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sexta-feira, março 01, 2024

"a collection of powerful actors pursuing their agenda" (parte II)

Parte I

Os últimos trechos que retiro de "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins.

Ao ler estas linhas lembrei-me logo do exemplo da Jofebar sobre a qual escrevi aqui em:

"To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions

...

Think too about potential blocking coalitions those who collectively have the power to say no and how you can avoid having opposition coalesce.

...

Recognize also that relationships and alliances are not the same thing. This is not to say that relationships aren't valuable; they certainly are. However, they are not the sole basis for building alliances because understanding people's agendas and your alignment with them - or lack thereof - is also essential.

...

Defining your influence objectives

The first step in developing your influence is seeking clarity about why you need the support of others.

...

Understanding the key decision-makers 

Armed with a clear understanding of what you're trying to accomplish, you can now focus on whose support is essential and how you will secure it. Start by identifying the alliances you need to build to achieve your objectives. To what extent do you need to gain the support of others over whom you don't have authority?

You may need to explore whether there are exchanges or "deals" you can strike that might help to win people over. Figure 15 summarizes common "currencies" for exchange in organizations, including providing resource or inspiration, confirming higher status, giving personal support and even simply expressing appreciation.

On top of identifying potential exchanges, you need to assess situational pressures, which means understanding the forces that are guiding the key decision-makers because of the context in which they operate. Think in terms of driving and restraining forces. Driving forces push people in the direction you want them to go, and restraining forces are situational reasons they would say no.
...
You will also need to focus on how the people you want to influence perceive their alternatives or choices. What are the options from which they believe they can choose?"
Com base no que escrevi naqueles postais referidos acima:

Objetivos de Influência da Jofebar
   - A Jofebar foca-se em ser uma ferramenta ao serviço dos arquitectos. O objetivo é não apenas fabricar janelas e caixilhos, mas também ser um aliado na concepcção arquitectónica, ajudando os arquitectos a superar limitações de engenharia e materiais.

Intervenientes-chave
   - Os arquitectos são intervenientes-chave, pois a Jofebar procura alinhar-se com as suas necessidades criativas e técnicas.
   - Empreiteiros e donos de obra também são relevantes, pois precisam de prazos cumpridos e custos controlados.

Potenciais Aliados e Razões
   - Arquitectos que valorizam a arte e desejam desafiar limitações de materiais e engenharia podem ser aliados, pois a Jofebar oferece soluções inovadoras que podem atender a essas necessidades.
   - Fornecedores e universidades podem ser aliados, fornecendo know-how sobre novas formas de trabalhar os materiais.

Potenciais Dificultadores e Razões
   - Arquitectos que preferem soluções simples e padronizadas podem ser dificultadores, pois a Jofebar foca-se em soluções mais complexas e personalizadas.
   - Empreiteiros que se focam principalmente no preço podem ser dificultadores, já que a Jofebar busca diferenciar-se pela inovação, não apenas por preço. 

O que pode ser feito para minimizar o foco de alguns empreiteiros no preço?

Parcerias Estratégicas: Desenvolver parcerias com arquitectos e designers para criar projectos de referência que mostrem o impacte positivo dos produtos Jofebar.

Comunicação Eficaz: Utilizar estudos de caso e testemunhos para destacar os benefícios dos produtos e como eles resolvem problemas específicos do sector.

Formação e Educação: Proporcionar formações ou workshops sobre as vantagens técnicas e estéticas dos produtos, aumentando o conhecimento técnico dos empreiteiros.

Serviço Pós-Venda: Garantir um excelente serviço pós-venda para construir confiança e fidelidade dos clientes, mostrando que o investimento vale a pena.

Já agora, a figura acima, assim como a linguagem destas duas partes, ilustram bem porque prefiro esta abordagem na ISO 9001:



segunda-feira, fevereiro 26, 2024

"a collection of powerful actors pursuing their agenda"

Há vinte anos que aprendi a trabalhar no desenho de paisagens competitivas, ou de ecossistemas da procura. Por isso, fico triste com o sub-aproveitamento, por parte das empresas, do tema das "partes interessadas" introduzido pela ISO 9001.

Algo do género:

  1. Determinar Partes Interessadas: Identificar as partes relevantes para o sistema de gestão da qualidade (SGQ), que podem incluir clientes, fornecedores, empregados, reguladores e outros que possam afetar ou ser afetados pela qualidade da organização. Traduzido em: Listar um conjunto de partes interessadas consideradas relevantes
  2. Avaliar Necessidades e Expectativas: Avaliar as necessidades e expectativas dessas partes interessadas, particularmente aquelas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade. Traduzido em: Listar os requisitos relevantes dessas partes interessadas relevantes
  3. Obrigações de Conformidade: Determinar as obrigações de conformidade, que podem incluir requisitos legais, normas da indústria e obrigações contratuais relacionadas com a qualidade. Traduzido em: Lista de obrigações de conformidade e dos requisitos que decorrem delas
  4. Monitorização Contínua: Monitorizar e rever as informações sobre as partes interessadas e os seus requisitos relevantes, garantindo que o SGQ permaneça alinhado com estas expectativas.

Criam-se estas listas e está feito. Poucos se interrogam, por que se criam estas listas, o que se faz com elas. Depois, brinca-se com coisas sérias. Ainda esta semana numa auditoria de acompanhamento o auditor sugeria a uma empresa, "Por que não colocam a entidade certificadora como parte interessada?" Porquê? Pergunto eu. Para quê? Qual o valor acrescentado disso para o negócio?

Ao iniciar a leitura do capítulo 6 "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins encontro o tema das partes interessadas apresentado sob um ponto de vista interessante. O autor enquadra-o no âmbito das movimentações políticas dentro das organizações, mas eu aplico-o facilmente à relação com as partes interessadas.

