Curiosidade do dia

Fonte das imagens "These 8 maps show the median age of every country on Earth"
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Rever também "Australia ranks highly now for Gen Y on global index - but future less bright"

Uma dúvida

Acerca da evolução das exportações do têxtil e vestuário houve um facto que me ficou na retina:

"Em termos de mercados, «Espanha e Estados Unidos continuam a ser os mercados que assinalam maior crescimento absoluto, respetivamente com um acréscimo de 99 e 49 milhões de euros, seguidos pela Alemanha com um aumento de 10 milhões de euros», aponta o diretor-geral da ATP."(1)

E:

"Em termos geográficos, Espanha continua a destacar-se entre os principais mercados das exportações portuguesas de vestuário, com uma quota de 42,1%, tendo registado uma subida de 9,2%, para 907,6 milhões de euros, entre janeiro e setembro de 2015.
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Nos principais mercados, sobressaem ainda pela positiva a Alemanha (+1,5%, para 194,28 milhões de euros) e os Países Baixos (+3,3%, para 79,5 milhões de euros), assim como os EUA, que registaram um aumento de 38,5% das exportações nos primeiros nove meses do ano, para 57,1 milhões de euros."(2)

Como não estou a trabalhar com o sector não tenho informação em primeira mão. Por isso, gostava de perceber o que se está a passar no sector em termos macro. Por um lado temos o crescimento das exportações para Espanha, certamente muito influenciadas pelo fenómeno Inditex e pelo universo do fast-fashion. Por outro lado, temos o forte crescimento da procura norte-americana que tem de vir de outro tipo de procura, que assenta necessariamente num outro modelo de negócio.
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Se é fácil perceber as vantagens competitivas da produção nacional para fazer parte do modelo fast-fashion, não tenho certezas sobre quais as vantagens competitivas responsáveis pelo crescimento das exportações para os Estados Unidos. Há um único modelo, ou são vários modelos que contribuem para os quase 39%?



Trecho 1 retirado de "Sem perder o ritmo"
Trecho 2 retirado de "Exportações em ascensão"

 

Apesar das boas intenções

Encontrei um texto do final dos anos 80 onde o autor (o Spender que tanto gostei de ler em "Business Strategy") entrevistou os gerentes/gestores de 19 empresas de fundição em Inglaterra. Com base nessas entrevistas identificou um conjunto de 15 ideias acerca do negócio. Depois, com base na partilha dessas ideias:

Organizou as fundições em clusters:

Destacam-se dois clusters os A e os B.
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No cluster A estão as fundições que encontraram uma via para o futuro apostando em produtos especializados, em mais tecnologia na produção e no desenvolvimento de relações especiais com clientes com exigências tecnológicas elevadas e boas perspectivas de futuro.
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O cluster A dedica-se a nichos e não está preocupado com a evolução global do mercado.
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O cluster B está sobretudo preocupado com a evolução global do mercado, preocupado com a falta de pessoal interessado em trabalhar no sector e com a progressiva mecanização dos processos tradicionais. Saliento:

"the B-group firms sampled are reasonably satisfied with their financial performance. Although they know there is trouble in their market, they feel they can survive. Few have been able to earn sufficient to increase their capital base, do research or replace their worn-out equipment. Perhaps they should switch while they still breathe. But it is the same for all of us. Grim facts are ignored until they stare us in the face. Only then do we get down to the serious strategic business of changing our personal recipe, our habitual way of doing things. These managers know plenty about the A-group, and they know its recipe does not ensure success or even survival. For many B-group firms, the risks of change still far outweigh the risks of staying put."

E agora a cereja em cima do bolo:

"At the time of this research, NEDO researchers were thinking out a plan of government intervention designed to save the industry. Over £80 million had been committed to foundries as capital grants covering 25 per cent of the cost of new capital equipment, particularly the fume scrubbers required by the Glean Air legislation. In most cases, these funds were going to B-group type foundries, so supporting the declining part of the industry. Many of the A-group firms had actually ignored these grants. They were generally doing so well that they had installed all the capital equipment forced on them before the grants appeared. By and large, the inability to distinguish the A and B groups rendered these grants socially counter-productive. The funds flowed selectively into the least viable part of the industry, preventing change, and subsidized competition with the A-group, so slowing its growth."

