Curiosidade do dia

No jornal Sunday Times de ontem em "Vax fatigued' NHS staff shun flujab":

"Doctors, nurses and other frontline NHS staff are shunning the flu vaccine in ever-greater numbers, with almost nine in ten staff at one of England's largest hospital trusts unvaccinated last winter.

...

"A lot of people were kind of bullied, almost, in a positive sense, to get the first Covid dose in the UK. It was very successful but there was this sense of control and people have said in our studies they resented taking that vaccine.""

"Comprar" tempo quando a estratégia falha

Há dias o site da HBR publicou este artigo, "How to Rescue a Failing Strategy". 

O artigo defende que nestes tempos que vivemos, tempos de incerteza (guerras comerciais, inflação, flutuações cambiais, tecnologia, tarifas) podem deitar por terra planos estratégicos, mas não devem paralisar a gestão. Em vez de procurar a perfeição, as empresas devem rever rapidamente a estratégia e adoptar quatro "no-regrets moves" que aumentam flexibilidade, protegem receitas e criam opções:

• Protect liquidity and increase financial flexibility - "In times of disruption or distress, cash is king. It's a shield against a cash crunch and a sword that can be used to seize opportunities. ... Two quick actions can make a big difference in a company's cash position: better forecasting and aggressive improvements in working capital management." - Faz-me recordar o regresso de Jobs à Apple.
• Improve the fitness of your commercial organization - "“Facing a downturn, companies often retrench rather than attack. In fact, they should do both, with high-impact, high-speed programs to improve customer acquisition and retention."
• Embrace your most profitable customers - Uma pedra de toque deste blogue. “Identify those customers and market segments that are the most profitable—and don’t take your eye off them… these are the customers you must ardently work to win, keep, and expand. ... Smart long-term strategy is best built knowing which channels, customers, and segments are most profitable for you."
• Strengthen risk management and cybersecurity - "It’s urgent to audit your cyber defenses… That should include an initiative to begin, dust off, or level-up third-party risk management (TPRM). ... The last thing you need now is a serious risk that materializes out of nowhere; 

Estas acções não substituem uma estratégia renovada, mas "compram tempo" e mantêm a empresa guiada por uma "bússola" de quatro pontos: caixa, eficácia comercial, clientes e risco.

"These initiatives cannot substitute for strategy. If your strategy has been sideswiped or totaled, you still need to repair or replace it. But these four moves will buy you time, create options, and protect you against the worst."

Curiosidade do dia

 

"Among European countries with Catholic roots, France wears its religion lightly. A secular state by law since 1905, the country bans conspicuous religious symbols in state schools, town halls and other official buildings. Less than 5% of its people attend a religious service every week, compared with 20% in Italy and 36% in devout Poland. Yet France, of all places, is witnessing an unexpected surge in Catholic fervour.

At Easter 10,384 adults were baptised, a jump of 46% on last year and nearly double the number in 2023. This was the highest since France's Conference of Bishops began such records 20 years ago. At 7,404, the number of teenagers baptised this Easter was more than double the figure in 2023, and ten times the one in 2019. France is not the only European country to report an upsurge in adult baptisms. Austria and Belgium this year also reported a big rise, but to a tiny total of 240 and 536 respectively. It is the scale and context that make the trend in France so arresting."

Trechos retirados de "France's improbable adult baptism boom" publicado na revista The Economist do passado dia 29 de Maio.

Há objectivos e objectivos

Outro trecho da conversa entre Sinek e Simon no "Diary of a CEO"  desta feita sobre o grau de dificuldade dos objectivos.

Este excerto é uma crítica directa à prática comum, mas profundamente limitadora, de definir metas fáceis só para garantir uma boa figura no relatório anual, na revisão do sistema, na próxima staff meeting.

Simon Sinek recusa essa lógica. Ele defende o contrário: ter ambições maiores do que as nossas capacidades actuais. E não o faz por romantismo, mas por realismo estratégico. 

Falhar a 80% de uma meta ousada é, para ele, mais valioso do que alcançar com sucesso uma meta da treta. Recordar "Falhar espetacularmente bem o cumprimento das metas!"

Ora, nas organizações — sobretudo naquelas mais preocupadas com a gestão da imagem do que com a gestão do desempenho — há uma tentação frequente:

• definir metas conservadoras;
• planear com base no que já se sabe fazer;
• apresentar resultados como “verdes” mesmo quando são irrelevantes; e
• alimentar uma cultura onde o conforto vale mais do que o progresso.