"The higher you go, the more political organizations become. This is partly because the people at the top are intelligent and ambitious [Moi ici: Uma empresa e as suas partes interessadas são como as pessoas no topo de uma organização]. They have agendas [Moi ici: É preciso considerar os interesses de todas as partes envolvidas. Algo que falta no ponto 2 da lista acima e que considero no link anterior] - both in the business and in terms of recognition and advancement - that they aspire to advance. Further contributing to politicization at the top is the fact that the problems to be solved and decisions to be made at that level are more ambiguous. There seldom are "right" answers, so there is vigorous debate over the best way forward. The combination of ambitious people and ambiguous problems means that politics becomes a primary driver of outcomes at the highest levels of business. To develop and realize your goals, you must think strategically about building and sustaining alliances inside your organization. [Moi ici: Recordo o racional desenvolvido neste exemplo a partir dos jornais]
In addition, you need to be proactive in shaping the external political environment in which your organization operates. This means establishing and managing critical relationships with customers, suppliers and other key players in the value chain, such as joint venture and alliance partners. It also means teaming up to influence the powerful institutions that shape the "rules of the game," including governments at multiple levels, non-governmental organizations, the media and investors.
In seeking to influence the rules of the game, it's helpful to imagine you are a corporate diplomat.
International diplomats seek to protect and advance the interests of their nations by fostering relationships, building alliances and negotiating agreements. As a corporate diplomat, you must learn to do the same to protect and promote the interests of your business.
...
What does it mean to think politically about organizations? The starting point is to visualize your business (and its external environment, too) as a collection of powerful actors pursuing their agenda - combinations of organizational and personal objectives they are trying to achieve. 
...
To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions - the people who collectively have the power to support your agenda - and think about how you will build those coalitions. 
...
Think too about potential blocking coalitions - those who collectively have the power to say no - and how you can avoid having opposition coalesce. Who might ally themselves to try to block your agenda, and why? How might they seek to oppose you? If you have insight into where opposition might come from, you can work to neutralize it."

quarta-feira, fevereiro 21, 2024

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

A abordagem por processos consiste em olhar para uma organização como sendo constituída por um conjunto de processos que interagem uns com os outros, porque essa é a forma mais eficaz e eficiente de atingir resultados desejados. Enquanto a abordagem tradicional é a de ver uma organização como um conjunto de departamentos.

Resultados consistentes e previsíveis podem ser mais eficaz e eficientemente atingidos quando as atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente sintonizado num propósito comum.

A reengenharia dos processos nos anos 80 e 90 contribuiu para a popularização da abordagem por processos, que foi depois formalizada nos sistemas de gestão da qualidade pela versão de 2000 da ISO 9001.

Adoptar a abordagem por processos promove uma alteração na forma como se vêem as actividades numa organização. Michael Hammer escreveu:

"First, processes are teleological (from the Greek word telos, meaning "goal' or mission"). That is, they focus on the outcome of work rather than on work as an end in itself. In an organization that pays attention to its processes, everyone in the company understands the why as well as the what of their work. How people are trained and how performance is measured must reinforce the outcome orientation of processes.

Second, processes are customer-focused. Thinking in terms of processes compels a business to see itself and its work from the perspective of the customer, rather than from its own.

...Third, processes are holistic. Process thinking transcends individual activities. It concentrates instead on how activities fit together to produce the best outcome — the results that must be delivered to customers. The key goal - superior value for the customer — is achieved when an assortment of warring departments is replaced with a seamless web of collaborators working together for a unified purpose."

Adoptar a abordagem por processos permite melhorar a eficiência operacional. Quando se traduz o que se faz numa organização num conjunto de processos, facilmente se descobrem os pontos mortos, as etapas que consomem demasiado tempo, os by-pass que normalmente trazem problemas. Um processo é um conjunto de verbos, um processo é acção, um processo é fluxo, um processo é um rio com pressa de chegar à foz. Por isso, uso muitas vezes a imagem da água a jorrar de uma torneira para ilustrar o que para mim é um processo. Quando uma empresa ilustra pela primeira vez como funciona, usando a abordagem por processos, normalmente descobre com horror o lado direito da figura que se segue. Em vez de fluxo livre, temos barreiras a seguir a barreiras, constrangimentos e regras que diminuem o fluxo e levantam problemas.


Enquanto a abordagem por processos promove a satisfação dos clientes do processo e a eficiência do processo, a abordagem tradicional, departamental, promove o cumpriento dos objectivos departamentais, por vezes isoladamente do resto da empresa, levando à clássica visão dos silos. 

Uma analogia clássica para o que acontece numa organização sem a abordagem de processo é ver a organização como um conjunto de departamentos, os silos. Silos porque cada silo só contacta os outros silos através do topo. Silos porque cada silo responde a incentivos diferentes e conflituantes. Silos porque não vêem o panorama geral.

Lembro-me de exemplos de empresas onde o departamento comercial fecha vendas não lucrativas porque as vendas são boas para os bónus, mesmo que sejam não lucrativas. Ou as Compras recebem grandes bónus com as poupanças alcançadas, as famosas "savings" enquanto o resto da empresa é atormentado com problemas de qualidade, atrasos ou erros dos fornecedores, ou a Produção está tão focada no cumprimento dos objetivos de eficiência que não se preocupa com os acordos com os clientes, ou o cliente que negociou uma entrega especial, pagou extra por ela, contratou uma equipa para receber e aplicar o que vai receber, e depois a entrega não é feita porque o departamento de Logística é avaliado e premiado com base na capacidade de minimizar os custos de envio.

Com a abordagem de processo, diferentes pessoas de diferentes departamentos trabalham juntas e coordenam-se para alcançar objectivos comuns.


Há tempos estava numa carruagem de comboio e não pude deixar de ouvir a conversa de duas pessoas que trabalhavam numa empresa de serviços ligada ao mundo da criação artística para o marketing de marcas. Foi impressionante a descrição das actividades que eram realizadas descoordenadmente sem a orientação da abordagem por processos, com o consequente desperdício de recursos, o tempo perdido, a insatisfação dos clientes, a insatisfação dos trabalhadores, a margem perdida, a reputação manchada.

Se desenhassem o processo, se identificassem as caixas de decisão e a frequência de decisões que emperram, que atrasam o processo, se calculassem a diferença entre o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real ficariam com os cabelos em pé. Como se trata de um serviço, algo abstracto, é mais difícil de apreender. Contudo, quando se desenha um processo ... o serviço torna-se tão concreto quanto um processo de uma empresa manufactureira.

