A caminho da Sildávia ao vivo e a cores, mais um pacotão

Lembram-se da vitória sobre a Lituânia?

Pois...

Entretanto no Caderno de Economia do semanário Expresso do último Sábado Ricardo Reis em "Uma família em declínio":

"O crescimento económico é uma desilusão em Portugal há mais de vinte anos. Primeiro pedimos emprestado usando a capacidade de liquidez de um Estado. Depois, veio o FMI, e com ele a austeridade e a emigração. As eleições têm produzido persistentes escolhas em não fazer reformas arriscadas que busquem o crescimento económico. Já há dez anos que estamos a vender património. Primeiro foram algumas grandes empresas. Agora são casas e terrenos. Sonhamos que o capital de fora venha com investimento direto e novos negócios, mas os números mostram que recebemos antes uns estrangeiros pensionistas com riqueza do passado. Hoje, preocupa-me ver partes significativas da economia especializadas em captar dinheiro de vistos gold ou estrangeiros que se mudem para Portugal, focando-se na construção, imobiliário e não-transacionáveis com baixa produtividade. Ao mesmo tempo, é uma tristeza ver as partes mais belas do país ficar na mão de estrangeiros.

É sina de economista alertar para os perigos, ser ignorado, e passar por pessimista maldisposto. Mas tenho receio que daqui a uma ou duas gerações olhem para nós como a geração que desbaratou a fortuna da nação por não ter coragem para encarar o declínio de frente e fazer tudo para o reverter."

Como não recordar Jonas e os ninivitas em 2008 Os habitantes de Nínive

Honestidade e integridade, ou não

Em Sem limites na capacidade de gastar perguntava:

"Os gestores públicos são melhores que os gestores privados?

Na média são iguais, no entanto não têm limites na capacidade de gastar e têm de satisfazer mais partes interessadas."

O que os torna mais perigosos. 

Depois, dava o exemplo de uma entidade pública e de como a necessidade de agradar a todas as partes produzia um aborto muito caro para os contribuintes.

Entretanto, ao continuar a leitura de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt encontro um exemplo no sector privado. Primeiro, Rumelt conta que aquilo que se aprende nas universidades para avaliar projectos não é o que se usa na vida real, porque na vida real há mentira, sonegação de informação e fé fanática.

"in the real world, the largest risk in long-term investments is that the people proposing the investment are incompetent or lying.

...

[Moi ici: Rumelt conta a estória de Bradley, o CEO de uma organização] “Professor Rumelt,” Bradley said, “you do not understand strategic planning. Strategic planning is a battle for corporate resources. It is a battle I intend to win.”

...

The problem Bradley presents occurs whenever knowledge, resources, and decision rights are not colocated in the same individual. Once you have to ask someone else how to allocate your resources, there is a potential problem. And when you have to ask someone else to advise you on allocating a third person’s resources, things get even stickier. [Moi ici: As SCUTs vieram-me à cabeça] Consequently, the quality of strategy work is limited by the amount of honesty and integrity in the system. 

...

“In this case, the company was so large that the very senior executives would not comprehend the various strategies and projects that vied for favor and funding.

A system that lacks integrity will fail to utilize all of the knowledge and competence in the system and will act myopically. Bradley had an incentive to lie because it was not his money at risk. If the project did not work out, he would be first to know, and he would be the first out, blaming those left behind for fouling things up. If it did work out, he had much to gain. Winning such a commitment of corporate resources would be a feather in his cap and almost certainly lead to more power and pay within the company or elsewhere.

Although the board committee members were not knowledgeable about the technology involved, they were not stupid. [Moi ici: E quem defende o dinheiro dos contribuintes quando os projectos são escolhidos e financiados pelos governos de turno?] They were aware of the existence of behavior like Bradley’s, and they knew that misrepresentations are most likely to be about the more distant future. They would, consequently, discount promises about more distant profits, forcing the company to behave myopically. Insisting on a four-year payback was, perhaps, a sensible response to a system that has actors like Bradley making proposals to a distant uninformed committee."

Mudar de vida?

Quando é que uma empresa decide que tem de mudar de vida?

Quando já não consegue sustentar-se com o seu trabalho e também não consegue que o estado a mantenha ligada à máquina com apoios e subsídios.

São uma minoria as empresas que decidem mudar quando a vida lhes parece correr bem. Mudar quando a vida corre bem? Sim, mudar para aprimorar o que já se faz, o meu clássico: fazer batota.

A maioria dos empresários são humanos normais e, por isso, procuram a "satisficing" e não a maximização da satisfação.

Ontem escrevi sobre o pensamento mágico:

Acreditar que basta adicionar miolos a um negócio para ele dar a volta é ... 

Sem primeiro reconhecer que se tem um problema, sem primeiro reconhecer que se tem um desafio, sem primeiro reconhecer que o que nos trouxe até aqui não será capaz de nos levar até ao fim da próxima etapa, os miolos não servem para nada.

Qual a situação actual nos sectores de bens transaccionáveis? Lembram-se dos números do primeiro trimestre? Reparem neste tom optimista "Exportações portuguesas de mobiliário já batem período pré-pandemia". Cresceram 3% face a 2019, vejam os outros sectores: 

Recordar do início de Maio "O futuro próximo dos sectores tradicionais em Portugal nos próximos meses". A mensagem que recebem do mercado é a de que precisam de mudar?

Não!!!

E está tudo assim tão bem? Não!!!

Como vão as margens? Quanto vão precisar de crescer os preços para continuarem a ter negócio no futuro? Nunca esquecer que em demasiadas empresas a realidade é que "cada encomenda é um prego no caixão".

Para quem precisa de mudar de vida, ou de fazer batota, vamos animar uma acção de formação online durante o mês de Julho, sobre a formulação e execução de uma estratégia com o auxílio do balanced scorecard. Os interessados podem contactar-me através do metanoia@metanoia.pt 

Pensamento mágico

Li há dias no JN, "Empresas não usaram apoios para contratar":

"As empresas portuguesas não utilizaram os incentivos disponibilizados, através de fundos comunitários, para a contratação de profissionais altamente qualificados, disse, ontem, a ministra da Coesão Territorial, Ana Abrunhosa, no âmbito do debate "O futuro da Europa e os Jovens Sustentabilidade, ação climática, transformação digital e emprego", que teve lugar na Faculdade de Economia do Porto.

