O tempo dirá se faz sentido

A propósito de:

• "Penguin and Random House: Mergers 'inevitable for some time'"
• "Penguin-Random House tie-up confirmed"
• "Pearson Confirms Penguin Merger With Random House"

Custa-me a perceber a racionalidade destas movimentações... dois gigantes, com um modelo de negócio tornado obsoleto, tentam juntar esforços para fazer face a um novo modelo de negócio?

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Não vão agora perder tempo precioso a re-organizar o telhado da nova casa quando deviam era investir esse tempo na busca de modelos de negócio alternativos?

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Será que a velocidade de decisão vai aumentar?

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Tudo nestas empresas respira e transpira o antigo modelo de negócio, não fazia mais sentido lançarem experiências semi-independentes com gente mentalmente livre, para fuçarem e encontrarem novas alternativas?

Mongo não é só tecnologia...

Mongo não é só tecnologia...
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"Kings of a Small-Batch Empire in Brooklyn"
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"Etsy"
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"Smorgasburg"
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E sublinhar mais um trecho de Chris Anderson em "Makers":

"Goods made by passionate consumers-turned-entrepreneurs tendo to radiate a quality that displays craftmanship rather than mass-manufactured efficiency.
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In a sense, this is just the extreme of the specialization that Adam Smith originally recognized in The Wealth of Nations as the key to an efficient market. People should do only what they do best, he said, and trade with others who make other specialized goods. No one person or town should try to do it all, since a society can do far more collectively with an efficient division of labor - comparative advantage plus trade equals growth. What was good in the eighteenth century is even better in the twenty-first, now that specialists have access to global supply chains for their commodity input materials and global consumer markets for their niche output products."

Acerca da abordagem por processos

Folheei o livro "The power of business process improvement : 10 simple steps to increase effectiveness,
efficiency, and adaptability", de Susan Page, e não gostei do que vi:

"Step 1: Develop the Process Inventory
Every department has numerous business processes to manage, but how do you decide which process to examine first?"

Os departamentos não têm processos!
Os processos atravessam os departamentos, são trans-departamentais, são meta-departamentais.
Sim, eu sei, muitas empresas desenharam os seus processos em função dos seus departamentos mas por isso é que a abordagem por processos falha!!!
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Pensar em processos é pensar em acção, é pensar em actividades, é pensar em verbos, é pensar em fluxos horizontais que atravessam uma empresa desde os clientes com necessidades até aos clientes servidos. Pensar em departamentos é pensar em hierarquia, é pensar em autoridade, é pensar em fluxos de decisão verticais. 12 anos depois da introdução da versão de 2000 da norma ISO 9001 continuam estas confusões... por isso é que não é nada invulgar olhar para o mapa de processos de uma empresa e ver designações como:

• processo Gestão de Compras
• processo Gestão de Recursos Humanos
• processo Gestão Comercial
• Processo Gestão da Produção

Desta forma, a mensagem subjacente é: "Gestão das Compras" é com as pessoas do departamento de Compras; "Gestão de Recursos Humanos" é com as pessoas do departamento de Recursos Humanos.

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Por exemplo, "Gestão de Compras":

• quem é que especifica o que é que o departamento de Compras tem de comprar?
• quem é que selecciona a bolsa de fornecedores?
• quem é que comunica ao departamento de Compras que há uma necessidade de compra?
• quem é que vai utilizar o que o departamento de Compras compra? 
• quem é que verifica se o que foi pedido pelo departamento de Compras ao fornecedor é o que está a ser entregue?
• quem é que verifica se o que está a ser entregue está de acordo com o especificado?
• quem é que coloca o que foi recebido no local pronto para utilização futura interna?
• quem é que dá entrada no sistema informático daquilo que foi recebido?
• quem é que guarda a informação necessária sobre o que foi recebido para efeitos de rastreabilidade?
• quem é que avalia o desempenho do fornecedor?
• e... Ah! Sim, quem é que compra?

Processo e departamento pertencem a referenciais e perspectivas diferentes que convinha não misturar.

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Depois, a autora dá o exemplo de um processo:

"Take the simple process involved in joining a health club: First you identify the available clubs in your neighborhood, and then you list your key selection criteria. Do you care more about the distance from your home, the age of the facility, the type of equipment, or the qualifications of the staff? You choose the health club to join based on what is most important to you."

Será que "joining a health club" é algo que fazemos regularmente? Será que pode ser classificado como processo? Não será antes um projecto? Um projecto, tal como um processo, é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas. Contudo, um processo repete-se regularmente, já um projecto tem um começo e um fim bem definido no tempo. Ou seja, uma má escolha!!!

