"The new normal will be different"

"It’s important to understand that the fashion industry is full of small brands and many will not survive, especially in countries where the market is not big enough. In Southern Europe, digital is not as big as it is elsewhere. The idea of going back to normal there will be different, and there will be fewer brands.

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Will Chinese tourists come to Paris in the next six, ten, or twelve months? I doubt it. The new normal will be different.

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Use this opportunity to reimagine what the fashion life cycle should look like in terms of speed, overproduction, and consumption to change things for the better."

Trechos retirados de "A perfect storm for fashion marketplaces"

"a company has to change its corporate mindset"

Enquanto lia o capítulo 9 “Defenders of the Status Quo” do livro “Remarkable Retail” só pensava em Portugal e na sua classe política:

"There is a simple psychology model often referred to as the “3 As,” which stands for awareness, acceptance, and action. This way of understanding the steps a person must go through to make lasting change can guide us to what needs to happen collectively when a retailer embarks on the journey from good enough to remarkable. Before it can follow individual steps, a company has to change its corporate mindset—and that can be the most difficult obstacle of all.

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We may not like gravity. We may find it rather inconvenient at times. We might even think gravity is an outdated concept. It doesn’t matter. Gravity doesn’t care. Gravity always wins.

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The sad irony is that while many a retail manager has been sacked for failing to meet a quarterly or annual sales or profit plan, plenty of leaders stay in power doing the same old things over and over again, treading water while a new tranche of customer and shareholder value is created by industry insurgents who either steal share from the defenders of the status quo or seize new opportunities that were there for the taking simply by redefining the way existing or emerging customer outcomes could be addressed.

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his complete disregard for reality is obvious and pathetic.

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It’s been said that hope is not a strategy. But this is what passes for an innovation program at many companies. Even if a company is not entrenched in defending the status quo, many are living a fantasy, spinning what amounts to a fairy tale of a growth strategy."

Excerto de: Steve Dennis. “Remarkable Retail”. Apple Books. 

Não se trata de magia, está escrito no ADN dos políticos

Não se trata de magia, está escrito no ADN dos políticos socialistas da direita à esquerda. Gente mais preocupada com a distribuição do que com a criação de riqueza.

Em Outubro de 2015 publiquei este postal "Curiosidade do dia" e lancei este logotipo a prever a quarta vindo FMI:

Agora, "Em risco de bancarrota e ninguém diz nada?" 

"As semelhanças de 2020 com 2009 são arrepiantes. A uma brutal crise económica à vista, o governo responde com um grande programa de investimento público, mais uma vez nas escolas, em computadores para todos e em obras de regime com muitas rotundas e variantes. A Parque Escolar foi a festa que se viu. Agora, não há concursos até 750 mil euros e as prioridades não são discutidas, ao contrário do prometido. Uma nova La Seda assoma no horizonte, desta vez disfarçada de fábrica de hidrogénio em Sines, para passar mais subsídios a favor dos lobies das fotovoltaicas.

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Entretanto, continua prometido um aumento nominal de 1 por cento nos salários dos funcionários públicos que, como se sabe, a ser aplicado implica um aumento de 2 a 3 por cento na massa salarial a cargo do Estado, por causa das horas extraordinárias e outros pagamentos indexados ao vencimento base"

Aguardemos os desenvolvimentos e as suas consequências

Um interessante artigo sobre a Inditex e o seu desempenho durante a quarentena em "Zara Owner Built a Post-Covid Retailer Before Coronavirus" em linha com o que ouvi ontem à noite num telejornal qualquer.

Uma informação que não consta deste artigo e que ouvi no tal telejornal foi sobre a intenção da empresa em futuramente fechar um certo número de lojas. Recordei de imediato o que tinha lido ontem, na minha caminhada matinal, no capítulo 8 "Optimizing to Extinction" do livro “Remarkable Retail”.

O capítulo é sobretudo sobre as empresas de retalho que estão mal, e esperam resolver o seu problema de uma má proposta de valor, ou uma má execução, fechando de uma penada uma série de lojas para cortar nos custos.

