O mundo a mudar

#Mexico has overtaken China as the U.S.'s main goods supplier 🇲🇽🤝🇺🇸

Global Trade’s "Great War" between the #US and #China is an economic conflict on a scale that hasn't been seen in the modern era.

Mexico's "China Plus One" strategy aimed at reducing the risks of being drawn… pic.twitter.com/sAj1JLAG4V

— OECtoday (@OECtoday) March 7, 2024

Também me mandaram um e-mail com este artigo "Mexico Surpasses China as America’s Top Trade Partner". Tudo alinhado com  "Peter Zeihan, March 5, 2024":

(9' 41'') - it's the perfect partner by any number of measures. If there was one country on this planet that we wanted to have as a trading partner, Mexico is the one we want, and so last year Mexico retook its position as our number one trading partner... 

Essa gente não existe!!!

 Por um lado, "Montenegro acredita que país é capaz de voltar a crescer a "3, 4 ou 5%"":

""Nós conseguimos crescer a 3, 4, 5 por cento, conseguimos. Já conseguimos noutros períodos da nossa história, porque é que a minha geração, a vossa geração hão de estar renitentes quanto à sua capacidade?", questionou, dizendo que o país até tem mais instrumentos tecnológicos, mais financiamento externo e mais qualificações. Por essas razões, Montenegro disse acreditar muito na capacidade dos empresários e de Portugal."

por outro lado, "Peter Zeihan, March 5, 2024" diz-nos:

• vamos ter um choque demográfico mais forte do que o que aconteceu com a Peste Negra.

Quem vai comprar a produção que suporta um crescimento de 3, 4 ou 5%? Essa gente não existe!!!

Aos 7' 21'':

"in the next few years, the Koreans will lead us into whatever's next as that bulge that's currently capital and skills rich and paying taxes ages into Mass retirement, and it all goes away, and so a few years from now, the Koreans will have to figure out a new economic and political and social model that is not based on consumption or on production or on investment what will that look at what will that look like I have no idea because no country in human history has ever crossed that Rubicon and the Koreans definitely will not be alone all right let's start bottom left with the Germans are in the same situation as Korea for very similar reasons this is their last decade as an industrial power if you want a beamer get it now you should probably get 10 years apart because you're going to need those I'd love for that to be a joke."

BTW aos 10' 59'':

"and then there's the Chinese who is already one of the five fastest collapsing workforces in human history and this data from June of last year is wrong they updated the data in July check out the bottom of it they are now reporting officially a larger drop in the birth rate in the last five years in China than what happened to the Jews of Europe during the Holocaust that's an official data unofficially the Chinese Academy of Sciences which is kind of their wise men group that interprets government statistics says that this is wrong that they've overcounted their population by more than a 100 million people"

Acerca do velho "Too big to care"

Quinta-feira passada ao principio da tarde, no final de uma reunião, recordava Tom Peters com o seu "Too big to care":

• De 2015 - Too Big To Care
• De 2017 - Too big to care

Sexta-feira ao final da tarde li "Regressing to the mean all by yourself" de Seth Godin:

""The mean" is the average. Another word for "mediocre."

When an organization gets big enough, by definition, it's the average.

When you have enough customers, they represent the population as a whole.

If you find yourself seeking to serve the largest possible number of people, you've signed up to be average. Without a doubt, you're raising the bar compared to the ones who came before, but scale has its costs.

If you ship enough products to enough people, average is inevitable."

Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (parte III)

Há dias li no WSJ este longo artigo, "Rich Countries Are Becoming Addicted to Cheap Labor".

Entretanto, ontem li "The Cheap Labor Addiction?". Interessante, quer o texto do artigo, quer a troca de comentários. Julgo que se trata do tema que tenho abordado aqui no blogue acerca dos "Flying Geese" e também do tema desta semana sobre o papel dos empresários e da produtividade do país.

Por exemplo, acerca deste trecho no jornal:

"In Canada, economists say the government has cast aside a carefully managed immigration system that gave priority to highly skilled workers, and ramped up significantly the intake of foreign students and other low-skilled temporary workers. By flooding the market with cheap labor, Ottawa may be propping up uncompetitive businesses and ultimately damaging productivity (1), according to a December report co-written by former Canadian central-bank governor David Dodge."

Leio:

"Notice the strange use of the word "uncompetitive." If those businesses are able to do well and maybe even thrive, how are they uncompetitive? (2) In fact, they are quite competitive.

And how would hiring more workers reduce productivity? (3) Are the employers stupid? Do they want to pay people who not only don't produce but also reduce production?

Of course not. It's clear what Dodge means. He means that hiring low-skilled workers could easily reduce average productivity.

Indeed, the very next paragraph of the news story makes my point:

Economic output per capita is lower than it was in 2018 following years of record immigration (4), notes Mikal Skuterud, an economist at Waterloo University in Ontario. Canada has been bringing in so many low-skilled workers that it lowers the country's productivity overall (5), he says.

Skuterud is pointing to average productivity even though he blows it at the end by equating that to the "country's productivity overall.""

 (1) e (2) - Já abordamos este tema aqui, misturar e fundir produtividade e competitividade dá asneira. Daí esta imagem que uso há anos:

É possível ser muito competitivo e empobrecer porque se é pouco produtivo e, por isso, apesar da subida do custo de vida os salários não são capazes de acompanhar porque a organização não liberta margem suficiente. 

