 e travam colapso do PIB"
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"Exportações travam queda do PIB no segundo trimestre"
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"Exportações para Moçambique crescem 56%"
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"As exportações da indústria têxtil e vestuário nacional atingiram mais de dois mil milhões de euros, no primeiro semestre, o que se traduziu num aumento de 13%, face a período homólogo do ano passado. João Costa, presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), acredita que será possível chegar aos quatro mil milhões no fim do exercício, em resultado da conjugação de vários fatores. "
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Quem acredita que o esforço das pessoas de uma empresa em particular pode fazer a diferença não precisa de salvar a economia nacional, basta salvar a sua empresa. Scott McKain em "WE DON’T HAVE A “JOBS” PROBLEM IN THE U.S…." chama a atenção para o essencial a cadeia da procura.
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Nada está escrito, para quem acredita que pode fazer a diferença...

quinta-feira, setembro 08, 2011

Procura - a chave

Qual é a grande escassez dos tempos que correm?
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A de clientes!!!
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Há um excesso de oferta face à procura. Por isso, no meu trabalho aponto a atenção das empresas para os clientes-alvo, para a cadeia da procura, para a "balanced centricity".
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O segredo está na procura, o segredo está na eficácia, esqueçam tudo o resto.
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Teppo Hudson faz um resumo brilhante das ideias de Steve Blank sobre o tema:
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"many startups fail because they found no customers. Not because they could not deliver what the technical feature set failed. The startups just ended up building "a house where nobody wanted to live". So like the fighter pilots in "Top Gun", the startup founders have to move fast with limited resources. They have to do decision calls with limited amount of data. Essentially the thrills come through those decisions made blindly (Moi ici: BTW, grande título: "You can never size a market in Excel"), with gut feelings. Just remember, your gut feeling will only emerge by talking to the customers and developing from there."
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Encomendado desde 3 de Julho último, aguardo com interesse o último livro de Slywotzky (um autor que respeito muito, mas respeito mesmo muito), "Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It".
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Aqui no blogue, e nas empresas, chamamos a atenção para os clientes-alvo, avisamos que os retratos estatísticos dos mercados não existem, ilustram fantasmas (e aqui e lembram-se da miudagem?):
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"6. "De-Average" the Customer "One size fits all" is an idea that great demand creators have discarded--because it doesn't work. Instead, they "de-average" complex markets, recognizing that the "average customer" is a myth, and that different customers (and even the same customers at different times) have widely varying hassle maps. The magic is not just in segmenting by hassle map, but in providing highly efficient, cost-effective ways to create product variations that more perfectly match the varying needs of customers."
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E quando o fazem... o preço fica para segundo plano, deixa de ser um order-winner e passa a ser um order-qualifier. E a charada fica respondida, e a importância do preço fica realmente over-rated.
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Quem o faz deixa de eleger o custo como a principal preocupação e concentra-se no valor que os clientes sentirão a emergir na sua vida durante o uso.
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Por exemplo, quanto mais uso a minha mochila Monte Campo... mais percebo como está bem feita, como tem soluções para problemas que sempre tive com outras, como, por exemplo, o suor nas costas.

segunda-feira, agosto 15, 2011

Balanced centricity

"Exploring co-creation networks: Creating balanced centricity within a public transport service system" de Elina Jaakkola e Matthew Alexander, apresentado no Naples Forum on Services 2011.
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E queixava-me eu de que algo faltava "Dores de crescimento":
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"Although literature on industrial networks acknowledges that interactions between single counterparts are inevitably connected with their other interactions across the network, few studies examine networks that consist of different types of resource-integrating actors. Therefore, the study of value creation within service systems comprising of relationships between a range of actors (both business and consumer) represents an interesting research gap in the literature."
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Em 2007 facilitei a criação de um balanced scorecard para uma organização pública. Começámos o trabalho pela identificação dos intervenientes na tradicional perspectiva dos clientes (designação demasiado simplista para quem descobre uma coisa chamada "balanced centricty")
É por causa da "balanced centricity" que penso em cadeia da procura e, é a minha experiência pessoal que ás vezes me faz o usar a palavra "armadilhar"... ontem concluí que se calhar, muitos dos comentários das empresas portuguesas que se queixam de barreiras técnicas e outros subterfúgios, para justificar a dificuldade em entrar em certos mercados de exportação, mais não são do que a consequência da incapacidade de competir contra uma rede estabelecida.
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Uma empresa aparece com um produto, para tentar convencer um potencial comprador e esquece-se da rede em que esse potencial comprador está envolvido. E esquece-se de que, cada vez mais, um produto é só um pretexto para algo mais vasto, uma gama de serviços que geram experiências. Ou seja:
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"Analyzing dyadic exchanges does not give a sufficiently wide view of value creation, as all exchanges are influenced by a network of actors. A more abstract designation “actor-to-actor” is suggested by Vargo and Lusch (2011) to emphasize the complex and dynamic system of actors that co-create value, and at the same time, jointly provide the context through which value gains its individual and collective assessment.
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SDL suggests that actors form a value network where resources are integrated and applied through interaction to provide service-for-service. Such a value network, or service eco-system, is “a spontaneously sensing and responding spatial and temporal structure of largely loosely coupled value proposing social and economic actors interacting through institutions and technology, to co-produce offerings, exchange service offerings, and to co-create value”. Service systems are connected through the proposition, acceptance and evaluation of value. Through value propositions - “reciprocal promises of value, operating to and from suppliers and customers seeking an equitable exchange” - partners, suppliers, shareholders, and other stakeholders offer access to their resources, but they also expect reciprocation. Exchange is motivated by application of resources for the benefit of another party with the anticipation of reciprocity.
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Each actor has specific capabilities, rooted in their available resources and the way they can be combined with others, that would attract other actors facing similar problems."
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A minha experiência de procurar conhecer o ecossistema em que as empresas operam, mesmo quando elas não têm consciência dele, fez-me achar tão familiar estes quadros retirados do artigo:
Quem são os actores na cadeia da procura? Qual o enredo que os motiva a participar na rede? Qual o guião que os vai juntar?
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Fascinante, é mesmo arte, caro @andrecruzzz é mesmo uma tela em branco à espera do artista com unhas, pincéis e tintas para a transformar em algo de harmonioso, convidativo, sedutor e belo.