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Não vale a pena continuar.

Espalhar o Evangelho do Valor!

NOVA DATA: 29 de Novembro!

Riqueza da terra

Adega de Favaios contraria a crise - Economia - Notícias - RTP
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Não creio que o sucesso seja explicado pela qualidade do produto. Muitas outras adegas têm qualidade e estão à beira da falência.
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Penso que o segredo do sucesso está na marca, num nome conhecido e que se diferencia.

Choquei com Mongo esta semana

"Now the rise of the "artisanal" movement and mass-scale crafting has created widespread demand for such specialized goods. (Moi ici: Basta recordar este postal de hoje The bell curve is moving (mass geekery). Sim, we are all weird now)
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What's different about these niche physical goods, created by people and communities who aren't attempting to conform to the economic requirements of Big Manufacturing?
For starters, niche goods aimed at discriminating audiences can command higher prices. Just think of couture fashion or fine wines. Boutique products with unique qualities are polarizing - they may be just right for you but not for others. But the people they really are for are often willing to pay more for the privilege of being so well suited. From tailored clothes to fancy restaurants, exclusivity has always commande a premium.
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This is what i.materialize, a design firm, calls "the power of the unique." In a world dominated by one-size-fits-all commodity goods, the way to stand out is to create products that serve individual needs, not general ones. Custom-made bikes fit better. Right now this mostly the privilege of the rich, as such products require handcrafting. But what if they could be produced using digital manufacturing where there is no cost to complexity and no penality for short production runs?
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Increasingly, when computers are running the production machines, it costs no more to make each product different.
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The old model of expensive custom machines that had to make the same thing in vast numbers to justify the tooling expense is fading fast.
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These niche products tend to be driven by people's wants and needs rather than companies' wants and needs."
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Este texto podia ter sido retirado deste blogue, bastava seleccionar postais com o marcador Mongo, fazer o corte, a colagem e a tradução.
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Esta semana, durante um almoço com empresário que tem empresa que vive da injecção de peças plásticas, em que o molde é propriedade do cliente, percebi como já há mercado para as impressoras 3D (embora o empresário nunca tivesse ouvido falar em tal coisa).
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Façamos um esquema:

Duas empresas sem know-how industrial (Cliente do cliente) com ideias para pequenas séries, fazem by-pass ao seu fornecedor (Cliente (dono do molde)), talvez para não criarem misturas com o seu modelo de negócio actual, e pedem ao injectador que aposte nos projectos. Como o injectador só conhece o trabalhar com moldes os projectos morrem ali...

Trecho de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson

Riqueza da terra

"Exportações de azeite disparam 40% e já valem mais de 161 milhões de euros" (parabéns à Ana Rute Silva pelo texto)
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Espero que haja uma massa crítica de produtores a preparar-se para o rebentar da bolha.
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Espero que estejam a preparar-se para ter sucesso num mundo de excesso de produção e preços baixos.
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Espero que estejam a desenvolver marcas, a certificar produções, a apostar na diferenciação.
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Contudo, o mais certo é seguirem o caminho mais fácil, o mais percorrido:

"Assim, apesar das vendas serem a granel, é um bom negócio"

 São um bom negócio agora, não obrigam a conhecer o mercado do consumidor, não obrigam a "gastar" dinheiro em feiras, em marca, em marketing, em mística, em comerciais, não se tem de andar atrás dos pagamentos,... é aditivo, é viciante, é uma droga.
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Contudo, quando a bolha rebentar, vai ser tarde demais...
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"Escassez de castanha provoca alta do preço"
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E assim, na boa, os produtores facturam entre 22,5 a 45 milhões de euros...
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Momento para começarem a pensar no aumento do valor acrescentado... cedo para o marron-glacé? D.O.C.?

Quem somos?

Tenho escrito nos últimos dias alguns postais em que reflicto sobre a importância para as organizações, que iniciam processos de transformação, de começarem por responder às perguntas:

Quem somos?Para que existimos?

A teoria da efectuação, que tenta modelar o comportamento dos empreendedores, gente que efectua transformações, também propõe que o aspirante a empreendedor começa com perguntas:

Quem somos?Que meios temos disponíveis?Quem conhecemos?

Interessante que o começo de um caminho de transformação comece pela pergunta "Quem somos?", comece pela definição de uma identidade.
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Sócrates (o grego) aconselhava:

Conhece-te a ti mesmo.

