terça-feira, janeiro 03, 2023

Aumentar a produtividade? No way!

Na passada segunda-feira, 2 de Janeiro de 2023, o JdN trazia este gráfico:

Conclusão?




PREOCUPANTE!!!

O que é a produtividade?
A produtividade é um rácio, a produtividade mede um efeito de alavanca.
Investimos numa série de entradas (custos) - o que representa um valor monetário A. 
Obtemos como resposta uma série de saídas que após venda (só após venda, pois isso é que prova que o produto tem valor para o cliente. Não conta produzir um artigo que vai "apodrecer" no armazém sem procura) - o que representa um valor monetário B. 
A produtividade é o rácio B/A. A produtividade mede o retorno do investimento em A?

Como temos escrito aqui no blogue ao longo dos anos, como é que se pode aumentar a produtividade?

Fácil!
Aumentar B ou reduzir A. A tal diferença entre trabalhar o numerador ou trabalhar o denominador.

Só que há um pormaior. A maior parte das pessoas quando pensa em aumentar a produtividade fixa-se em reduzir o A e mantém o B constante. Ora como referi, pela enésima vez, em E o burro era eu! o impacte de trabalhar o B é muito maior do que o impacte de trabalhar o A. 

Ou seja, voltando à aqui famosa pirâmide de Larreché:
A maioria das empresas concentra-se a melhorar a produtividade nas zonas onde o retorno do esforço é menor. 

Aumentar o B significa trabalhar na "Originação de valor", significa aumentar o preço do que se vende porque se cria mais valor para os clientes-alvo. Ou porque se melhora a qualidade do que se produz (aqui melhorar qualidade não é reduzir defeitos), ou porque se começa a trabalhar para clientes-alvo diferentes que dão mais valor à oferta específica que fazemos.

Voltemos ao gráfico do JdN:
  • Reduzir pessoal - trabalhar o A e, como se aprende com Marn e Rosiello, é a medida que menos retorno traz
  • Investir em tecnologia - presumo que seja trabalhar o A. A tecnologia é apenas uma ferramenta
  • Reorganizar os procedimentos e processos - trabalhar o A por excelência. Voltar aos anos 90 do século passado e à reengenharia. Michael Hammer de novo?
  • Flexibilizar o horário de trabalho - muito provavelmente trabalhar o A. O politicamente correcto tem horror a dizer que a produtividade é baixa porque os trabalhadores são preguiçosos. No entanto, os mesmos adeptos do politicamente correcto são os primeiros a defender que trabalhadores com horário mais flexível, ou com melhor salário, serão mais produtivos. Acho estranha esta contradição que mais ninguém refere. 
  • Investir na formação em liderança e gestão - Incógnita ... se continuarem com mentalidade de engenheiro é trabalhar o A
  • Redefinir cadeias de abastecimento - trabalhar o A
  • Não se aplica/não responde - ainda perdidos.
Chegado aqui, interrogo-me: por que deveria esperar um resultado diferente? Basta recordar o Forum para a Competitividade.





segunda-feira, janeiro 02, 2023

Podar empresas

Recordo de Novembro passado:

"A Efacec é um exemplo típico de uma empresa que destrói valor. Só assim se explica que a empresa valha mais separada e vendida aos bocados do que como um todo."

Isto a propósito de um livro que consultei recentemente, "Divestitures: Creating Value Through Strategy, Structure, and Implementation" de Emilie R. Feldman.

"Pruning a tree is the arboricultural equivalent of corporate divestitures, transactions in which a company sells one of its businesses to another entity, spins it off into an independent company, or removes it from the company’s portfolio through some other structure.

...

Pruning a tree eliminates lower-quality branches and allows its remaining limbs to flourish. The tree will no longer waste its energy fueling the growth of marginalia; instead, it will focus that energy on its more productive branches. Divestitures, too, remove underperforming or even unsuccessful businesses, and allow executives to redirect such critical resources as money, time, and attention to the company’s remaining operations. 

...

Conversely, the arborist has the ability to shape the tree so that it becomes an object of admiration, and the corporate executive can configure the company so that it is both understandable and attractive to the investment community."


 



domingo, janeiro 01, 2023

Votos de um Bom Ano Novo!!!

No Público, António Barreto escreveu:
"Este Governo não sabe governar.
Distribui o que pode. Arranja financiamentos europeus. Dá uns subsídios. Adia uns problemas. Cria mais umas comissões. Mas não sabe governar."

Ouvi recentemente John Vervaeke.  

"the core of wisdom is the ability to see through illusion where this means of course much more broadly they're not meaning primarily here visual illusion they're meaning right cognitive and existential illusion that is caused by self-deception"

E recordei a leitura do livro "Fim das Ilusões - Ilusões do Fim" de Joaquim Aguiar durante a primeira década deste século:

"Ilusão é o que não pode ser realizado, mas que se mantém como desejado justamente para não ter de se reconhecer que não é realizavel.

...

Quando uma sociedade escolhe acreditar na ilusão para não ter de reconhecer que não vai chegar ao destino que deseja, e quando os seus dirigentes políticos aceitam servir-se da ilusão para conduzir a sociedade sabendo que não a levam para onde lhe prometeram...

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Quando se chega ao fim das ilusões, a sociedade não reconhece competência e autoridade aos seus dirigentes políticos e os protagonistas políticos não têm nada para dizer à sociedade. O longo prazo, quando ficam a pagamento os custos das ilusões, chega sempre mais cedo do que seria conveniente para os que escolheram a via da mistificação. Não se chega ao destino prometido, mas sim a uma crise política de grande intensidade, chega-se ao que nunca antes tinha sido anunciado.

...

Quando a força dos factos mostra que essas promessas e garantias não têm fundamento que as sustentem mas, não obstante, elas continuam a ser desejadas pela sociedade e confirmadas pelos protagonistas políticos, abre-se um contexto onde a perplexidade dos desiludidos se mistura com os novos paradoxos gerados pelos que tentam conciliar o valor dessas promessas e garantias com a evidência da realidade efectiva das coisas. [Moi ici: Impressionante como isto é tão actual! Os eleitores que votam em Costa e, depois, vão para a fila no Centro de Saúde às 4h da manhã]

...

O fim das ilusões acontece quando a emergência do real rompe as camadas de mistificação com que os protagonistas que operam nos sistemas político e cultural ocultaram a evidência dos factos." 



"all models are wrong, but some are useful."

Há muitos anos li a frase, “Todos os modelos estão errados, alguns são úteis”, desde então tem-me acompanhado e, de certa forma, ajudado a trabalhar com modelos. Um modelo é uma ferramenta, só isso, uma hipótese de lidar com a realidade. Um modelo não é a realidade, algo que muitos esquecem. Um modelo é, de certa forma, uma ilusão. Talvez por isso, tenha abraçado as ideias de Peter Checkland sobre os ovos estrelados, ou as amibas, em vez dos rectângulos arrogantes e pretensiosos

Quem trabalha com sistemas de gestão tem de trabalhar com modelos. Por exemplo, os mapas de processos nos sistemas da qualidade com base na abordagem por processos. Ou seja, quem trabalha com sistemas de gestão tem de trabalhar com ilusões. Recentemente comecei a ler o livro "The Upside of Uncertainty" onde os autores nos despertam para o receio que tanta gente tem da incerteza. Talvez por isso muitos esquecem que um modelo é só uma ferramenta e tratam-no como a descrição perfeita da realidade. 

