Curiosidade do dia

Recordo:

"Segundo a Conta Satélite do Turismo de 2024, o consumo turístico no território económico já representa 16,6% do PIB, e o contributo total do turismo atinge 11,9% do PIB. Nunca o turismo teve tanto peso na economia portuguesa, ultrapassando largamente o período pré-pandemia, quando rondava os 8% a 9%."

"Eppure non si muove." Hoje leio:

"O Turismo de Portugal vai apoiar as empresas do setor turístico, incluindo a restauração, através do pagamento de dívida à banca e alargando os prazos de devolução do dinheiro ao organismo, anunciou esta quarta-feira o ministro da Economia e da Coesão Territorial.

"O Turismo de Portugal vai ajudar estas empresas. Vamos prolongar os prazos de pagamento, tornar as prestações mais fáceis. Aquelas que devem à banca, o Turismo de Portugal vai substituir-se e vai antecipar o dinheiro e pagar à banca, e as empresas ficam a pagar ao Turismo de Portugal num tempo mais dilatado", afirmou Manuel Castro Almeida na sua participação na conferência 10 Anos Conversa Capital, a decorrer em Lisboa.

Questionado sobre uma potencial crise no setor, Castro Almeida sublinhou que a restauração é "muito importante" e "emprega muita gente". "É um elemento integrador da promoção turística e essencial", afirmou, acrescentando que muitas empresas de restauração estão ainda a pagar os custos da pandemia"."

- Há mesmo qualquer coisa de pôdre neste reino:

Em termos simples, a destruição criativa, no sentido schumpeteriano, assenta numa sequência clara:

• empresas pouco produtivas saem;
• recursos libertam-se; e 
• esses recursos encontram usos novos e mais produtivos. 

Se o primeiro passo não acontece. As empresas “zombie” continuam activas apesar de margens insuficientes, fraca produtividade e ausência de uma trajectória credível de criação de valor, porque são mantidas vivas por crédito dirigido, apoio estatal, tolerância regulatória e objectivos políticos ligados ao emprego e à estabilidade social. Na prática, o sistema impede a saída.

Quando a saída é bloqueada, o capital não é reatribuído, o talento não se desloca para actividades de maior valor, a concorrência deixa de seleccionar os modelos superiores e a inovação torna-se incremental, defensiva ou meramente retórica. 

Sem destruição criativa, não há subida na escala de valor, porque os recursos permanecem presos ao quadrante 1 da comoditização; apenas sobrevivência assistida; e instala-se a zombificação no sentido económico rigoroso: actividade sem futuro a consumir o presente.

Uma tristeza. 

Socialismo de direita numa geringonça com "os nossos comunistas".

Recuemos a 2007 e a:

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

 

 

Os nossos comunistas

O NYT de ontem publicou um artigo muito interessante, intitulado "Vietnam's Leaders Gather to Reinforce Fast-Rising Economy".

Segundo o artigo, ontem começou um dos congressos mais importantes do Partido Comunista do Vietname. Porquê? O jornalista usa uma terminologia cara a Peter Zeihan:

"is facing its best and last chance to "get rich before getting old."

O jornal explica:

"Vietnam, a country of 102 million people, has a shrinking window in which the working-age population will still be large enough to drive rapid growth before the society ages."

O artigo continua com uma abordagem tipicamente asiática e completamente nos antípodas do mindset português, o compromisso com objectivos quantificados:

"But the party is now rushing to reach ambitious targets set by the last congress: raising per capita gross domestic product by about 70 percent to $8,500 by 2030 and building enough of an industrial economy to become a high-income developed country by 2045.

"It is very important for the party to deliver on these goals," said Nguyen Hong Hai, a political scientist at VinUniversity in Hanoi. "The Communist Party's legitimacy will be reinforced by its performance."

Basta procurar neste blogue o que se escreve sobre planos e relatórios de actividades na administração pública. Por exemplo "O plano, onde está o plano?.

Imaginem um país questionar a legitimidade de um partido para governar com base na sua capacidade de cumprir objectivos quantificados?!?!?! 

Reparem, o que é que o PC vietnamita quer? Fazer com que a economia como um todo suba na escala de valor, seduzir as empresas e atrair o investimento de empresas que ainda não existem.

"The party plans to draw up a new model for economic growth, to rely less on low-skilled labor and more on science and technology."

Reparem, o que pode fazer o PC vietnamita descarrilar? O que pode pôr em causa a capacidade de cumprir este objectivo?

"Mr. Lam is seen as a potential transitional figure who could create more amenable conditions for a broader range of private enterprise. But critics stress that the party still prioritizes central control. Despite their low productivity, state-owned and state-favored companies still enjoy special treatment.

...

The country’s main challenge lies with implementing policies that build more openness, efficiency and competition, analysts say. Internally, an oligarchy of state-favored companies with low productivity represent one danger."

Num país comunista como o Vietname, o principal risco para o incumprimento do grande designio de subida da produtividade (subida na escala de valor) reside no poder, na pressão e no lobby das empresas do Estado, conhecidas pela sua baixa produtividade.

Ao chegar aqui a minha mente cínica começou a relacionar esta "oligarchy of state-favored companies" dos países comunistas com as organizações que em Portugal mais defendem o passado, mais têm medo da mudança, mais pressionam os governos para torrar impostos futuros na defesa das suas organizações de baixa produtividade... as CAPs, as AHRESPs, as CCPs, ... (há anos que lhes chamo aqui de funcionários-encapotados) e as centrais sindicais.

Estas organizações funcionam como pequenos comités permanentes de emergência: sempre que o mundo muda, exigem apoios; sempre que a concorrência aperta, pedem regras; sempre que a produtividade é baixa, reclamam subsídios. Tudo em nome da "defesa do sector", que é uma forma elegante de dizer "defesa do modelo que já não funciona".

Veja-se o caso da AHRESP: incansável na defesa de um sector assente em salários baixos, margens frágeis e produtividade insuficiente, mas sempre pronta a explicar que o problema não é estrutural — é falta de apoios, falta de mão-de-obra barata ou excesso de futuro.

Tal como certos quadros do Partido Comunista Vietnamita, estes grupos não são contra o progresso em abstracto. São apenas a favor de que ele aconteça… mais tarde. Ou, idealmente, no sector do lado. O Nuno lembrou-me ontem ao almoço a 1ª lei de Arroja. Aqui, o essencial é garantir que o Estado amortece a concorrência, suaviza a realidade e transforma a adaptação num direito opcional.

No fim, a lógica é impecável: num mundo competitivo, a melhor estratégia não é mudar, é pedir protecção. A produtividade pode ser baixa, os salários insuficientes e o modelo insustentável — desde que haja subsídios, tudo se torna ideologicamente defensável.

O problema é que o futuro, ao contrário do Estado, não concede apoios. E não espera por resoluções sectoriais.

Curiosidade do dia

Há tempos recordei aqui a questão da atitude "Cristiano Ronaldo" referida na mensagem de Natal do primeiro-ministro:

"e BTW, mostrar que não é só uma questão de atitude à la Cristiano Ronaldo, mas isso fica para postal futuro."

No FT do passado dia 10 de Janeiro encontrei mais um bom artigo de Janan Ganesh, "The myth of 'mindset'".

Ganesh critica a obsessão contemporânea com mindset, "mentalidade", atitude,  e carácter como explicações universais para o sucesso e o fracasso; no desporto, na vida profissional, na cultura e até na política. 

"The idea that Arsenal have had enough of the stuff to win in the past but failed due to weak character … is hugely popular nonsense."

Usando o exemplo do Arsenal e do discurso recorrente em torno da sua “falta de mentalidade”, o autor desmonta o que considera ser uma narrativa confortável, mas profundamente enganadora. 