Acredito que muitos subsídios são gastos assim. Apesar das boas intenções, o dinheiro vai para empresas que até podem renovar máquinas, mas que não vão renovar estratégias e abordagens, teimando nas receitas tornadas obsoletas e prejudicando as empresas que satisfazem o mercado mas não dominam os biombos e corredores do "poder". (Estou a lembrar-me da Gráfica Mirandela... e da maior rotativa do mundo num país pequeno, periférico e com uma língua esquisita)

Trechos retirados de "Industry Recipes"

Shit Happens! (parte III)

Parte I e parte II.
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Neste blogue defende-se a concorrência imperfeita. Ou seja, recordando daqui:

"Thus, in Sraffa, abandonment of the hypothesis of perfect competition means abandoning a particular theory; that is, a theory that sees competition as a situation in which expansion of firms is halted by rising costs. Far from being restricted to very special circumstances, the hypothesis that firms should be regarded as single monopolies functions better than perfect competition, [Moi ici: A hipótese da concorrência imperfeita] in accounting for the evidence; that is, that the expansion of firms is halted not by raising costs but by the limitation of demand. Sraffa's insight, "by showing how limited is the domain of applicability of perfect competition, and by breaking the spell, so to speak of the perfectly elastic demand that faces the perfect competitor"

Que sectores e empresas se aproximam mais da hipótese da concorrência perfeita?
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Os que trabalham e competem com o preço como principal variável competitiva. Os que trabalham como price takers e não como price makers.
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Por exemplo, as empresas que trabalham para a indústria automóvel vivem sob contratos leoninos que são atribuídos ao fornecedor com o preço mais baixo e, que prevêem abaixamento desse preço a cada x meses, em virtude da aprendizagem e aumento de eficiência por efeito de optimização de processos.
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Assim, não admira que a primeira reacção organizada venha daqui, "Associação de Fabricantes para a Indústria Automóvel contra aumento do salário mínimo nacional".

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

3. Seleccionar os clientes-alvo e outros parceiros

A partir da intenção estratégica, da vantagem competitiva escolhida, temos de equacionar uma história:

Conseguimos reunir um conjunto de personagens (clientes, prescritores, influenciadores, reguladores, compradores, decisores, clientes dos clientes, ...), com as suas motivações próprias e unidos por um enredo que promova relações ganhar-ganhar-ganhar?
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Quem são os clientes-alvo? O que procuram? O que valorizam? Do que fogem?
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Onde compram, em que prateleiras procuram?
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Que outras personagens têm interesses relacionados? O que procuram e valorizam? O que lhes causa "dor"?
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Como se relacionam todas num ecossistema?

Curiosidade do dia

"News reports continue to obsess over the idea that China and other countries might run out of people if they don't increase their birth rates. The implication is that countries won't have enough people to do the necessary work to support a larger population of retirees. (It's worth noting that many of these same people worry about robots taking all the jobs. If it's not obvious that these concerns are 180 degrees opposite then think about it until it is.)
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On net, the more rapid population growth could certainly have a negative impact on living standards in 2050, especially if we consider distribution (a greater supply of labor could mean lower wages). However, even before factoring in the negatives, the potential benefits of a larger ratio of workers to retirees are swamped by the impact of economic growth."

Trechos retirados de "Demographics and Productivity"

No entretanto (parte II)

Parte I.

"“I do think you’ll see some dead unicorns this year”
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“There are a considerable number of unicorns that will become extinct.”
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The most likely scenario is the thing that has been driving growth (and valuations) for these companies ultimately comes home  to roost. And that is negative gross margins.
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And so most of the companies out there who are growing like weeds using a negative gross margin strategy are going to find that the capital markets will ultimately lose patience with this strategy and force them to get to positive gross margins, which will in turn cut into growth and what we will be left with is a ton of flatlined zero gross margin businesses carrying billion dollar plus valuations."

Trechos retirados de "Negative Gross Margins"

Shit Happens! (parte II)

Parte I.

"Hutchinson formalized naturalistic images of the niche of biotic populations and defined the fundamental niche of a population as the hypervolume of environmental space formed by the set of points for which the population's growth rate (fitness) is nonnegative. In other words, the fundamental niche consists of the set of all environmental conditions in which the population can grow or at least sustain its numbers. By extension, the fundamental niche of an organizational form consists of the social, economic, and political conditions that can sustain the functioning of organizations that embody the form.
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If two organizational populations rely on completely different kinds of resources and depend on different kinds of social and political institutions, then their fundamental niches do not intersect. Otherwise, they do intersect, and so it makes sense to measure their similarity in terms of the degree of intersection or overlap.3 Intersection in fundamental niches might be thought of as potential competition. In general, the potential for two populations to compete is proportional to the intersection of their fundamental niches. It follows that two populations compete if and only if their fundamental niches intersect.