Entretanto, encontrei esta reflexão:

"I love paradox. Here’s an example: the best way to prepare for change is to decide what isn’t going to change."

É como se no início de uma caminhada que nos vai transformar, um elemento de estabilidade, a nossa identidade, nos ajude a manter o controlo da transformação, nos ajude a definir fronteiras para essa transformação.
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Numa empresa isto traduz-se numa definição de missão, não conversa da treta de consultor mas num esforço de pesquisa interior, de desbaste do acessório e de concentração no essencial.
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O essencial nunca é o que a empresa produz mas a relação que o que a empresa produz permite desenvolver com os clientes.
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Contudo, a caminhada não se faz impunemente... tal como o Argos, a caminhada altera-nos e vai construindo novas camadas sobre a nossa identidade... mas essa é uma outra história.

A riqueza da terra

Só a morte é irreversível...

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No resto, tudo depende da perspectiva, para uns o copo está meio vazio, para outros está meio cheio.

"A castanha atraiu para o pequeno município de Vinhais, no Nordeste Transmontano, um investimento estrangeiro superior a quatro milhões de euros e a criação de 50 postos de trabalho, num investimento francês, anunciou hoje o autarca local."

Como aqui se defende no blogue há muito tempo, há riqueza por criar ao voltar à terra, não para uma agricultura de subsistência mas para uma agricultura que tira partido das nossa vantagens climáticas e geográficas.
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Só que a minha visão de estratega põe-me em rota de colisão mental com o secretário de Estado das Florestas e Desenvolvimento Rural:

"Daniel Capelo viu "uma pequena empresa que pegava na amêndoa com um valor de aquisição de meio euro o quilo e transformava-a num produto com valor final de venda de 50 euros o quilo".
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O governante sublinhou a necessidade de "aproveitar estas mais valias" dos produtos de qualidade, porque "é importante para as regiões, para as famílias e para o próprio país reduzir a dependência alimentar do exterior", cuja balança apresenta "um desequilíbrio de mais de 3.000 milhões de euros""

A menos que os portugueses mudem de dieta alimentar, ou que grasse a fome generalizada, Portugal não vai reduzir a dependência alimentar do exterior, e só perderíamos se tentássemos ser auto-suficientes no trigo, por exemplo. Obrigaríamos os portugueses a comprar trigo nacional, sempre insuficiente, a preços loucos, quando podemos comprar trigo muito mais barato a países com extensões e clima mais adequado (o velho Ricardo sempre vivo).
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A minha proposta é outra, onde podemos fazer a diferença? Onde podemos ganhar dinheiro a sério aproveitando uma vantagem?
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Para quem regressa à terra dos antepassados muitas vezes a resposta à pergunta "O que fazer?" pode estar na tradição:

Quem somos (como espaço geográfico-cultural-climático)? O que nos diferenciava?

Acrescentando uma grande diferença: apostar forte na selecção dos clientes-alvo e dos canais de distribuição que interessam. Apostar forte no marketing, na história, na mística da região. Fugir, como o diabo da cruz, do "escoamento" tradicional... falamos de arte a sério e não de vómito industrial.

Trechos retirados de "Castanha atraiu quatro milhões de euros de investimento e 50 empregos em Vinhais"

ASLSE em acção, ou a treta do erro humano

Afirmação de partida para que fique tudo claro: não acredito no erro humano! Ou há falha deliberada, uma espécie de acto terrorista, ou  há uma falha do sistema.
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Costumo apelidar de "Ana Sá Lopes School of Economics" (ASLSE) as declarações que começam com uma afirmação, com um ponto de vista e que terminam com uma outra que contradiz a primeira, vejamos este caso:

"O Hospital de Braga assumiu hoje “erro humano” na programação do equipamento utilizado no tratamento de fototerapia de uma mulher de 61 anos, que acabou por morrer poucos dias após o tratamento."

O que se entende por erro humano? O que é um erro humano?
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Quando alguém diz "houve erro humano", as atenções, a responsabilidade, a "culpa" recai sobre um ser humano... é formidável porque dessa forma a organização, a estrutura, o sistema fica desculpabilizado, desresponsabilizado.

"No mesmo comunicado, o hospital acrescenta que, “atendendo à gravidade do sucedido”, a comissão executiva desencadeou “de imediato” um processo de identificação de medidas suplementares que possam obstar a ocorrência de novos erros."