"No início do Portugal 2020, os avisos [dos concursos] ficavam desertos. As empresas não concorriam para ter 50% de apoio, durante três anos, para contratar, por exemplo, um doutorado, em que o valor de referência eram 3400 euros. Ou um licenciado, em que o valor de referência era muito acima dos 2000 euros. E porquê? Porque achavam que eram valores muito elevados. Portanto, temos um problema de cultura nas empresas, e temos de enfrentá-lo", afirmou a governante"

Ponham-se no lugar de uma empresa ... por que há-de fazer sentido contratar um doutorado?

Isto faz-me lembrar as discussões que tenho nas empresas por causas dos planos de formação criados para auditor ver. Por que é que uma empresa racional há-de dar formação aos seus trabalhadores? A formação é uma ferramenta para ajudar a atingir um objectivo. Se não há objectivo qual o propósito da formação?

Ponham-se no lugar de uma empresa ... por que há-de fazer sentido contratar um doutorado?

Isto é uma espécie de pensamento mágico ao estilo do "If you build they will come" tipíco dos governos.

Poderá fazer sentido contratar um doutorado como uma ferramenta para executar uma estratégia de subida na escala de valor. Se não há necessidade de subida na escala de valor, por que há-de fazer sentido contratar um doutorado?

Isto é ao nível da brincadeira das garagens de 2010: "mas se Fátima Campos Ferreira descobre... vamos ter um Prós & Prós a fazer lobby para que o governo lance uns estímulos a fundo perdido para a construção de garagens"

"Thus, the concept of “industry profitability” may have no meaning”

Há muitos anos que aqui no blogue escrevo sobre o "Lugar do Senhor dos Perdões". Senhor dos Perdões por causa de um dos postais onde abordei o tema sobre como a academia vê os sectores económicos, blocos homogéneos, quando a realidade que eu vejo é a de uma extrema variabilidade de desempenho e postura, traduzida na famosa frase "há mais variabilidade dentro de um sector económico do que entre sectores económicos".

Recordemos alguns postais sobre o tema:

• Shift happens! - Novembro de 2014
• O triunfo da heterogeneidade - Agosto de 2012
• Qual o retorno da atenção? - Julho de 2012
• A minha tese corroborada - Abril de 2011
• É perigoso pôr catequistas à frente de uma economia! (parte II) - Março de 2011

Mais um trecho retirado de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt:

“Michael Porter’s “Five Forces” industry-analysis framework. This framework is based on the economic theory of “industrial organization,” or IO, which attempts to explain why some industries generate more profits than others.

Each of the five forces—the strength of competition, the ease of new entrants appearing, the bargaining power of suppliers, the bargaining power of customers, and the threat of substitute products—is a threat to an industry’s profitability.

When employing the framework, you look in fair detail at each of these forces. Just looking at these facts about an industry can often help insight. But remember that the underlying model is about industry performance, not individual company performance. If the profit rates of firms within an industry are spread out over a wide spectrum, with some high and others low, then the five-forces framework is inappropriate. It is not that the model is wrong. It is a model of an industry of roughly similar firms. If your company is in an industry where almost all competitors are similar and are struggling with low profits and, especially, price cutting, then the five-forces framework is the right tool of analysis.

One issue with the framework is that most real industries contain firms with markedly different profit rates. Thus, the concept of “industry profitability” may have no meaning.”

Agora, lembrem-se das "amélias" sempre a pedir orientação ao governo de turno para o seu sector. 

"The politician arrives after the strategist's victory"

Rumelt escreveu um capítulo dedicado ao tema da coerência estratégica, "Creating Coherent Action". Nele faz um exercício que julgo já ter feito aqui no blog várias vezes. Por exemplo:

• Recordo Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! de Agosto de 2009
• Recordo No país do Chapeleiro Louco (parte II) de Março de 2022

Alguém com pensamento estratégico não pode pensar em querer uma coisa e o seu contrário. Alguém com pensamento estratégico sabe que é preciso fazer um trade off, rico mas doente, ou pobre mas saudável.

Rumelt escreveu:

"In companies ... coherence is the consequence of a deep narrow focus, assiduously avoiding product proliferations and growth for growth’s sake.

...

COHERENT ACTIONS SUPPORT one another. At the simplest level, coherence means that actions and policies do not contradict each other. In the best of cases, coherence comes from actions working synergistically to create additional power."

Depois, listou os 17 UN Sustainable Development Goals de 2015 e começa a exemplificar como alguns, muitos, objectivos, se contradizem entre si. Quase como o governo de turno em Portugal que quer sol na eira e chuva no nabal no campo da energia, ou como um eleitora do bloco a quem, no tempo de Passos, tive de explicar que ela não podia ao mesmo tempo ser contra limites ao défice e contra o crescimento da dívida pública.

"Having seventeen inconsistent goals is the indulgence of politicians. A strategist would face such an exuberance of inconsistent ambition by selecting a consistent subset and pushing the rest aside, at least for a while.

...

One sees how coherence is easily lost. The cost of coherence is saying no to many interests with reasonable values and arguments. A strategist tries to not be a politician. The art of compromise and building the big tent that everyone can shelter under is not that of the strategist. [Moi ici: Num país a precisar de reformas estruturais, num país a precisar de escolhas... temos a alquimia da negociação, os tavares desta vida com os seus estudos e observatórios. Só temos o que colectivamente merecemos. Como diz e repete Joaquim Aguiar: o povo tem sempre razão, mesmo quando não a tem: Lemingues ao poder!!!] Rather, it is coherence aimed at the crux of the problem. The politician arrives after the strategist's victory, sharing the gains among those who have won the day and those who stood aside. [Moi ici: Vêm fazer as reversões. Só que sem criar riqueza primeiro...]