When two or more populations with intersecting fundamental niches occupy the same system, the expansion of one population changes the conditions of the others' existence. In the case of competition, the presence of the competing population reduces the hypervolume of environmental space in which another population can sustain itself. Hutchinson coined the term realized niche to refer to the restricted environmental space in which a population's growth rate is nonnegative in the presence of competitors. The realized niche is a subset of the fundamental niche and in most realistic cases it is substantially smaller than the fundamental niche.

Except in the highly unusual case of a population isolated from all competitors, all that can be observed in any empirical setting is the realized niche. Suppose that a pair of populations compete for a resource and that one of them can exclude the other from the full range of overlap of their fundamental niches. In this case, the realized niche of the stronger competitor coincides with the fundamental niche, but the realized niche of the weaker competitor is smaller than its fundamental niche. Interestingly, the two realized niches do not intersect in such cases. It follows from the general principles that the absence of an observed niche intersection does not imply the absence of competition in other portions of fundamental niches."

Continua com os price takers, Sraffa e salário mínimo.
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Trechos retirados de "Dynamics of Organizational Populations - Density, Legitimation, and Competition" de Michael Hannan e Glenn Carroll.

Acerca da criação de valor

"Value is created by the buyer not the seller.
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If buyers rely on their own experiences, then how can any salesperson create value?
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What top sales performers do, almost instinctively, is they connect to the value drivers (some of which may have been un-articulated) of their ideal customers.
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By believing in value creation by salespeople may lead those hungry salespeople down the wrong path especially for small businesses where their sales team is also their marketing team.  Possibly the best lesson from this marketing and consequently sales research is to just listen to what is being said instead of presuming you as the salesperson already know what your sales prospect needs or wants."

Conhece os value drivers dos seus clientes-alvo?
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E sabe quem são os seus clientes-alvo?
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Qual é a sua proposta de valor para eles?
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Trechos retirados de "Value Creation – The Truth Leaks Out"

"Remember, nobody ever wants to pay for compliance"

Nuno!

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Tantos concorrentes ainda sem terem visto a luz:

"If you are selling a tax return, forget about the tax return. What does the customer actually need from us today to make their business better? They may need a compliance document required by the government, but we all know it offers them no real value. What they want to pay for is something that's going to help them long term. That's why it's a lot easier to sell and provide tax planning over tax compliance because a customer can see the value.
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Remember, nobody ever wants to pay for compliance."

Esta é a verdade:

"If firms don't change their pricing model, accountants will either have 25,000 customers or they won't make any money. The choice is yours.
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That said, the bulk of the profession isn't there yet. Value pricing a business is disruptive to most CPA firms' core management and cultural philosophies. It disrupts how we manage our employees and our sense of control. That creates vulnerability, which is terrifying to those who believe in "old school" time and billing. It completely changes how we interact with our teams and our customers. It requires a new level of trust and authenticity -- which is terrifying to a traditional CPA firm because firm management loses a sense of control."

BTW, o mundo da qualidade ainda está mais atrasado...

Trechos retirados de "Value Pricing: Is Your Firm Ready?"

Curiosidade do dia

Somos, desde os tempos em que fundámos a Quercus*, inimigos figadais da praga dos eucaliptos.

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Saudamos, por isso, este anúncio "PS e Verdes acordam travar expansão do eucalipto".

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No entanto, causa alguma perplexidade este desejo:

"No parágrafo dedicado ao tema, a posição do PS/PEV visa "aumentar a produção e a produtividade das fileiras florestais", mas "através do aumento das áreas de montado de sobro e de azinho e de pinheiro bravo".
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A meta é, também, "travar" a "expansão da área de eucalipto, designadamente através da revogação da lei que liberaliza a plantação de eucaliptos, criando um novo regime jurídico"."

Como é possível aumentar a produtividade florestal ao mesmo tempo que se trava o eucalipto?

*Há muitos anos que não me revejo no papel das Quercus deste mundo.