"For the better part of a decade, Wall Street has been pushing under-performing retailers to cut expenses and close stores.

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[Moi ici: O trecho que se segue é notável!!!] Some analysts have even gone to great lengths to calculate the number of stores that a given retailer would need to close to return to an acceptable level of store productivity, making the faulty assumption that reducing the denominator has zero impact on the numerator. [Moi ici: Ficamos a pensar naqueles analistas que acham que realmente os humanos têm todos uma mama e um testículo]

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[Moi ici: O autor compreende e defende que marcas que sobre-expandiram o número de lojas terão de encerrar algumas, mas] More useful for our purposes is how significant store closings impact the long-term viability of a brand. Unless a retailer significantly over expanded, closing large numbers of stores will make it materially less customer relevant. The company is effectively abandoning a trade area and “firing” the customers that live or work there. Unless a convenient alternative location is nearby, this business is almost always lost to local competition. Some retailers have counted on their website to pick up the volume they are losing by closing stores. This strategy rarely pans out. First, the reason the customers shopped in the store is, presumably, they like shopping in stores better than online. Unless the products being sold are truly unique, the shopper can usually find plenty of brick-and-mortar stores offering acceptable substitutes nearby.

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stores play an important role in marketing by creating and reinforcing top-of-mind awareness, even for customers who rarely set foot in the store. Brick-and-mortar locations tend to play a disproportionate role in cost-effective customer acquisition. Pulling stores out of a market is often akin to withdrawing significant advertising dollars. Overall brand impact is reduced, particularly compared to direct competitors that have greater"

Só porque as vendas homólogas online cresceram 90% em Abril passado, a Inditex pensa fechar uma série de lojas. Aguardemos os desenvolvimentos e as suas consequências.

"gross generalities about macro trends and underlying economics"

Há muitos anos que escrevo sobre a importância de trabalhar para clientes-alvo e não para a média do mercado.

Recordo o uso do termo: miudagem.

Por isso foi engraçado encontrar no capítulo 6 “The Future Will Not Be Evenly Distributed” do livro “Remarkable Retail” este trecho:

"Once the dust settles, we can tote up the winners and losers on the corporate side, but it will be clear that consumers throughout most of the world will have realized more choice, lower prices, and improved convenience that we could scarcely imagine even five years ago. It’s almost like a welfare program for consumers, rich or poor. On average, it’s all good.
But if you find much actionable data in the fact that the average person living today has one breast and one testicle, then continue your focus on industry market-share averages, broad conclusions about “the customer,” and gross generalities about macro trends and underlying economics."

Cautela e caldos de galinha...

Vamos supor que não concorda com as ideias de Daniel Lacalle em "El Banco Central Europeo no elimina el riesgo, lo disfraza". No entanto, experimente fazer uma experiência mental. E se Daniel Lacalle tem razão? Como é que a sua empresa se deveria estar a preparar para ser resiliente quando rebentar a grande tempestade?

Para reflexão

O capítulo 6 “The Future Will Not Be Evenly Distributed” do livro “Remarkable Retail” tem um trecho que faz sorrir e descobre a careca a muitas startups:

"About ten years ago, I attended a conference where the opening speaker was Zappos’s CEO and founder, Tony Hsieh. As was typical for the time, he regaled the audience with tales of hyper-growth, amazing customer service, and an entrepreneurial culture that lived to deliver a wow experience. It was around the time Amazon plunked down over $1 billion to acquire the nascent shoe seller.
As I recall, the speaker who followed Hsieh deviated from his stated topic, starting out by telling us about his plans to open the best hotel in the world along New York City’s Central Park. The hotel would feature a dizzying array of restaurants, all helmed by celebrity chefs, and the largest hotel health club ever. Rooms would be the largest in the city, and all would have spectacular views of the park through floor-to-ceiling windows. Complimentary helicopter or limousine service would be available from all area airports. “But the best part,” he said, pausing for dramatic effect. “The best part is our prices will be 20 percent lower than the Four Seasons, the Mandarin Oriental, The Peninsula, or any other of the very top hotels in Manhattan.”
Having delivered his pitch, he asked, “So, how many of you would be interested in staying in this hotel?”
Most hands in the room shot up immediately.
“How many of you want to invest in this hotel?”
Not a single hand went up.
“That’s fascinating. Because I’m not sure that what I just described is fundamentally different than what you just heard about Zappos or any of these other brands offering out-of-this-world service and ridiculously low prices."