...

[Moi ici: Bazookas] The United States spent about $2 trillion on the Afghan project. When large amounts of money are thrown at a problem, not only is there corruption, but each element of the military and each civilian government agency sees the opportunity to fund its own favorite programs. This, of course, leads to incoherence of action on the ground."

Coerência na acção ... recordar também os almoços grátis de 2008, Não há almoços grátis: Há que optar.

Quanto mais pureza estratégica, maior alinhamento e coerência das acções, maior o risco. Quem tem medo de arriscar ... Mt 25, 14-30

Sem limites na capacidade de gastar

Os gestores públicos são melhores que os gestores privados?

Na média são iguais, no entanto não têm limites na capacidade de gastar e têm de satisfazer mais partes interessadas.

Um exemplo retirado de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt:

"In 1972 NASA claimed that it could build a reusable space shuttle such that “the cost of placing a pound of payload in orbit can be reduced to less than $100.” In actuality, the system as designed and operated had an average cost per pound of about $28,000.

How did that happen? Like the case of Project T, the complex projections were cooked. People within NASA and its contractor community desperately wanted to justify a new program. Estimates of cost and risk were adjusted to Congress’s funding thresholds. In the process, they trashed the successful Saturn family of rockets and crippled the US space program for decades. The risk Congress apparently ignored was that the economic analysis was a fabrication. The fancy capital budgeting analysis of the proposed shuttle was a distraction, drawing attention away from the crux issue of reusability.

The design incoherence came out of committee thinking: to get approved, a project or program has to be all things to all people. NASA had wanted to go beyond the moon, build a space station, and explore the asteroids and Mars. 

...

In a discussion with an air force colonel about fighter-jet performance, I once asked what the “perfect” fighter would look like. He said, “The perfect design would have contractors in each state and a part made in each congressional district.” In the case of the space shuttle, it wasn’t perfect, but by the colonel’s standards it was very good. There was virtually no dissent in Congress—the very complex project had something for almost every interest group."

Recordar o lerolero

Imaginem este cenário...

Depois, acrescentem isto, "Viele deutsche Maschinenbauer wollen einstellen":

De acordo com a associação industrial VDMA, para dizer mais precisamente, 89% dos cerca de 360 gerentes de pessoal questionados gostariam de aumentar a força de trabalho regular nos próximos seis meses. De acordo com Hartmut Rauen, Diretor Administrativo Adjunto da VDMA, as perspectivas para especialistas, engenheiros e cientistas da computação em engenharia mecânica e de instalações são, portanto, excelentes.

Recordar o Lerolero.

"missed out on the opportunity"

"Lucky people tend to be more relaxed, and anxiety can keep us from grasping opportunities. In an experiment, psychologist Richard Wiseman gave people a newspaper to read, and asked how many photographs were in it. Most participants took around two minutes and counted through quickly. Some double checked. None of them noticed the headline on the second page: ‘There are forty-two pictures in this newspaper’ in large bold letters. Nobody saw it because they were so focused on the photographs. They also missed out on the opportunity to win a hundred pounds – another large advert in the newspaper read ‘Stop counting and tell the experimenter you see this and win £100’. But again, the participants were too busy looking for photographs. When Wiseman asked instead if they saw anything unusual in the paper, they looked at it differently and saw the messages immediately. By busily (over-)focusing on a particular task they missed out on the real value.

As long as we have a culture of hyper-stress in organizations, with people focusing on not losing their job or trying to get to their meetings on time, it is more likely that we will miss serendipity. (In settings of poverty, the feeling of stress and anxiety is arguably even greater, which can have a negative impact on decision-making.)

But while a healthy state of mind can be important, often discomfort and pressure can be sources of achievement – as usual, it’s the balance that counts."

Trecho retirado de "The Serendipity Mindset" de Christian Busch.

"a strategy is the exercise of power"

O capítulo 6 de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt chama-se "The Challenge of Power" e dá que pensar. Começa assim:

"Attacking the crux of a problem or challenge requires action. And that means making some activities, people, and departments more important than others. These shifts in roles, influence, and resources are the concomitant of focus, making some objectively more important than others. There is no escaping that strategy is an exercise in power.

...

A strategy is a design and direction imposed by leadership on an organization. Strategy began when people realized that telling warriors to ‘go out and fight the invaders’ didn’t work. Leaders had to impose a structure, a design, on how the group would fight. In a modern business, a strategy is the exercise of power to make parts of the system do things they would not do, if left to themselves.”

...

Despite the view that things "just evolve," strategy is an exercise in power. In a typical organization, if senior executives don't pay attention to anything strategic, most things will go on pretty much as before, at least for a while. People will continue to sell, factories will produce, software engineers will continue to improve code, and so on. Department heads will sign contracts. and accounting reports will be generated and audited. What will almost never happen is something important that is nonroutine, something new and different. It won't happen because important changes always mean shifts in power and resources. Strategy means asking, or making, people do things that break with routine and focus collective effort and resources on new, or nonroutine, purposes."

Vamos repetir o último sublinhado, "Strategy means asking, or making, people do things that break with routine and focus collective effort and resources on new, or nonroutine, purposes" ... Há uma citação atribuída a vários autores que diz qualquer coisa como:

"O que nos trouxe o sucesso no passado, não pode ser base para o sucesso futuro"

Isto implica algures ter de fazer um corte epistemológico. Um corte doloroso, quase como matar um filho... o que o peditório das amélias tenta fazer é evitar este corte. E sem fazer este corte não há subida na escala de valor, apenas migalhas de melhoria da eficiência, traduzidas em incrementos de caca na produtividade.

Uso a figura dos vikings porque Rumelt conta que quando avançou com esta explicação do que é estratégia, numa universidade sueca, os investigadores ficaram horrorizados. Segundo Rumelt, os descendentes dos vikings achavam que estratégia era o resultado da evolução natural, o simples deixar actuar da realidade.