Quando se usa a abordagem por processos é mais fácil:

  • trabalhar na determinação dos riscos e oportunidades. Olhando para um fluxograma perguntamos: O que pode correr mal? O que nos pode levar a resultados indesejados?
  • determinar as competências necessárias para o desempenho eficaz. Olhando para um fluxograma, identificamos as funções intervenientes, e olhando para cada etapa do processo podemos responder de forma clara às perguntas sobre que conhecimentos, que experiências alguém precisa de ter para realizar autónoma e correctamente uma dada tarefa, parte de uma actividade, parte do processo?
  • desenvolver acções de melhoria. Olhando para um ou mais fluxogramas dos processos que contribuem para um resultado a melhorar, podemos localizar onde, em que partes dos processos, ocorrem eventos que prejudicam o desempenho do processo. Ou seja, balizamos a área a investigar e a melhorar. 

Um dos principais problemas que vejo na aplicação da abordagem por processos passa pela deficiente determinação dos processos. E o erro mais comum é confundir processo com departamento. Assim, o que em muitas empresas se chama de processo, é na realidade a descrição de uma série de actividades desempenhadas num departamento. O exemplo clássico é um suposto processo dos Recursos Humanos que lista como se faz:

  • a admissão de novos trabalhadores:
  • a avaliação do desempenho dos trabalhadores;
  • a formação dos trabalhadores;
  • as promoções;
  • o pagamento de salários;
  • a marcação de férias;
  • os processos disciplinares;
  • faltas e assiduidade;
  • demissões;
  • legislação laboral;
  • despedimentos;
  • ...
Qual a relação entre o pagamento de salários e a formação, ou os processos disciplinares?

Por isso, uma das minhas regras é fugir de atribuir nomes aos processos que se relacionem com os nomes de departamentos.

Continua.

quinta-feira, dezembro 28, 2023

Análise de contexto?


Na revista MIT Sloan Management Review do Inverno de 2024 encontrei o artigo "The Looming Challenge of Chemical Disclosures" de Lori Bestervelt, Colleen McLoughlin, e Jillian Stacy.

O artigo discute a crescente pressão regulatória sobre as marcas para compreender e divulgar a composição química dos seus produtos ao longo dos seus ciclos de vida. Isso inclui impactes desde a produção até ao destino final. O desafio reside na falta de conhecimento detalhado sobre os produtos químicos nas cadeias de abastecimento, uma vez que as actuais fichas de dados de segurança estão frequentemente incompletas. As marcas enfrentam dificuldades na obtenção de formulações químicas detalhadas dos fornecedores e precisam de investir em avaliações abrangentes dos perigos químicos. O artigo enfatiza a importância da transparência, da colaboração com fornecedores e da integração de avaliações de riscos químicos nos processos empresariais para uma abordagem mais sustentável.

Recordo experiência no sector do calçado em que vários fabricantes de produtos usados no processo de fabrico do calçado, como tintas e palmilhas, se recusavam a cumprir a lei no âmbito dos regulamentos comunitários abrangidos pelo REACH ((Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemicals). Portanto, enquanto uns vêem riscos, outros podem ver oportunidades para o negócio: A transparência e a colaboração entre marcas e fornecedores são essenciais para mitigar riscos e aproveitar essas oportunidades. 

Agora são os Estados Unidos. 

"New sustainability rules make consumer brands accountable for the composition of their products, but most companies are in the dark.

New and emerging rules in the U.S. responsible for the environmental impacts of products through their entire life cycles are forcing brands to confront a striking knowledge gap: their often inadequate understanding of the chemicals found in their supply chains.

The European Green Deal's Circular Economy Action Plan, which was adopted in March 2020; newly proposed eco-design rules affecting fashion and textiles; and the proposed Corporate Sustainability Due Diligence Directive will require companies to disclose any risks to human rights and the environment. They apply throughout the product life cycle, from the formulation of ingredients and materials to product manufacturing, packaging and distribution, and recycling and disposal. In the U.S., four states — California, Colorado, Maine, and Oregon — have adopted extended producer responsibility laws aimed at packaging materials, and the issue will be a focal point of the U.S. Securities and Exchange Commission's eventual Scope 3 supply chain requirements. On top of such legislation, a host of new regulatory actions focused on materials sourcing and disposal, safety in global supply chains, and the protection of employee safety and human rights are rolling out in jurisdictions around the world. These rules pose a challenge for many of the brands that manufacture, market, and sell the clothes we wear, the cosmetics we apply, and the toys our kids play with, because their companies have very little visibility into the detailed chemical composition of their products.

In the face of regulatory developments, fashion brands have had to reconsider their use of materials, dyes, and a host of chemicals that have been linked to deforestation and pollution. They also need to be able to trace these compounds through every link in the supply chain.

...

Most brands have relied on safety data sheets (SDSs) provided by their suppliers for information on product chemical composition. However, these documents are designed primarily to disclose information on chemicals and chemical compounds that could harm workers or others in the supply chain. They don't provide detailed information on the chemical composition of every material used in a product or offer any meaningful insight into its impact on recycling and disposal.

In our work conducting chemical hazard assessments and product toxicology analyses for some of the world's largest brands, approximately one-third of the SDSs we reviewed contained incomplete or inaccurate information on the chemical makeup of the products and materials they covered. Whether that is a result of suppliers intentionally omitting information or a reflection of the limitations of the SDS as a disclosure tool, the end result is that the brands responsible for these products are often in the dark about what's inside them.

Filling in the gap between the basic information provided in SDSs and the detailed disclosures that will soon be required by global authorities has become a source of conflict and confusion for many brands. Some suppliers are reluctant to share detailed chemical formulations to protect trade secrets, and many brands have been unwilling (or unable) to invest in costly chemistry assessments.

We expect that this problem will be addressed in two ways. First, the market will likely shift to suppliers that can attest to the safety of their products and processes. 

...