Então, em que ficamos?
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Parece que se forem tomadas medidas suplementares a probabilidade de re-ocorrência baixa...
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Então, se podem vir a ser tomadas no futuro, podiam ter sido tomadas no passado. Logo, o que há é uma falha do sistema em prevenir estas situações.
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BTW, um sistema "decente" não precisa que uma "comissão desencadeie de imediato um processo", um sistema "decente" desencadeia o processo automaticamente, independentemente de uma comissão executiva.
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Recordar Julho de 2006 "O erro humano".
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Trecho retirado de "Hospital de Braga assume "erro humano" no caso da morte em fototerapia"                     

Estamos em sintonia

""Existe luz ao fim do túnel para muitas empresas industriais portuguesas, nomeadamente as que apostarem, de forma directa ou indirecta, pela vertente da Exportação, como o são os casos dos industriais presentes, dos sectores da estamparia e transferes têxteis, decalcomanias cerâmicas para faiança, vidro e porcelana, sinalética, passamanarias, etiquetas, tecnologia IMD In-Mold-Decoration, acabamento gráfico e até na manufactura de quadros para a estamparia têxtil", afirmou o responsável da RdL, David Zamith.

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"Esta reunião técnica mostrou o lado positivo de aliviar uma das crises em que Portugal se encontra atolado, a crise psicológica, onde os nossos media contribuem de forma primeira para agravá-la, com um chorrilho diário de notícias negativas, naturalmente com algumas excepções como é o exactamente o caso da Vida Económica", acrescentou.

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O aumento das nossas exportações é o exemplo maior da capacidade dos nossos empresários para lutarem contra o negativismo, quase sem ajudas, como se comprova pelas parcas disponibilidades do sector financeiro, mas até aqui, como afirmado por um industrial têxtil, ser esta uma nova oportunidade, já que a dificuldade de acesso ao crédito não é só Portuguesa, e sendo que a maioria das importações asiáticas tem obrigações em aberturas de cartas de crédito… isso só por si está a trazer novas compras de volta à Europa e para Portugal, onde nós somos fortes na produção dessas pequenas e médias séries, concluiu."

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Numa outra vida lidava com este simpático senhor David Zamith, parece que estamos em sintonia.

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Trecho retirado de "Tecnologia de impressão serigráfica cresce em diferenciação e valor acrescentado"

3D printing: para memória futura

"Bras and guitars: What people today are 3D printing"
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"3D printing can change the world"
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"3D Printer Breaks Kickstarter Tech Funding Record"
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"Finally, turning plastic pellets into 3D printer filament"
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"3-D approach to manufacturing"
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"Personal 3-D Printer Sales Jump 35,000% Since 2007" (video)
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"London 3D printer show: A world of pure (plastic) imagination"
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"3D printer could help millions walk, say researchers"
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"The Personal 3D Printer is Here"

Criação de hábitos

Este artigo "The Search for Sweet Sounds That Sell" fez-me logo recordar "The power of Habit" de Charles Duhigg.
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O modelo de Duhigg para a criação de hábitos passa pelo ciclo:

Os sons que o artigo refere são confirmações sensoriais que reforçam o sentimento de recompensa, de conclusão.

Para reflexão

"In accounting, we always argued that "realistic" goals are the best, since they are achievable and as such are better motivators. I've even contributed to this literature on goal setting. But according to Prahalad and Hamel, firms should set unrealistic goals, not realistic goals.
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At first, I found their view completely counterintuitive. But the more I reflected on the article, the more it made sense. Realistic goals promote incremental moves; only unrealistic goals provoke breakthrough thinking."

E quando é que se tem a coragem de abraçar objectivos irrealistas?

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Quando não se tem nada a perder.

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E quando é que não se tem nada a perder?

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Quando se começa do zero, quando se está desesperado...

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Atenção, estes objectivos irrealistas são mais intenção estratégica do que números com uma data de cumprimento.

Trecho retirado de "The Timeless Strategic Value of Unrealistic Goals"

Paradigma do futuro

"Design têxtil português atrai centenas de clientes em Xangai"

Paradigma do futuro que as empresas portuguesas estão a construir. Não se compete pelo custo mais baixo, não se compete pelo preço mais baixo, compete-se pela arte, compete-se pela diferença, compete-se pelo sentimento, compete-se pela subjectividade.

"Ana Vaz, da Riopele, é peremptória: "Para os têxteis portugueses, o pior já passou".
Embora a China seja o maior produtor mundial de têxteis, os empresários portugueses acreditam que, na área do design, os tecidos feitos em Portugal têm vantagens únicas.
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"O que os chineses procuram é qualidade e design. Os chineses estão sedentos de coisas novas e de coisas boas", diz Paulo Loureiro, da Teviz."