Por que medimos o desempenho dos processos e o desempenho do sistema de gestão? Porque existe incerteza! Porque a realidade é volúvel e pode alterar o que pensávamos. No entanto, há uma outra razão que muitas vezes esqueço de verbalizar. Temos de medir, analisar e avaliar porque o nosso modelo é só uma rede que lançamos à realidade. A realidade é demasiado complexa para ser descrita por um qualquer modelo. A medição, análise e avaliação permite perceber quando é que o modelo se afasta tanto da realidade que deixa de ser útil.

Por que escrevo isto? Por causa de uma crítica ao livro "Escape From Model Land: How Mathematical Models Can Lead Us Astray and What We Can Do About It" de Erica Thompson, publicada no passado dia 28 de Dezembro no WSJournal.

"We live in an information age, as the cliché has it-really an age of information overload. But “measured quantities do not speak for themselves,” observes Erica Thompson, a statistician and a fellow at the London School of Economics. Data, she notes, are given meaning “only through the context and framing provided by models.” [Moi ici: Tenho uma interpretação um pouco diferente. Medimos. Analisamos, qualquer estagiário faz isso se for ensinado. Ou seja, como trabalhar os dados brutos e transformá-los em algo que possa ser avaliado. Avaliamos, já usamos o modelo para analisar os dados. Agora, usamos o contexto interno e externo para avaliar o desempenho e a continuação da confiança no modelo. Aquele pormenor de saltar do ciclo SDCA para o ciclo PDCA - "Avancemos agora para a Figura 2." Quando decidimos que precisamos de dar o salto é quando percebemos que o modelo que temos já não permite esperar um desempenho aceitável, temos de o melhorar.]

When we want to know how rapidly a new infectious virus is likely to spread, we turn to mathematical models. Models are used by climate scientists to project global warming; by options traders to price contracts; by the Congressional Budget Office to forecast the economic effects of legislation; by meteorologists to warn of approaching storms. Without models, Ms. Thompson says, data "would be only a meaningless stream of numbers."

Ubiquitous and persuasive, models also drive decisions-one reason why, in Ms. Thompson's view, they require our urgent attention. She tells us that, as a graduate student studying North Atlantic storms, she noticed how different models predicted different overall effects and produced contradictory results. She started to reflect on the role of models as metaphors, tools for understanding, and expressions of sociopolitical power. "Escape From Model Land" offers a contemplative, densely encapsulated summary of her reflection and research.

[Moi ici: O parágrafo que se segue é precioso] Models seek to represent the real world, but they live outside it. Indeed, they exist in their own "wonderful place,' what Ms. Thompson dubs "Model Land." In Model Land, the assumptions of a model are considered "literally true," enabling expansive exploration and ambitious predictions. The problem is that Model Land is easy to enter but difficult to escape. Having built "a beautiful internally consistent model," Ms. Thompson writes, it can be "emotionally difficult to acknowledge that the initial assumptions on which the whole thing is built are literally not true."

 ...

There are all sorts of ways that models can lead us astray. A small measurement error on an input can lead to wildly inaccurate forecasts-a phenomenon known as the Butterfly Effect. Fortunately, this type of uncertainty is often manageable. Far more problematic are what Ms. Thompson calls "unquantifiable unknowns" -things that are left out of a model's calculation because they can't be anticipated, such as the unexpected arrival of a transformative technology or the abrupt collapse of a robust market.

...

[Moi ici: Outro parágrafo precioso] Beyond the inherent inability of models to account for the unaccountable, models also reflect the biases of their creators. We may be inclined to regard models as objective expressions of truth, yet they are deliberately constructed interpretations, imbued with the values and viewpoints of the modelers-primarily, as Ms. Thompson notes, well-educated, middle-class individuals. During the pandemic, models "took more account of harms to some groups of people than others," resulting in a "moral case" for lockdowns that was "partial and biased." Modelers who worked from home while others maintained the supply chain often overlooked "all of the possible harms" of the actions their models were suggesting. And even when models try to describe the effects of different courses of action, human beings must ultimately weigh the benefits and harms. "Science cannot tell us how to value things," Ms. Thompson says. "The idea of 'following the science' is meaningless."

...

The statistician George Box once observed that "all models are wrong, but some are useful." For Ms. Thompson, the real utility of models is as a tool for exploration rather than a mechanism to divine the truth or predict the future. "The process of generating a model changes the way that we think about a situation," she writes; it "strengthens some concepts and weakens others." Recalling President Eisenhower's legendary maxim-that "plans are useless, but planning is indispensable"--she argues that relying on models solely for their output misses the indispensable value of the process of model development: of trade-offs, and the agility to adapt if foundational assumptions unexpectedly change.

While acknowledging our "overenthusiasm for mathematical solutions," Ms. Thompson emphatically counsels not abstinence but discipline and humility. Clarity about the purpose of the model matters, she says: An epidemiological model may inform us about viral transmission and hospital pressure but not about the economic effects of closing businesses. Modelers should acknowledge the value judgments implicit in their models, explain what makes a model "good" and describe relevant limitations. But it's up to us to learn from models without being drawn in by their seductive elegance and to ensure that the lessons from Model Land find substantive expression where it actually matters: in our messy, material, magnificent world."

sábado, dezembro 31, 2022

Postais mais lidos em 2022

Fiquei surpreendido com a lista de postais mais visualizados em 2022. Top 10, do menos lido ao mais lido:

sexta-feira, dezembro 30, 2022

Mitos - estórias simbólicas sobre padrões perpétuos


Saturno (Chronos para os gregos) devorando um dos seus filhos, segundo Goya.

Os gregos foram fantásticos a desenvolver mitos, como John Vervaeke diz nesta série:
"The mythological framework created by people starts to change, the myths they use to frame their world (myth not in the modern sense of ‘a falsehood that is widely believed’ but rather symbolic stories about perennial patterns that are always with us.)
Creation of myth is an attempt to take intuitive, implicitly learned patterns and put them in some form that is shareable."

Por exemplo, o mito de Anteu. Tanta sabedoria numa estória como esta.

Esta semana, no Think Tank, Joaquim Aguiar usou a metáfora de Saturno:

"Saturno a devorar os seus filhos.

E nós, até demograficamente, somos a ilustração desse quadro de Goya porque estamos a devorar os filhos que não vão ter capacidade para acumular aquilo que vamos distribuir para sustentar uma geração que desistiu de competir."

Recordo: Não devia ser cosmética!!! 


Adenda: Captei na internet a imagem da capa da revista que à sexta-feira acompanha o JdN:

Associar esperança a um conjunto de sumidades todas com 60 ou mais anos é paradigmático daquilo em que este país de Saturnos se transformou.