O argumento central é que talento e capacidade importam muito mais do que gostamos de admitir, e que insistir excessivamente na psicologia individual serve, muitas vezes, para evitar falar de factores estruturais, técnicos ou simplesmente de sorte. Ao fazê-lo, cria-se uma moralização do fracasso: se alguém não tem sucesso, é porque “não quis o suficiente”.

"If mindset is the key, you have to believe that unsuccessful people are deficient in character."

Se aceitarmos que tudo depende da atitude, então quem falha é visto como alguém com defeitos de carácter. Problemas técnicos transformam-se em falhas pessoais. Ganesh alerta para o lado desumanizador desta visão. Ignorar talento, contexto, origem ou acaso é uma forma de transformar desigualdades reais em culpa individual — algo que já está a contaminar o discurso político e social.

O texto é incómodo porque tira uma desculpa fácil à gestão, à liderança e à política: a ideia de que tudo se resolve com atitude. Pelo contrário, aproxima-se mais de uma visão séria da estratégia. Reconhecer limites não é pessimismo; é o primeiro passo para decidir melhor.

"If mindset is the key, you have to believe that unsuccessful people are deficient in character."

É precisamente aqui que o discurso de Montenegro encaixa — não por má intenção, mas por lógica implícita. Ao usar Cristiano Ronaldo como modelo a imitar, o primeiro-ministro convoca uma narrativa poderosa e emocionalmente eficaz: esforço, disciplina, ambição, resiliência. Tudo qualidades reais e admiráveis. O problema não está no exemplo individual, mas na generalização política. Quando um líder político sugere que um país progride se todos “imitarem” um caso absolutamente excepcional, o foco sai das condições estruturais e passa para a psicologia individual.

Ganesh ajuda a perceber o risco disso. Cristiano Ronaldo não é apenas fruto de trabalho árduo. É também um caso raríssimo de talento físico e mental, identificado cedo e desenvolvido num sistema que lhe deu oportunidades únicas. Transformar esse percurso numa metáfora para um país inteiro é, no mínimo, enganador. No limite, leva à mesma conclusão desumanizadora: se todos podem chegar lá, quem não chega é porque não se esforçou ou não teve “mentalidade”.

Do ponto de vista estratégico, a lição é simples. Países, tal como organizações, não mudam com apelos morais. Mudam com escolhas difíceis sobre educação, produtividade, estrutura económica, incentivos, capital e instituições. Substituir esse debate por discursos sobre atitude é confortável, mas inútil.

Há ainda um segundo efeito, mais subtil, que Ganesh identifica e que o discurso político tende a ignorar: a obsessão com carácter individual desresponsabiliza os sistemas. Recordar o clássico "erro humano, que desculpabiliza as organizações". Se o problema é falta de “mentalidade”, então não precisamos de falar seriamente sobre desenho de políticas públicas, qualidade das instituições, falhas de mercado ou limites do modelo económico. A psicologia ocupa o lugar da política — tal como, nas empresas, a “liderança inspiradora” ocupa o lugar da estratégia.

Visto assim, o texto de Ganesh funciona quase como um comentário involuntário ao discurso de Montenegro. Não nega o valor do esforço nem da ambição; nega apenas que eles sejam explicação suficiente. E lembra algo essencial para qualquer líder: exemplos individuais inspiram, mas não substituem diagnósticos colectivos.

Talvez o verdadeiro serviço público não seja pedir aos portugueses que imitem Cristiano Ronaldo, mas garantir que o país não exija de cada cidadão que seja um milagre estatístico para conseguir uma vida digna. Isso, sim, seria uma conclusão muito mais próxima do humanismo que Ganesh defende — e de uma estratégia séria para o futuro.

Subir de quadrante é, inevitavelmente, um acto político.

Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais 

O subtítulo do meu blogue é deliberadamente provocatório. Não porque defenda abusos, privilégios ou protecção estatal, mas porque recuso uma ideia profundamente enraizada, e profundamente errada, sobre o que é a concorrência "saudável".

Quanto mais usamos métricas, mais nos comparamos.

Quanto mais nos comparamos, mais nos organizamos em rankings.

E rankings são, por definição, jogos de soma zero.

Na vida real, e na economia real, o valor não é de soma zero. A obsessão com comparações empurra empresas para hierarquias artificiais, onde todas competem segundo os mesmos critérios, perseguem o mesmo "one best way" e acabam inevitavelmente numa corrida para o fundo. A verdadeira ambição não é estar no topo da hierarquia. É sair da hierarquia.

Durante demasiado tempo, falámos de concorrência como se fosse guerra ou desporto. Em ambos os casos, há um vencedor único, um conjunto fixo de regras e um prémio exclusivo. Mas os mercados não funcionam assim. Nos negócios, não há um único concurso. Há muitos concursos em simultâneo, com base em necessidades, clientes e propostas de valor distintas.

Quando todas as empresas tentam ser "as melhores" segundo os mesmos critérios, entram em rota de colisão. Copiam práticas, imitam produtos, comparam preços e acabam indiferenciadas. Os clientes, privados de escolha real, compram apenas com base no preço. As margens evaporam-se. A rentabilidade deteriora-se. Este é o Quadrante 1 em estado puro: commodity, fácil substituição, valor indiferenciado. Race to the bottom.

É precisamente aqui que entram os chamados "monopólios informais".

Não falo de monopólios protegidos pelo Estado, nem de crony capitalism. Falo de situações em que uma empresa consegue servir um determinado grupo de clientes de forma tão específica, tão distinta e tão difícil de comparar que escapa à concorrência directa. Pequenos monopólios funcionais, simbólicos ou relacionais, criados pela diferenciação - aquilo que Edward Chamberlin chamou concorrência monopolística e que tantos economistas sempre olharam com desconfiança, porque as marcas, a singularidade e a diferença estragam os modelos teóricos limpos.

Os exemplos das pequenas empresas de bens de consumo são esclarecedores. Muitas crescem mais, crescem mais depressa, praticam preços superiores e resistem melhor à erosão competitiva. Não por falcatrua ou ilegalidade, mas porque criam valor de forma diferente. Constroem propostas que não são facilmente substituíveis. Criam pequenos monopólios informais - e, com isso, retornos superiores.

É isto que entendo por subir na escala de valor.

É isto que significa sair do Quadrante 1 e mover-se para os Quadrantes 3 ou 4.

Nesses quadrantes, margens elevadas deixam de ser um problema moral. São frequentemente sinais de diferenciação real, de escassez construída ou de coordenação eficiente de um ecossistema. O preço deixa de ser o árbitro supremo porque deixa de haver comparação directa. É por isso que insisto que não existem boas-práticas universais: tudo o que é universal é, por definição, imitável — e tudo o que é facilmente imitável acaba inevitavelmente no Quadrante 1.

É também aqui que a regulação frequentemente se perde.

Quando a União Europeia fala de “preços excessivos”, “posição dominante” ou “abuso exploratório”, está a usar implicitamente uma lógica válida apenas para mercados de commodity. Assume que preço alto é abuso, que margem alta é falha de mercado, que dimensão implica exploração. Esses critérios fazem sentido no Quadrante 1. Aplicá-los a empresas dos Quadrantes 3 ou 4 é confundir a criação de valor com o abuso de poder.

Esta lógica, julgo que se encaixa bem com o que Javier Milei e Federico Sturzenegger, o ministro argentino da desregulação e transformação do Estado, escreveram num artigo publicado na revista The Economist  do passado dia 17 sob o título “A plea to rein in regulators, not big companies”. 

Segundo eles, o erro central do regulador europeu não é combater barreiras artificiais à entrada — isso é essencial. O erro é julgar mercados diferenciados com métricas pensadas para mercados indiferenciados. Ao fazê-lo, o regulador achata a paisagem competitiva, atacando os picos de Mongo. Desincentiva a diferenciação e empurra todo o sistema de volta para a concorrência de preço.