Para reflexão:

“It’s hard to imagine a scenario where a traditional retailer could or would recommend a strategy whereby it lowered its prices, dramatically increased its marketing spending, and added expensive extra features and benefits to deliver “incomparable value” and “ninja-like” customer service, with the promise to the board of directors of “Sure, we will lose hundreds of millions of dollars for the next several years, but trust me, within a decade—fifteen years tops—this is going to be truly phenomenal.” For legacy retailers that seems nuts. For “disruptors” it’s a key feature.”

"has metastasized into a collapse of the demand side"

"But there are clear signs that the collapse of economic activity has set in motion problems that will play out over many months, or maybe many years. If not contained, they could cause human misery on a mass scale and create lasting scars for families.
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The fabric of the economy has been ripped, with damage done to millions of interconnections — between workers and employers, companies and their suppliers, borrowers and lenders. Both the historical evidence from severe economic crises and the data available today point to enormous delayed effects.
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The economy is a gigantic machine in which one person’s consumption spending generates someone else’s income. The pandemic began by crushing the economy’s productive capacity — a shock to the supply side of the economy, as many types of business activity were shut down for public health concerns.
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In normal times, when there is a negative supply shock (say, a year of drought that reduces agricultural crops, or new tariffs that make imports more expensive), the pain can be intense for people in sectors directly affected, yet the economy as a whole adjusts.
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But this crisis is so large and so sudden that the usual adjustment mechanisms aren’t working very well.
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The people losing their jobs because of shutdowns cannot easily find new ones, because so much of the economy is shuttered at the same time. The businesses in danger of closing have cut every possible expense
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The result is that what started as a disruption to the supply side of the economy has metastasized into a collapse of the demand side
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The demand shock, with lagged effects, is only beginning to hurt major segments of the economy, like sellers of capital goods that are experiencing plunging sales; state and local governments that are seeing tax revenues crater; and landlords who are seeing rent payments dry up."

Trechos retirados de "Don’t Lose the Thread. The Economy Is Experiencing an Epic Collapse of Demand."

Conhecer o cliente do cliente

Muitas empresas não deviam esquecer este aviso, "DO YOU KNOW YOUR CUSTOMER’S CUSTOMERS?"

Pode ser a diferença entre o fracasso e o sucesso.

"What do you know about the kinds of prospects your best customers are trying to attract?
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The best way to refer qualified new customers is to know as much as you can about their ideal customer profile."

Cada vez mais o caminho passa por trabalhar para além da relação diádica e passar a trabalhar em rede, em ecossistema.

Ser um especialista! Não um generalista.

Ao ler o abstract deste artigo "How small service failures drive customer defection: Introducing the concept of microfailures" fui inundado por uma torrente de recordações:

• tenho de comprar fruta e iogurtes (esta manhã)
• fruta e hortícolas... tenho de ir ao Coviran da Madalena - eu gosto do Coviran da Madalena, o melhor sítio para comprar fruta e hortícolas em Gaia. Fruta saborosa, nozes espectaculares, hortícolas variadas, bonitas e com lagartas e funcionárias simpáticas.

Entretanto no abstract lia:

"Service that falls below customer expectations is framed as a service failure. While many researchers have investigated service failures, they have tended to focus on large service failures. This is likely because large failures are more noticeable by firms and more likely to prompt customer complaints than small failures. However, we argue that smaller service failures can cause as much damage as larger failures, and in some cases even more. We introduce the concept of service microfailures, which we define as instances when a customer’s expectations go unmet in some small way. While minor in isolation, repeated service microfailures that go unnoticed and unrecovered can compound in effect and drive customer defection." 