Jovens, continuem a emigrar e deixem os velhos pagarem o preço do seu egocentrismo.




quinta-feira, dezembro 29, 2022

'O negócio das empresa versus a performance da economia

No JdN de ontem em "A Roménia vai ser mais do que nós não tarda nada" pode ler-se:

"O segundo barómetro da Associação Business Roundtable Portugal (BRP) mostra um aumento do pessimismo entre os líderes de 42 das maiores empresas que operam no país. O sentimento, no entanto, é menos negativo na perspetiva sobre os próprios negócios do que no cenário que preveem para Portugal. O secretário-geral Pedro Ginjeira avança uma explicação e insiste que o pais tem de ter mais ambição.

...

A previsão para cada um dos negócios é mais otimista do que para a economia como um todo. Como se explica a diferença?

Há duas explicações. Uma é que há coisas que nós controlamos, que são as nossas. E há as outras que nós não controlamos, que são o resto da economia. E sobre aquelas que nós controlamos e sobre as quais temos mais informação é natural que tenhamos uma visão por vezes diferente daquela que temos sobre o resto Por outro lado. estas 42 empresas são grandes, mais sofisticadas.com uma profissionaliração de gestão, que é um dos temas nos quais temos insistido. Isto traz maior capacidade de perceber o que são os problemas, os riscos, as oportunidades que existem e de nos prepararmos para elas e portanto, ter maior resiliência."


 Não concordo com as explicações acima. Acredito que estamos perante uma situação algo semelhante ao que se passou no tempo da troika. Muitas das empresas que compõem a Associação BRP são exportadoras e, por isso, é natural que perspectivem um futuro menos problemático do que o que perspectivam para a economia portuguesa. Recordo o tema do by-pass ao país:

Opções políticas!

Há cerca de 10 anos e meio, ingenuamente escrevi este postal Agora é que vão começar as decisões políticas.

Claro que me enganei.

Entretanto, ontem encontrei este artigo no DN:

"Miranda do Douro fecha biblioteca

A Biblioteca Municipal de Miranda do Douro foi encerrada ao público devido aos perigos apresentados pela deficiente instalação elétrica e degradação do equipamento público, provocados pelas infiltrações de água; disse ontem a Lusa a presidente da câmara. "Tomamos esta decisão, de encerrar ao público a Biblioteca Municipal, porque o edificio apresenta um elevado estado de degradação devido à falta de manutenção e intervenções de fundo há imensos anos", explicou Helena Barril. De acordo com a autarca, este equipamento, instalado na Igreja dos Frades Trinos (século XVII), não tem qualquer tipo de intervenção e obras de manutenção desde 2006. As previsões da reabertura da Biblioteca de Miranda do Douro apontam para 10 de julho de 2023, Dia da Cidade e feriado municipal."

Bastou-me uma breve pesquisa no Google para encontrar:

Rematado por:


Gratuito? Não há nada gratuito. Se há dinheiro para a festa, não há dinheiro para outras coisas. Opções políticas!


 

quarta-feira, dezembro 28, 2022

Risco versus incerteza e Big Data

Há muitos anos que nos rimos de quem acredita piamente no Big Data:

"‘Google Flu Trends completely flopped for the simple reason that uncertainty existsthe future is not like the past,’ Gigerenzer says, stroking his walrus moustache. ‘When using big data, you are fine-tuning the past and you’re hopelessly lost if the future is different. In this case, the uncertainty comes from the behaviour of viruses: they are not really predictable, they mutate. And the behaviour of humans is unpredictable.’ In other words, AI can’t predict ‘Black Swan’ events — major surprises that aren’t anticipated in modelling and plans.

Gigerenzer worries that important decisions are being handed over to AI, despite its clear limitations."

Trecho retirado de "The algorithm myth: why the bots won’t take over"

"This is the age of big data. We are constantly in quest of more numbers and more complex algorithms to crunch them. We seem to believe that this will solve most of the world’s problems - in the economy, society and even our personal lives. As a corollary, rules of thumb and gut instincts are getting short shrift. We think they often violate the principles of logic and lead us into making bad decisions. We might have had to depend on heuristics and our gut feelings in agricultural and manufacturing era. But this is the digital age. We can optimise everything.

Can we?

...

In the real world, rules of thumb not only work well, they also perform better than complex models, he says. We shouldn’t turn our noses up on heuristics, we should embrace them.

...

In short, Gigerenzer's arguments go like this. There is a big difference between risk and uncertainty. You are dealing with risk when you know all the alternatives, outcomes and their probabilities. You are dealing with uncertainty when you don’t know all the alternatives, outcomes or their probabilities.

When you are dealing with risk, complex mathematical models and fine-tuning them for optimisation work. However, when you are dealing with uncertainty, they don’t work well, because the world is dynamic.

What you then need is a set of simple rules of thumb that are robust and gut instincts sharpened by years of experience. 

...

I asked Gigerenzer if his work - spanning books, lectures, research papers - had one big message. He said, “We need to dare to think for ourselves, instead of anxiously adapting to our environment. We have in western world fewer and fewer people who are willing to take responsibility, to make decisions on their own and the tendency of the management to delegate to consulting firms which is often a waste of time and money.”

“My advise would be to trust more in expert knowledge, in long years of experience. Don’t buy statistical algorithms you don’t understand. Many managers buy big data algorithms which come in black boxes because they are not sure, they don’t really understand what all these are about. But they think, ‘if I don’t buy that, and if things go wrong, I am responsible, and have to take the blame. If I buy that, it costs the company something, but I am safe’. There is a lot of defensive decision in society and unwillingness to take responsibility, and the fear of one’s own common sense.”"

Trechos retirados de "Gigerenzer’s simple rules"

terça-feira, dezembro 27, 2022

Como é possível? (parte II)

Ontem questionava-me, "Como é possível?". Como é possível aplicar a receita da redução de custos a torto e a direito e as empresas que não competem, nem podem competir pelo preço, embarcarem na onda?

À noite, já deitado, um tweet remeteu-me para um artigo sobre Gerd Gigerenzer, que me fez chegar a um tweet de Rory Sunderland onde era citado este artigo de Roger Martin, "Why Planning Over Strategy?". Reli-o e ficou claro como água como é possível:

"As with many things in life, an outcome that doesn’t make sense, ironically, is often the product of a process that makes lots of sense. There is an enormous amount of planning in the modern world of business and very little strategy — for a reason. 

...

The world’s penchant for data analytics causes analysis to be strongly encouraged, supported, and rewarded in business. And planning fundamentally concerns the analysis of the known and setting forth a sensible set of initiatives that collectively manage the known — or at least appear to until things change and then the ensuing problem is blamed on ‘unforeseen chance events.’

Strategy, in contrast, imagines a desirable future and makes a set of choices with the best chance of bringing it about. It is fundamentally not analytical, which causes it to conflict with the analytical bent encouraged in and supported by business. [Moi ici: Agora aqui, recordo Gigerenzer e o que ele escreve sobre a incerteza]

...

This belief in analysis that drives a love for planning renders the business world very friendly to technocrats. Technocrats focus more on inputs than outputs. They are driven to check all the boxes and follow the prescribed procedure (often prescribed by themselves for themselves). Planning is all about inputs: these are all the things that we are going to do, and since we have been thorough and analytical, all these initiatives are justifiable.

In contrast, entrepreneurs are laser-focused on outputs. They don’t check the boxes and rarely follow any prescribed process. And strategy, as I argue in the video, is all about producing outputs that you don’t directly control. [Moi ici: Como não recuar a 2007 e aos monumentos à treta]

...