É precisamente contra isso que proponho Mongo: a ideia de que não existe uma única estrutura legítima de mercado. Num mundo Mongo há muitos picos, muitas formas de criar valor e espaço para coexistência. A verdadeira concorrência não elimina diferenças; amplifica-as.

Quando digo que sou promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais, estou apenas a afirmar isto: a boa economia não nasce da uniformidade, nasce da diferença. E subir na escala de valor não é um truque de marketing — é uma mudança de quadrante, com todas as implicações estratégicas, culturais e, sim, políticas que isso acarreta.

Milei e Sturzenegger escreveram:

"The crucial question is not whether some firm currently has a large share, but whether entry is blocked — and, more often than not, it is the government itself that blocks entry."

Em Mongo:

• as barreiras tecnológicas → são aceitáveis (são o prémio do engenho);
• as barreiras organizacionais → são naturais (aprendizagem, coordenação);
• as barreiras regulatórias artificiais → são patológicas.

O regulador pensa que está a combater o "monstro grande". Na prática, está a proteger o pico único, impedindo novos picos de emergir.

Isto explica por que tantos sectores parecem "concentrados": não porque não haja alternativas possíveis, mas porque o sistema não permite experimentar novos picos. 

Quanto mais uma empresa:

• se diferencia,
• constrói escassez,
• cria linguagem própria,
• redefine categorias,

mais parece “suspeita” a olhos regulatórios treinados no Quadrante 1.

Subir de quadrante é, inevitavelmente, um acto político.

Curiosidade do dia

A propósito de:

"Ao utilizarem IA, “veem os seus métodos de trabalho e estudo ser permanentemente soterrados por grandes modelos de linguagem e chatbots que operam enquanto fábricas de produção de lugares-comuns, banalidades, arquiteturas tecnológicas promotoras de fraude e plágio em série”, defendem. Resultado: Os alunos são transformados em “cretinos digitais”, alerta o “Manifesto contra o uso da “inteligência” artificial generativa”.

“A saúde mental dos estudantes bate no fundo, os níveis de ansiedade sobem aos píncaros e, convertidos em cretinos digitais, demonstram muito pouca curiosidade intelectual ou entusiasmo pela enorme e desafiante aventura do conhecimento”, contam professores de universidades e institutos politécnicos.

Por outro lado, reconhecem que a situação dos docentes “não é melhor”. Também são atingidos pelo “dilúvio digital”, sendo-lhes cada vez mais difícil “identificar com rigor práticas académicas fraudulentas”."

Chamar “cretinos digitais” aos estudantes pode aliviar frustrações, mas não responde à pergunta essencial: o que deve fazer o ensino superior num mundo em que a inteligência artificial será parte normal da vida profissional?

Os estudantes vão usar IA no seu futuro trabalho. Não é uma possibilidade, é um facto. Proibir o seu uso na universidade em nome da “humanização” é preparar pessoas para um mundo que já não existe.

A questão não é negar os riscos da IA. Eles existem. A questão é se a resposta adequada é a proibição ou a reconfiguração do ensino. Se a IA produz banalidades, cabe à universidade ensinar a identificá-las, questioná-las e desmontá-las. Se a IA erra ou “alucina”, cabe à academia ensinar a testar respostas, verificar fontes e exigir evidência.

O problema central não é a tecnologia, mas sim avaliações desenhadas como se ela não existisse. Trabalhos previsíveis e centrados na reprodução de conteúdos convidam naturalmente ao uso acrítico de ferramentas automáticas. Avaliar a memória quando o mundo já externalizou a memória é um erro pedagógico.

O desafio é outro: testar aquilo que não pode ser terceirizado. A capacidade de formular boas perguntas, de aplicar conceitos a contextos concretos, de justificar escolhas, de criticar respostas — incluindo as geradas pela própria IA.

Usada com inteligência, a IA pode libertar tempo para pensar melhor, não para pensar menos. O ensino superior sempre se adaptou a novas tecnologias intelectuais. O pensamento não acabou; mudou de lugar.

Humanizar o ensino não é proteger os estudantes da realidade. É prepará-los para agir nela com lucidez. O verdadeiro risco de “cretinismo” não vem da IA, mas da recusa em repensar como se ensina, como se aprende e como se avalia num mundo que já mudou.

Trechos publicados em "Ministro da Educação defende que inteligência artificial não pode ser ignorada"

Leica - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte VIII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V e Parte VI e Parte VII.

"Leica frames a comeback for the iPhone age" publicado no FT do passado dia 14 de Janeiro.

Durante décadas, a Leica esteve perigosamente próxima de desaparecer:

"Leica, which launched its revolutionary 35mm camera in 1925, almost went bust in 2005 as its high-priced analogue cameras struggled to compete with cheaper and more versatile digital cameras made by Japanese rivals such as Canon, Nikon and Sony.

...

Leica narrowly avoided bankruptcy in 2005, having been late in developing its own film-less efforts."

A transição para o digital foi tardia, o mercado de câmaras de grande consumo encolheu, e os concorrentes apostaram numa corrida tecnológica que a marca alemã sabia que não podia — nem devia — ganhar:

"As consumers moved first to auto-focus single-lens reflex cameras and later to new digital technology, revenues collapsed and Leica narrowly avoided bankruptcy.

...

Relying too much on nostalgia was 'always dangerous', Harsch said."

A recuperação iniciada por Andreas Kaufmann, que começou a comprar acções em 2004, não foi um exercício de eficiência industrial nem de recuperação de volumes perdidos. Foi uma decisão estratégica clara: a recuperação não foi via volume, mas via posicionamento no segmento premium, com preços elevados e identidade clara.

"The recovery initiated by Kaufmann, who started buying shares in 2004, has grown Leica into a 2,400-strong company.

...

Leica cameras and lenses blend Bauhaus design and high-quality engineering, and make up a quarter of global sales for cameras priced at more than €4,000."

Hoje, a Leica é uma empresa com cerca de 2.400 colaboradores, repartidos entre Wetzlar, uma unidade de produção em Portugal e uma rede global de lojas próprias e distribuidores. Mas estes números dizem pouco sem o enquadramento certo. O que a Leica fez foi abandonar, sem nostalgia, a ilusão do mercado do volume e da tecnologia “para todos” e assumir-se como uma marca de nicho, com identidade forte, margens elevadas e uma relação quase cultural com os seus clientes.

"Leica cameras are collector items.

...

The latest addition to its flagship M series has a list price of about €8,000 excluding a lens.

...

Leica cameras priced at more than €4,000 account for a quarter of global sales in that segment."

O produto é apenas o ponto de partida. A Leica trabalhou deliberadamente o seu ecossistema. 

"Leica-owned brand shops, of which there are more than 120 worldwide, had also made a 'difference' as it competed with brands that tended to market their products through high street retailers.

...

Many of its stores double up as art galleries. The cultivation of a community of photographers and collectors is ‘a major part of their strategy’, said Peter Coeln."

As lojas próprias — mais de 120 em todo o mundo — não são pontos de venda indiferenciados: muitas funcionam como galerias de arte, espaços de exposição, lugares de encontro. A marca investiu na construção de uma comunidade de fotógrafos e coleccionadores, algo que o próprio Peter Coeln descreve como uma “parte maior da estratégia”. Isto não é marketing acessório; é mudança de quadrante. A Leica deixou de vender câmaras para vender pertença, continuidade e significado. As câmaras tornam-se activos, não apenas bens de consumo.