Second, companies will have to invest in detailed chemical screening to provide more comprehensive hazard assessments and full formulation disclosures. This approach has also been gaining in popularity as brands seek certainty and an objective means of evaluating their suppliers.

...

The critical first step in the process of removing toxic substances from a supply chain is systematically identifying them. For example, we recently worked on a project with a global footwear brand that had a companywide mission to make its rubber supply chain more environmentally sustainable. It began by building a comprehensive database of its current chemical inventory and checking all entries against a list of known toxins and regulated chemicals in each jurisdiction in which it operates. Only then could it start the process of transitioning to safer chemicals.

As they make progress, brands need to build this institutional knowledge into their sourcing and product development processes to mitigate or eliminate the harmful chemical impacts of future products throughout their life cycles.

In the long run, these initiatives will result in safer, more sustainable consumer products. In the near term, however, expect to see a great deal of disruption and reshuffling of supply chains as more brands start to recognize that the tried-and-true methods of manufacturing and distribution are no longer sufficient in today's sustainability-oriented economy."

A verdade é que cada vez mais nas minhas relações encontro pessoas que fazem escolhas com base nestes pressupostos. Por exemplo, na comida:

  • uma embalagem de canela da marca Continente;
  • amêndoas da Califórnia;
  • sementes de girassol da China.
Há anos comprei um mini-rato de computador numa loja chinesa em Estarreja, ao fim de 15 dias tinha "escamas" na mão direita.

Quantas empresas vão colocar este tema na sua próxima análise de contexto?

Recordar os rinocerontes cinzentos!!!


sábado, dezembro 09, 2023

Risk and objectives

With ISO 9001:2015 came the risk based approach, and with ISO 9000:2015 came a definition of risk:

"Risk - effect of uncertainty

Note 1 to entry: An effect is a deviation from the expected"

It took me just over two years to realize the importance of Note 1 and formulate this approach:

"Therefore, in a strategic approach, the policy must be broken down into objectives for the management system (MS). These objectives cannot be established in a vacuum, but must consider the external context of the organization, its internal reality, and the expectations and values of relevant interested parties.

...

Assessing the external context, internal reality, and interested parties expectations and values allows for the identification of a set of risks that could hinder the company's ability to achieve its performance objectives, as well as a set of opportunities that could potentially benefit the company's ability to reach its performance targets. These risks and opportunities should be evaluated, and actions should be taken to minimize risks and capitalize on opportunities, based on priorities. These actions will be part of achieving the objectives of the desired future MS.

...

Thus, clauses 4.1 and 4.2 of ISO 9001:2015 refer to a moment prior to defining objectives aligned with the policy, influencing it. Meanwhile, clause 6.1 of ISO 9001:2015 refers to a moment after defining objectives, which may contradict or benefit their fulfillment."

This means that we should not determine risks and opportunities in the abstract, but rather by considering the objectives of the management system. Failing to do so runs the serious risk of generating long lists of risks and opportunities resulting from free brainstorming, but with little added value for organizations.

I had never looked for the definition of risk in ISO 31000 ... until some weeks ago.

According to ISO 31000, risk is defined as the effect of uncertainty on objectives. This implies that risk is the possibility of a positive or negative impact on an organization's objectives. Uncertainty refers to the state of having incomplete or imperfect information about something.

The relationship between risk and uncertainty is that uncertainty is the source of risk. In other words, risk cannot exist without uncertainty. For example, if you know with certainty that something will happen, then there is no risk. However, if you don't know with certainty what will happen, then there is a risk.

ISO 31000 defines risk as the effect of uncertainty on objectives. This definition is important because it emphasizes the fact that risk is not just about the probability of something happening. It is also about the impact that something happening will have on an organization's objectives.

Here are some examples of how uncertainty can lead to risk:

  • A company that is planning to launch a new product is uncertain about how the product will be received by consumers. This uncertainty could lead to risk if the product is not well-received and the company loses money.
  • A bank is uncertain about the future of the economy. This uncertainty could lead to risk if the economy takes a downturn and the bank loses money.
  • A government is uncertain about the future of the political climate. This uncertainty could lead to risk if there is a coup or other political instability.

As you can see, uncertainty can lead to risk in many different ways. It is important for organizations to understand the different types of uncertainty that they face and to develop strategies for managing them.

Uncertainty is generated by the internal and external context.

How do you determine risks in your MS, do you take objectives into account?

segunda-feira, outubro 30, 2023

Mastering ISO Auditing Practice: A Practical Guide for Internal Auditor

Acabo de publicar o meu mais recente ebook na Amazon:


"Mastering ISO Auditing Practice: A Practical Guide for Internal Auditors".

Começo o livro com "Who is this book for?" cá vai a resposta:

"Our goal is to target a specific audience: individuals who have recently completed a course for management system internal auditors but are now encountering challenges when applying their knowledge in real-world situations, despite having a good understanding of the theory. This book is intended for internal auditors who aspire to progress and gain recognition in their field. It is not intended for those who view audits as a mere obligation, but rather for those who strive to establish themselves as auditors and deliver reliable conclusions.
 
It is important to note that this book does not aim to comprehensively cover every aspect of internal audits. You received that during your course. Instead, we have prepared the content based on our firsthand experiences in the field. We have identified pain points that often challenge less experienced auditors during their management system internal audits.

Within these pages, you will find a focused exploration of areas that tend to perplex auditors, even after they have completed the theoretical aspects of their internal audit training. Although the theoretical foundation is critical, real-world applications can sometimes be a puzzle of their own. This book serves as a supplement, bridging the gap between theory and practice, helping you bridge the divide between what you have learned and what you will encounter in the field."


sábado, outubro 28, 2023

Para chatear auditores da treta

Ainda me lembro da primeira vez que num projecto em que era o consultor que apoiou a implementação do sistema da qualidade segundo a ISO 9001:2015 ter apanhado esta não-conformidade, com surpresa, durante a auditoria de concessão.

Ainda no ano passado, durante uma auditoria interna num outro projecto, o auditor escolhido resolveu brindar-nos com a mesma não-conformidade.


Tenho de mandar a esses auditores o link para o site da Comissão Técnica 176 da ISO que lida com as interpretações.