The planning-oriented business technocrats are more interested in and comfortable with buying planning services from the so-called ‘strategy consulting firms’ than strategy services. They want smart and capable planners, and they find plenty of them in the ‘strategy consulting firms.’

Consequently, strategy is a tiny business within the ‘strategy consulting firms.’ I recently spoke with a partner of one of the ‘big three’ (McKinsey, BCG, Bain) who had recently left to pursue other interests and I speculated that strategy as a percentage of billing at his former firm was probably about 10–15%. He laughed at how high my estimate was and told me that it was closer to 3%."

segunda-feira, dezembro 26, 2022

Como é possível?

Esperam-se resultados rápidos quando os consultores de gestão chegam a uma empresa. 

O que é que os consultores de gestão sabem de uma empresa em particular? 

Qual a abordagem que permite obter resultados mais rápidos?

Qual a abordagem que levanta menos resistência por parte das administrações?

"In the late 1990s, for instance, when the firm was contracted by Disneyland to audit the park’s operations, McKinsey advised a program of “cost avoidance,” a bloodless euphemism for staff layoffs, fewer trainings for employees, and cutbacks to ride maintenance. In the wake of the downsizing, several parkgoers were injured or died on rides that staffers said had malfunctioned as a result of the severe cost-cutting. But as a third party, McKinsey was removed enough from the chain of command that it was able to say its consulting work was “not related to the tragic incidents at Disney.”"

Como é possível uma organização como a Disneyland acreditar que um futuro sustentável possa passar por "cost avoidance"?

A abordagem assente na "cost avoidance" é a abordagem preguiçosa:

  • de quem quer resultados rápidos, mesmo que não sejam sustentáveis;
  • de quem não tem tempo para perceber o contexto específico de uma organização.

Trecho retirado de "Escape from McKinseyland".

sexta-feira, dezembro 23, 2022

Curiosidade do dia

"The people are hungry: It is because those in authority eat up too much in taxes."

Lao Tzu

Há quantos anos não mexe nos seus Custos Gerais de Fabrico?


Imagem retirada do Caderno de Economia do semanário Expresso publicado hoje.

Como vai o cálculo dos custos de fabrico na sua empresa? Tem a certeza que os Overhead Costs estão actualizados? Receio que demasiadas empresas se foquem nos custos das matérias-primas e componentes e nos custos de mão-de-obra, esquecendo-se de actualizar os Custos Gerais de Fabrico. 

Há quantos anos não mexe nos seus Custos Gerais de Fabrico?





quinta-feira, dezembro 22, 2022

Acerca do mercado de trabalho

O JdN de hoje publica o artigo "Trabalhadores em lay-off disparam para mais do dobro em novembro" que ilustra com uma imagem de chão de fábrica têxtil. Infelizmente, não encontro nenhum artigo que refira a relação do têxtil com a evolução do lay-off ou mesmo com a redução do número de empregados. 

As estatísticas do IEFP dão pistas mais relevantes sobre o que está a acontecer no mercado de trabalho em Portugal (variações mensais):


Dados de Novembro:




quarta-feira, dezembro 21, 2022

Criadores de infernos

Mais um exemplo do medo que devemos ter dos "engenheiros sociais", gente que desenha a próxima jogada sem pensar nas consequências, gente sempre pronta a dizer-nos o que devemos fazer ou não.

Reparar em "Suiza planea prohibir el coche eléctrico para ahorrar energía".

Recordar o clássico de 2007 "“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”", ou o de 2010 "Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte II)", ou de 2020 "Second-order thinking"



terça-feira, dezembro 20, 2022

34%

É deixar o significado e as implicações deste número, 34%, afundarem lentamente...

"Em 2021, 20% da população residente com 15 e mais anos tinha um curso superior, percentagem que subia para 34 % nos emigrantes." 

Trecho retirado de "Portugal vive crise demográfica, só atenuada pelos imigrantes

segunda-feira, dezembro 19, 2022

Recessão, descentralizaçao e estratégia

"Winter is coming: Inverted yield curves, rising interest rates, and a rash of layoff announcements have convinced many economists that the global economy is headed for a downturn. Recessions are bad for business, but downturns are not destiny.

The worst of times for the economy as a whole can be the best of times for individual companies to improve their fortunes. One study found that lagging companies are twice as likely to overtake industry leaders during a recession, relative to nonrecessionary periods. Another study, of nearly 4,000 global companies before, during, and after the Great Recession, found that the top decile of companies grew earnings by 17% per year during the downturn, while the laggards saw profits stagnate or decline. The difference between the companies in the two groups translated into $6 billion in enterprise value on average.
...
How can the same recession cause some corporate empires to rise and others to fall? The short answer is that uncertainty surges dramatically during recessions - increasing roughly threefold at the company level compared with the relative calm before or after a downturn.
...
The chaos of a recession, however, is both a pit and a ladder. In the face of uncertainty, some companies retrench. They abandon attractive customers and promising markets, offload valuable assets at fire sales, cut prices, and seek new partners to bolster cash flow. Others start climbing. They seize opportunities and improve their fortunes.
...
The link between decentralized decision-making and agility during a downturn was confirmed in a global sample of more than 3,000 midsized manufacturing companies during the Great Recession. It found that companies that centralized important decisions (capital expenditure, new products, sales and marketing, and hiring) suffered revenue declines three times larger than the losses experienced by decentralized companies.

Decentralization works only if distributed leaders understand the broader strategic context that is, which priorities matter most to the company, why they are important, and how the company is performing. When middle managers and front-line supervisors understand the broader strategic context, they can adapt to local circumstances without losing sight of the company's overall strategic priorities.
Clearly comunicating strategy is particularly important in turbulent times
...
Heading into a recession, top management teams should commit to a handful of strategic priorities that provide clear guidance for navigating through the coming storm, and then ensure that those priorities are understood and used to guide choices throughout the organization. In an earlier study, we analyzed 69 factors to see which ones predicted whether managers and employees at all levels understood strategy. Two factors stood head and shoulders above the rest: that top leaders clearly and consistently communicated strategy, and that distributed leaders at every level explicitly linked their team's objectives to the overall strategy."

Trechos retirados de "Preparing Your Company for the Next Recession

domingo, dezembro 18, 2022

"What do I have to offer "

"The German philosopher Hannah Arendt defined thinking as having a conversation with yourself. But for organizations to think, that conversation has to be with colleagues: testing, stretching, challenging observations, ideas, data, and interpretations. The richness of the ensuing dialogue requires information and great questions.

Information wants to be different. If everyone brings the same knowledge, then why have five people in the room when you could just have one? Unanimity is always a sign that participation isn’t wholehearted. Instead of seeking to confirm each other’s biases and beliefs, why not bring data, stories, experience that enrich and expand? Great thinking partners aren’t echo chambers—they bring well-stocked minds, new perspectives, and challenges. Ask yourself: What do I have to offer that no one else can bring? That’s what you are there for."

Trecho retirado de "Beyond Measure: The Big Impact of Small Changes" de Margaret Heffernan.

sábado, dezembro 17, 2022

"The solution is not to reduce your prices; it’s to increase the value that you provide"

"A word of caution: not everybody is going to be willing to pay what you are worth. That doesn't mean you should lower your prices; that means you are niching correctly! The goal is to find the smaller segment of the market that will pay the higher prices because they also understand the value of the service or product you provide.