A hora do pensamento estratégico

O que apareceu primeiro, o ovo ou a galinha?
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Quando os recursos escasseiam, quando o dinheiro não chega para tudo:

"Ruptura no ensino superior ameaça aulas e investigação"

Então, finalmente, começa a fazer sentido o pensamento estratégico, começa a impor-se a tomada decisões baseadas em escolhas difíceis.
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Quando o dinheiro não falta, ou quando se pensa como se ele não faltasse, as lógicas organizacionais assemelham-se a expansões imperiais muitas vezes realizadas por vaidades pessoais em vez de razoabilidade económica ou competitiva.
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E quando os recursos escasseiam, quando a incerteza aumenta, antes de pensar numa estratégia há que pensar numa identidade:

Quem somos? Para que existimos?

Para que existe uma universidade? Qual a razão de ser de uma universidade? Qual a razão de ser de todos os serviço, funcionários e instalações de uma universidade?
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Quando faço a cartografia dos processos de uma empresa começo sempre por identificar (o nome ficou sempre) o "Jardel" do negócio. Qual o núcleo de processos que cumprem a razão de ser da empresa? Depois, vêm os processos de suporte e liderança. Tudo o resto existe para servir os processos nucleares do negócio.
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Se as universidades acham que o Jardel do seu negócio não passa pelo ensino e investigação...
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Entretanto, em marcha, as forças que vão mudar o ensino como o conhecemos:

"Future of learning: obsolescence of knowledge, return to real teaching"
"Eight Things in Education That Will Change in the Digital Age" (fantástico!!!) (O pormaior ao 8:20)

O tempo não volta para trás

Leio "Há um plano Marshall a ser preparado para os media portugueses" e interrogo-me sobre o que é que quererá dizer.
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Um plano para fazer o tempo voltar para trás? Um plano para impedir o acesso à Internet?
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Cheira-me a gente perdida à espera de ser encontrada.
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O melhor é deixar de pensar em ser encontrado e procurar uma nova casa, um novo normal:

"When the music industry's traditional business model of making money from record sales collapsed with the advent of Napster and later iTunes and Spotify, it was an unexpected source - concert tours - that resulted in revenue growth. Live"

 Em vez da concentração do tempo na retoma dos tempos passados:

"The question of how best to survive in the new world will not be answered by hoping for a return to the past. … And to those worried about cannibalization, we would say: If a company is going to cannibalize your business, you’ll almost always be better off if that company is your own, instead of a competitor. performance ticket sales and merchandise were once viewed more as a marketing exercise to increase sales of albums; they are now considered a key source of revenue."

Trechos retirados daqui.
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Também as PMEs devem aprender esta lição e não alimentar sonhos sobre um regresso ao passado de crédito fácil para todos.
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Recalibração, recalibração, recalibração!!!
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É preciso sim é descobrir novos modelos de negócio adaptados às novas realidades.

Um exemplo que merecia mais estudo

Há exactamente dois anos escrevi aqui no blogue sobre o exemplo da América Latina Logística. Ontem, descobri este texto "Shape Strategy With Simple Rules, Not Complex Frameworks".
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Um exemplo que merecia ser estudado por muitas empresas públicas falidas.
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O artigo fez-me logo recuar a 2003 quando li "Strategy as Simple Rules" pela primeira vez, por sinal escrito pelos mesmos autores.

É a cultura!

Tempos de mudança são tempos de incerteza em que é preciso identificar ou construir oportunidades, para substituir realidades que deixaram de ser sustentáveis.

A figura acima assume uma postura neutra. Contudo, estou a olhar agora para uma referência (Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise (New Horizons in Entrepreneurship series) de Saras D. Sarasvathy) onde o quadrante da "folha em branco" é apelidado de "quadrante suicida".
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Sim, para organizações "evoluídas", para organizações super-eficientes, para organizações estabelecidas, há uma enorme resistência a pôr em causa o status-quo e, por isso, deixam passar as oportunidades dos novos mercados.

"if the market was more predictable, someone smarter and with deeper pockets could easily colonize that space. It is only when the market is truly unpredictable that the small, lean and mean startup entrepreneur has a real chance of shaping it into something innovative and valuable. (Moi ici: Não se riem, nem ficam preocupados quando, algumas mentes, tentam convencer as PMEs a copiarem as empresas grandes nestes tempos conturbados?) In other words, it is in the suicide quadrant that we really need a pilot in the plane. ... The name of the game instead is control – non-predictive control.
In commercializing new technologies, pioneering entrepreneurs often find that formal market research and expert forecasts, however sophisticated in their methods and impeccable in their analyses, fail to predict where the markets will turn out to be, or what new markets will come into existence."