Este trecho desmonta essa lógica. Recorda-nos que objectivos fáceis anestesiam a criatividade, inibem a aprendizagem e tornam as equipas mais pequenas do que poderiam ser.

"it's important to have dreams that are beyond your skills or your resources because that's where creativity comes from that's where resourcefulness comes"

A mensagem é clara: não se trata de glorificar o fracasso — trata-se de usar metas exigentes como alavancas para crescer, mesmo que isso implique ficar aquém. Porque fazer boa figura com metas pequenas não é sucesso. É apenas um fracasso bem disfarçado.

Recordar daqui:

"Num sistema de gestão não é pecado não atingir todas as metas concretas associadas aos objectivos. Por isso, sejam exigentes ao definir as metas. Não digo que estabeleçam metas impossíveis de atingir mas metas que, para serem atingidas, obriguem a melhorar mesmo."

Recordar daqui:

"Um indicador pode ser bom, mas ter um desafio de desempenho tão baixo que acaba por estar sempre no verde. Vem-me logo à cabeça uma empresa que em 2022 teve 8 reclamações, em 2021 teve 9 ou 10 reclamações, e que para 2023 propunha uma meta de não mais de 12 reclamações. O responsável da qualidade queria tudo verde." 

Curiosidade do dia

Quando falo sobre o tema recordo sempre:

• Mt 10, 14
• Mc 6, 11
• Lc, 9, 5

"An exodus of educated Italians searching for better opportunities abroad is exacerbating the economic strain of a rapidly ageing labour force, the governor of the Bank of Italy has warned.

Fabio Panetta said Italy must take more action to retain its human capital - and ensure young people are productively employed to support growth. "Attractive employment opportunities need to be created for the many Italians who leave the country in search of better prospects," said Panetta yesterday.

About 156,000 Italians left the coun try last year for Germany, Spain, the UK and elsewhere, a 36.5 per cent increase over those who emigrated in 2023.

At just under 191,000, the total number of people who left Italy in 2024 - including 35,000 long-term foreign residents, mainly Romanians returning home - was at the highest level in a quarter of a century, according to Italy's official statistics agency, Istat.

...

Panetta said one factor driving people overseas was that real wages in Italy are currently below the levels they were in 2000, pushed down by the inflationary impact of the post-pandemic period."

Itália está semelhante:

Portugal está semelhante pic.twitter.com/Xa50fs2Uwm

— Luís Eugénio (@Luiseugenio2020) May 17, 2025

A geração do Maio de 68 é uma desgraça.

Trechos retirados do FT de hoje em "Italy's exodus of young talent worsens population squeeze".  

Inovação vs tamanho

Este trecho do podcast levanta uma questão recorrente mas sempre pertinente: porque razão são, tantas vezes, as empresas pequenas mais inovadoras do que as grandes?

De forma quase caricatural — mas não menos verdadeira — Sinek descreve o paradoxo:

As empresas grandes têm dinheiro, talento e acesso aos mercados... e, mesmo assim, são das organizações menos inovadoras do planeta.

As pequenas empresas, sem recursos, sem notoriedade e a operar em condições de mercado adversas, conseguem frequentemente apresentar ideias disruptivas.

Resultado: as grandes compram as pequenas quando querem inovar. Não criam, adquirem inovação.

A explicação que Sinek propõe é particularmente interessante:

"I think the reason is because when you're small your ambitions are bigger than the resources you have to achieve those ambitions. Every small business has outsized ambitions"

Ou seja, a inovação nasce não do conforto, mas da tensão entre o desejo e a limitação. A pequena empresa está numa espécie de estado de sobrevivência visionária: precisa de provar que merece existir, de conquistar espaço, e para isso tem de ser criativa, rápida, audaz — até irracional. As suas aspirações parecem, por vezes, “objectivamente estúpidas” quando comparadas com os meios que tem... e, no entanto, algumas conseguem.

Nas empresas grandes, pelo contrário, o excesso de recursos tende a gerar inércia. Os processos são mais rígidos, a aversão ao risco é maior, a ambição já foi convertida em controlo — e quando a inovação ameaça destabilizar o status quo, é mais fácil ignorá-la ou comprá-la do que cultivá-la.

Este trecho é um excelente ponto de partida para discutir o papel da escassez como catalisador de criatividade, e da abundância como âncora da repetição.

Ou, dito de forma provocatória: as ideias nascem da falta, não do excesso.