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

"we realize that opportunity is all around us if we keep our mind open"

"Fico a pensar ...  Qual é, qual deve ser o papel de uma associação empresarial nesta teia de interesses conflituantes?"

Foi assim que terminei este postal, "Pergunta sincera, pergunta honesta". Entretanto, há dias neste outro postal, "Exportações, gansos, mastins e ... "amélias"" usámos os números do INE para ilustrar a evolução das exportações por causa do risco de trabalhar com a China, hoje e no futuro.

Ontem encontrei este artigo, "Supply chains are never returning to ‘normal’", escrito numa perspectiva norte-americana:

"The conventional wisdom at this time is that most of the world has moved on from the pandemic (except for China); therefore, supply chains will return to “normal.” Unfortunately, this is not the case. The world has permanently changed and supply chains are going to face continuing challenges for decades to come. Among those challenges are:

• Supply chains will remain under constant threat of disruption for the next decade
• Supply chains operate best when the world is peaceful and stable
• A smoothly running supply chain requires “buffer stock,” which is challenging with declining population demographics
• There is a conflict between environmental, social and governance (ESG) goals and supply chains optimized for cost and speed. If we prioritize ESG, we will need to contend with supply chain risks
• Supply chain technology will become the big venture capital category winner as companies continue to make investments in technologies that can help them mitigate their supply chain challenges

...

Cheap labor is becoming scarcer, particularly in Asia. This is largely due to aging populations – the average age continues to increase and there are fewer people to work in these manufacturing jobs.

...

Companies will look closer to home for product sourcing. They will prioritize production in countries that are far more stable and friendly to the United States."

O que é que as associações empresariais estão a fazer para tirar partido deste contexto? Ainda têm de fazer esta evolução "We start to see bridges". 

BTW, o artigo descreve a evolução em curso como decorrente destes eventos recentes, quem segue este blogue pode recordar este texto de Maio de 2020, ""El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha"".

Afinal o estado está no conselho de administração

Na passada sexta-feira almocei com o meu parceiro das conversas oxigenadoras e comentei sobre uma leitura de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt. Rumelt relatava uma conversa com o CEO de uma empresa cotada que tinha o desafio de fazer crescer a empresa porque o conselho de administração exigia um crescimento de x%.

Comentei com ele o como aquele relato, com nomes fictícios, me impressionou porque em lado nenhum se falava dos clientes, da criação de valor, dos produtos. Não! Apenas se falava de cumprir uma meta, boa ou má, estabelecida por outsiders.

Ontem de manhã, já não sei porquê, dei comigo a pensar nas PMEs portuguesas que ficam à rasca quando o governo decide aumentar o salário minimo nacional.

Muitas vezes, na brincadeira séria, dizemos que o estado é o sócio que não partilha prejuízos, mas colhe lucros (deixa-me citar a parábola dos talentos, Mateus 25:14-30):

"que colhe onde não plantou e junta onde não semeou"

E dei comigo a fazer o paralelismo do estado ter o mesmo papel do conselho de administração que exige mais dividendos. 

Live and let live (parte II)

""O artigo manual não tinha concorrência, quando começou a vir do oriente não houve hipótese. Eles ganhavam menos e tinham menos condições do que nós, era impossível competir. Chegámos a exportar, para a Venezuela, Moçambique, Malaui têm as nossas tapeçarias", diz Urbano Pereira.

...

Continuam a usar a lã e misturas de lã, além de algodão e acrílicos. Trabalham em dois turnos, muitas vezes 24 horas por dia, fabricam 2400 peças por dia. Não têm stock, tudo o que produzem é por encomenda e só para exportação. "O nosso grande forte sempre foi a exportação. Todas as empresa da região estavam dependentes do mercado nacional e, com a crise, acabaram por encerrar. Com a exportação, focámo-nos na qualidade", justifica Telmo Chareca.

Trabalham para grandes cadeias internacionais, nomeadamente dos EUA, Canadá, Europa, Japão. Os grupos nacionais preferem continuar a abastecer-se na Asia, embora muitas das mantas que a Newplaids fabrica cheguem a Portugal através das cadeias de lojas espanholas e americanas.

'O nosso produto diferencia-se por uma qualidade média-alta. As empresas nacionais preferem comprar na Asia, que tem produtos com uma qualidade baixa. Mas as coisas estão a mudar com a pandemia, devido ao custo do transporte. O preço de contentor vindo da China, que custava quatro mil euros, triplicou", argumenta Miguel Chareca. A covid 19 teve efeitos na produção, mas já alcançaram níveis superiores ao da pré-pandemia. Faturaram 4,4 milhões de euros em 2021, mais 400 mil que em 2019."

Produtos com "qualidade média-alta" e produtos com uma "qualidade baixa". Cuidado com esta linguagem, ambos são produtos com qualidade no sentido de ausência de defeitos. A palavra qualidade aqui é usada no sentido de mais ou menos atributos. Um Mercedes tem mais qualidade que um Fiat, mas um Fiat pode ter menos defeitos que um Mercedes.

Mais atributos são mais caros e destinam-se a diferentes segmentos de clientes-alvo. Normalmente, as empresas portuguesas que exportam poduzem artigos mais caros, e as empresas portuguesas que vendem para o mercado nacional, mercado com baixo poder de compra, importam artigos mais baratos. Recordar as conservas, o calçado e o mobiliário - Live and let live

Trechos retirados de "Mira de Aire da indústria têxtil dá lugar a museu e fábricas familiares" 

Rapidez, flexibilidade e "amélias"

"In Boyd’s language, the pilot who won in air combat was the one who was able to “go around the loop” faster. The “loop” was a sequence—observation, orientation, decision, and action. Boyd taught that if you could go around this loop faster than an opponent, the opponent would become disoriented and confused and you would win.

...

In business, competition quickness is normally most important in customer responsiveness and in the cycle of new product development and introduction.

...

Boyd’s insight was that being in the lead may be less important than having your opponent believe you are in the lead. Thinking you are behind can induce mistakes. Be oriented to the combat, and be fast to observe, decide, and act."