Pergunta:

"Is it mandatory for the organization to maintain or retain documented information as evidence of communication to outside suppliers of their requirements for control and monitoring of those requirements to be applied by the organization? (8.4.3)"

Contexto que suporta a pergunta:

"It has been common for certification bodies to require that the organization retain documented evidence that it has made such a communication, not only accepting verbal communication."

Interpretação:

"No"

Racional para a interpretação:

"Clause 8.4.3 (Information for external providers) does not include any requirement to maintain or retain documented information."

Como ouvi uma consultora dizer: "Os auditores reúnem-se num retiro e aprendem estas cenas ditas por um qualquer guru. Eles têm de parecer gurus, não há não-conformidades, inventam-se."

ISO/TC 176/SC 2 Listing of Approved Interpretations against ISO 9001:2015


sexta-feira, julho 07, 2023

Será que a podem transformar numa oportunidade?


Como auditor de sistemas de gestão da qualidade gostava de encontrar mais sistemas de gestão. 

Por exemplo, auditar um sistema de gestão em que a análise de contexto transpira temas realmente importantes e não palha para alimentar auditor. 

Ontem no FT, em "EU set to make textile industry pay for waste", encontrei um tema que ainda não vi tratado nas empresas têxteis e de calçado:
"The EU wants the textile industry to pay for the processing of discarded clothing and footwear under new rules aimed at cutting the environmental footprint of fast-fashion brands.
...
The equivalent of 12kg of clothes and footwear per EU citizen is discarded each year of which more than three-quarters is incinerated or goes to landfill, according to commission data. The consumption of clothing and footwear is expected to increase by 63 per cent from 62mn tonnes in 2019 to 102mn tonnes in 2030. European Environment Agency data suggests.
...
"Fast fashion is a problem,""
Em tempos escrevi aqui sobre os rinocerontes cinzentos. Rinocerontes cinzentos são ameaças altamente prováveis, de alto impacto e frequentemente negligenciadas. São diferentes dos cisnes negros, que são eventos imprevisíveis e inimagináveis.

Qual o impacte desta medida nos fabricantes portugueses? Será que a podem transformar numa oportunidade?

Um risco é algo que pode acontecer, mesmo que não façamos nada.
Uma oportunidade só pode ser aproveitada se for trabalhada com antecedência. Nunca esqueça o que aprendi na aula de despedida de um professor: Sorte ... quando a preparação encontra a oportunidade.

E depois, um ditado asiático: “As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas”

Numa empresa com um sistema de gestão um tema destes não passa despercebido, motiva reflexão, decisão e acção.

quinta-feira, junho 29, 2023

Quais são as partes interessadas

Assim que olhei para esta imagem:
Sorri e pensei nos exercícios pueris que vejo em algumas empresas sobre quais são as suas partes interessadas.


quarta-feira, maio 31, 2023

Quando faz sentido propor acções...

Quando comecei a minha vida profissional no mundo da qualidade foi antes de conhecer a ISO 9001. Estávamos no final dos anos 80 e ainda por cima numa empresa com capital maioritariamente japonês. O meu trabalho focava-se sobretudo na redução da variabilidade dos processos e na investigação das causas das reclamações. Por isso, falar em qualidade significava falar em melhoria, significava conhecer toda uma série de nomes japoneses ligados à melhoria da qualidade, significava conhecer Deming e Juran (Crosby nunca me disse nada, falha minha certamente).

Faz-me impressão encontrar sistemas de gestão da qualidade chefiados por gente voluntariosa, gente trabalhadora, gente que procura seguir os requisitos da ISO 9001, mas que não sabe o que é a melhoria contínua, nem conhece as suas ferramentas.

Se uma empresa tem um objectivo SMART para:

  • Reduzir as não conformidades em produção; a acção proposta não deve ser “Sensibilizar os operadores para executarem as tarefas com maior atenção e brio profissional, dar formação para operar com os equipamentos e executarem corretamente as atividades”
  • Reduzir a taxa de atrasos nas entregas; a acção proposta não deve ser “Melhorar planeamento, sensibilizar responsáveis do planeamento para melhoria, dar formação ao planeamento, dar informação às secções para melhorarem desempenho”

Por exemplo, acerca das não conformidades em produção:

  • Quais os motivos mais comuns de não conformidade?
  • Quais os produtos mais afectados pelas não conformidades?
  • Em que operação se geram as não conformidades mais comuns?
  • Há alguma relação entre a frequência de não conformidades e o dia da semana ou do mês?

Por exemplo, acerca da taxa de atrasos nas entregas:

  • Quais os motivos mais comuns de atraso nas entregas?
  • Alguma relação com o tipo de produto, ou de cliente?
  • Alguma relação com a carga de encomendas e a taxa de ocupação da capacidade?
Agora admitamos que os operadores não têm a formação adequada para operar os equipamentos, ou que quem planeia também precisa de formação. Como é que estes trabalhadores são colocados a desempenhar funções sem terem a competência adequada? O que é que falhou, e falha, no sistema para que isto possa acontecer? É uma falha na admissão ou uma falha na descrição de funções?

Não faz sentido propor acções sem primeiro perceber o que se passa, para depois investigar e procurar as causas raiz. Só depois de saber quais são as causas raiz é que faz sentido pensar em propor acções.


quarta-feira, abril 12, 2023

O contexto sempre a mudar

"Now we are in a different time, where capital is more expensive, and near-term profitability more necessary. We still need to innovate our way through the challenges ahead, and the management playbook is fundamentally the same, but there are enough nuances to attend to that it is worth revisiting the topic end to end.

...

In a downturn, crossing the chasm—not winning inside the tornado—represents the fulfillment of the Incubation Zone’s real option mandate. You want to create a cash-flow-positive entity that protects your franchise from disruption by coopting an emerging technology while at the same time solving a mission-critical problem for a customer who needs immediate help. That is value, in and of itself, over and above the optionality it creates for future category creation."

Trechos retirados de "Reengineering the Incubation Zone- For a Downturn

quarta-feira, março 15, 2023

Foi você que falou em certificação dos clientes?