Engraçado, eu nunca compro carne ou peixe no Coviran e não creio que isso seja uma micro-falha. Há muito que decidi comprar a carne e peixe num outro sítio e não me passa pela cabeça nem mudar, nem culpar o Coviran por isso.

• ó Carlos Cruz temos de ser uma fábrica one-stop-shop! O cliente tem de saber que aqui encontra tudo...

Sim, uma conversa de 2002 ou 2003, com uma das pessoas com quem vivi momentos fundacionais de algumas vertentes da minha vida profissional.

O que digo e escrevo por aqui há longos anos? PMEs? Subir na escala de valor, ser um especialista! Não um generalista.

Façam o by-pass ao país!

"A função estratégica da TAP é uma função estratégica nacional pelo que não se deve ter uma expectativa ou uma perspetiva lucrativa da exploração do negócio da TAP."

Traduzido por: ""Não se deve ter uma perspetiva lucrativa da exploração do negócio da TAP""

E temos de ser nós, contribuintes líquidos, a alimentar estas baboseiras?

Já tive mais confiança na UE como mecanismo para proteger os cidadãos que criam riqueza líquida em Portugal. Parece que estamos condenados a alimentar esta corte que não sabe o que a vida custa a ganhar, que sempre cria mais um imposto, que sempre sobe mais uma taxa, para alimentar a sua sofreguidão de benesses.

Pena que afirmações deste calibre não sejam sujeitas a qualquer escrutínio neste país socialista, da direita à esquerda, envelhecido e com tiques de aristocrata arruinado.

Lembram-se deste blogue aconselhar as PMEs a fazerem o by-pass ao país? Chegou a vez de ser claro e dizer-lo aos mais novos com valor e ambição, se não querem alimentar esta casta, façam o by-pass ao país.

"a laser-like focus on a particular customer segment"

O capítulo 5 - "The Amazon Effect" do livro “Remarkable Retail” de Steve Dennis procura desmistificar o que se diz sobre a Amazon e as mudanças no retalho físico.

"As stores close by the thousands, once-prosperous chains go bankrupt, and scores of malls are bulldozed or massively repurposed, it’s become common to lay the blame on the rise of e-commerce generally and on Amazon in particular.
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First, as we have seen, some of the most disrupted sectors were in decline well before Amazon was a blip on the radar screen.
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Second, absolutely nothing prevented any of these retailers that have lost share to online retailers from developing their own similar e-commerce capabilities. In fact, a brand with really great digital capabilities combined with kick-ass brick-and-mortar assets that are well integrated should have important advantages in competing with online-only players. That is one of the main arguments of this book.
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Many major national brands have yielded little or no share to Amazon and other pure-play competition. That’s not to mention the many local, regional, and specialty stores that have a laser-like focus on a particular customer segment, [Moi ici: Uma condição crítica para o sucesso, a definição dos clientes-alvo] deliver superior customer service, and provide a unique product and/or service mix.

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The real question for retailers is, do you let the shifts destroy you or do you turn them to your advantage?...[Moi ici: Tudo uma questão de mindset]
This is best shown by examining the difference between “buying” and “shopping. In this way of dissecting the retail world, “buying” is more task-driven or mission-focused. It’s mostly functional. The consumer already has a clear idea of what he or she wants and generally wants it quickly and at a decent price. Buying is more commodity-oriented and search typically plays a key role. Amazon—and e-commerce more broadly—does especially well here.
“Shopping,” on the other hand, is more nuanced and complex, typically involving more exploration and browsing. Generally speaking, browsing on Amazon can be a frustrating experience. When shopping, rather than looking for a specific item, the consumer may be seeking a more complete solution or inspiration and often requires some form of advice. Shopping also tends to be more emotional, with a greater emphasis on the full experience rather than merely checking an item off a to-do list. [Moi ici: Mais uma vez o paralelismo para os media. Com que é que a imprensa se safa, com os buyers ou com os shoppers?] The role of physical stores is dramatically more important in shopping than buying, and as a consequence Amazon and other sites that are dominantly or entirely e-commerce have a disproportionately lower share.