Ler aquele "In business, competition quickness is normally most important in customer responsiveness and in the cycle of new product development and introduction" e pensar nas "amélias" sempre a mendigar um apoiozinho do papá-Estado.

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

Não acham estranho?

Há talvez uma dúzia de postais aqui no blog que registam momentos importantes no meu crescimento intelectual acerca da postura competitiva das PMEs. Quatro desses postais são:

• Suzanne Berger - Uma das minhas inspirações iniciais
• Beinhocker - Uma estratégia nunca é eterna
• Marn e Rosiello - Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam.
• Dolan e Simon - Pregarás o Evangelho do Valor

No postal do Evangelho do Valor existem dois gráficos que mereciam ser mais conhecidos. Um sobre o papel destruidor dos descontos e o outro sobre o poder do aumento do preço.

Vamos olhar para este segundo sobre o aumento dos preços (a parte inferior da figura abaixo):

 

A curva é uma curva de isolucro. Ao longo da curva, para diferentes pesos dos custos variáveis no preço, quando se aumenta o preço perdem-se clientes, mas como se tem uma margem superior, quanto é que se pode perder e manter o mesmo nível de lucro? Por exemplo, se os custos variáveis representam 50% do preço actual (abcissas), perante um aumento de 10% no preço a empresa pode perder até 18% nas vendas e continuar a ganhar o mesmo lucro.

Agora reparem nestes trechos do Jornal de Notícias de hoje:

"As projeções da Confederação do Turismo de Portugal são claramente animadoras". disse Francisco Calheiros. "Este será o ano da recuperação", anunciou, embora preocupado com os desafios. "Temos como prioridade agilizar soluções que permitam encontrar mão de obra suficiente e de qualidade para responder à elevada procura que teremos", disse.

Na maior região turística portuguesa, os hotéis "vão ter de deixar de vender quartos ou fechar restaurantes devido à falta de pessoal", assumiu Hélder Martins, presidente da Associação de Hotéis e Empreendimentos TuristiCOS do Algarve. No Porto e Norte, a situação é idêntica 

...

Depois de dois anos com pouca ou nenhuma atividade devido à pandemia, o setor enfrentará desafios, este ano, "para receber todos esses turistas com a qualidade que esperam de nós e de forma a aumentar valor", explicou Cristina Siza Viera, diretora-executiva da Associação da Hotelaria de Portugal (AHP).

...

Ana Jacinto, líder da AHRESP, alerta que "a falta de trabalhadores poderá, de facto, comprometer a qualidade de serviço das nossas empresas" e o problema só pode ser resolvido com "vontade política" para que, nomeadamente, "se invista em programas de imigração controlada e com todas as condições de trabalho, quer ao nível da formação, da inserção profissional e familiar, quer ao nível da habitação"".[Moi ici: E quem paga a formação, a inserção profissional e a habitação? Os contribuintes, aka os saxões?]

Temos um país que recebe milhões de turistas, repito milhões de turistas, e que não consegue ser atraente para o mercado de trabalho. Pensem bem nisto, mas pensem a sério. Atraem milhões de turistas e não se conseguem sustentar?! Não acham estranho?

Depois, claro, estamos em Portugal, lá falta o pedido do apoiozinho do papá-Estado.

Na minha leitura reaccionária da realidade, um sector com milhões de clientes e incapaz de se autosustentar tem de mudar de vida. Por que raio têm os saxões de suportar ainda mais impostagem para ajudar a suportar negócios privados?

Na minha leitura da realidade continuamos a ser o tal país de turismo de pé descalço. Na minha leitura da realidade, segundo a minha visão do mundo, o que as empresas têm de fazer é subir preços. Vão perder clientes? Claro que sim, mas as que merecem continuar sobrevivem e até podem prosperar. As outras fecham e libertam pessoas e outros recursos para empreendimentos mais rentáveis. 

Algures no tempo introduzimos na nossa sociedade esta falta de vergonha das empresas em ser coitadinhas e precisarem de um apoio para sobreviverem, para suportarem custos.

Existem apoios que podem fazer sentido, apoios para investir na actualização de meios de produção, apoios para subir na escala de valor. Agora apoios para ajudar a suportar custos que o negócio não consegue por si próprio suportar, mesmo quando tem muito sucesso. Afinal são milhões de turistas… é mais um exemplo do tipo de cultura infantil que temos de deixar para trás se quisermos, como sociedade, ter melhor nível de vida.

Quem é o público-alvo?

Trechos dedicados ao meu parceiro das conversas oxigenadoras:

"Spending your time with the right buyers is one key to maximizing your sales efficiency. Marketing may fill your sales funnel with prospects, or maybe you find them on your own. In either case, you get to choose where you spend your time and focus your prospecting.

...

1. They have a problem.
2. They know they have the problem,
3. They’re actively trying to solve the problem 

While prospecting, you get to choose whether to invest time in a prospect or not. Don’t waste your time if a buyer doesn’t have the problem. If they have a problem, but don’t know it, how hard is it to convince them? If they know they have the problem, but aren’t yet trying to solve it, how hard is it to make this a priority? The easiest buyer is already working to solve the problem, and is looking for help or advice."

E recordo os que pensam que uma plataforma que chega ao maior número possível de pessoas é a melhor solução.

Trechos retirados de "Selling Value: How to Win More Deals at Higher Prices" de Mark Stiving.

"optimistic people tend to have more luck than others"

"Viktor Frankl’s experience of taking flying lessons deeply resonated with me: the flight instructor told him that he will always need to aim slightly higher than he would actually want to fly, because the wind will usually pull him down. In Frankl’s understanding, this translates to the idea that if you start as a realist, you end up depressed. But if you start as an optimist, you end up as the real realist. And, as we saw in chapter 2, studies have shown that optimistic people tend to have more luck than others – it is almost a self-fulfilling prophecy that manifests itself."

Trecho retirado de "The Serendipity Mindset" de Christian Busch.