"Estávamos cheios de encomendas e... a empresa fechou

A propósito da argumentação usada neste artigo "Sindicato da Hotelaria denuncia fecho de hotéis a norte sem "nenhuma razão"":

"O Sindicato da Hotelaria do Norte denunciou hoje um agravamento da situação social no setor, com diversos despedimentos coletivos e encerramentos na região, considerando não haver "nenhuma razão" para tal porque a atividade "vive uma boa situação económica".
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 "requereu insolvência e mandou para o desemprego seis trabalhadores, quando o hotel mantinha uma boa ocupação".
...
Para o sindicato, não há, contudo, "nenhuma razão" para esta situação, "já que o setor vive uma boa situação económica: 2013 foi o melhor ano turístico de sempre para Portugal, 2014 foi ainda melhor e todos os indicadores apontam que 2015 será melhor que 2014"."

Recordar:

• CONCENTRAR uma organização no que é essencial (Julho de 2010) 
• Qual a margem de cada cliente? (Junho de 2011)
• "It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte III) (Maio de 2015)

Recordar que existe mais variabilidade de rentabilidade dentro de um sector económico do que entre sectores económicos (aqui, aqui e aqui por exemplo). Por exemplo, neste documento do Banco de Portugal de Outubro de 2014, "Análise do sector do turismo", pode encontrar-se esta figura:

Em 2013 30% das PME do sector do turismo com EBITDA negativo...

Mongo nas galinhas?

Em linha com a evolução das cervejas, talvez aqui, "Panera Bread Joins Rush To Cage-Free Eggs, But Freedom Costs The Chicken Farmer", esteja matéria-prima para o surgimento de mais produtores especialistas e de serviços de certificação da qualidade de vida dos animais.

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Um gráfico a descrever Mongo (parte II)

Parte I.

Impressionante esta memória de 1979:

"To create high fences around their businesses, brewers couple brand identification with economies of scale in production, distribution, and marketing"(1)

Esta era a perspectiva de quem estava no Normalistão.
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O que se passa em Mongo?

"Craft brewers accounted for 11 percent of U.S. beer production volume in 2014, up from 5 percent in 2010,
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Craft brewers also grew annual sales to $19.6 billion last year, a 22 percent increase between 2013 and 2014."(2)

 Um mundo completamente diferente.
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(1) - Trecho retirado de "How Competitive Forces Shape Strategy" de Michael Porter
(2) - Trechos retirados de "Why Craft Brewers Are Winning the Beer Wars"

Acerca da importância do foco (parte III)

Parte I e parte II.

"THE STRATEGIC PURPOSE OF SACRIFICEHmm, Sacrifice. Isn’t this just clear prioritization by any other name? The difference between Sacrifice and prioritization is that the latter allows secondary and tertiary targets. Sacrifice means not doing these secondary and tertiary things at all.
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Sacrifice’s value, therefore, is not simply one of concentration of marketing forces externally; it also has an internal value similar to hardpruning a plant: all the energy, all the dynamism in the company becomes devoted to the primary goal.
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1. Sacrifice concentrates the internal and external expressions ofidentity by eliminating activities that might dilute it.
2. Sacrifice allows the creation of strong points of difference by changing the organization’s mind-set from pursuing weak universal appeal to a more intense, narrower appeal (and thereby avoiding becoming the ‘‘mush in the middle’’).
3. Sacrifice generates critical mass for the communication of that identity and those differences by stripping away other secondary marketing activity. This is central to maximizing the Challenger’s consumer presence, given its more limited marketing resources.
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While the Brand Leader perceives its currency to be mass appeal and can afford the dilution of preference that creates because it is compensated for by the convenience of its ubiquity and distribution, Challengers need more extreme actions and gestures - they need to create a greater proportion of ‘‘committed’’ and ‘‘enthusiastic’’ users through real differentiation.
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Challenger currency is therefore not means but extremes: top-box preference scores or nothing.
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For any brand, positioning is Sacrifice; for a Challenger, it is the path to growth. What it chooses not to do defines who and what it really is."

Trechos retirados de "Eating the Big Fish" de Adam Morgan.

Sensação do dia

Curiosidade do dia

• "TAP. Onde o PS vai buscar dinheiro para viabilizar a empresa"
• "Transportadora aérea da Estónia declara falência"

Shit Happens!