Curiosidade do dia

Em 2018, a Payless ShoeSource, uma retalhista norte-americana de calçado a preços acessíveis, realizou uma campanha de marketing invulgar para desafiar percepções sobre valor e marca no sector da moda.

A Payless criou uma loja fictícia de luxo chamada "Palessi" num centro comercial para o segmento alto em Los Angeles, ocupando o espaço anteriormente utilizado por uma loja da Armani. A loja foi meticulosamente decorada com manequins dourados, uma estátua de anjo e expositores elegantes para simular uma boutique de designer, ver o vídeo abaixo. Foram também criadas uma presença online e contas em redes sociais para dar credibilidade à marca inexistente. 

A empresa convidou cerca de 60 influenciadores de moda para a inauguração da loja, apresentando os sapatos como criações do fictício designer italiano "Bruno Palessi". Os calçados, na realidade, eram produtos da Payless, normalmente vendidos entre $20 e $40, mas foram etiquetados com preços até $645.

Os influenciadores elogiaram a qualidade e o design dos sapatos, descrevendo-os como "elegantes" e "sofisticados", sem suspeitar da verdadeira origem dos produtos. Alguns chegaram a pagar centenas de dólares por pares que, na verdade, eram modelos económicos da Payless. Após as compras, a empresa revelou a verdadeira identidade dos sapatos, reembolsou os participantes e permitiu que ficassem com os produtos.

A iniciativa visava demonstrar que a percepção de valor está frequentemente mais associada à marca e à apresentação do que à qualidade intrínseca do produto. A campanha gerou ampla cobertura mediática e discussão nas redes sociais, destacando como o branding pode influenciar significativamente as decisões de compra dos consumidores. 

Don't sell products, sell brand. pic.twitter.com/gRFk2m8Teu

— Business Hustlez (@BizHustlez) May 21, 2025

Mais informação aqui. 

Para reflexão por quem anda entretido com tarifas alfandegárias sobre a Temu ou a Shein.

Está na moda. Mas será que muda? (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Na passada terça-feira de manhã publiquei aqui no blogue a parte IV desta série onde referi:

"O paralelismo com a inteligência artificial (IA) é evidente: as empresas que apenas "acoplam" ferramentas de IA aos processos actuais não verão grandes benefícios. A transformação verdadeira exige reconfiguração organizacional, redesenho de processos, revisão de papéis e até de modelos mentais."

Depois, no Think Tank ao final do dia ouvi, entre o minuto 14,00 e o minuto 15,30.

Ainda me lembro de familiar a trabalhar no estado, durante os anos de Sócrates, a ter formação sobre processos e ... a sua equipa achar que um processo é uma pasta que reúne informação sobre um aluno ou um professor. 

Dá para ter uma ideia da qualidade da formação.

Mas o ponto é, sem mapear processos, sem cartografar o que se faz por quem e quando, como ponto de partida, tudo o resto é conversa.

Curiosidade do dia

Em Outubro de 2010 escrevi em "Qual é o recurso mais escasso?":

"Pobre indústria têxtil ... acorrentada a uma associação que ainda não viu a luz, que ainda não percebeu que as empresas portuguesas não podem competir com o Paquistão, não por causa do Paquistão, mas por causa da qualidade de vida dos operários portugueses na indústria têxtil e por causa da saúde económica das empresas têxteis portuguesas.

Enquanto não virem a luz vão continuar a comportar-se como um animal acossado a um canto, entretido a defender-se de um tsunami e a desperdiçar a oportunidade de mergulhar num mundo diferente, no mundo da moda, do speed-to-market, da flexibilidade, da diferenciação, do alto valor acrescentado..."

Em Março de 2013 escrevi ""Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?""

Agora estamos em 2025 e continuam distraídos a defender o passado com "Têxtil português exige taxa de 20 euros aplicada àscompras na Temu e Shein". O mundo gira, a moda reinventa-se, a inteligência artificial escreve editoriais — mas a indústria têxtil portuguesa continua firmemente agarrada à bóia do proteccionismo. Desta vez, não é contra o tsunami. É contra a Temu e a Shein. Sim, em vez de nadar, pedem ao Estado que baixe a maré: “Exigimos uma taxa de 20 euros sobre compras nestas plataformas!”

Pensem bem: quando Trump ameaçou erguer barreiras alfandegárias, não faltou quem gritasse contra o proteccionismo retrógrado e as taras do nacionalismo económico. Mas eis que, no conforto da indústria nacional, se ergue a mesma bandeira, agora bordada em pano doméstico e com um selo de “urgência estratégica”.