"corner solutions"

Neste postal  Conversas, chapadas, "o problema é do governo" e o problema do locus de controlo refiro a programação linear e uso esta figura:

Entretanto, na leitura de  "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt encontro a mesma metáfora:

"Strategies are usually what I call “corner solutions.” The phrase comes from linear programming, where the solution to a problem is normally a set of actions defined by the intersection of various constraints—geometrically, a corner of intersecting lines or planes. When the constraints are so strong that no solution is possible, I call the strategy a “null set.” There is no solution without relaxing at least one of the constraints.

...

The standard human response to a null set is to behave myopically, giving obeisance to whichever value is most salient at the moment.

...

To move out of the null, some constraints must be relaxed or removed. Some values held dear must be foregone. That probably entails a change in leadership. We expect our leaders to have firm resolve, but that very firmness becomes a liability when it impedes a change in priorities."

Exportações, gansos, mastins e ... "amélias"

O covid interrompeu a minha rotina de análise dos números das exportações. Olhemos então para os números das exportações no primeiro trimestre de 2019, 2021 e 2022 e comparemos o desempenho daquele grupo de actividades que sigo aqui há vários anos:

Os números estão alinhados com o que vou vendo no meu trabalho, com o que vou lendo sobre Espanha também.

Excelente trabalho de quem está no terreno, mas não se iludam: lembrem-se dos gansos e dos mastins.

Em noventa e duas entre 99 categorias económicas as exportações estão a crescer, e o que dizem, e em que gastam a atenção os líderes associativos?

"As principais confederações patronais do país voltaram a estar juntas em conferência de imprensa. Criticam agora a "falta de ambição" do Orçamento para este ano, numa fase dificil para as empresas." (Lido no JdN de ontem)

Tão focados e viciados em estender a mão à caridade do governo de turno que nunca mais percebem que podem construir pontes onde outros só vêem lacunas: "We start to see bridges where others see gaps."

O canto das "sereias"

"There is an old aphorism that the key to strategy is playing the games you can win. Of course, life is not a game, nor is corporate management or statecraft. But the essential idea of focusing where you can “win” is neither trivial nor always followed. People can concentrate on meeting social expectations, or looking good, or local political infighting, or avoiding embarrassment, or becoming addicted to superficial pleasures. People and organizations can spend enormous resources and effort on what, based on history, they think they “are good at,” or what others say they are good at, or doubling down on a losing position, instead of on what promises the greatest gain. Such concentrations become habit. And having a habit makes it harder to break away and do something more rewarding.

Designing or choosing often means leaving aside multiple issues and desires and focusing, instead, on what will make the most difference."

É tão fácil cair no engodo do canto das "sereias" ... 

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

"We start to see bridges"

“Once we stop obsessing about our lack of resources and look to enable individuals and give them dignity, we find that, instead of beneficiaries looking for our help or employees worried about budgets, we have stimulated people who start creating their own luck.

Reframing helps to create serendipity by enabling people to see potential events and situations and feel they have the capacity to act on them – to spot the triggers and connect the dots. At the core of this are changes in thought and practice. Once we stop waiting for an opportunity to loudly declare itself, we realize that opportunity is all around us if we keep our mind open and release it from closed templates and frames.

When we do not take structures and constraints for granted, we look at the world with different eyes. We start to see bridges where others see gaps.”

Trecho retirado de "The Serendipity Mindset" de Christian Busch.

O futuro próximo dos sectores tradicionais em Portugal nos próximos meses

"O calçado "não vai escapar às pressões inflacionistas" e deverá registar um "forte aumento" de preços nos próximos seis meses, estimado entre OS 5% e os 20%.

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“A maioria dos membros do nosso painel acredita que nos próximos seis meses a quantidade de calçado vendido vai crescer moderadamente, juntamente com os preços, que devem aumentar fortemente.

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Comparativamente a edições anteriores, destaque para o facto de terem desaparecido das preocupações da indústria a falta de encomendas ou as questões relativas à competitividade. Refira-se que 51% dos inquiridos esperam que o nível de emprego no setor cresça nos próximos seis meses, havendo apenas 6% de respostas a apontar para uma quebra.

...

Por fim, e no que aos canais de distribuição diz respeito, cerca de dois terços dos especialistas entrevistados acreditam que o e-commerce vai aumentar o seu peso na venda de calçado nos próximos três anos."

Isto está de acordo com a minha experiência no terreno. 

Trechos retirados de "Preço do calçado deverá aumentar 8,4%, em média, nos próximos meses" no DN de ontem.

"must be imagined or constructed"

 

"The move from diagnosis to alternatives requires audacity, especially in a gnarly situation ... Alternative actions are not given but must be imagined or constructed. Then you do your very best to choose among the alternatives you have created. Finally, you need to translate the idea into specific and coherent actions. In shaping and evaluating an alternative course of action, we have to make judgments. And to invent a solution, we have to judge, or assume, or believe, certain things to be true.

...

This process of diagnosing the challenge and then creating a response is the best theory we have for strategy creation. You analyze the challenge and your resources, and you try to think of ways to surmount the challenge and realize some of your ambitions."

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

"há anos em que décadas acontecem" (parte III)

Parte I e parte II.

Vivemos tempos em que padrões gerados ao longo de décadas parece estarem a ser rebentados no espaço de alguns meses.

Recomendo a leitura deste texto "Assumptions we need to question now":

"1. BRICS would be exciting sources of global growth

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While the end of the BRICS dominance has been clear for a while (Goldman Sachs shut down its BRICS fund in 2015), any lingering faith in the idea is gone for good.

2. Energy costs would remain fairly stable

Back in 2020 (who would think we’d have a reason to look fondly at 2020???) pundits were predicting fairly stable, even somewhat lower, energy costs.

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3. Inflation? That’s so 1970’s

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Under inflation, cash is king and every mistake gets magnified. 