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“Amazon is powerful, but it is not invincible. Yet it is not very likely that anyone reading this book will contribute to the company’s downfall. Nor are there many parts of Amazon’s core business where its vulnerabilities can be profitably exploited. But there are many aspects of retail where Amazon is not—and will not be—especially successful.
Amazon has incredible momentum, but it is not going to take over the vast majority of retail—at least not in anyone’s sensible planning horizon. In plenty of areas Amazon has a long way to go before it will ever gain meaningful market share.
Our job, therefore, is threefold. The first is to stop chasing Amazon like Ahab obsessively pursuing Moby Dick. [Moi ici: Uma forma interessante de chamar a atenção para a actuação ao estilo do Dick Dastardly] You won’t catch it and even if you do, before long you will likely get crushed or eaten alive. The second is to separate the myths from the reality. The third is to focus your strategy on the areas where Amazon is not, and will not be, an unbeatable competitor anytime soon.
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“This is not to say that Amazon should not be a potential distribution partner. This doesn’t mean that many things that Amazon does well should not be studied and potentially made part of your organization’s capabilities. But it does mean accepting the fact that we are not going to beat Amazon at its own game."

Free webinar – How to perform an internal audit remotely

An invitation to attend - June, 25th

Webinar designed for internal auditors for ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, and other ISO management standards. The webinar explains what changes must be made, and what risks and obstacles must be considered during the preparation, performance, and reporting of a remote internal audit.

• What can be remotely audited during an internal audit
• What are the differences between remote and on-site audits
• Which tools to use
• What risks can be found and how to overcome them

You can register here.

Questions for leaders

O último livro da Strategyzer de Alex Osterwalder, "The Invincible Company", tem um capítulo muito interessante para estes tempos de corte epistemológico no mundo dos negócios:

"A business model shift describes an organization’s transformation from a declining business model to a more competitive one. For example, the shift from product to service. However, in some contexts, the reverse shift, from service to product, might make just as much sense."

Gosto particularmente destes esquemas incluídos numa página intitulada: Questions for leaders:

 Sublinho os dois sentidos em simultâneo: para uns o mais adequado é o da direita para a esquerda em quanto que para outros é o contrário.

Por exemplo, de Nicho para Mass-Market é o sentido da mais eficiência, é o sentido da consolidação de um mercado. Já o sentido de Mass-Market para Nicho é a tal evolução a caminho de mais valor. Recordar os mapas de Wardley.

A subida na escala de valor (parte IV)

Parte I,  parte II e parte III.

E como se sai disto?

Não tem nada a ver com o coronavirus, tem a ver com uma tendência dos últimos 18 meses e que desenvolvi na série: Quantas empresas (parte XI)

Colapso do meio-termo e a polarização do mercado

O capítulo 4 - "The Collapse of the Middle" do livro “Remarkable Retail” de Steve Dennis foi uma revisão de temas que são tratados neste blogue quase desde o seu início.

"As we take a closer look, however, we start to see what I first explored in a 2011 blog post as the “death of the middle.” Then, a couple of years later, I began referring to this phenomenon as “retail’s great bifurcation” — a title later borrowed for an excellent Deloitte study, which I will discuss below."

Aqui no blogue a primeira vez que se escreveu sobre a morte do meio-termo - o stuck in the middle - e a polarização dos mercados foi em Abril e Maio de 2006 - Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II).