...

“Of course, you’ll eventually hit a point where people—even your biggest supporters—won’t continue paying more. At that point, you’ll fail to convert because (at least for most of us) whatever we do is not something people will pay literally any amount of money for. There’s always a point of diminishing returns.

It’s at this point that many entrepreneurs make a critical mistake. The solution is not to reduce your prices; it’s to increase the value that you provide.[Moi ici: Nunca esquecer este "truque", daí o meu milenar conselho: Subir na escala de valor (parte II), trabalhar os underserved]

... 

This is all just about perceived value and math, and that math is tied to time. Time is fleeting and, without trying to get too dark, we’re all going to die. So the most precious resource we have is time, and that’s what we’re all selling, ultimately.”

Recordando Schumpeter, o futuro tem um custo. Se não o incorporamos agora, nunca o teremos. 

Trechos retirados de "Niching Up: The Narrower the Market, the Bigger the Prize" de Chris Dreyer.

sexta-feira, dezembro 16, 2022

Tecnologia e problemas organizacionais

O parceiro das conversas oxigenadoras fala sobre isto há muitos anos, os que ingenuamente pensam que a tecnologia resolves os problemas de quem não sabe lidar com humanos.

"To wit: one problem facing organizations is the lack of organizational alignment around why these new technological innovations are so mission-critical. Unclear purpose and the lack of comfort and expertise with the what, where, when, and why of work can cause slowdowns, misunderstandings, redundant work, and one-off work-arounds. These and other frictions can add distraction, inefficiency, and unpleasantness to the work experience—and may contribute to burnout as well.
...
As we debate grand philosophical questions around the future of work, perhaps it’s also time to devote rigor to the fundamentals of organizational life, whether in the office, fully remote, or something in between. Agreeing on well-defined and widely practiced norms that mitigate unnecessary complication and conflict is essential for a desirable and productive workplace. Before expecting whizbang technology to create workplace nirvana, organizations must explore the cultural norms and core operating principles and practices that foster or confound productivity."

Trechos retirados de "Technology alone won't solve your organizational challenges". 

quinta-feira, dezembro 15, 2022

Curiosidade do dia

Sociedades adultas agem como adultos. Tomam decisões e equacionam as contrapartidas para não gerar um monstro que suga energia vital para quem vem a seguir: "Denmark's new government drops public holiday to boost defence budget"

Claro, por cá já estamos habituados, o "vamoláver" gera um protectorado e dívida:

Não devia ser cosmética!!!

"Element 4 of Clarity: Emphasize this change is fundamental, not cosmetic

Having specified the outcomes this change will produce, and having set some big, long-dated targets, leaders now need to talk about how fundamental the change is. This means they need to make clear that, while there may be some 'quick wins to help build motivation and reassure people that progress is happening, most of the early work will be decidedly unglamorous and will relate to the data, measurement and systems of the business. Leaders also need to take every opportunity to show they believe this work is important and that they care about it and the people doing it."

Quando escrevi sobre a rotunda, roubando a palavra a Joaquim Aguiar, era sobre esta exigência de que não se trata de cosmética. 

Na mesma linha, recomendo vivamente a audição do último Think Tank, dos melhores de sempre. BTW, escrevi na segunda-feira à noite "faz-se algum alarido, mas nada muda. apenas se acentua o ciclo vicioso." Depois, a linguagem usada por Jorge Marrão logo no arranque da sua intervenção:

"e no fundo é o alarido que a comunicação social faz sobre vários temas mas tudo parece que continua a paralisar"

Começa com algo sempre importante, factos:

  • em 1960 havia 27 idosos por cada 100 jovens
  • em 1970 havia 34 idosos por cada 100 jovens
  • em 1980 havia 44 idosos por cada 100 jovens
  • em 1990 havia 68 idosos por cada 100 jovens
  • em 2001 havia 102 idosos por cada 100 jovens
  • em 2021 havia 182 idosos por cada 100 jovens

 Depois, volta à carga com números sobre quantos activos por beneficiário de pensões
  • em 1960 havia 21,1 activos por cada beneficiário de pensões
  • em 1980 havia 2,4 activos por cada beneficiário de pensões
  • em 2021 havia 1,6 activos por cada beneficiário de pensões
E quem discute estes números com seriedade para agir? Não dá jeito - A conspiração grisalha. Depois, admiram-se com os números da emigração...

Os alentejanos que saíram da agricultura e foram para as fábricas de Lisboa, foram uma versão portuguesa dos flying geese. Agora vão de Lisboa et al para o resto da Europa e Portugal transforma-se todo ele numa espécie de interior desertificado. 

Desejo tudo de bom para os jovens que vão embora, cada um que sai é uma pessoa que faz um gesto feio com os dedos da mão aos vampiros cá da terra.

Vão ser umas comemorações dos 50 anos do 25 de Abril verdadeiramente icónicas ... espero que sirvam para um corte epistemológico.

quarta-feira, dezembro 14, 2022

Cuidado com os americanos

"Esta semana, um empresário alemão andou no Vale do Ave a fazer contactos para deixar encomendas têxteis que costumava colocar na China e Turquia. "Está disposto a pagar 20% mais para reduzir a exposição numa zona que considera de risco" conta um industrial do sector, animado com a perspetiva do negócio

...

Rafael Campos Pereira, vice-presidente da AIMMAP, a associação do sector metalúrgico, admite que 2022 vai fechar com exportações superiores a €20 mil milhões, 10% acima do recorde de 2021 e pelo menos quarto dos melhores registos mensais de sempre. Para isso, diz, pesam subidas nos principais mercados do sector Espanha, França e Alemanha além dos Estados Unidos, que deu um salto homólogo de 70% em oito meses

...

Na fileira têxtil, as previsões apontam mais uma vez para um recorde nas exportações, depois de o terceiro trimestre fechar 19,2% acima de 2019 (€4,7 mil milhões). Em quantidade, o ganho é de apenas 6%, o que leva Mário Jorge Machado, presidente da associação setorial ATP, a sublinhar que "há valorização de produto, mas também há mão da inflação". Aliás, recorda, o ano obrigou muitas empresas a recorrerem a lay-off pela subida dos custos e por cortes nas encomendas de marcas preocupadas com a redução do consumo.

...

muitas marcas americanas querem alternativas à Ásia,

...

No calçado ainda ninguém assume que o recorde de €1,96 mil milhões de 2017 será batido na frente externa, [Moi ici: Mentira o presidente da APICCAPS assumiu-o no último número do Dinheiro Vivo] mas "este é seguramente um dos três melhores anos de sempre", admite Paulo Gonçalves, porta-voz da associação setorial APICCAPS,

...

No caso da indústria do mobiliário, 2022 puxou os EUA do 5° para o 3º lugar no ranking dos maiores mercados, com um crescimento de 30% nas vendas, e Angola, "a beneficiar da alta do petróleo" para crescer 50%, regressou ao top 10."