Nestes tempos em que se fala tanto de qualidade, de satisfação dos clientes, de certificação, de clientes mistério, de ... 

"Americans are encountering more problems with companies' products and services than ever before, and a higher proportion of them are actively seeking "revenge" for their troubles, a new study has found.

Some 74% of the 1,000 consumers surveyed said they had experienced a product or service problem in the past year. That is up from 66% in 2020, when the study last was conducted, and 56% in 2017. Only 32% told researchers they had experienced a problem in 1976, when a similar version of the study was first conducted.

The percentage of consumers who have taken action to settle a score against a company through measures such as pestering or public shaming in person or online, has tripled to 9% from 3% in 2020, according to the study. That reversed a downward trend with regards to revenge-seeking behavior: The average percentage of customers seeking revenge between 2003 and 2017 was 17%."(1)

"Effective support for years has been looked upon as a consumer right, however, and some customer experience executives say stratifying it into tiers runs the risk of eroding trust among those who can't or don't want to pay." (2)

(1) - As Customer Problems Hit a Record High, More People Seek 'Revenge 

(2) - Want Better Customer Service? Join the (Membership) Club

quinta-feira, fevereiro 16, 2023

Fugir do lero-lero

Que questões externas podem afectar a sua empresa em 2023?

Como auditor vejo, como diz um conhecido, "muita conversa para boi dormir", ou como se diz no Twitter, "muito lero-lero". Por isso, achei interessante este artigo, "The 10 Biggest Risks And Threats For Businesses In 2023".

Claro que o que o artigo relata não são riscos, são elementos do contexto externo que se podem concatenar com elementos do contexto interno e fazer emergir alguns riscos. Quando há uma tragédia há os que choram e há os que vendem lenços. O facto das taxas de juro subirem pode ser um risco para um certo tipo de empresas, mas também pode ser uma oportunidade para quem não tenha dívida e trabalhe para um certo tipo de clientes.

"“The raised interest rates will continue to burn working capital for businesses across the economy,” Salvatore Stile, chairman of Alba Wheels Up International, an international shipping and customs clearance company, said via email.

“Because retailers are concerned with consumer demand, they will likely be more cautious in purchasing inventory to prevent over-supply in the retail market,” he predicted.

This will burden small and medium-sized companies, who will have to be de facto warehouses for the retailers, as they hold products for more extended periods. We expect freight rates to reduce in 2023 when compared to 2022, as demand for overseas goods has reduced across the board,” Stile observed."

Que questões externas determinou? São do mesmo calibre que as relatadas no artigo? Ou são a treta do costume? Louvar o chefe, louvar a equipa, ao estilo miss mundo, dizer que a concorrência é maldosa, dizer que os fornecedores são malandros, e que o governo é a fonte de todos os males.

Como as traduziu em riscos ou oportunidades?

 

terça-feira, fevereiro 07, 2023

O futuro da preparação das reuniões

Uma conversa interessante.

Há anos que defendo que as revisões do sistema de gestão da qualidade ou do ambiente devem seguir este formato com 4 momentos:

Momento 1 - Recolha e análise dos dados (tabelas, gráficos, análises estatísticas) - pode ser feito por um estagiário. E envio para os participantes.

Momento 2 - Avaliação da situação, feita individualmente por cada participante no recato do seu gabinete.

Momento 3 - Reunião onde os participantes fazem conclusões e tomam decisões.

Momento 4 - Pós-reunião onde acções são planeadas (por vezes depois de investigação de causas-raiz) e a implementação e monitorização avança.

Esta proposta noralmente não é bem vista pelos participantes porque obriga a realizar os momentos 1 e 2 com antecedência, mas como gostamos de guardar tudo para o último dia ... Assim, as revisões do sistema ou são longas maratonas para as quais a gestão de topo não tem pachorra, ou são encenações em que se mete o Rossio na Bestesga. Por isso, o que costumo ver são 3 momentos:

Há anos li que na Amazon as reuniões seguiam o meu conselho. A análise e avaliação eram prévias e a reunião serve para conclusões e tomar decisões. Também li que descobriram que algumas pessoas chegavam às reuniões sem terem estudado a documentação enviada previamente. Por isso, agora as reuniões têm um período prévio de 15 minutos onde as pessoas lêem, ou relêem, o que supostamente já deveriam ter lido. (A escrever isto e a lembrar-me de tantas reuniões onde alguns participantes faziam de tudo para não irem ao "banco", para não chegar a sua vez de apresentar a sua análise dos dados. E muitas vezes conseguiam-no).

Ontem ouvi esta conversa interessante (recordo Garr Reynolds) de onde sublinho:

"of course the most precious, as you just said, is people's time so when we're face to face in a room that is really precious and that's really not a good time to have those, say 20 people, just listening to someone talk right we should have a discussion and then there are live Zoom meet like Zoom meetings but even then again if why are people just like 20 screens or 20 you know videos rather and people are just their lips aren't moving one person is his lips are moving that's not really a good you that could have been a video so he saw in the pyramid like 60 of presentations in the future or now should be you know online and of course you could use or OB makes it easy you could use OBS or Zoom or whatever but make really good presentations 15 minutes 20 minutes whatever and just upload them to this wherever in your company or watch that presentation but then when we come together that is precious 

...

people's time I mean the work life is hard enough to never be wasting it in meetings unless we're talking I mean if we're talking if everyone's talking and contributing that's much more interesting than just listening to someone"

E fiquei a pensar, isto é o futuro. Fazer um vídeo com a análise e enviá-lo para os participantes verem antes da reunião. E recordo Alexis de Tocqueville em "De la démocratie en Amérique" sobre o teatro ser o futuro da educação (o povo não gosta de ler, mas gosta de ver)

 

quinta-feira, janeiro 26, 2023

Hospital renova certificação

Com alguns familiares a trabalhar em hospitais do SNS e que me colocam questões sobre a ISO 9001 vou percebendo que há coisas interessantes. Por exemplo, haver um quadro de pessoal e o serviço ser certificado sem as pessoas suficientes, de acordo com as regras que a organização tem de seguir. Julgo que isto está relacionado com a cláusula 7.1.2 Pessoas - "A organização deve determinar e providenciar as pessoas necessárias para a implementação eficaz do seu sistema de gestão da qualidade e para a operacionalização e o controlo dos seus processos." Como é possível ser certificado sem ter as pessoas suficientes?