Talvez um dia percebam que o inimigo não está na China — está na cronologia. E que competir com o século XXI usando argumentos do século XX tem tanto futuro como uma linha de produção a vapor no meio de um desfile da Paris Fashion Week.

Outra vez a treta do "erro humano"

No FT do passado dia 22 de maio encontrei esta peça de horror: "M&S blames human error' for hack":

"Chain says breach came via supplier and warns of £300mn hit to profits

Marks and Spencer expects a £300mn hit to operating profits this year from a cyber attack caused by "human error", as the retailer warned disruption to its online operations would last until July. M&S said yesterday it expected to halve the hit to profits from the attack, which has severely disrupted its business and led to the theft of customer data, through "management of costs, insurance and other trading actions". The cyber attack forced the retailer to shut down its online clothing business for more than three weeks, left it unable to stock its food stores adequately and wiped almost €750mn from its market capitalisation. M&S disclosed for the first time last week that some personal customer data had been stolen.

Chief executive Stuart Machin declined to say whether M&s had paid a ransom to the hackers and said the attack was a consequence of "human error", rather than weakness in its IT systems or cyber defences.

"Threat actors only have to be lucky once, and we didn't leave the door open, so this wasn't anything to do with underinvestment," he added.

Machin confirmed that cyber criminals accessed its systems through socalled social engineering tactics via a third-party supplier, where criminals trick IT staff into changing passwords and resetting authentication processes to gain access. He declined to name the supplier that was compromised."

Recordo sempre um postal de 2006, "Erro humano", mas também estes outros de 2013 e 2018.

É simplesmente doentia a argumentação do CEO da M&S:

Trata-se de um "human error" de um fornecedor - Trava-se a análise no nível mais visível; é cómodo que a acção de investigação cesse a esse nível base. A organização nega a dimensão sistémica; trata-o como acidente isolado a eliminar.

"Threat actors only have to be lucky once, and we didn't leave the door open, so this wasn't anything to do with underinvestment," - Reforça a ideia de azar e exonera a própria estrutura ("não há sub-investimento"), escudando a instituição.

A narrativa pára na porta do fornecedor “culpado” e liberta a organização da introspecção dolorosa que perguntaria, por exemplo:

• Que lacunas no on-boarding e monitorização de terceiros permitiram o acesso privilegiado?
• Que controlos de zero-trust ou autenticação multifactor falharam?
• Porque é que a resposta à intrusão demorou semanas em vez de horas?
• O equilíbrio entre rapidez de transformação digital e segurança está a ser correctamente ponderado?

Enquanto a justificação de “erro humano” for suficiente para apaziguar accionistas e opinião pública, a cultura de responsabilização individual continuará a impermeabilizar a organização contra a autocrítica sistémica. Só quando a frequência ou a gravidade das quebras se tornar “inaceitável” é que acontecerá a verdadeira reinvenção dos processos. Até lá, ficar-se-á pela gestão de danos – remédio rápido – em vez da cura profunda. Ao tornar o erro explicação suficiente a organização protege-se do incómodo de questionar o sistema. Para evitar reincidências de grande impacto, a organização terá de transitar do ciclo de controlo do quotidiano (apagar incêndios) para o ciclo de melhoria – redesenhar processos, tecnologia e cultura. Caso contrário, a próxima “aspirina” poderá não chegar para baixar a febre.

Curiosidade do dia

 

Médicos do SNS têm mais produtividade no trabalho extra do que no horário normal de trabalho. O que refuta a teoria do Rui Tavares segundo a qual quanto menor o horário de trabalho maior a nossa produtividade. Precisamos de 5 dias de trabalho e ao Sábado é que estamos frescos e…

— JoãoMiranda (@joaomiranda) May 28, 2025

Produtividade? Nunca esteve no horário — esteve no recibo. A grande lição do SNS é que o cérebro humano não atinge o pico da concentração às 9 da manhã com café, mas sim ao fim de 35 horas, quando começa a facturar à parte. Afinal, não trabalhamos melhor com menos horas... trabalhamos melhor com mais euros por hora.

Esqueçam a "semana de quatro dias" e a ladainha da flexibilidade: o segredo da motivação não está na gestão do tempo, mas na gestão do suplemento remuneratório. 

O que Rui Tavares não percebeu é que a produtividade não nasce do bem-estar, mas da perspectiva de um acréscimo salarial após o expediente. Estamos, portanto, perante uma revolução epistemológica: o "burnout" não se cura com descanso, cura-se com avenças.