A estratégia de colaborações reforça essa subida na escala de valor. A Leica associou-se a figuras do mundo da arte, da moda e do luxo, integrou Bartolomeo Rongone, da Bottega Veneta, no seu conselho de supervisão, lançou edições limitadas, promoveu leilões internos e explorou o estatuto das câmaras como objectos de colecção. Ao mesmo tempo, soube dialogar com o presente através de parcerias com Huawei e Xiaomi e do desenvolvimento de aplicações que transportam a “assinatura Leica” para o universo do smartphone. Não para competir em volume, mas para expandir simbolicamente o território da marca.

É revelador que, mesmo diversificando para relógios e eyewear, a empresa assuma que cerca de 80% das receitas continuam a vir das câmaras. O motor não mudou; mudou o enquadramento. A Leica não tentou ser mais barata, nem mais rápida, nem mais tecnológica no sentido convencional. Tentou ser mais rara, mais coerente e mais desejável.

Visto à luz da série sobre mudança de quadrante, o caso Leica confirma uma intuição central: inovar não é necessariamente mudar de produto. É mudar de lugar no mapa mental do cliente. É trocar mercados saturados por nichos exigentes. É aceitar vender menos unidades para ganhar mais margem, mais lealdade e mais tempo. Em suma, subir na escala de valor, mudar de quadrante.

Num mundo obcecado com escala, a Leica escolheu profundidade. Num mercado dominado por folhas de especificações, escolheu história. Num sector em colapso, escolheu significado. E mostrou, uma vez mais, que subir na escala de valor não é um golpe táctico — é uma decisão estratégica sustentada ao longo de anos.

Talvez seja isso que distingue quem muda realmente de quadrante de quem apenas muda de catálogo.

BTW, há um paralelismo interessante entre a trajectória da Leica e a resposta suíça à invasão dos relógios japoneses, que deu origem à Swatch. Em ambos os casos, a concorrência japonesa venceu no mesmo campo: volume e preço. Tal como a Leica não podia ganhar a corrida da automatização e do digital de massas, a relojoaria suíça tradicional não conseguia competir com os relógios-quartz japoneses na lógica de custos. A reacção estratégica foi, nos dois casos, abandonar a guerra errada. Em ambos os casos, a vitória não veio de “fazer melhor o mesmo”, mas de redefinir o que estava a ser vendido. É esse desvio consciente de quadrante que explica porque sobreviveram onde tantos desapareceram.

Se a situação inicial da Leica lhe parece familiar. Entre desaparecer lentamente e sobreviver num mercado saturado, há uma alternativa exigente, mas clara: mudar deliberadamente de lugar na escala de valor. Isso implica escolhas difíceis, abandonar guerras erradas, aceitar vender menos a quem paga mais — e, sobretudo, alinhar estratégia, processos e decisões do dia-a-dia com esse novo posicionamento.

É precisamente nesse terreno que tenho trabalhado ao longo dos últimos 30 anos: ajudar organizações a sair da lógica do volume, da eficiência defensiva e da sobrevivência reactiva, e a construir trajectórias sustentáveis de criação de valor. Não através de slogans, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, execução e aprendizagem, combinando Balanced Scorecard, Teoria das Restrições e abordagem por processos.

Se fizer sentido explorar como a sua organização pode libertar capacidade, clarificar o que realmente cria valor para os seus clientes e desenhar conscientemente o próximo quadrante, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Subir na escala de valor não é um acaso. É uma decisão — e um trabalho continuado.

Curiosidade do dia

A revista do FT do passado dia 10 de Janeiro publicou "Madeira, the wine that lasts a lifetime":

"But a long-awaited tasting that finally took place last October, after many a stop and start, proved an exception and well worth the wait. (It was first proposed in 2019 but delayed by lockdowns.) This particular horizontal tasting was of wines that were 150 or 155 years old. And, of the 18 wines in question, only one was in anything other than peak condition. This was nothing short of miraculous.

Wine geeks will already have guessed what the wines were: madeira, the longest-lived wine of all, and one that, so usefully, remains hale and hearty in an opened bottle for as long as it takes you to finish enjoying it. 

...

The upshot of all this is that madeira of any quality or style is, justifiably, expensive - especially relative to the port and sherry produced in infinitely greater quantity. Blandy's is the dominant producer, owned by the family who have staked their fortune on many other aspects of the island's economy. Chris Blandy has taken the wine company in hand and repackaged its 10 Year old classic bottlings so that they now look extremely handsome, and have a recommended retail price of £39.99 (although they can be found for less)."

O Madeira foi durante décadas subvalorizado porque o mercado não tinha linguagem nem categorias para o apreciar. Estratégias de diferenciação exigem, muitas vezes, educar o mercado — ou esperar que ele mude. 

Lembro-me de o Madeira ser misturado com sal para poder ser vendido como molho para a França.

O Madeira é apresentada como um caso único no universo do vinho. Graças à sua acidez elevada, à fortificação e à exposição histórica ao calor e à oxidação, é o vinho mais longevo do mundo, capaz de sobreviver por séculos em garrafa e até semanas ou meses aberto, sem se deteriorar. Isto não é marketing moderno; é um subproduto acidental da história, da geografia e de choques sucessivos (doenças da vinha, colapsos comerciais, isolamento).

O paradoxo central é que, apesar desta singularidade extrema, a produção de Madeira é hoje mínima, com poucos produtores, poucas vinhas e escassez crónica de castas tradicionais. O mercado nunca recompensou plenamente esta capacidade extraordinária de durar — e só recentemente passou a reconhecê-la como um valor em si.

Será uma campanha de marketing? A revista Spectator de 3 de Janeiro passado inclui uma declaração de amor ao Madeira de onde retiro:

"One of the beauties of Madeira is that its fortification means it can last much longer than almost any rival, with vintages from the 18th century still drinkable, if you can find them. While the Chancellor continues to find new ways to hammer the hospitality industry, Madeira allows one to reflect on a time when government promoted expansion and the growth of British industry. When in 1662 the restored Charles II married Catherine of Braganza, the sister of the King of Portugal, the marriage solidified the alliance between two great nations, and led to an increase in the production and trade of Madeira. This was consolidated by the Methuen treaty in the early 18th century, which, by lowering import duties on Portuguese wines, made port and Madeira wines much cheaper than their French counterparts. By 1717, Portuguese wines accounted for two-thirds of all wines imported into England. By 1780 it is estimated that up to 70 British houses had been established to trade and export wine on the island of Madeira. This fine, historic drink deserves more acclaim and appreciation, and we are lucky to have places like the Blue Stoops prepared to celebrate it. So go out, try it, and savour it in all its nutty, sweet, dark, complex glory. There really is nothing to fear."

Quando até o Financial Times sussurra sobre a morte

Ao longo dos anos, tenho escrito aqui sobre a importância de subir na escala de valor e de deixar as empresas morrerem.

Houve um tempo em que até sugerir que a morte económica pudesse ser necessária era considerado moralmente inaceitável. Dizer que empresas deveriam falhar, que empregos deveriam desaparecer ou que sectores deveriam encolher era visto, no melhor dos casos, como insensível; no pior, como desumano.

Esse tabu começa a estalar agora.

Num artigo do passado dia 16 de Janeiro, o Financial Times coloca uma pergunta desconfortável: "Would a ‘mild zombie apocalypse’ be a good thing for the UK economy?" O simples facto de esta pergunta poder hoje ser feita, precisamente nesse jornal, já é significativo.

O ponto de partida do artigo é sólido e baseado em evidências empíricas. As diferenças de produtividade entre empresas são enormes. Como o texto assinala:

"turnover per employee is around 17 times higher in the top decile of construction companies than in the bottom decile."

Não se trata de uma diferença marginal; é um fosso estrutural. 

Mais importante ainda, o artigo reconhece algo que durante muito tempo foi politicamente incómodo dizer em voz alta: o crescimento da produtividade não resulta apenas da inovação e da difusão de novas ideias, mas também da saída:

"An important component [of productivity growth] has come from zombified companies and jobs shrinking away."