Ontem via Twitter cheguei a "Hospital de Vila Franca renova certificações" ... interessante. A minha mente pensou logo na fama que o referido hospital vem adquirindo ultimamente:

Já agora, este último caso do doente perdido é interessante. Pelos vistos, perante uma não conformidade em vez de procurar melhorar o sistema terão colocado os serviços jurídicos à procura de culpados:
"Em Novembro, o departamento jurídico do hospital informou os familiares dizendo que não foi possível estabelecer uma “relação casual inequívoca” entre este evento e o desfecho da situação. “Não é possível imputar responsabilidades individuais pelo sucedido [Moi ici: Como não recordar o livro "O Erro em Medicina" e O erro humano não existe!] (…) por não se verificar a existência de indícios da prática de qualquer infracção disciplinar ou presença de um ilícito praticado ou decorrente da actuação dos profissionais de saúde”, refere o hospital.
...
Questionado por O MIRANTE, o hospital confirma o arquivamento do inquérito e diz terem sido cumpridos todos os protocolos de percurso de informação do Gabinete de Cidadão. [Moi ici: Quando dou formação sobre estes temas uso a imagem abaixo. O barco a afundar e nós, muito honestos, continuamos a seguir religiosamente os procedimentos sem questionar a sua eficácia] “Assim que o conselho de administração teve conhecimento da situação, que obviamente lamenta, de imediato deliberou pela abertura de um inquérito interno”, explica. O hospital diz ainda que foi entretanto diligenciado o reforço dos protocolos de segurança e reforçada a informação sobre a abordagem e manutenção das portas de evacuação com alarme [Moi ici: Ui! Então, foi possível ou não estabelecer uma relação causal inequívoca?] junto dos profissionais do hospital."

Nos anos 90 os ingleses gozavam com a certificação da qualidade porque diziam que era possível certificar uma fábrica que produzisse coletes salva-vidas de betão. Hoje, com a introdução da satisfação dos clientes como um requisito, supostamente a referida fábrica já não se pode certificar. Navegando no site do hospital percebe-se que aquilo que para o Observador é um longo tempo de espera (3h e 25min) afinal está abaixo da bitola do hospital (240 minutos para os não urgentes, esqueçam que os urgentes devem ser visto em até 60 minutos).

Como é que será que os auditores olham para estas cenas? Sou eu que sou esquisito?

quinta-feira, novembro 17, 2022

Satisfação dos clientes - inquéritos ou entrevistas?

Há dias, durante este webinar "Measurement, Analysis, and Improvement According to ISO 9001:2015"  recebi uma pergunta mais ou menos deste teor:

“Most companies find it difficult to measure customer satisfaction. Response rates for surveys is poor & does not serve the purpose. Data is scattered here & there in emails and no centralized analysis is done. Any comments?”

A minha resposta andou em torno de: Talvez os inquéritos a clientes não sejam o melhor método para a maioria das situações. Talvez as empresas usem inquéritos a clientes porque é um método fácil, não porque seja a melhor abordagem. A sua empresa tem um software de CRM? Por que não trabalhar com a sua área comercial para aproveitar as informações que lá estão? A sua empresa trabalha nas instalações dos clientes a fazer reparações ou instalações? Por que não usar algum pedido de feedback para essas interacções enquanto o seu pessoal está por lá? Não quero soar ou ser rude, mas acho que a maioria das empresas recebe o que merece pelo pouco investimento que faz (e não falo de dinheiro, mas de qualidade de pensamento) para obter feedback dos seus clientes. Depois, pouco fazem com isso também. A maioria quer ter um número para se satisfazer com ele.

Outra pergunta em torno do mesmo tema mereceu uma resposta do tipo: Por exemplo, recentemente conversei com uma directora da qualidade muito aborrecida porque apenas 30% dos clientes responderam ao inquérito de satisfação. Tive que animá-la e chamar a sua atenção para o facto de que 30% não é nada mal. Mais importante é entender que informações serão extraídas desse inquérito. Não devemos perder a oportunidade de comunicarmos directamente com os clientes sobre a sua experiência.

Entretanto, ontem li:
"For many organizations, surveys like this qualify as “talking to the customer.” They’re ubiquitous – appearing in hotel rooms, after online purchases, and in hospital emergency departments. But do they really qualify as customer consultation? Or are they a symptom of an isolated management just putting on a show of interest? What can be done instead?

The obvious answer is to talk with customers directly.
...
If only they knew just how simple and straightforward a customer interview process can be, and how rich the rewards, if you know how to ask the right questions.
...
If you’re like a lot of people, your initial response might be: “Twelve clients? The sample is too small. It’s not enough to tell you anything useful.”

But in conversations with clients, you’re after quality not quantity. You want to know how they think about issues and how they make decisions. You want to get inside their minds. You want to get a feel for their needs, wants and pain. You can’t get that from a questionnaire.
...
The short answer is: you need enough interviews to get to the point at which you hear nothing new and material is being repeated – so called “saturation”. You can, it turns out, reach this point surprisingly quickly.
...
When it comes to obtaining customer input, executives often think a multiple-choice survey will be the most cost-effective option. They have their place, of course, such as if you want to know the percentage of people who liked or disliked something. But these instruments are shallow and derivative at best, and at their worst they can be annoying and counterproductive. So don’t let them become an excuse for not talking to the customer."

Trechos retirados de "Customer Surveys Are No Substitute for Actually Talking to Customers

quarta-feira, outubro 12, 2022

Riscos vs oportunidades

Qunado implementamos um sistema de gestão da qualidade, uma boa prática passa por questionar a realidade existente e determinar riscos colocando questões como:
  • o que pode correr mal?
  • o que costuma correr mal?
  • o que nos pode desviar do resultado pretendido?
Por exemplo:

E como determinar oportunidades para melhorar o desempenho?