Talvez esteja na hora de repensarmos os modelos de gestão pública: que tal transformarmos todo o horário normal em horário extraordinário? É a única forma garantida de salvar o SNS... e quem sabe, a economia. 

Há automação e automação

Há cerca de um mês publiquei "Fábricas robotizadas? Só se for para montar iPhones, não sapatos". Nele argumentei que a automatização industrial só faz sentido económico quando a produção é altamente repetitiva e pouco variável. A robotização exige estabilidade, previsibilidade e grandes volumes para compensar o investimento. Quando há complexidade, personalização ou variabilidade — como no caso do fabrico de calçado - as máquinas falham em substituir o trabalho humano especializado. 

O artigo era sobre o caso da Nike e o insucesso dos seus projectos de automatização nos EUA, dando muito mais informação sobre os motivos da sua decisão, algo que a Adidas nunca revelou.

Entretanto, na semana passada no WSJ li "Shoemaker Leans on Automation To Expand Its U.S. Production". O artigo é sobre a Keen, um fabricante de calçado nos EUA, e oferece um contraponto interessante à experiência da Nike e da Adidas com a automatização — e permite explorar com mais nuance o tema da viabilidade da produção automatizada em indústrias com uma forte componente manual.

A Keen vai abrir uma nova fábrica no Kentucky que quase duplicará a sua capacidade de produção nos EUA, apostando fortemente na automatização para tarefas repetitivas, enquanto mantém uma parte significativa da produção na Ásia. A automatização será apenas na execução de tarefas básicas, porque continuará a manter trabalhadores humanos para as tarefas mais especializadas.

Podemos fazer o contraponto entre a Keen e a Adidas/Nike:

“Keen plans to rely heavily on automation at its new facility, using machinery to handle mundane, repetitive tasks while employing human workers to handle more precise work.” [Moi ici: Tal como Nike e Adidas descobriram, a Keen parece ter aprendido pela observação: automatiza o que é possível (tarefas repetitivas), mas não tenta substituir o saber manual nas partes críticas da produção. Assim, evita o “conto da automatização total” e opta por uma automação parcial, bem aplicada — não substitui, complementa]

A eficiência não está em eliminar o humano, mas em combinar humano + robôt de forma complementar.

Claro que a "senhora gorda" ainda não cantou e apesar de tudo também esta experiência pode vir a falhar.

Curiosidade do dia

• Em 2016 escrevi "Afinal quem é o herói?" (que faz referência a postais de 2015 e 2013)
• Há quase 6 anos escrevi "A supporting role"

O papel da marca, do consultor, da universidade, é o de guia. 

O cliente é sempre o herói e a marca deve assumir o papel de guia - tal como Yoda orienta Luke Skywalker. Os heróis (clientes) acordam "em apuros" e procuram alguém que demonstre empatia e competência; a marca deve fornecer-lhes um plano simples para vencer o "lado negro" que enfrentam. 

Se a marca, o consultor, ou a universidade, se coloca como herói, disputa protagonismo com o cliente e este desliga-se; se se apresenta como guia, conquista confiança e lealdade.

Há pouco mais de uma semana critiquei aqui no blogue umas afirmações do reitor da Universidade de Coimbra. Agora volto a fazer o mesmo a propósito de uma entrevista publicada pelo jornal ECO, "Os nossos empresários não são propriamente inovadores". Algumas pérolas:

""Os nossos empresários, maioritariamente, não são propriamente inovadores, vamos pôr a coisa assim... Não quer dizer que não sejam bons empresários, mas enfim", diz Amílcar Falcão 

...

Embora acredite que o tecido empresarial português "certamente gostaria de acompanhar" a capacidade de inovação das universidades, o facto de ser composto na esmagadora maioria por microempresas — que "têm dificuldade na área de inovação porque vive o dia-a-dia quase muitas vezes de sobrevivência. A inovação não se compadece com isso" — compromete esse objetivo. Até porque "não há instrumentos atrativos" para corrigir a situação.

Amilcar Falcão orgulha-se de ter aumentado o número de patentes registas de 260, em 2019, quando entrou para reitor, para mais de 600."

O reitor generaliza negativamente sobre o tecido empresarial, dizendo que "os nossos empresários... não são propriamente inovadores" , em vez de reconhecer casos de sucesso e promover pontes de colaboração. Centra a responsabilidade da inovação nas empresas, ignorando que as universidades também devem adaptar investigação, linguagem e prazos às realidades do mercado ("as empresas têm uma lógica própria que os investigadores normalmente não acompanham").