Por isso, faz todo o sentido:

"It’s rather obvious that strict command and control, or slavish adherence to cult-like methodologies like Sick Stigma, are getting us nowhere."

Por isso, acho que uma abordagem deste tipo não vai resultar "Accelerate" de John Kotter na HBR de Novembro deste ano. O que ele propõe é uma espécie de Instituto Público, do tempo de Guterres, para as empresas grandes. Como as empresas grandes têm medo de arriscar no quadrante suicida, cria-se uma estrutura paralela bem intencionada...

"We cannot ignore the daily demands of running a company, which traditional hierarchies and managerial processes can still do very well. What they do not do well is identify the most important hazards and opportunities early enough, formulate creative strategic initiatives nimbly enough, and implement them fast enough.
The existing structures and processes that together form an organization’s operating system need an additional element to address the challenges produced by mounting complexity and rapid change. The solution is a second operating system, devoted to the design and implementation of strategy, that uses an agile, networklike structure and a very different set of processes. The new operating system continually assesses the business, the industry, and the organization, and reacts with greater agility, speed, and creativity than the existing one. It complements rather than overburdens the traditional hierarchy, thus freeing the latter to do what it’s optimized to do. It actually makes enterprises easier to run and accelerates strategic change."

Não creio que faça sentido. Uma cultura que adora a eficiência, que está habituada à sinfonia harmoniosa do pit da Fórmula 1 tem medo da confusão e do caos de quem abre fronteiras.

Livres de modelos mentais castradores

Quase todas as noites, antes de desligar a luz, concluo um desafio de sudoku. Só que nunca concluo o desafio que inicio na mesma noite. Para mim, a resolução de um desafio de sudoku assenta em 3 momentos:

• a parte inicial com os "low-hanging fruits", as quadrículas fáceis de preencher;
• a parte intermédia, onde se tem de partir pedra, onde identifico os potenciais algarismos para algumas quadrículas estratégicas, até que o ritmo da progressão vai diminuindo e o sono instalando-se;
• a parte final, onde uma ou duas quadrículas-chave são preenchidas e o resto é fácil e surge numa avalanche de preenchimentos finais.

Normalmente, numa noite, começo pela parte final, pego no desafio iniciado na noite anterior e que parecia intransponível e que, um dia depois, quase sempre é resolvido rapidamente. Depois, avanço para o desafio seguinte e executo as partes inicial e intermédia até que o sono e a fraca progressão levam a melhor.

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Li algures este ano uma explicação para este fenómeno. Quando iniciamos a resolução de um desafio de sudoku, começamos a construir um modelo mental sobre o problema. Quando chegamos ao momento de impasse da parte intermédia já temos um modelo mental forte e ... inútil!!! Um modelo mental que nos aprisiona e impede de ver a realidade com uma visão alternativa.
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Na noite seguinte, quando regressamos ao mesmo desafio, conseguimos encará-lo de uma forma diferente, estamos livres para construir um novo modelo mental... conseguimos alterar a perspectiva e fazer o tal reappraisal.
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Nos negócios é a mesma coisa, quando o habitat, quando o entorno muda, era bom que conseguíssemos mudar de modelo mental e ver o mundo de forma diferente... e encontrar oportunidades onde os outros vêem ameaças, construir oportunidades onde os outros vêem um deserto.

"Portuguesa BioApis exporta três toneladas de mel para a China e Japão"

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Quero sublinhar o último parágrafo do texto:

""Actualmente, a produção da empresa ronda as 20 toneladas/ano de mel em modo biológico. No entanto, caso se contratualizem mais encomendas, a nossa produção não será suficiente para as necessidades. Daí estarmos em contacto com outros produtores da região transmontana para obtermos capacidade de resposta", acrescentou.
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Agora, a aposta de futuro, passa por criar mais-valias económicas e tentar pagar aos produtores "um pouco mais" do que pagam os intermediários, já que a transformação do mel será feita na região."

Os exemplos das últimas semanas reforçam cada vez mais a minha convicção de que muitos "retornados", das cidades do litoral à terra-natal dos familiares, vão olhar em volta e vão pôr em prática a efectuação. Em vez de começarem por grandes objectivos, vão começar pelo que têm à mão, pelos meios e com um modelo mental novo, diferente.