Bali Padda no segundo capítulo de "Deliver What You Promise", intitulado "Innovation is a Way of Thinking", escreve:
"We kept asking: why? Why are we doing this? It is human nature to interrogate new proposals far more rigorously than existing procedures. Key to improvement is to interrogate everything, including the obvious, and to involve all relevant individuals in the discussion. 
...
Why do we stick to the same approach for years, instead of continually seeking to improve it, like Formula 1 engineers at the pit stop?"

Olhando para este vídeo:


Enquanto os riscos podem materializar-se por conspiração da realidade, as oportunidades, muitas vezes, têm de ser seleccionadas e perseguidas proactivamente de forma sistemática. É preciso investir para que se materializem.

sexta-feira, outubro 07, 2022

É win-win, mas têm de deixar de olhar para dentro do polimerizador

No livro, "Deliver What You Promise" de Bali Padda, antigo COO da Lego, encontro no prefácio o seguinte diálogo:

"- The first priority is to be flexible.

- No, the first priority is to be reliable. Deliver what we promise. Reliability first, flexibility second."

As empresas certificadas de acordo com a ISO 9001 têm uma cláusula que devem aplicar, a cláusula 4.1 sobre a análise do contexto. A maior parte das empresas segue um ritual ôco, estilo cerimónias do 5 de Outubro, anualmente repetem um exercício de análise do contexto que se limita a bajular a direcção e a equipa de gestão, e a demonstrar como o Titanic vai bem e recomenda-se. Mantêm 95% dos factores que o consultor plantou no sistema aquanda da implementação do sistema e siga. Serve para calar auditores da entidade certificadora.

A minha sugestão para os responsáveis de sistemas de gestão da qualidade, do ambiente, da segurança, da segurança da informação, ... passa por na próxima análise do contexto levarem um recorte da entrevista de António Saraiva ao Público de ontem:

"Acha que pode haver um racionamento de energia neste Inverno para famílias e empresas em Portugal?

Não há uma maneira boa de dar uma má noticia e não quero ser profeta da desgraça ou de más noticias catastrofistas. Mas temos que ter alguma fé [Moi ici: Hope is not a strategy!! Hope is not a good plan!!!que vamos ter chuva em maior quantidade do que tivemos nestes últimos dois anos. Estamos, como sabemos, com a maior seca dos últimos 500. 

... 

Enfim, vamos ter esperança de que vai chover mais, porque, se assim não for, vamos ter que tomar, nós, país, algumas medidas de criar reservas com algumas reduções inteligentes de consumo. " [Moi ici: Que linguagem rebuscada para dizer algo sem ser entendido pela populaça!!!

E levarem um recorte da primeira página do Jornal de Negócios de ontem:


E pensem nas primeiras linhas da cláusula 6.1.1 da ISO 9001: juntar a possibilidade de apagões na rede eléctrica no próximo Inverno (cláusula 4.1), com os requisitos das partes interessadas (clientes e accionistas, cláusula 4.2), para fazer emergir o risco de não conseguir satisfazer as encomendas por falta de energia.

Vai acontecer? Não sei!
Não vai acontecer? Não sei!

O ponto não é adivinhar o futuro, o ponto é preparar a empresa para a eventualidade de acontecer se o risco for elevado. Quem se prepara com antecedência consegue coisas que quem anda com as calças na mão não consegue. Por exemplo, pessoa mal-formada, mas com olho para os negócios de ocasião, em Janeiro de 2020 comprou uma porrada de máscaras cirúrgicas quando ninguém as queria. Em Abril de 2020 vendeu-as com um bom lucro.

A gestão de topo não liga ao responsável do sistema de gestão? Não há problema, façam um relatório, exponham os riscos e perigos da situação e proponham soluções para minimizar a potencial ocorrência. Se ninguém ligar e nada acontecer, não passa nada.
Se ninguém ligar e acontecer, ganham crédito para o futuro.
Se ligarem e não acontecer, foi uma questão de prudência e fizeram bem em chamar a atenção.
Se ligarem e acontecer, ganham crédito para o futuro.

É win-win. Têm é de "deixar de olhar para dentro do polimerizador" e alargar o papel do gestor do sistem de gestão.

terça-feira, agosto 30, 2022

Processo versus procedimento

Isto é tão, mas tão verdade:

"If you belong to an organisation that still considers existing documented procedures as quality management processes not only have you not captured the spirit of the new approach but you should be picked up by your customers and other assessment organisations as not meeting the requirements of clause 4.4.1. The fact that more nonconformities haven’t been raised against organisations says a lot about the state of third-party certification and its economic need to survive. Perhaps conformity assessment bodies (CAB) are retaining paying customers who don’t actually deserve to hold the certification."

Recordo:

Trecho inicial retirado de "ISO 9001 Process approach"

quinta-feira, junho 23, 2022

"you must organize around projects"

"a different way of thinking about knowledge work: you must organize around projects, not jobs.

...

Knowledge workers don’t manufacture products or perform basic services. But they do produce something, and it is perfectly reasonable to characterize their work as the production of decisions: decisions about what to sell, at what price, to whom, with what advertising strategy, through what logistics system, in what location, and with what staffing levels.

At desks and in meeting rooms, every day of their working lives, knowledge workers hammer away in decision factories. Their raw materials are data, either from their own information systems or from outside providers. They produce lots of memos and presentations full of analyses and recommendations. They engage in production processes—called meetings—that convert this work to finished goods in the form of decisions. Or they generate rework: another meeting to reach the decision that wasn’t made in the first meeting. And they participate in postproduction services: following up on decisions"

...

Knowledge work actually comes primarily in the form of projects, not routine daily tasks. Knowledge workers, therefore, experience big swings between peaks and valleys of decision-making intensity”

Fez-me recuar a:

"A ideia de fazer de cada ano um espécie de projecto, algo único e irrepetível, em vez de uma continuação da rotina de sempre, é capaz de ser útil para mudar mentalidades em muitas empresas."

Trechos retirados de "A New Way to Think" de Roger Martin.