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What we see, on the one hand, is that many retailers that are strongly focused on the value end of the spectrum—i.e., great prices, extensive merchandise assortments, and a highly convenient and efficient buying experience—are growing both sales and number of stores. At the other end of the spectrum, many brands that focus on offering unique products, more personalized service, and a more upscale and distinctive shopping experience are also gaining share and continuing to open more locations.
As the chart above illustrates, the problems in physical retail (and in troubled brands more broadly) are highly concentrated among those retailers trapped in what I call the boring, undifferentiated middle, or what Deloitte labels, somewhat charitably, “Balanced.”[Moi ici: O mesmo padrão por todo o lado, não é só no retalho físico, é em todos os sectores económicos ]
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What Deloitte found was that high-income households have captured a disproportionate share of income growth in recent years. Indeed, the rich are getting richer, as the top 20 percent captured over 100 percent of income growth between 2007 and 2015.
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For most Americans, however, the outcomes are quite different. They are downright depressing. For 80 percent of households, income growth has either declined or remained stagnant, while costs of non-discretionary expenses like healthcare, education, and other household essentials continue to increase, often markedly.
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The implications for retail are significant. As both discretionary income and overall wealth have risen sharply for the affluent class, many are spending their gains on both products and services, often trading up to ever more expensive items. At the other end, for the other 80 percent who are getting squeezed harshly, total spending power has declined. As a result, their sensitivity to prices and stretching their dollars even further has greatly increased.
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Department stores in particular have been swimming in a sea of sameness for decades. Now they are drowning.
The retailers that are struggling typically have both strategic and executional issues. From a business design standpoint they often sit in the middle of the price spectrum, offering neither great product value and convenience nor anything unique from a product, experience, or service standpoint. They sell fairly average “safe” products to the great masses of the population. A little bit of everything for everybody, nothing that special—or remarkable—for anybody. [Moi ici: A agonia de quem vende para o Normalistão quando o mundo está a ficar cheio de tribos. O nosso velho Estranhistão, ou Mongo]
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These brands act like they are still in business. They think that some customers still really care whether they stay or they go.
I see dead brands. And they don’t even know they’re dead."[Moi ici: Recordo a metáfora do Rádio Clube Português ]

Duas formas de fazer dinheiro

"Na indústria automóvel, haverá sempre duas formas de fazer dinheiro: margem de lucro alargada ou escala de produção. [Moi ici: Só na indústria automóvel? É em todo o lado, sobretudo depois da polarização dos mercados e do fim do meio-termo] Em tempos de crise, qual é a mais rentável?
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Num mercado de volume, termos a tentação de dizer que será sempre a escala a ditar o sucesso de cada construtor.
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A Toyota ganhou… 1.954 euros e a Volkswagen um pouco menos, 1.536 euros por carro, isto já depois de todas as despesas deduzidas com a venda de cada modelo. Um valor baixo que oferece um montante de lucro operacional elevado porque ambos os gigantes vendem millhões de carros todos os anos. As atrapalhadas Ford e Nissan, ganham, respetivamente, 95 e 93 euros em cada carro que vendem. Um problema grave que explica a situação que vivem.
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Do outro lado está a aposta na maximização do lucro e aqui a Ferrari não dá chances a ninguém: a casa de Maranello ganha 86 mil euros em cada carro construído! Sim, leu bem… 86 mil euros! São 23,2% de margem de lucro operacional de uma produção de 10.131 carros em 2019."

Recordar a VW versus a Porsche.

Trechos retirados de "Sabe quanto a Ferrari ganha em cada carro? E a VW? O AUTOMAIS conta-lhe tudo!"

Liabilities versus assets

Ontem de manhã, durante a minha caminhada matinal, li o capítulo 3 - "Apocalypse? No" do livro “Remarkable Retail” de Steve Dennis.

O autor começa por apresentar números que ilustram que o retalho físico continua a crescer. Refere que cada vez mais marcas ou lojas que nasceram online estão também a ter presença física. Mais, algumas lojas online que nunca tiveram lucro, têm lucro no negócio do retalho físico:

"In fact, some of these brands are now reportedly generating more incremental profits from their physical stores than through their e-commerce operations, most of which remain unprofitable."

Aqui, escrevi que à medida que ia lendo o capítulo 2 ia fazendo o paralelismo para a imprensa.

Recordo aqui o que escrevo sobre a imprensa há anos: A imprensa perdeu os leitores menos importantes e a publicidade para a internet. A sua única salvação seriam os leitores que a continuavam a comprar porque queriam mais profundidade e menos espuma. Contudo, a imprensa nunca chegou a mudar de modelo de negócio, foi-se ajustando com cortes, com estagiários e espuma dos dias, alienando os únicos clientes que ainda a queriam.