Desvaloriza as microempresas, afirmando que vivem "de sobrevivência" e, por isso, "a inovação não se compadece com isso" , quando estas representam a maioria do tecido produtivo e podem inovar de forma incremental.

Foca-se em patentes e royalties como métricas-chave de transferência de tecnologia, esquecendo outros indicadores de impacto industrial (co-desenvolvimento, protótipos, adopção no mercado).

Ou seja, ao colocar o ónus quase exclusivo nas empresas e destacar predominantemente métricas internas da universidade, o reitor posiciona-se como "herói" da inovação académica, em vez de agir como guia que compreende os desafios quotidianos das empresas e lhes oferece planos concretos, simples e partilhados para inovar - ele, ou a universidade, é que é o herói... e isso mina tudo o resto.

Está na moda. Mas será que muda? (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Na parte I escrevi:

"Durante a conversa nocturna a certa altura recordei o paralelismo entre a transição do vapor para a electricidade, e fiquei com a incerteza sobre como será a transformação com a inteligência artificial e quanto tempo demorará. (Voltarei a este paralelismo mais tarde)"

Agora recordo:

• Reconfiguração (Julho de 2017) 
• Quanto tempo? (Dezembro de 2017)
• O tabu (Dezembro de 2019)

A transição do vapor para a electricidade não foi imediata nem automática, demorou cerca de 30 a 40 anos. As fábricas inicialmente só acrescentaram a iluminação para ganhar mais uma hora de trabalho, depois trocaram o motor central sem repensar a disposição das máquinas. Só mais tarde, ao perceberem o novo potencial (motores eléctricos junto às máquinas), é que reconfiguraram as linhas e foram capazes de libertar ganhos exponenciais.

O paralelismo com a inteligência artificial (IA) é evidente: as empresas que apenas "acoplam" ferramentas de IA aos processos actuais não verão grandes benefícios. A transformação verdadeira exige reconfiguração organizacional, redesenho de processos, revisão de papéis e até de modelos mentais.

A IA, como a electricidade, não é apenas uma nova tecnologia, mas um novo paradigma de funcionamento. Ignorar isso é correr o risco de ficar preso num “modelo mental a vapor com ferramentas eléctricas”.

A IA exige dados e clareza; se os processos forem confusos ou tácitos, é impossível automatizar ou optimizar com inteligência, e se os dados são compilados em folhas de Excel ... 

Um consultor com experiência real em processos pode:

• Diagnosticar ineficiências escondidas: onde o trabalho humano serve apenas para compensar as falhas do sistema.
• Redesenhar processos com vista à automação: identificando tarefas repetitivas, decisões baseadas em regras, ou pontos de manuseamento de dados.
• Mapear o fluxo de dados e conhecimento: pré-requisito para qualquer aplicação de IA útil.
• Formar equipas para pensar em termos de processos, e não de departamentos: condição essencial para aproveitar o potencial da IA.

Se a sua empresa está a “ligar motores eléctricos” mas continua organizada como uma fábrica a vapor, talvez esteja na altura de parar para repensar.

A inteligência artificial só cria valor real quando assenta sobre processos claros, dados fiáveis e equipas preparadas para trabalhar de outro modo.

Se sente que há vontade de avançar mas falta estrutura, linguagem comum ou clareza nos processos — é aí que posso ajudar.

Mapear, clarificar, redesenhar: o ponto de partida não é o algoritmo. É o processo.

Fale comigo. Vamos descobrir onde está o seu potencial por desbloquear.

Continua.

Curiosidade do dia

Hoje no JdN, "Cerca de 30% das subvenções do PRR estão a pagar despesas correntes":

"Apesar de desaconselhado, as regras do PRR permitem financiar algumas despesas correntes específicas relacionadas com investimentos e reformas a concretizar. Em Portugal, 4.310 milhões foram usados para pagar esse tipo de despesa.

...

parte do envelope financeiro a que Portugal tem direito, está a ser usada para pagar despesas correntes. Uma análise do Eurostat revela que cerca de 30% das subvenções do PRR"

Qual é a novidade? Os apoios comunitários servem para assar sardinhas com fósforos. 