Esta é uma admissão relevante.

O artigo reconhece também que o Reino Unido, tal como muitas economias avançadas, se tornou pior a fazer este tipo de limpeza estrutural:

"Over the 2000s and 2010s the UK economy, along with many others, seemed to become worse at clearing out its zed heads."

A rotação de empregos entre empresas em declínio e em crescimento diminuiu, e a mobilidade sectorial abrandou. A economia tornou-se mais pegajosa, menos dinâmica, mais relutante em largar.

Existem, sugere o artigo, alguns sinais ainda tímidos de inversão.

"In 2024 job destruction from closing companies was at its highest rate since 2011."

Taxas de juro mais elevadas, o aumento dos preços da energia e subidas do salário mínimo poderão estar a pressionar as empresas mais fracas.

"Could higher interest rates, energy prices and minimum wages be clearing out zombified bits of the economy?"

Até aqui, tudo bem.

E, no entanto, apesar de todos os seus méritos, o artigo nunca ousa dizer claramente o que já sabe.

A linguagem do medo

O primeiro sinal está na linguagem. O apocalipse tem de ser “mild”. Os sinais são “early”. A avaliação da Resolution Foundation é cuidadosamente rodeada de reservas. Como a própria autora nota:

"I would probably emphasise the ‘early’ part of the Resolution Foundation’s assessment."

Cada ideia forte é suavizada antes de poder entrar na sala.

Isto não é acidental. Reflecte um profundo desconforto com a ideia de morte económica. O artigo anda à volta do tema, aponta para ele, chega mesmo a brincar:

"a bit of gore could be tolerable"

Mas nunca o encara de frente.

O segundo sinal está no enquadramento moral. As perdas de emprego são repetidamente descritas como devastadoras, e com razão. “Job losses can be devastating, and their victims deserve help,” insiste o artigo. Mas a repetição cumpre também outra função: funciona como um pedido de desculpa antecipado por sequer admitir o argumento.

A mensagem implícita parece ser: sabemos que isto pode ser necessário, mas por favor não pensem que somos desumanos por o dizer.

O terceiro sinal está no ponto onde o artigo pára.

A pergunta que fica por fazer

Perto do final, o Financial Times chega àquilo que é, de facto, o núcleo de todo o debate:

"For a truly happy ending, the cleared-out zombies need to be replaced by healthier humans."

Esta frase carrega muito peso. Reconhece que a destruição sem regeneração não resolve nada. Reconhece implicitamente que a saída é apenas metade da história.

Mas o artigo não coloca a pergunta óbvia que se segue.

Se o crescimento da produtividade depende em parte da saída, se a saída tem sido sistematicamente suprimida durante décadas, e se os zombies ocupam espaço que empresas mais saudáveis poderiam usar, então o verdadeiro enigma não é saber se a destruição é desagradável. Ela é-o sempre.

O verdadeiro enigma é este: O que é, exactamente, que tornou as economias modernas tão receosas de deixar morrer?

Que políticas, incentivos e hábitos institucionais transformaram o fracasso em algo a evitar a quase qualquer custo? Porque é que impedir a saída se tornou um objectivo implícito da gestão económica? E o que acontece a um sistema que suprime um dos seus próprios mecanismos de renovação?

O artigo do Financial Times aproxima-se destas perguntas, mas não as atravessa. Trata a zombificação como um efeito colateral lamentável, em vez de a reconhecer como o resultado previsível de escolhas feitas em nome da estabilidade.

Essa hesitação é compreensível. Nomear a morte como uma característica, e não como um defeito, do progresso económico continua a ser quase um tabu. Ainda hoje, tem de ser sussurrado, suavizado, rodeado de cautelas.

Mas, uma vez iniciado o sussurro, torna-se difícil travar o desdobrar da lógica.

Se o crescimento da produtividade depende da saída, se os sistemas se tornam rígidos quando a saída é bloqueada, e se os zombies persistem porque construímos instituições para os proteger, então o verdadeiro perigo pode não ser o de a destruição ir longe demais, mas o de não ir suficientemente longe.

É este o pensamento para o qual o artigo aponta, mas que ainda não consegue abraçar plenamente.

No próximo texto, quero abandonar os eufemismos e olhar directamente para o próprio mecanismo: porque é que a produtividade cresce por selecção, e não por esforço — e porque é que os sistemas que recusam a morte acabam por perder a capacidade de aprender.

Uma nota final

Ao longo deste artigo falei de morte económica, de zombies e de sistemas que perdem a capacidade de aprender.

Mas há uma alternativa clara entre desaparecer e sobreviver em estado comatoso: subir na escala de valor e voltar a criar vida económica real.

Ao longo dos últimos 30  anos tenho ajudado empresas a fazer precisamente isso — não com discursos inspiracionais, mas com uma abordagem estruturada que liga estratégia, processos e execução, combinando o Balanced Scorecard, a Teoria das Restrições e a abordagem por processos.

Se quiser perceber como uma empresa pode sair da lógica da sobrevivência, libertar capacidade, focar no que realmente cria valor e construir, de forma deliberada, o desempenho futuro, deixo aqui uma proposta concreta e os próximos passos.

Curiosidade do dia

Primeiro, recordei as palavras, na televisão, de uma reformada a queixar-se, perante um candidato presidencial, de que tinha de apoiar a filha porque ela não ganhava o suficiente.

Depois, recordei este vídeo:

Depois, recordei a definição de rinoceronte cinzento: Rinoceronte cinzento designa um risco altamente provável, altamente impactante e amplamente visível, que está à frente de todos, mas é ignorado, adiado ou minimizado por desconforto, inércia, interesses instalados ou excesso de confiança.

A imagem é deliberada: não é um animal raro nem imprevisível. É grande, está à vista, vem na nossa direcção… e, mesmo assim, fingimos que não está ali.

Depois, recordei Billy Bixbee e se existem dragões ou não.

Tudo desencadeado pela leitura de "Can Europe afford its state pensions?" publicado no FT do passado dia 15 de Janeiro.

A cena da reformada, em directo na televisão, a explicar a um candidato presidencial que tem de ajudar a filha porque ela “não ganha o suficiente”, é um momento de verdade. Não é um desabafo isolado. É o sintoma visível de um problema estrutural que toda a gente vê, toda a gente conhece — e que a política insiste em empurrar para a frente.

O Financial Times descreve-o com frieza: 

"Across the EU, 47 per cent of the blocs social protection expenditure is spent on old age and survivors' benefits, ahead of 36.7 per cent spent on sickness and disability and 8.7 per cent on families and children.

... 

Italy has the EU's highest pension costs at just over 15 per cent of GDP, according to statistics from the European Commission. France and Greece each spend more than 13 per cent. In Germany, a third of all federal tax revenue will be spent plugging holes in the state pension system this year, according to an estimate by Munich economic think-tank Ifo."

a Europa envelhece rapidamente, gasta quase metade da despesa social em pensões e assenta o seu contrato social em pressupostos demográficos que já não existem. Nada disto é inesperado. Nada disto é imprevisível. É um rinoceronte cinzento em marcha lenta: grande, óbvio, altamente provável e altamente destrutivo. E, ainda assim, ignorado.

A cobardia política é evidente. Reformar pensões custa votos; por isso, prefere-se adiar. Fala-se de crescimento futuro, de imigração salvadora, de ajustes marginais. Tudo serve para não dizer a verdade simples: o sistema promete mais do que consegue pagar sem sacrificar quem ainda trabalha. O resultado é um jogo perverso de empurrar custos para as gerações seguintes, enquanto se protege o presente eleitoral.

Mas há uma segunda dimensão, menos confortável de admitir. Não é só cobardia política. É também ganância geracional. Uma parte significativa dos eleitores mais velhos exige que nada mude, mesmo quando isso implica salários baixos, impostos elevados e precariedade crónica para os mais novos. Exige direitos “adquiridos” num mundo que já desapareceu, enquanto aceita — ou ignora — que os filhos e netos nunca terão as mesmas condições.