Agora, reparem neste texto:

"A brand that fundamentally regards its stores as liabilities seeks to optimize them for efficiency. That often begins a cycle of cost cutting and store closings. Conversely, if a brand sees its stores as assets, it must still work on improving its e-commerce and digital enablement capabilities. More importantly, it leans into making its stores more relevant by leveraging the many benefits of stores that online-only retailers can’t match: providing immediate gratification; being able to touch, feel, and try on products; allowing for free and safe product pick-up; obtaining sales help from a real live person; and so on.
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Physical store spaces absolutely must transform for a digital age—in many cases quite radically. But the idea that all—or even most—of physical retail is doomed is clearly wrong."

E isto não é só para a imprensa e para o retalho. É para todos os sectores da economia... recordo um livro:

"Our ongoing research into the drivers of superior performance has led us to conclude that exceptional profitability is a function of a corporation’s commitment to following three rules:

1. Better before cheaper: Don’t compete on price, compete on value.
2. Revenue before cost: Drive profitability with higher revenue, not lower cost.
3. There are no other rules: Change anything and everything to stay aligned with the first two rules."

Claro que se for uma empresa apostada em vencer no camnpeonato do custo mais baixo a estória é outra, mas recorde: o negócio do preço mais baixo não é para quem quer é para quem pode!

A teoria da conspiração exposta

Ontem, no seu programa em directo, Camilo Lourenço citou um artigo em que se dizia que a produtividade das empresas em teletrabaho aumentou. A minha primeira reacção foi:

- Gostava de saber como definiram e mediram a produtividade.

Eu sei como se mede a produtividade na administração pública, por exemplo. Um absurdo.

Eu sei como os trabalhadores por conta própria não contam para a taxa de emprego. Um absurdo quando o seu número cresce em todo o mundo.

Por isso, foi com um ar cínico que vi na televisão ontem os números da taxa de desemprego em Abril para Portugal segundo o INE. Estes tempos, também são bons para expor ao ridículo as definições políticas que se usam.

No JdN de hoje:

"A taxa de desemprego caiu em março para 6,2%, revelou ontem o Instituto Nacional de Estatística. Este é um valor mais baixo do que o do mês passado, do que o verificado três meses antes e do que o do mesmo mês de 2019. Para abril, o cálculo provisório – que é bastante falível, assume o organismo
de estatísticas – indica uma subida muito ligeira, para 6,3%. Mas onde estão, afinal, os desempregados da era covid-19? Estão escondidos entre a população inativa, explicam os  especialistas. Não fosse este efeito, a taxa estaria agora na casa dos 8%.
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Não é nenhuma teoria da conspiração, [Moi ici: Revela sim a teoria da conspiração permanente, os tempos presentes apenas a expõe ao ridículo] nem nenhuma decisão premeditada pelo INE, mas a taxa de desemprego reportada para o mercado de trabalho português não está a contar a história toda do que se está a passar no país."

Ainda ontem numa empresa dizia a um grupo de trabalhadores na casa dos vinte e pouco, vinte e muitos anos:
- Quando eu tinha a vossa idade não ligava às definições. Agora, agora é das primeiras coisas para que olho, para saber com o que é que vou lidar.

A subida na escala de valor (parte III)

Parte I e parte II.

Tudo pode ser posto em causa porque tudo foi perdido.

Dizer a um empresário que terá de encolher a sua empresa, que terá de despedir gente, que terá de aumentar preços, que ..., parece-lhe absurdo, injusto, demasiado, exagerado. Então os clientes estão a abandonar-me porque tenho preços altos e está a dizer-me que tenho de aumentar preços?!

Por isso, vai resistir, vai agarrar-se ao modelo existente até à última. Por isso, muitos não mudam a tempo e as empresas acabam por morrer.

Uma frase que uso há anos: os macacos não voam, os macacos trepam ás árvores. Um empresário de calçado não começa a fabricar foguetões para subir na escala de valor, só sabe fazer sapatos, poucos são os que mudam de ramo.