Uma tristeza que confirma o que há muito escrevo no blogue sobre o uso de apoios e subsídios para reduzir custos, para adiar a morte:

• Para que servem os apoios e subsídios? (Junho de 2008)
• Assim se perpetuam modelos de negócio ultrapassados (Maio de 2022)
• Ambição, foco, políticos e zombies (Fevereiro de 2025)

Estratégia e a equipa de vendas

 

Os trechos que se seguem parecem retirados deste blogue ao longo de toda a sua existência. Trechos acerca da importância de focar a atenção nos clientes-alvo, de perceber quem são, o que valorizam e qual é a nossa proposta de valor:

"If you're trying to lead growth of any kind, from revenue to margin expansion, it's critical that your sales organization has a clear understanding of your go-to-market strategy. Here are three areas to focus on to ensure your sales team not...

Does your organization sell what you want, to whom you want, the way you want? Or do you have too many instances of selling whatever you can, to whomever you can, however you can? If your strategy is built on winning in specific target markets with solutions you've invested in to drive high-margin growth, the latter approach undermines that focus.

...

If you’re trying to lead growth of any kind—from revenue to margin expansion, to market share, wallet share, etc.—it’s critical that your sales organization has a clear understanding of your go-to-market strategy. This starts with the CEO and executive team members, and how well they communicate the strategy. Then it cascades to every level of sales leadership in the company."

Depois, os autores sistematizam o que comunicar à equipa de vendas:

• 1. Identify the kinds of business you expect sales not to pursue: Muitas equipas comerciais desperdiçam recursos com clientes que não são adequados. Para evitar isso, é fundamental alinhar a estratégia da empresa com as acções da equipa de vendas, definindo com precisão o perfil do cliente-alvo — incluindo sector, dimensão e contexto — e identificando quem tem autoridade real para efectuar a compra. O erro mais comum nas vendas B2B é concentrar esforços em contactos sem poder de decisão, ignorando aqueles que podem realmente comprar.
• 2. Clarify your company's competitive advantage: Para cada tipo de cliente ou potencial cliente, há geralmente algumas razões específicas pelas quais escolherão a sua empresa em vez da concorrência. As equipas de vendas devem conhecer com clareza quais as vantagens competitivas que devem realçar, compreendendo profundamente os pontos de valor e diferenciação da empresa, bem como os problemas e objectivos dos clientes que justificam as soluções premium oferecidas. Sem este entendimento, os vendedores tendem a recorrer a listas genéricas de características e benefícios. 
• 3. Emphasize how the sales experience is the customer experience (CX): A experiência de vendas é uma parte fundamental da experiência do cliente e representa, por si só, 25% ou mais da decisão de trabalhar com uma empresa — mais do que o serviço ou a marca, e apenas superada pelos próprios produtos ou serviços. Se essa primeira etapa não for convincente, os potenciais clientes afastam-se logo no início. Num mercado onde as ofertas são cada vez mais semelhantes, é a qualidade da experiência de vendas que pode fazer a diferença. Os vendedores devem compreender que cada interacção com o cliente é uma oportunidade para concretizar a estratégia de experiência do cliente da empresa.

Trechos retirados de "Winning the Right Customers Isn't Just a Sales Issue".

Satigny

Quando eu for grande quero morar aqui:

Acerca dos artesãos

No The Times do passado dia 19 de Maio li "Our hard graft to save rare crafts".

O artigo do The Times destaca o esforço de um pequeno grupo de artesãos no Reino Unido para preservar competências artesanais consideradas em risco de extinção. 

A reportagem sublinha que, apesar da sua raridade e aparente falta de aplicabilidade prática, estas competências são cultural e artisticamente valiosas. A sua sobrevivência depende de oportunidades de transmissão entre gerações, reconhecimento público e esforço contínuo para adaptar tradições ao mundo contemporâneo.

Um artigo que me deixa com mixed feelings e que retrata a situação de muitas PME. Por um lado:

• Investir numa competência rara ou num saber fazer especializado pode ser um poderoso factor de diferenciação. Em vez de competir por preço, uma PME pode destacar-se pela qualidade, originalidade ou exclusividade da sua oferta.
• Há oportunidades de negócio em nichos que outros abandonaram. O facto de algo ser considerado "fora de moda" ou "não escalável" pode ser uma vantagem competitiva — desde que haja clientes que valorizem essa proposta.
• Contar a história da empresa, dos produtos e das pessoas que os criam pode acrescentar valor aos olhos do cliente. Autenticidade, sustentabilidade e qualidade percebida podem justificar preços mais elevados e fidelizar clientes.
• Preservar o legado não significa resistir à mudança. Muitas PME com raízes artesanais ou familiares podem modernizar-se sem perder a alma — desde que consigam adaptar processos, canais e linguagens às exigências actuais.