É aqui que a imagem do rinoceronte se cruza com a velha pergunta de Billy Bixbee: existem dragões ou não? Claro que existem. Chamam-se demografia, aritmética e tempo. Não cospem fogo, mas fazem algo pior: corroem, silenciosamente, a confiança entre gerações. Fingir que não estão ali não é prudência; é irresponsabilidade.

Enquanto a política continuar a tratar este problema como tabu, o contrato social vai desfazer-se pela base. E quando os jovens perceberem que trabalham para sustentar um sistema que nunca os sustentará a eles, já não estaremos a discutir pensões. Estaremos a discutir legitimidade.

Revisão pela gestão - quando a realidade entra na sala (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI a, parte VI b e parte VII.

Quando animo o workshop associado a este ISO 9001 Lead Implementer Course. A certa altura apresento esta imagem ...

... e faço o mea-culpa pelo tempo em que me comportava, como consultor, como alguém que acreditava que os dados e a análise eram suficientes para gerar a mudança.

No livro The Heart of Change, John Kotter conta uma história simples, mas profundamente reveladora, sobre algo que a maioria dos sistemas de gestão continua a ignorar.

Numa grande empresa industrial existia um problema crónico nas compras. A organização adquiria uma quantidade excessiva de modelos diferentes de luvas, a múltiplos fornecedores, com preços muito distintos para produtos praticamente iguais. Os custos eram elevados, as ineficiências evidentes. Os dados existiam e os relatórios mostravam-no com clareza.

E, no entanto, nada mudava.

A gestão tinha analisado os números. Tinha reflectido sobre os relatórios. Mas não existia urgência. Não existia desconforto suficiente para decidir. Não existia movimento.

O responsável pelas compras decidiu então fazer algo diferente. Em vez de preparar mais uma apresentação, trouxe a realidade para dentro da sala. Reuniu um exemplar de cada tipo de luva comprada pela empresa, etiquetou-as com o fornecedor e o respectivo custo unitário e dispôs centenas de luvas sobre a mesa da sala de reuniões.

Quando os membros da gestão de topo entraram na sala, não viram gráficos nem indicadores. Viram desordem, redundância e diferenças de preço absurdas para produtos quase idênticos. O impacto foi imediato.

Kotter resume aqui uma ideia central sobre como a mudança realmente acontece. Primeiro é preciso ver o problema de forma concreta e tangível. Depois, é inevitável sentir algo — surpresa, desconforto, indignação. Só então a mudança se torna possível e, muitas vezes, rápida.

Este ponto contrasta com a lógica dominante em muitas Revisões pela Gestão, quer no âmbito da ISO 9001 quer da ISO 14001. A sequência implícita costuma ser racional e elegante: analisar, reflectir, mudar. O problema é que esta sequência, por si só, raramente gera acção.

A análise, quando permanece abstracta, não incomoda. A reflexão, quando não envolve emoção, mantém-se educada. E a educação excessiva é inimiga da mudança.

As Revisões do Sistema não foram pensadas para serem seminários técnicos ou exercícios académicos. Foram concebidas para criar movimento. E o movimento raramente começa com melhores argumentos ou gráficos mais sofisticados. Começa quando a realidade se torna visível e quando alguém sente, de forma inequívoca, que continuar assim já não é aceitável.

A implicação é simples e desconfortável. Se tudo for reduzido a dashboards, semáforos e apresentações em PowerPoint, a gestão pode compreender o sistema, mas dificilmente o sentirá. E aquilo que não se sente, quase nunca se muda.

Por vezes, o contributo mais poderoso para uma Revisão pela Gestão não é mais um indicador, mas um objecto em cima da mesa: um produto rejeitado, uma reclamação de cliente lida em voz alta, um conjunto de retrabalhos acumulados, um incidente ambiental reconstruído passo a passo. Recordo a reacção de estupefacção de um Director Geral perante a foto de uma má, muito má, prática ambiental na sua empresa:

- Isto é na minha empresa?

- De quando é isto?

Quando os líderes conseguem ver a realidade e sentir as suas consequências, as decisões tendem a surgir com rapidez.

A mudança não começa no Excel.

Começa quando a realidade entra na sala.

E talvez esta seja uma das lições mais práticas e humanas de John Kotter — uma lição que as Revisões pela Gestão ganhariam muito em levar a sério.

Curiosidade do dia

Mão amiga enviou-me esta mensagem:

Recomendo a continuação da leitura dos comentários.

Não é por causa do custo, mas é por causa do custo

O JN do passado dia 13 de Janeiro publicou um artigo intitulado "Crise na indústria contraria queda nacional do desemprego".

O texto pode ser comentado a partir de vários ângulos, mas escolho fazê-lo com base na seguinte afirmação de João Cerejeira, economista da Universidade do Minho, a propósito sobretudo das empresas dos sectores têxtil e do calçado, onde os encerramentos e o desemprego têm aumentado:

"As afetadas são, sobretudo, empresas em que 'o fator de competitividade era o custo e não a qualidade do produto, aquelas empresas que trabalham por subcontratação para grandes marcas internacionais', que acabam por encerrar por não conseguirem competir com empresas estrangeiras que têm mão de obra mais barata."

Esta leitura contém, a meu ver, duas simplificações perigosas.

Primeiro, a ideia de que o factor de competitividade era o custo.

Segundo, a ideia de que a qualidade do produto é um factor de competitividade. 

Desde que Portugal deixou de ser a "china" da Europa (recordar os números do desemprego no primeiro trimestre de 1992), antes de haver a China, o custo deixou de ser uma vantagem competitiva estrutural.

As empresas portuguesas destes sectores têm, naturalmente, de vigiar os custos, mas os clientes não compram por causa dos custos. Compram por causa de uma vantagem competitiva concreta, que durante anos esteve associada à flexibilidade, às pequenas séries, à rapidez de resposta e à proximidade aos mercados europeus. Esses eram os order winners. O custo era apenas um order qualifier.

O problema é que todas as vantagens competitivas são transitórias. Quando essa vantagem se erosiona — porque empresas de outros países passam a oferecer a mesma flexibilidade e rapidez, combinadas com preços mais baixos — o cliente perde-se pelo custo. Não porque o custo fosse a vantagem inicial, mas porque passou a ser o critério de desempate quando a diferenciação deixou de existir. As empresas portuguesas não ganharam clientes pelo custo; perderam-nos pelo custo, mas o custo nunca é uma vantagem competitiva.

Segundo, falar hoje de “qualidade” como vantagem competitiva — entendida como ausência de defeitos — parece-me algo arcaico. As empresas portuguesas do têxtil e do calçado não perdem clientes por falta de qualidade. A qualidade tornou-se um dado adquirido, um requisito mínimo de entrada no jogo. O que decide já não é a qualidade do produto, mas a capacidade de oferecer algo que não seja facilmente replicável: design, integração na cadeia de valor do cliente, velocidade, fiabilidade, serviço, nicho. Quando isso desaparece, a qualidade, por si só, não salva ninguém.

P.S.: Weird, fica-se com a ideia de que João Cerejeira crê que trabalhar por subcontratação para marcas internacionais é marginal nestes sectores. 

Curiosidade do dia

Esta curiosidade do dia merece um título: O anonimato

No passado dia 14 de Janeiro o JN publicou o artigo "Produção cerâmica ameaçada por falta de imigrantes legais".