Qual o perigo do mercado norte-americano? A sua baixa sofisticação, afinal estamos a falar de clientes que estão a sair da Ásia. Recordo o que escrevi em 2018 aqui no blogue, Tanta coisa que me passa pela cabeça...:

"Quem segue este blogue sabe que há muitos anos escrevemos e defendemos aqui que o mercado americano não pode competir com o europeu em preço unitário."

Por exemplo, na última Monografia Estatística publicada pela APICCAPS podemos encontrar:

  • Preço médio de um par de sapatos importado pelos Estados Unidos - 11,37 USD
  • Preço médio de um par de sapatos importado por Portugal - 13,28 USD
  • Preço médio de um par de sapatos importado pela Alemanha - 17,94 USD
  • Preço médio de um par de sapatos importado por França - 18,26 USD

Trechos retirados de "O sonho americano das exportações portuguesas" publicado no caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado.

terça-feira, dezembro 13, 2022

Mais uma rotunda

"Os portugueses com habilitações superiores que emigram chegam a ganhar três vezes mais nos países que os acolhem do que em Portugal. Conseguem empregos estáveis e progressão profissional, e os que partiram a pensar no regresso, dizem, agora, que a saída é permanente. São os novos emigrantes e estas conclusões estão no estudo Êxodo de competências e mobilidade académica de Portugal para a Europa.

"Faz-se um investimento naformação dos jovens, que depois não têm o devido reconhecimento na sociedade portuguesa e acabam por emigrar. Não há o devido retorno para o desenvolvimento do país", lamenta João Teixeira Lopes, um dos autores do estudo. Esclarece:"Do ponto de vista do individuo é perfeitamente racional, mas não do país. Estamos a perder a geração mais qualificada, é um absurdo.""

Faz-me lembrar o discurso de alguns empresários que dizem que não dão formação aos seus trabalhadores porque se o fizerem a concorrência vem buscá-los. 

Este é mais um exemplo daquilo a que Joaquim Aguiar chama de rotunda. Volta e meia levanta-se o tema, faz-se algum alarido, mas nada muda. apenas se acentua o ciclo vicioso.

Trecho retirado de "Investe-se na formação e não há retorno. Estamos perder a geração mais qualificada" publicado no DN de ontem.

segunda-feira, dezembro 12, 2022

A conspiração grisalha

A conspiração grisalha ou a geração TUTUTU 

"We had never thought of the Baby Boom as a thing until we saw Herblock’s teeming schoolhouses and overflowing classrooms, 

...

We felt sorry for those little kids, but we missed some important things. First, that they would turn into the largest demographic in America, warping and twisting the economy to meet their needs – first creating a kiddie culture, then a teen culture, then a singles culture, all the way up to the Viagra-popping, inheritance-spending, won’t-retire-yet culture of today. Second, that they’d wield the same power at the voting booth that they’d wielded at the cash register. And third, that all that attention, combined with the fierce sense of competition that was the natural outcome of their sheer numbers – would turn them into a generation of sociopaths who would, by and large, do what sociopaths do; act purely in their own self-interest to the detriment of all others.

...

 the Baby Boomer generation has exhibited behaviour that the DSM (The Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, the handbook used by health care professionals around the world as the authoritative guide to mental disorders) would describe as sociopathic (or as he says early in the book “There is something wrong with the Boomer and there has been for a long time.”). A look at the child-rearing theories popular at their birth indicates that they were actually raised to be this way, then they were not corrected from this path in their youth, and then as adults, they used the economy and the government (when they gained control of them) to do what sociopaths always do – change the rules to their own advantage, and to the detriment of all others. And by “others” Mr. Gibney means the generations that preceded them, and importantly, all those that followed them.

...

But what they built, and rebuilt, and rebuilt, was only sustainable for themselves. It used the largesse of their parents to pay for it, and when that ran out, it mortgaged the futures of their children – confident in the knowledge that they’d be long dead by the time the bills for any of it came due. So by definition, as Gibney points out again and again, what they made could not function for future generations. It wasn’t intended to."

Trechos retirados de "A Generation of Sociopaths

domingo, dezembro 11, 2022

"the end of cheap money"

De volta ao meu esquema de 2008:

Aumentar a rentabilidade para fazer face a taxas de juro mais elevadas implica trabalhar com projectos mais arriscados, implica aumentar o grau de pureza, o grau de foco da estratégia.


"Investing in an era of higher interest rates and scarcer capital

Welcome to the end of cheap money. ... Investors find themselves in a new world and they need a new set of rules.

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The shock was all the worse because investors had become used to low inflation. After the global financial crisis of 2007-09, central banks cut interest rates in an attempt to revive the economy. As rates fell and stayed down, asset prices surged and a "bull market in everything" took hold.

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This year's dramatic reversal was triggered by rising interest rates. ... Look deeper, though, and the underlying cause is resurgent inflation.

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This era of dearer money demands a shift in how investors approach the markets. As reality sinks in, they are scrambling to adjust to the new rules. They should focus on three.

One is that expected returns will be higher. As interest rates fell in the bull years of the 2010s, future income was transformed into capital gains. The downside of higher prices was lower expected returns. By symmetry, this year's capital losses have a silver lining: future real returns have gone up.

...

The second rule is that investors' horizons have shortened. Higher interest rates are making them impatient, as the present value of future income streams falls. 

...

Though inflation in America peaked in June, it still stands at 7.7%. Elsewhere things are worse: in Britain prices are 11.1% higher than they were a year ago, and in the euro area the rise is 10%. The IMF forecasts a global inflation rate of 9.1% over the course of 2022.

As a result, markets expect the Federal Reserve to raise interest rates to 5% in 2023, and the Bank of England to lift them to more than 4.5%. What is more, both central banks have started to unwind the huge holdings of government bonds they built up in the wake of the financial crisis (quantitative tightening, in the jargon). The intention of the purchases was to hold down long-term interest rates; the sales should have the opposite effect.

...

When the dust finally settles, it will reveal a landscape that is likely to have changed for good. Though markets expect interest rates to fall after a peak next year, the odds that they will collapse back to next-to-nothing seem slim. That is because inflation is likely to be hard to tame. Nearly two years of it have raised expectations of price rises, which can be self-fulfilling. Tight labour markets in many countries will drive wages up, providing a further push. Unrelenting demands on government spending-from ageing populations to an ever-growing expectation that states will shield people and companies from economic storms-may also help elevate interest rates and propel inflation. Taken together, these forces will reshape investors' portfolios and alter the returns they can expect."

Trechos retirados do último número da revista The Economist acerca de "SEARCHING FOR RETURNS - The new rules of investment"

sábado, dezembro 10, 2022

Curiosidade do dia

Quando ouvi na rádio, "Ministério da Saúde muda administração do Hospital de Santa Maria", juro que a primeira imagem que me veio à mente foi esta:

Fui agora buscá-la à internet, faz parte de "THE ROAD TO SERFDOM IN CARTOONS".

Um governo cria um labirinto, depois culpa os desgraçados que não souberam gerir o caos gerado pelo labirinto. 

Os desgraçados só são culpados de acreditarem que conseguiriam fazer a diferença apesar do labirinto.




Que resultados e que comportamentos? (parte II)

 Outro bom conselho retirado na continuação de Que resultados e que comportamentos?