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4. Cyber-attacks affect other people

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5. “I’m not influenced by Russian-originated disinformation”

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6. Infrastructure will be there and connectivity will be ongoing

It is one of the big negatives of the digital revolution – once you’ve created digital systems, which are marvels in many ways – you are increasingly dependent on them. Digital systems also lead to complexity with the consequence that they behave in far more unpredictable ways. So what is your plan B if some vital piece of infrastructure (water, energy, transport) gets disrupted or hijacked? How will you communicate when the cell towers are down? What will you do when the power goes out for an extended period?

7. Highly optimized supply chains will behave as planned

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As well, how any little glitch anywhere along the complex sets of interactions that bring goods to our doorsteps can throw the whole system into disarray. The problem was already bad before the invasion; it isn’t about to get a whole lot better with disruptions of airspace and communication. ...

8. Politics are politics and commerce is commerce

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9. Countries that trade together don’t go to war

This is an assumption that’s been with us for an enormously long time and has been used to justify the creation of commercial connections, often following conflicts. ...

10. Liberal democracy is the norm"

Precisa de um pouco de fé

Formular uma estratégia é mais do que seguir a via analítica, precisa de um salto no escuro, precisa de um pouco de fé.

Neste postal de Outubro de 2015, "Do concreto para o abstracto e não o contrário", uso esta figura:

Esta figura na minha opinião, baseada na minha experiência, está errada ao começarmos pela Missão e Objectivos. No postal descrevo que começo pela outra extremidade.

Entretanto, ontem li:

"I encourage her to identify what makes her business different, or special, compared to its competitors. I ask her about the particular challenges and opportunities it faces. She replies haltingly at first, in generalities.

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The key steps in dealing with a strategic challenge are a diagnosis of the situation— a comprehension of “what is going on here,” finding the crux, and then creating reasonable action responses.

...

strategy is portrayed as a set of actions directed at attaining certain “first element” long-term goals. But where do such goals come from?

Apparently, they somehow pop into existence. They magically appear before any analysis has taken place. If you haven’t analyzed your business, its competitors, the dynamics of competition, and more, claiming that you want to “be the technology leader” is just vague bloviation. It certainly does not help your organization understand how to move forward.

...

These kinds of intents and dreams are precursors to strategy, but they cannot all be accomplished, or at least not all at once. Effective strategy emerges out of an exploration of challenges, ambitions, resources, and competition. By confronting the situation actually being faced, a talented leader creates a strategy to further some elements out of the whole bundle of ambitions. Importantly, your ambitions are not a fixed and given starting point.

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Diagnosis is the starting point in creating a strategy. 

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In competition it is useful to look for asymmetries—ways in which competitors differ.

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You don’t “pick” a strategy; you create it. Then you do your very best to choose among the alternatives you have created. Finally, you need to translate the idea into specific and coherent actions."

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

Escalar montanhas

Ontem o dia começou com a revisão dos e-mails recebidos durante a noite. Um deles remetia-me para um artigo que comentei em Maio de 2021 no postal, "duas economias, diferentes realidades, diferentes meios de competir ou não competir" (parte II), o artigo é ""Competition on Rugged Landscapes: The Dynamics of Product Positioning" de Leon Zucchini."

Como escrevi aqui:

"Usar uma paisagem enrugada para explicar comportamentos observados no mercado é um clássico neste blogue."

Entretanto, durante a caminhada matinal comecei a leitura de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt. Como começa o livro? Como uma reflexão acerca da observação de gente a escalar uma parede nua só com as mãos.

"Climbers call such boulders “problems” and describe the toughest part as “the crux.” In the case of the Cul de Chien, you cannot get up with just strength or ambition. You have to solve the puzzle of the crux and have the courage to make delicate moves almost two stories above the ground.

...

The first climber said that he chooses the climb having the greatest expected reward and whose crux he believes he can solve. In a flash of insight, I realize this describes the approaches of many of the more effective people I have known and observed. Whether facing problems or opportunities, they focused on the way forward promising the greatest achievable progress—the path whose crux was judged to be solvable.

I began to use the term crux to denote the outcome of a three-part strategic skill. The first part is judgment about which issues are truly important and which are secondary. The second part is judgment about the difficulties of dealing with these issues. And the third part is the ability to focus, to avoid spreading resources too thinly, not trying to do everything at once. The combination of these three parts lead to a focus on the crux—the most important part of a set of challenges that is addressable, having a good chance of being solved by coherent action.

As with climbers, every person, every company, every agency faces both opportunities and obstacles to their progress. Yes, we all need motivation, ambition, and strength. But, by themselves, they are not enough. To deal with a set of challenges, there is power in locating your crux—where you can gain the most by designing, discovering, or finding a way to move through and past it."

"decaedere" (parte II)

Só os políticos acreditam que os recursos são infinitos e, por isso, estão sempre dispostos a apresentar mais um passe de mágica.

A realidade das empresas é bem diferente.

"So, what are these big strategic questions that leaders aren’t spending enough time on or aren’t answering in a sufficiently clear or disciplined way? They are questions about:

• why the organization exists and what its purpose is
• what it offers (and does not offer) its customers, and how and why this offer delivers value to these customers
• what this produces for the business and for shareholders — the critical outcome metrics by which the organization will be judged
• how the people within the organization will behave — toward customers, other stakeholders, and each other

I don’t know many leaders who would say they don’t think these questions are important. But I know lots of leaders who don’t spend enough time answering them, and even more who don’t answer them with sufficient clarity so their people can then get on with delivering the answers.

...

Once you’ve set aside time on a regular basis to wrestle with these questions, how can you come up with the best possible answers — and refine those answers? Here are some tips from those I’ve seen do it well:

• Make choices in the negative.[Moi ici: Recordar "decaedere"] For everything you decide you want (a particular market positioning, an investment in a new product, a new capability or function), articulate what that means you can’t do. This forces you to think through the consequences of choosing these options by thinking about what the trade-offs are for each choice you are making.
• Pretend you have no money. When organizations are strapped for cash, they have to make hard choices about what to spend money on because they don’t have enough. It’s often during such times that leaders describe themselves as at their most strategic. ... So pretend you’re cash-strapped — it will act as the ultimate constraint on your desire to choose everything.
• Talk to the unusual suspects. These could be inside or outside your organization, but whoever they are, choose them because they are likely to disagree with you, challenge you, or tell you something you don’t know."