Por outro:

• Muitos ofícios artesanais não garantem um rendimento estável nem previsível. Mesmo com produtos de qualidade e prestígio, os mercados são pequenos, sazonais ou dependentes de encomendas pontuais. A ausência de escala e a dificuldade em fixar preços que reflictam o trabalho envolvido tornam estes ofícios financeiramente pouco atractivos para novos talentos.
• Longo tempo de aprendizagem, retorno lento. Profissões como a pietra dura ou o fabrico artesanal de vidros exigem anos de prática, precisão e paciência, o que desincentiva numa cultura habituada a resultados rápidos. Não há equivalência formal ou reconhecimento imediato dessas competências no mercado de trabalho tradicional.
• Apesar do valor artístico e patrimonial, estas profissões não têm prestígio mediático nem projecção social como outras áreas (ex.: tecnologia, marketing, medicina). "This niche industry that no one knows about and everybody needs", diz o fabricante de máquinas de carpetes — ou seja, são invisíveis aos olhos do público.
• Muitos destes ofícios não têm formação técnica disponível em escolas profissionais ou programas públicos, dificultando o acesso e a renovação geracional. Quando há formação, falta muitas vezes ligação ao mercado ou apoio empresarial para transformar a competência numa actividade económica viável.

Curiosidade do dia

 

As vítimas... não são agentes livres?

Li no The Times do passado 5 de Maio "Appeal for farmers to earn more from food".

A baronesa Minette Batters, ex-presidente da National Farmers' Union no Reino Unido e actual líder de uma revisão sobre a rentabilidade agrícola, alerta que os agricultores devem ganhar mais com a produção de alimentos do que com subsídios ambientais como painéis solares ou projectos de reflorestação (rewilding). Actualmente, produzir comida muitas vezes é menos rentável do que outras formas de uso da terra.

"Batters stressed that the review would prioritise treating farms as businesses that needed to be economically viable in order to survive. Central to the review is the issue of how little farmers receive from the sale of their produce compared with what they invest in producing it."

Batters defende que as explorações devem ser tratadas como negócios viáveis, e denuncia práticas injustas dos supermercados, que pagam tarde e mal, aumentando a pressão económica sobre os produtores.

Inglaterra igual a Portugal. A incapacidade de olhar para as coisas como elas são. Então os agricultores não são livres? Não têm o poder de tomar decisões?

Recordo:

• O foco certo
• Agricultura com futuro
• Think outcome before output

"Treating farms as businesses" - Esta frase sugere uma vontade de encarar a agricultura com racionalidade económica, o que é, à partida, uma boa notícia. Ou seja, abandonar a visão romântica ou meramente subsidiada da agricultura e centrar o debate na viabilidade económica da actividade agrícola.

"How little farmers receive compared with what they invest" - Aqui Batters aponta para um desequilíbrio entre custos de produção e rendimentos obtidos - uma crítica recorrente de agricultores em muitos países. O subtexto é que os preços pagos aos agricultores são tão baixos que colocam em causa a sobrevivência do sector.

Na prática, Batters parece colocar o ónus apenas no Estado e nas cadeias de distribuição, dizendo que:

• o governo deve rever o equilíbrio entre subsídios ambientais e apoio à produção alimentar,
• os supermercados pagam mal e pagam tarde, e que 
• a agricultura deve ser tratada como negócio — mas sem implicar que os agricultores tenham de ajustar o seu modelo de negócio.

Ou seja: reclama-se viabilidade, mas não se discute a responsabilidade empresarial do agricultor.

O que está ausente nesta declaração?

Não há referência à melhoria de produtividade. Nem à diferenciação de produto. Nem à organização dos produtores para ganhar poder de negociação. Nem à inovação nos modelos de negócio ou canais de distribuição.

É como se a viabilidade económica dependesse apenas do contexto externo (subsídios e preços, ou seja, o locus de controlo externo), e não da capacidade de gestão e adaptação dos próprios agricultores. Isso pode gerar uma leitura passiva do papel do agricultor — como se fosse apenas uma vítima e não também um agente económico com margem de acção.

O que falta dizer é que: A viabilidade também depende da capacidade de cada agricultor em gerir bem, inovar e adaptar-se. A agricultura é uma actividade económica, e como qualquer negócio, implica risco, decisão e responsabilidade.

A caricatura diz "Os alemães que trabalhem" e é tipicamente tuga. Em Inglaterra será antes: "Os saxões que trabalhem".