"Changes to underlying structures and systems such as these [Moi ici: Por exemplo um novo Sistema IT]  take time to show a return and so this work needs to be started early. Indeed, one of the important lessons from the Ideal Case is that, if these more fundamental changes are not made early on in the change, the danger is that they will never happen.

There are two reasons for that. First, because it's only in the early stages of the change that enough political will exists in the business to embark on changes this big and expensive. If you leave this more difficult work until later in the change, this political will may have waned - as might the enthusiasm (and budget) for the hard grind of this unglamorous kind of work

The second reason has to do with how long the results from this kind of fundamental change take to emerge. Unless you start the unglamorous work on data and systems early, the results may not have come through by the time leaders are starting to get impatient

Because this was a big change, he was clear that we'd need to be much more experimental than maybe we'd been in the past, where we'd expected everything to work first time. We were going to have to try, learn and try again. He was really big on that. And we were going to have to share good ideas openly across teams."


sexta-feira, dezembro 09, 2022

Que resultados e que comportamentos?

O livro "Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization" está a ser uma agradável surpresa. Conta novidades? Não, mas apresenta-as de uma forma clara e escorreita.

Por exemplo, algo na linha do que aprendemos sobre a blitzkrieg e a sua transposição para o mundo dos negócios em "Specifying too much detail actually shakes confidence and creates uncertainty " e em Liberdade no terreno em:

"Element 3 of Clarity: Specify the outcomes and behaviors you want 

Having explained why the change is needed and why now; and how it fits with what's gone before, it would be tempting now to get down to some activities. But that's the old approach. What leaders need to do now is dial down that urge for action and instead spend more time thinking and talking about what this new strategy will produce.

The first critical part of doing this well is to talk about outcomes (rather than activities) and to specify targets for the outcomes you want the new strategy to deliver. This is essential if managers are to be able to make good decisions about which activities to work on. Without, an outcome to target, they're deciding blind.

[Moi ici: Li o texto que se segue na viagem de comboio na passada quarta feira à noite. Entretanto, nessa manhã, durante a caminhada matinal, tinha guardado a figura acima ao tirá-la do Twitter] Now a step change by definition is not something that can be delivered in the short term. To help people understand this, leaders should also structure the new target outcomes over different time frames. 

Specifically, there should be a long-dated, multi-year target for the big performance improvement that's being asked for, and then shorter-term milestones to help track progress. Note that the target is not the milestones themselves - these are just signposts along the way. The target is the big, hairy, multi-year objective. And the combination of these different metrics (both targets and milestones) across different time frames means long-term change is set up to succeed. 

Finally, to help people translate these outcomes into action, leaders should also communicate the new behaviors they are expecting to see. This means people can start making immediate changes (in the behavior) even before they're able to change what they 're working at (their activities).

is explaining the change in terms of the outcomes he's expecting to see. By being clear and prescriptive about the outcome, he then didn't have to be prescriptive about which activities would be worked on. He could, instead, leave the choice of which projects to work on to managers further down the organization. After all, managers were closer to the business and better understood the processes and activities that would deliver this outcome. And because managers knew what they had to deliver (because they had a clear outcome to target), they could decide, within this constraint, which activities would best achieve this."

quinta-feira, dezembro 08, 2022

Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte VI)

Continuação desta serie - Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte V)

"U.S. manufacturing orders in China are down 40 percent, 
...

Unlike the decrease in orders out of China, trade data analyzed by Project44 indicates that the Europe-to-U.S. route is "one of the possibly most surprising and certainly most significant developments since early 2020," Brazil said.

"This sharp rise cannot be explained by the pandemic alone. But a strategic shift from over-dependency on trade with China and geopolitical tensions over Russia are the main drivers of the EU-U.S. trade boom," he said.
...
This year, the U.S. has imported more goods from Europe than China – a big shift from the 2010s, according to Project 44.

"For their part, Europe's manufacturers battling sky-high energy prices and inflation are increasingly exporting to and investing in the U.S.," Brazil said.

Germany's exports to the U.S. were almost 50% higher in September year over year. Germany's mechanical engineering sector has boosted its exports to the U.S. by almost 20% in a year over year comparison of the first nine months of 2022, according to Project 44."
Isto representa um alento para as PMEs tugas, mas não haja ilusões isto são exportações a base de preço espremido.
"WSJ said Apple is "telling suppliers to plan more actively for assembling Apple products elsewhere in Asia, particularly India and Vietnam, they say, and looking to reduce dependence on Taiwanese assemblers led by Foxconn.""

Recordar o efeito do banhista gordo - As banheiras pequenas enchem depressa 

quarta-feira, dezembro 07, 2022

de onde nós vimos é para onde eles vão

Consultei o Twitter durante a viagem de comboio e apanhei este artigo num tweet:

"Médicos portugueses com remuneração real mais baixa em 2020 do que em 2010"

Ao ler o título pensei: Tão previsível!!!

Depois, ao ler Joaquim Aguiar no JdN em "A política do possível" vi escarrapachada a justificação para a evolução relatada acima:

"Numa óptica estratégica, que é a perspectiva natural num político com convicção forte, a política do possivel exige que seja primeiro identificado o possível para depois se estabelecer os objectivos e as decisões que sejam compativeis com esse possivel.

...

A Roménia quer crescer, Portugal prefere distribuir. No imediato, não há diferença relevante nos resultados obtidos. Mas essa escolha tem consequências inevitáveis desde que é feita: a prazo, quem cresce continuará a crescer, mas quem preferir distribuir vai ficar sem nada para distribuir A politica do possível exige que este seja apresentado nas suas consequências a prazo para que os políticos saibam qual vai ser o campo de possibilidades em que as suas propostas vão ser concretizadas e para que os eleitores sejam informados do que vão ser os resultados que podem esperar dos políticos que elegem."[Moi ici: Os portugueses são como os empresários do calçado

Joaquim Aguiar cita uma frase atribuida a João César das Neves citado pelo jornal i:

"A Roménia quer crescer, nos queremos outras coisas."

O jornal i no mesmo artigo cita o bicicletas:

«A Roménia vai ultrapassar Portugal em PIB per capita medido em paridades de poder de compra. Sim, pagam-se muito menos impostos naquele país. Quem quiser - e há uns quantos que querem - pode ficar por aqui. Ou então podem considerar que na Roménia há mais pobreza (23% vs. 18%), muito menor esperança média de vida (73 vs. 81 anos), muito mais homicídios por 100 mil habitantes (1,5 vs. 0,9) e que o país perdeu quase 1/5 da população nos últimos 30 anos, enquanto Portugal cresceu 5%» 

O bicicletas pode ter citado números correctos, imagino que sim, que retratam a situação hoje, ou no ano passado, mas o que interessa é o que Joaquim Aguiar sublinha:

"a prazo, quem cresce continuará a crescer, mas quem preferir distribuir vai ficar sem nada para distribuir" 

O triste é que de onde nós vimos é para onde eles vão.

Imaginem o Passos - "Governo vai avaliar retirada de isenção a grávidas que usem urgências de forma indevida". As urgências são o canário na mina que anuncia o descalabro na saúde. E na educação? Não há canário ...