O que me chamou a atenção foi o pormenor:

"LEIRIA - Uma empresa exportadora de cerâmica, de mão de obra intensiva, situada na área da Comunidade Intermunicipal da Região de Leiria (CIMLR), poderá ter de parar uma das linhas de produção, devido ao atraso da Agência para a Integração, Migrações e Asilo AIMA) na análise dos processos de regularização dos trabalhadores imigrantes. A situação foi relatada ao JN como sendo "dramática" ', pois a fábrica corre o risco de não conseguir entregar encomendas."

A empresa não ser identificada ... a omissão do nome da empresa não é um detalhe jornalístico neutro; é parte integrante da história.

Quando um artigo fala de “uma empresa exportadora de cerâmica” em risco de parar as linhas de produção, descreve a situação como “dramática” e aponta responsabilidades administrativas e políticas, mas apaga o nome, está a fazer duas coisas ao mesmo tempo. Por um lado, protege a empresa da exposição pública. Por outro lado, retira densidade ao problema estrutural que costumo sublinhar quando falo da importação de "paletes de mão de obra barata".

Sem nome, a empresa transforma-se num caso abstracto, quase inevitável: “a cerâmica”, “o sector”, “a região”. Desaparece a pergunta incómoda sobre que modelo produtivo está em causa, há quanto tempo depende de trabalho intensivo, de baixos salários, de substituição contínua de pessoas em vez de investimento em processos, produto ou posicionamento. A narrativa fica incompleta porque o problema passa a ser apenas a falta de imigrantes legais, e não a fragilidade de um sistema económico que só funciona com a abundância permanente de mão de obra barata.

Ao não nomear a empresa, evita-se discutir se ela compete por preço num mercado saturado, se acrescenta valor suficiente para pagar melhores salários, se investiu, ou não, em produtividade, automação, design, marca ou nicho. Fica apenas a urgência administrativa, não a responsabilidade estratégica.

Há também um efeito simbólico. Quando os sectores dependentes de mão de obra barata são tratados como vítimas anónimas, reforça-se a ideia de que o problema vem sempre de fora: da AIMA, do estado, dos atrasos, da burocracia. Nunca do interior das escolhas feitas ao longo dos anos. E isso é precisamente o contrário do debate que procuro desenvolver: enquanto não se discutir que empresas queremos ser, continuaremos a discutir apenas quantas pessoas precisamos importar para manter tudo igual.

O silêncio sobre o nome não protege apenas a empresa. Protege o modelo. E é por isso que ele merece ser sublinhado. 

"Sistemas que decidem com base no invisível tendem a decidir mal"

O NYT do passado dia 13 de Janeiro publicou o artigo "":

"For decades, the Environmental Protection Agency has calculated the health benefits of reducing air pollution, using the cost estimates of avoided asthma attacks and premature deaths to justify clean-air rules.

Not anymore.

Under President Trump, the E.P.A. plans to stop tallying gains from the health benefits caused by curbing two of the most widespread deadly air pollutants, fine particulate matter and ozone, when regulating industry, according to internal agency emails and documents reviewed by The New York Times.

It's a seismic shift that runs counter to the E.P.A.'s mission statement, which says the agency's core responsibility is to protect human health and the environment, environmental law experts said.

The change could make it easier to repeal limits on these pollutants from coal-burning power plants, oil refineries, steel mills and other industrial facilities across the country, the emails and documents show. That would most likely lower costs for companies while resulting in dirtier air."

A EPA pretende deixar de monetizar os benefícios para a saúde, argumentando que essas estimativas criam uma “falsa precisão”. O resultado prático é óbvio: se só se medem custos, todas as regras passam a parecer excessivas. A realidade não muda. Muda apenas a forma como é apresentada — e, por isso mesmo, como é decidida.

Este caso é um excelente espelho do que acontece todos os dias dentro das organizações.

Na ISO 9001 e na ISO 14001, fala-se muito de indicadores. Mas fala-se pouco sobre a escolha dos indicadores. E essa escolha nunca é neutra. Quando uma organização mede apenas custos, desvios, reclamações ou incumprimentos, está a treinar a gestão para se defender, não para criar valor. Quando mede apenas o que é fácil, imediato ou financeiramente directo, empurra para fora do radar tudo o que é difuso, sistémico e de longo prazo.

O problema é que o que não entra no sistema deixa de contar. E o que deixa de contar deixa, mais cedo ou mais tarde, de ser protegido, investido ou melhorado.

Há aqui uma lição desconfortável para gestores e responsáveis de sistemas de gestão: retirar um indicador não é um acto técnico; é um acto estratégico. Significa dizer à organização o que é importante e o que não é. Significa orientar decisões futuras, muitas vezes sem que ninguém o admita explicitamente ou até tenha consciência disso.

A gestão por indicadores não falha porque mede mal. Falha porque mede pouco ou apenas um dos lados do balanço. Tal como uma análise custo-benefício que ignora benefícios, um sistema de gestão que ignora valor cria uma ilusão de rigor enquanto empobrece a decisão.

No fundo, o caso da EPA lembra-nos algo essencial: não medir benefícios não os elimina; apenas os torna invisíveis. E sistemas que decidem com base no invisível tendem a decidir mal — seja num regulador ambiental, seja numa organização certificada.

Medir é sempre uma escolha. E escolher o que medir é, talvez, a decisão de gestão mais estratégica de todas. Como não recordar a 2ª geração do balanced scorecard, o que medir deve estar alinhado com a estratégia, com a missão da organização. 

 

Curiosidade do dia

O NYT de ontem publicou um artigo sintomático dos tempos que correm: "If You Can't Teach Plato in a Philosophy Class, What Can You Teach?":

"Martin Peterson, a Texas A&M University philosophy professor, was presented last week with a choice straight out of a dystopian novel. To bring his class in line with a prohibition on course materials that "advocate race or gender ideology," he could either censor the part of his course that included readings from Plato, or he could teach a different class.

The case illustrates the extent to which campus censorship has run amok in Texas: If some of Plato's texts can't be taught in a college philosophy course, what, exactly, can be taught?"

Universidades sem leitura crítica, nem confronto de ideias, nem sequer coragem intelectual. Exigem apenas prudência administrativa. Chama-se mitigation.

Na Texas A&M, um professor de filosofia foi informado de que poderia continuar a leccionar — desde que aceitasse “mitigar” o seu curso. A solução era simples e elegante:

“remove the modules on race ideology and gender ideology, and the Plato readings that may include these.”

Platão, afinal, tornou-se um risco operacional.

O problema não está no que Platão diz, claro. O problema é no que ele pode levar os estudantes a discutir. E discutir, como sabemos, é perigoso. Especialmente quando envolve ideias antigas, complexas e resistentes a slogans. Mais seguro é evitar.

A pergunta que o autor coloca é, por isso, excessivamente directa:

“If some of Plato’s texts can’t be taught in a college philosophy course, what, exactly, can be taught?”

A resposta implícita parece ser: qualquer coisa que não incomode ninguém relevante.

Convém esclarecer que não estamos a defender que ideias controversas sejam aceites sem crítica. Pelo contrário. Mas aí está, precisamente, o problema. Como o próprio texto recorda:

“The point isn’t that these concepts should just be accepted or go unchallenged; it’s that challenging them through robust give-and-take is what universities are for.”

Ora, robust give-and-take é precisamente o que se tenta evitar. Dá trabalho. Gera atrito. Produz queixas. Obriga a liderança universitária a defender princípios em vez de procedimentos. E isso, num contexto de escrutínio político permanente, é um luxo dispensável.

A solução encontrada é engenhosa: enterrar os clássicos.

“Texas A&M seems to have concluded that the safest way to handle the ideas contained in a classic text is to bury them.”

Nada de novo, afinal. Se uma ideia é difícil, remove-se. Se um texto é ambíguo, corta-se. Se uma discussão pode sair do guião, mitiga-se. É uma gestão de risco irrepreensível — desde que a missão da universidade seja evitar problemas, e não formar pessoas capazes de pensar.