Trechos retirados de "How Leaders Can Focus on the Big Picture"

Circo e rodas dentadas

"Many of us who analyze the Russian military for a living have been shocked to see Russian forces fumble the way they have in Ukraine. 

...

There is no doubt that the Russian military has performed much more poorly than most anticipated and it is important to understand why.

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The stage was set by Moscow’s inaccurate and chauvinistic assumptions about Ukraine, its leaders, its military, and its people. When these assumptions were paired with a desire to keep the invasion plans secret from those tactical echelons that were ordered to execute it, we can start to understand the disastrous Russian military operations during the opening days.

...

False assumptions from the Russian political and military leadership about the ease of invading Ukraine, coupled with a desire to keep the invasion secret, denied the Russian military the ability to prepare for war in the way that it had trained for countless times before.

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At a more fundamental level, the soldiers themselves were likely shocked by suddenly finding themselves first, at war, and second, against a capable opponent. Interviews with captured Russian officers and enlisted personnel suggest that the operation and its scope were likely not shared at the tactical level. For those of us who fought in Iraq and Afghanistan, every soldier, staffer, and commander understood where they were going, the danger they might face, and at least the rough outlines of the types of missions they were going to undertake."

E como é na sua empresa? As pessoas sabem para onde vão? As pessoas sabem como podem contribuir?

Os políticos normalmente escondem a realidade às pessoas infantilizando-as, dando-lhes circo...

Os empresários algumas vezes tratam os trabalhadores como rodas dentadas que não precisam de pensar, eles pensam pelos trabalhadores... 

Recordo Boyd e a blitzkrieg:

• Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)
• Schwerpunkt I
• Schwerpunkt II

Trechos retirados de "Start with the Political: Explaining Russia’s Bungled Invasion of Ukraine" 

Objectivos ambiciosos

Ontem escrevemos sobre a frequência de monitorização  dos objectivos. Hoje, um tema que, quando o li, logo me fez recordar algumas pessoas que fui conhecendo ao longo dos anos e, que tinham pavor de não cumprir todos os objectivos:

"A core tenet of the SMART framework is that goals should be achievable and realistic. Several recent articles have argued against stretch goals and recommended incremental targets instead. The widespread practice of requiring employees to achieve 100% of their goals to earn a bonus or a positive performance review reinforces employees' tendency to set conservative goals that they are sure to achieve.

The temptation to play it safe when setting goals is understandable but often misguided.

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Ambitious goals minimize the risk that employees will sandbag by committing to overly conservative goals they are sure to achieve. The typical image of sandbagging is a sales representative setting a goal of $1 million when he is confident he could sell twice that amount. Sandbagging, however, manifests itself in more insidious ways that undermine experimentation and learning. When bonuses are tied to hitting targets, employees may opt for cost-reduction initiatives that are fully under their control, as opposed to growing sales, which depends on the actions of customers, partners, and competitors. Or they might attempt to wring incremental improvements out of existing products or business models rather than pursue a novel technology that offers a higher payoff in the long run. When the gap between the goals being set and current reality is wide, organizations need to search for creative or innovative ways to achieve their ambitious, overall objectives. Insisting that employees achieve 100% of their goals, in contrast, can also deter employees from the trial-and-error experimentation required to innovate.

When it comes to setting goals, more ambition is not always better at some point, the objectives enter the realm of delusion. Striking the balance between ambition and achievability is a difficult but essential task for leaders at every level in an organization.

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How can leaders inspire people to set more ambitious goals? In Silicon Valley many companies encourage employees to set goals that they are unlikely to achieve in full. Google, for example, expects employees to achieve an average of 60% to 70% of their key results. In the eyes of Google executives, asking for more would prevent employees from thinking big enough when setting their objectives."

Trechos retirados de "With Goals, FAST Beats SMART", publicado no MIT Sloan Management Review.

Frequência de monitorização

Trecho retirado de "Reviewing the Annual Review" publicado no WSJ do passado dia 30 de Abril: 

"For millions, the annual performance review is akin to going to a bad dentist: Before you go, you dread it; while you're there, it's painful; after it's done, nothing's fixed. Gartner data shows that 81% of companies are considering redesigning their performance-management systems with the addition of more frequent "touchpoints." 

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The failings of the annual performance review fall into three broad buckets:

They are too infrequent. They are dehumanizing. They are irrelevant to real-world performance."

Como auditor vejo muitos sistemas de gestão com indicadores irrelevantes e medidos de forma demasiado infrequente.

Em linha com o que li num outro artigo, "With Goals, FAST Beats SMART", publicado no MIT Sloan Management Review:

"To execute strategy, leaders must set ambitious targets, translate them into specific metrics and milestones, make them transparent throughout the organization, and discuss progress frequently.

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When it comes to setting goals, most managers follow a well-established set of practices. They hold one-on-one meetings with their subordinates to set goals, and then they review performance against those objectives at year end and link their appraisal to promotion and bonus decisions. These same managers aspire to make their goals SMART, by ensuring they are specific, measurable, achievable, realistic, and time-bound.

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We found that four core principles underpin effective goal systems, and we summarize these elements with the acronym FAST. (See "Make Goals FAST, Not SMART.") Goals should be embedded in frequent discussions; ambitious in scope; measured by specific metrics and milestones; and transparent for everyone in the organization to see.

"When we ask managers how often they look at their goals, most say twice per year once when they set their objectives and again when they write up their performance selfappraisal.

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Even the most finely crafted objectives will have little impact if they are filed away for 363 days of the year. To drive strategy execution, goals should serve as a framework that guides key decisions and activities throughout the year. One way to make goals more relevant is to set them quarterly rather than annually quadrupling the number of times teams evaluate progress, discuss unexpected challenges, and make real-time adjustments."