A velocidade de crescimento do montante necessário para distribuir é superior à velocidade de crescimento da riqueza. Ao mesmo tempo, o ritmo de endividamento não pode continuar como na última década. Assim, haverá cada vez menos quantidade de dinheiro para distribuir por cada vez mais funcionários públicos e pensionistas. Só lá vai com a importação massiva de paquistaneses para, ao receberem menos do que o salário mínimo, contribuirem para as contas da Segurança Social. E noção?

terça-feira, dezembro 06, 2022

Os contras!

O livro "Niching Up: The Narrower the Market, the Bigger the Prize" de Chris Dreyer dedica o primeiro capítulo aos contras do anichar:

"CON #1 - Smaller Market
The first con that I think everyone is aware of is that when you niche there is a smaller market and, therefore, fewer buyers. The very definition of niche means it is limited to a specialized audience. Depending on the specific business niche, the ability to target customers or audiences can be constrained, which affects business growth.
Simply put, serving a niche means fewer customers. [Moi ici: O que não quer dizer que se faça menos dinheiro do que a trabalhar para o mainstream, se ele ainda existir]
...
CON #2 - Waste
The second con (which may not be as immediately obvious as the first) is that it can be more difficult and cost you more money to get in front of your target audience when dealing with a niche.
...
Instead, niching requires relationship building, because you can't advertise with direct marketing like you could in broader industries.
...
CON #4 - Lack of Diversity
Once you decide on a niche, there is a lack of diversity in your work. You are basically doing the same thing and talking to the same people all the time. If you don't have a passion for what you're doing, it can get monotonous.
...
Con #6: Product Perfection 
Another potential con of niching is product perfection. Competition in the marketplace requires companies to develop perfect strategies and provide better solutions. Because there are fewer prospects when you niche, there is less room for error. You must be able to provide products (or services) that are exactly in line with what the customer demands.
...
Con #7: Increased Effort and Sacrifice for Buyers
The final con on our list may be the biggest of all: when you niche, you may make things more difficult for your buyers by increasing the amount of effort and sacrifice they have to make."
Qual a relação com Estão todos de acordo?

Sou apologista das PMEs anicharem, mas em vez de contar só o lado solar, também acho relevante apontar para os limites do modelo, como Hoffman refere em "uma árvore má não pode dar bons frutos"

O que estranho mais é que tenho visto sobretudo movimentos de empresas no calçado para aproveitar a saída das marcas da China, algo que implicará maiores quantidades e preços mais baixos, mas será inevitavelmente cortado pela falta de mão-de-obra ... a não ser que se importem bangladeshis. Algo que já esteve mais longe de acontecer. Se já existe em Itália há anos (recordar esta série de postais Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte III)) porque não há-de existir por cá? Costa também não sabia das esquadras chinesas.

BTW, colega do Twitter mandou-me no Domingo à noite esta foto:
Acompanhada do seguinte comentário:
"Par de pantufas compradas há pouco numa loja dos chineses. Material absolutamente commodity, ou pelo menos é o que se espera.. Mas repara bem no "made in". Fiquei passado.."
Voltando ao calçado, será que ainda pensam na Moldávia como o futuro abastecedor de gáspeas?

segunda-feira, dezembro 05, 2022

Estão todos de acordo?

Na passada terça-feira, enquanto viajava de comboio, vi a capa do JdN do dia e li o artigo "Calçado recebe investimento de 600 milhões até 2030". Depois, saquei da aplicação de Notas do computador e escrevi de rajada:

Subir na escala de valor, anichar. São conselhos que dou às PMEs quase desde o início deste blogue. Uma PME não pode competir pelo preço mais baixo. Assim, a subida na escala de valor permite encontrar um nicho onde uma empresa pode viver e prosperar sem precisar de ser gigante. A PME tipo não tem capital e organização, nem mentalidade para a competição séria pelo preço.

Eu, consultor, posso explicar a uma empresa que vai ter de encolher, que vai ter de trabalhar diferentes clientes e vender com base numa vantagem competitiva diferente. Eu não lhes posso mentir e dizer que podem ter o negócio actual e, ao mesmo tempo, criar um negócio à parte para trabalhar o nicho. Não há recursos. Quando discutimos estes tópicos falamos olhos nos olhos e, muitas vezes, o empresário não arrisca. Tem medo! (E quem não tem medo? Só os irresponsáveis não têm medo de uma revolução como esta). O meu ponto neste parágrafo é que lhe é dita qual é a opção e quais as suas consequências para o modelo de negócio actual. Não há nem paninhos quentes nem ilusionismo.

Quando vejo uma associação empresarial a publicar um documento estratégico a dizer que o futuro é o nicho do luxo fico com dúvidas. Será que é correcto uma associação trabalhar e usar os recursos da associação para privilegiar uma estratégia que só é útil para uma parte dos seus associados. Isto sem dizer olhos nos olhos quais as implicações para as empresas quanto à dimensão, mercado, proposta de valor, vantagens competitivas e clientes-alvo.

Guardei isto e não lhe voltei a pegar, mas o texto ficou a remoer na minha mente. Porquê? Por causa das críticas que costumo fazer aos líderes de associações empresariais que exercem o cargo para defenderem o passado, não para levar o sector a abraçar o futuro. Por exemplo, em E não tem mais nada para dizer?

Guardei porque fiquei a pensar que ser líder associativo é ser preso por ter cão ou não ter. 

Ontem, ao procurar uma coisa aqui no blogue dei de caras com este texto de 2018, Tanta coisa que me passa pela cabeça... 

Por que acabei por ir buscar o texto às Notas? Por causa de uns trechos que li no Sábado passado no livro "Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization":

"The first ask of leaders when kicking off a new strategy or change - and the first way in which leaders need to step up and do more is for them to clearly tell the organization what they want.

Starting by explaining what the change should deliver and why it is needed sounds obvious, but too often gets short-changed by leaders too eager to 'just get on with it'

...

Explain why it's necessary and how it fits 

Next, leaders need to create a credible narrative for the change. A narrative understand what the future might look like. When kicking off a strategic is a story that links the past and the present and, in that context, helps us strategy why now. That's critical if people are to understand what's driving the change, leaders need to talk about why this new strategy is needed - and if they are to get a sense of urgency as to why this is now a priority for and - a context that can help them decide how to deliver it the business.

...

When leaders explain a new strategy in the context of the past, it enables managers to understand how this new strategy links with what has gone before. This is important because, other than in a brand-new business, a new strategy will typically be announced a against a backdrop of existing work. By understanding how the new strategy fits with what's gone before, managers can work i.e. the out which of their existing initiatives they will be able to keep and which ones that fit with, and may help deliver, the new strategy the parts they can stop. Knowing the parts of their existing work that can be stopped is critical if bandwidth iS to be freed up, with which to give new strategy the time and focus it needs"

Fiquei a pensar se as consequências deste "choque estratégico" foram percebidas por todos os associados. Estarão todos de acordo? Não houve discordâncias? E começo a recordar um texto de Peter Drucker que li há muitos anos sobre uma reunião numa empresa grande americana. O CEO apresentou uma proposta que ele considerava ser crítica e disruptiva. Apresentou-a e toda a gente votou a favor dela. Ele ficou incomodado e retirou a proposta dizendo. Se estão todos de acordo é porque não a perceberam. Peço que a revejam e voltamos a discuti-la na próxima reunião.