O autor, talvez ingénuo, insiste que isto não é forma de gerir uma instituição de ensino superior:

“This is no way to run an institution of higher education.”

Mas talvez estejamos a exigir demasiado. Talvez a universidade do futuro não seja um espaço de confronto intelectual, mas um ambiente cuidadosamente higienizado, onde ninguém se sente desconfortável porque ninguém pensa demasiado fundo.

O aviso final está lá, claro, mas também esse é incómodo:

“Once censorship starts at the margins, core freedoms are next.”

Felizmente, isso é apenas teoria. Tal como Platão.

E, como aprendemos agora, teoria é precisamente o tipo de coisa que convém mitigar.

Está tudo relacionado (Parte III)

Parte I e parte II.

Por que é tão difícil voltar atrás?

Depois de iniciado, o processo de hollowing raramente é revertido. Não por falta de consciência, quase sempre há sinais claros de que algo se perdeu, mas porque o sistema já não permite regressar ao ponto de partida.

Quando a produção é externalizada, o conhecimento deixa de estar dentro da empresa. Não está documentado, não está codificado, não está transferível. Está nas mãos de terceiros, disperso, dependente de contratos e de preços. Reintegrar esse saber exige tempo, investimento e, sobretudo, decisões que penalizam os resultados de curto prazo. Poucas organizações estão dispostas a pagar esse preço depois de terem aprendido a viver sem ele.

Ao mesmo tempo, os indicadores mudaram. O que conta passou a ser eficiência, rotação, margem unitária, cumprimento do plano. Os indicadores que poderiam sinalizar perda de valor nunca foram formalizados. Não entram nos dashboards, não são discutidos nas reuniões, não influenciam os bónus. O sistema já não consegue ver o problema, mesmo quando o sente.

Há ainda um terceiro bloqueio, mais subtil. Admitir que a oferta foi esvaziada implica reconhecer que decisões racionais, premiadas e promovidas ao longo de anos produziram um mau resultado. Isso não é apenas desconfortável; é institucionalmente perigoso. Questiona carreiras, validações passadas, narrativas internas de sucesso. É mais fácil atribuir a culpa ao mercado, aos consumidores, às gerações mais novas ou à conjuntura.

Por isso, a tentativa de recuperação segue quase sempre um caminho errado. Em vez de reconstruir capacidades, procura-se comunicar melhor. Em vez de refazer o produto, reforça-se o storytelling. Em vez de reaproximar criação e produção, lança-se uma edição limitada, uma colaboração ou um gesto simbólico. O sistema tenta simular valor porque já não consegue produzi-lo de forma consistente.

Quando finalmente alguém decidir investir a sério, reabrir ateliers, trazer produção para dentro, formar pessoas, aceitar ineficiências deliberadas, já o mercado terá mudado, os clientes já terão aprendido a desconfiar, e a organização já terá perdido a paciência para ciclos longos. O tempo do luxo não coincide com o tempo do capital financeiro.

É por isso que tantas casas de luxo acabam presas num limbo: demasiado caras para competir por preço, demasiado ocas para justificar o prémio. Não falharam por não saber o que fazer. Falharam porque criaram um sistema em que fazer o que era necessário deixou de ser possível.

Quando o sistema aprende a não acreditar na magia, reaprender é quase impossível.

Está tudo relacionado.

Curiosidade do dia

Houve um tempo em que olhava para Inglaterra e via-se gente de outro calibre no governo (isto não tem nada a ver com política partidária, o Boris não é diferente do Starmer).

O governo inglês, incapaz de reduzir as despesas, entre outras medidas, resolveu alterar as business rates (um imposto municipal sobre imóveis usados para actividades económicas, uma espécie de IMI). Uma alteração “técnica”, desenhada no gabinete, validada numa folha de Excel e apresentada como inevitável. 

As business rates subiam; a arrecadação aumentava e o orçamento agradecia. Só que havia um detalhe incómodo: no mundo real, milhares de pubs deixavam de sobreviver. Não era um aperto; era asfixia. Avisos houve, sinais também. Foram ignorados, até que o custo político de vários pubs começarem a fechar todos os dias começou a ficar maior do que o custo económico.

O recuo do governo veio tarde e a medo. Não como parte de uma estratégia, mas como um reflexo de sobrevivência. E, claro, abriu a caixa de Pandora: se os pubs merecem alívio, por que não os restaurantes? E os hotéis? De repente, a “excepção” passou a ser a regra. A política estava errada desde o início.

O episódio revela duas coisas. Primeiro, uma fé quase religiosa nas folhas de cálculo: quando os modelos dizem que funciona, a realidade é tratada como ruído. Segundo, uma falta gritante de coragem. Estratégia exige decidir antes da crise, explicar escolhas difíceis e aguentar a pressão. Aqui houve rigidez até arder, e cedência quando já não havia alternativa.

No fim, sobra pouco: sectores inquietos, credibilidade corroída e um governo reduzido a apagar fogos que ele próprio ateou. Governa-se com Excel, mas a economia insiste em existir fora das células e das fórmulas. 

Aprender com a realidade

O FT do passado dia 10 de Janeiro publicou "Food sales prove rare bright spot in festive gloom" de onde cito:

"In a deluge of trading updates this week, Tesco, Marks and Spencer and Sainsbury's reported resilient food sales

...

The outcome for retailers selling general merchandise [Moi ici: general merchandise aqui não é apenas uma categoria — é um sinal de falta de foco. Vender “um pouco de tudo” torna-se um problema quando o consumidor é selectivo,] which encompasses everything from clothing to computer games and jewellery, was markedly worse.

Intense competition, declining footfall and weeks of discounting left a few winners, such as Next, and plenty of losers,

...

"Christmas exposed a stark divide in retail," said Nicholas Found, commercial content director at Retail Economics in London. "Food and value-led players capitalised on cautious spending, while non-food is feeling the brunt of fragile consumer confidence."

The UK's largest supermarket chains highlighted overall growth in sales and in their premium ranges, with consumers willing to purchase higher-value foods for special occasions such as the Christmas dinner."

O artigo descreve um mercado cada vez mais polarizado, em que os operadores com posicionamento claro, escala e proposta de valor robusta resistem, enquanto os restantes ficam expostos a um contexto macroeconómico adverso e a mudanças estruturais no comportamento de compra. 

""We're seeing a market increasingly defined by polarisation between retailers with sharp positioning, flexibility in business models and a clear understanding of what their target customers value today - and those treading water,""

Quem não tem posicionamento claro fica atolado no pântano do meio-termo, do nim.

Estratégia não é um exercício conceptual, é uma prática observável. Não está escondida em apresentações ou planos a cinco anos; manifesta-se nos resultados, nos que resistem e nos que ficam para trás quando o contexto aperta.

A polarização descrita no retalho britânico não é um acidente conjuntural nem apenas um efeito da inflação ou da confiança do consumidor. É o resultado cumulativo de escolhas feitas — ou evitadas — ao longo do tempo. Quem definiu claramente o que vende, a quem vende e porquê consegue ajustar-se, proteger margens e até crescer em nichos de maior valor. Quem preferiu o conforto do “um pouco de tudo”, da ambiguidade estratégica e do meio-termo, descobre agora que o pântano do nim não é neutro: é um lugar onde se perde tracção, identidade e margem.

É por isso que vale a pena olhar para estes artigos não como notícias sectoriais, mas como casos empíricos de pensamento estratégico em acção. O mercado funciona como um laboratório implacável: testa hipóteses, expõe incoerências e recompensa a clareza. Todos os dias, sem pedir licença, dá-nos pistas sobre o que funciona e o que não funciona. A questão não é se a estratégia importa — isso o mercado responde por nós. A questão é se estamos dispostos a aprender com a realidade enquanto ainda há margem para escolher.