O que os empresários portugueses fizeram nos sectores tradicionais foi à custa da exploration descobrir uma alternativa onde podiam assegurar uma fonte de rendimento. A teoria da efectuação propõe uma explicação com os seus 5 princípios. Por exemplo, começar com o que se tem à mão, se a vida nos dá limões em vez de laranjas façamos limonada, quem é que conheço que possa ajudar-me?, o que posso arriscar sem pôr o futuro em causa? ...

A alternativa que emergiu, e eu sublinho a palavra emergiu, pois não foi fruto de um qualquer directório socialista, pois não foi fruto de experimentação planeada, mas antes resultado de uma caótica e quiçá desesperada tentativa e erro por muitos, cada um com o seu projecto. Recordo o que Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa (em 2005) e André Macedo (em 2008) diziam sobre os sectores tradicionais. BTW, tremam ao pensar que um directório socialista vai usar 26 mil milhões de euros em investimento estruturante na economia...

A alternativa que emergiu mais do que baseada num produto foi baseada numa vantagem competitiva: a rapidez e a flexibilidade. Em Outubro de 2015 escrevi "Do concreto para o abstracto e não o contrário" sobre o que considero o erro dos livros de gestão quando aplicados às PMEs. Nas PMEs não se pode ir da teoria para a prática, tem de se ser mais pragmático e rápido, tem de se ir da prática para a teoria para depois fazer a batota. Atenção, não existem vantagens competitivas intrínsecas tem de haver interessados nelas, tem de haver clientes que as valorizem. Uma empresa capaz de prazos de entrega rápidos é de pouco valor para um cliente organizado que faz encomendas com 4 semanas de antecedência. No entanto, essa mesma empresa é preciosa para um outro cliente desorganizado, ou num sector super-rápido e fluido que faz encomendas com 1 semana de antecedência e às vezes para ontem.

A PME tuga num sector tradicional, fruto da cultura do desenrascanço, fruto da proximidade dos mercados da Europa Ocidental descobriu e foi descoberta como fornecedora de produtos que se vendiam nas lojas a preços cerca de dez vezes mais, no mínimo, do que os produtos deslocalizados para a China. Claro que o produto à saída da fábrica era 3 a 10 vezes mais caro que o produto fabricado na China, mas o empresário não ganhava assim tanto, tinha de pagar salários mais altos, tinha de pagar matérias-primas mais caras, tinha um jugo impostal de respeito ...

E foi este modelo que deu origem a um novo Estado 2 de suposto equilíbrio académico. O modelo revelou-se um sucesso assegurando quase dez anos de crescimento das exportações, subida do preço médio, aumento do número de empresas, aumento do número de trabalhadores no sector.

Rust never sleeps. Assim que o modelo revela algum sucesso os decisores de Excel resolvem entrar em cena. Eles só entram depois dos pioneiros terem apanhado com todas as setas. E dinheiro começa ser canalizado para replicar o modelo, mas em países de mão de obra mais barata, mas com a mesma vantagem competitiva da distância para os locais de consumo - recordo Simon Wardley e o eterno efeito da eficiência.

Norte de África, Leste Europeu e Turquia. Leste Europeu mais Roménia, Bulgária, Albânia porque os outros países já estão a outro nível de salários e de custos de oportunidade... o 25 de Novembro devia ter tido outro desfecho. Assim, nunca tivemos o nosso 1989 a sério.

Rust never sleeps e a seu tempo, 2018 foi o apogeu deste Estado 2, os novos concorrentes vieram estancar o aumento de preços ou até mesmo a reduzi-los. E o Estado 2 começou a entrar em desequilíbrio. Recordo este postal de 24 de Abril de 2019 "O fim de um ciclo" sobre isto:


Enquanto o modelo dava sinais de esgotamento por si próprio, o Estado e os intelectuais decidiam acelerar o seu fim invertendo os pressupostos da relação salários e produtividade

Em cima disto surge o Covid-19 com encomendas canceladas, encomendas não pagas, inventários por vender ,...

Apetece dizer vamos ficar todos bem, o slogan mais parvo jamais inventado. Só pode ter sido inventado por um funcionário com direitos adquiridos

Continua com e como se sai disto?