Ainda a propósito da subida, e existência, de um salário mínimo, li num comentário ao texto "A subida do salário mínimo" a seguinte expressão:

"essa noção de “limpeza” faz lembrar a eugenia, não faz sentido nenhum, mais vale chamar-lhe: barreira à entrada a trabalhadores e micro-empresários , proteccionismo das grandes empresas"

Aquela palavra, eugenia, tem andado na minha cabeça desde então. Esta manhã, numa zona industrial, enquanto fazia tempo caminhando - e via mais um cão de caça abandonado - recuperei uma frase de Valikangas:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Já repararam que com o cataclismo que dizimou os dinossauros foram os mamíferos que triunfaram? Não estavam os dinossauros mais bem preparados para o mundo que existia?
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Sim mas...
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Shit Happens!
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E quando algo de imprevisto acontece... de nada serve ser campeão da exploitation quando o que se quer é capacidade de exploration.
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Já repararam que o modelo seguido pelas empresas mais ineficientes do sector do calçado, quando o que estava na moda era vender minutos, foi o modelo que emergiu e triunfou quando a produção nacional chocou contra a globalização na produção e contra os centros comerciais na distribuição?
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É impressão minha ou há uma dose de arrogância divina nesta capacidade de decidir, como Grande Planeador, quem tem direito a viver e quem tem de ser condenado?

Um gráfico a descrever Mongo

Já há algum tempo que tinha para folhear e procurar algo de interessante em "The Dynamics of Strategy - Mastering Strategic Landscapes of the Firm" de Duncan Robertson e Adrián Caldart.
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Passei à frente do primeiro capítulo, li alguns trechos do segundo e, de repente sou abalroado por uma figura no terceiro:

Do lado direito, a evolução prevista com o modelo do século XX: escala, volume, eficiência, consolidação.
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Do lado esquerdo, a reacção de Mongo... a explosão de pequenas unidades que não apostam na competição pelo preço mas pela diferenciação, autenticidade e relação com tribos orgulhosas e teimosas.
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Recordar a P&G e a Alcoa em "Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte II)" e o recente caso da HP em "Growing old, but not together".
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Recordar "Porque não somos plankton ..."
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E recordei Porter e a cerveja... onde foi? Tenho de investigar.
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Continua.

Acerca da importância do foco (parte II)

Parte I.
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Entretanto em "Eating the Big Fish" de Adam Morgan encontro todo um capítulo dedicado à importância da renúncia para as PME, segundo uma vertente diferente:

"In the world of clutter and information saturation that consumers are faced with, the greatest danger facing a brand is not rejection, but indifference.
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the solution to indifference for a Challenger lies in both a strong identity and, through this, a strong relationship with its consumer base. Inevitably, this means that success for the Challenger brand comes from considering very carefully what it is going to Sacrifice in order to create this relationship and identity. Indeed, the ability to sacrifice and concentrate one’s focus, voice, and actions more narrowly is one of the few advantages a Challenger has. Having to fight a war on two fronts weakens the ability to do either really well and Brand Leaders have to fight on many fronts at once.
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Challengers recognize, ... that in order to break through, their only currency with the consumer is going to be strong preference. If they achieve simply weak preference or parity preference, all the other attributes the market leader has on its side will swing the vote in its favor: ubiquity, social acceptability, salience, convenience. And to create that strong preference, we as Challengers accept that we will need to do things that reach out and bind certain groups of people very strongly to us. And we will also accept that, in order to create those stronger relationships, these same actions or behaviors may (and probably will) leave other groups cold.
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The Sacrifices a Challenger makes do not lie in incidentals to the business, such as minor line extensions, a research budget, or the assistant public relations manager. They are instead fundamentals: distribution, messages, audiences, even issues like promotional pricing, or our deliberate lack of it (T-box, unlike the rest of the ready-to-wear category, never offers seasonal discounts). The overriding objective is to have significant impact of the right kind on your core audience, to achieve critical mass for your voice.
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Although ubiquity in distribution is good for establishment brands like Coca-Cola and AT&T, it is dangerous for Challenger brands looking to create a stronger affinity with a more focused target, be they self-styled fashion rebels, surfing wannabes, or weekend mountain bikers.
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there is no escape: Strong brands are necessarily simple and single-minded in their communication, even if it means sacrificing what might seem to be important secondary messages.
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As a Challenger, we have to use our more limited resources (people, time, passion, energy, money) against the few things that will really make a difference, and this means being very clear on both who we are and what we are going to Sacrifice to promote that identity. Focus on the products, experiences, and marketing that will genuinely break through."

Assim, concentração não só por causa do encaixe do mosaico estratégico (recordar Terry Hill) mas também para reforçar a mensagem de marketing, mas também para criar uma identidade forte.
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Continua.