segunda-feira, agosto 08, 2011

Não é armadilhar, é perceber os clientes dos clientes

Na sequência de:

“In more complex B2B deals, it is not a single person selling to a single person. Both the customer and the supplier are many-headed, meaning that one network meets another.”

“In B2B, customers are using received deliveries as input to deliveries to their customers.

Every supplier has a relationship to the customer’s customer. It is there even if it is indirect and not recognized. Many products pass through several stages before they reach the user.

Who is the customer and whose needs and specifications should be satisfied?
The dilemma has been expressed in the following way: ‘It is also possible that the properties sought by the customer may not be the same, or may even be at odds with those properties required by the user further downstream. In this respect the injunction to match the product not only to the needs of the immediate client, but also to those of the user further downstream is worth recording even if this is difficult to achieve in practice.
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Sometimes a new product may be neutral to the intermediary, but of special value to the user. Should a supplier then turn directly to the user? This may seem rational but at the same time it means a disturbance in the relationships to the middlemen, who feel that their positions are threatened. The intermediaries in turn may protect their business by withholding information and blocking personal contact between the manufacturer and the user.

The suppliers can choose their mission to be ‘helping customers to do business with their customers’. They must then understand the customer’s customer.
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Trechos recortados da leitura de "Total Relationship Marketing" de Evert Gummesson

quarta-feira, agosto 03, 2011

I rest my case!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Uso esta figura já há uns anos para exemplificar o arranque de um caso de desenvolvimento de um mapa da estratégia, durante as acções de formação. A figura descreve os principais actores e a motivação para entrarem na peça e o enredo que as vai ligar (engraçado escrever actores, peça e enredo... quando penso cada vez mais na experiência e Gilmore e Pine “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage”):
 
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"he works « with a lot of motorsport athletes to try to build awareness for Specialized in other non bike related magazines and at events like Moto GP etc« . I wouldn’t have thought about this aspect spontaneously, but it’s interesting to notice indeed. I had other events in mind like stage races, interviews or trade shows."
"But being a product manager not only requires creating and launching products targetting specific consumer groups. "
"The manager also has to ensure a valuable service to every single customer in particular by selecting points of sale."
"That’s what the French distributor of the Swiss brand BMC (Bicycle Manifacturing Company) explains to B2BIKE : « we seek retailers that focus on high-end products, that have strong technical competence and a valuable sales surface that can present several products. Financial strength of the retailer is also essential."
"BMC bring commercial and technical support (a dedicated catalog, POP, wingflags, stickers etc.)« . This support is very important for the retailer, whose success depends on the attractivity of the store and on the ability to respond to customer’s needs."
"« Some days it means I get paid to sit at my computer and talk on the phone about production issues and model details, some days it’s sitting through extensive meetings, some days it’s meeting with dealers, other days it’s research travel to check out market segments or specific events« . And being a product manager seems to be a 24/7 job, because what stands out is that they are always on the look-out for ideas : « I take tons of pictures when I’m out and about to articulate ideas to my colleagues«"
Trechos retirados de "Being Product Manager in the bicycle industry"
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Tenho de actualizar a imagem para incluir um factor com importância crescente e que não é referido no texto... desenvolver uma presença na internet. Não para empurrar mais publicidade mas para criar mais oportunidades de desenvolver uma relação entre actores da cadeia da procura e a marca, para apostar na co-criação, na co-produção, para conversar sobre o futuro.
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É impressionante a quantidade de informação que um cliente tem sobre a experiência de uso e que ninguém parece conseguir captar bem, como neste excelente exemplo da Polisport.
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