Recordo:

• Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata?
• A concorrência "desigual" ou A evolução da produtividade (parte VII)

(3) - Produtividade de empresas versus produtividade agregada de um país. Recordo Salário mínimo, produtividade, motivação/malandragem e desemprego (parte II)

(4) e (5) - Recordo Falta a parte dolorosa da transição

Podem querer o que quiserem, mas a opção que tomarem tem custos.

Framing a problem

"Framing your problem means articulating what your problem is. To help you do so, a frame provides with three main parts: (1) a substance part; (2) an engagement part (with information on the stakeholders involved); and (3) a logistics part. Let's get started on the first part.

Borrowing from archetypical narratives in storytelling, you can capture the substance of the problem by summarising it in a single overarching question, the quest, that you contextualise with a clearly defined protagonist (the hero), a goal that the hero wants to achieve (the treasure), and an obstacle between the two (the dragon).

...

Yet, like it or not, how a problem is framed matters (see below).? People tend to underappreciate what they don't know, and poor framing partly explains why a large proportion of strategic decisions fail.  First, if you frame poorly, you risk addressing a symptom, or a perceived problem, rather than the underlying disease. 

...

Second, poor framing also creates problems when you ask your stakeholders to support your conclusions. If you haven't considered their perspectives in your framing, expect struggles when 'selling' them on the merits of your approach.

An effective frame is also critical because you know more than your stakeholders. Working on your problem for days, weeks or months, you will easily presume that they know more than they do. We often see this perception gap, called the curse of knowledge, between project teams and their stakeholders."

Trechos retirados de "Solvable - A simple solution to complex problems" de Arnaud Chevallier e Albrecht Enders"

Outro choque chinês?

 "In the late 1990s and early 2000s, the U.S. and the global economy experienced a "China shock," a boom in imports of cheap Chinese made goods that helped keep inflation low but at the cost of local manufacturing jobs. [Moi ici: Lembram-se dos experts a dizerem que por cá era por causa do euro? Recordo, O choque chinês num país de moeda forte (parte VI), It's not the euro, stupid! (parte IV) e Acerca da desvalorização interna] A sequel might be in the making as Beijing doubles down on exports to revive the country's growth. Its factories are churning out more cars, machinery and consumer electronics than its domestic economy can absorb. Propped up by cheap, state-directed loans, Chinese companies are glutting foreign markets with products they can't sell at home.

Some economists see this China shock pushing inflation down even more than the first. China's economy is now slowing, whereas, in the previous era, it was booming. As a result, the disinflationary effect of cheap Chinese-manufactured goods won't be offset by Chinese demand for iron ore, coal and other commodities.

...

There are some countervailing forces. The U.S., Europe and Japan don't want a rerun of the early 2000s, when cheap Chinese goods put many of their factories out of business. So they have extended billions of dollars in support to industries deemed strategic, and imposed or threatened to impose tariffs on Chinese imports. Aging populations and persistent labor shortages in the developed world could further offset some disinflationary pressure China exerts this time. "It won't be the same China shock," said David Autor, a professor of economics at the Massachusetts Institute of Technology and one of the authors of a 2016 paper that described the original China shock.

Even so, "the concerns are more fundamental" now, Autor said, because China is competing with advanced economies in cars, computer chips and complex machinery-higher-value industries that are viewed as more central to technological leadership.

...

In 2016, Autor and other economists estimated that the U.S. lost more than two million jobs between 1999 and 2011 as a result of Chinese imports, as makers of furniture, toys and clothes buckled under the competition and workers in hollowed-out communities struggled to find new roles. A sequel of sorts appears to be under way."

A ser verdade, o impacte será sentido sobretudo pelos fabricantes de produtos como máquinas e automóveis. 

Trechos retirados do WSJ de 4 de Março passado em "New China Export Boom Cuts Two Ways".

IL? Um mal menor

Disclaimer: Eu vou votar Iniciativa Liberal, como um mal menor. 

Este artigo no DN, "IL avisa empresários: "Vão ter mesmo de aumentar os salários" dos trabalhadores", que li ontem, ilustra porque também é um mal. Aliás, eu tento ouvir o menos possível a campanha da Iniciativa Liberal para não ser tentado a mudar de ideias.

Há aqui um paralelismo com o que costumo dizer aos agricultores e disse uma vez sobre os pescadores:

"O papel dos pescadores não é alimentarem o mundo, não são a Santa Casa da Misericórdia ponto. O papel dos pescadores é ganharem a sua vida ponto." 

"Estou farto de escrever aqui no blogue que a função do agricultor não é alimentar a sociedade, a função do agricultor é ganhar dinheiro através da prática da agricultura. A sociedade não quer saber dos agricultores, quer produtos agrícolas baratos nem que venham da Ucrânia. Por isso, o agricultor não deve ser trouxa e deve trabalhar para quem valoriza o fruto da sua actividade. Adiante." (Aqui)  

Rui Rocha disse:

"O presidente da IL disse esta segunda-feira diretamente aos empresários que "vão ter mesmo de aumentar os salários dos trabalhadores" porque, caso contrário, não será possível contrariar a saída sistemática de pessoas qualificadas do país." 

O que ele disse sobre "a saída sistemática de pessoas qualificadas do país" é mentira? Não!

Não faz sentido é pedir a empresários que resolvam um problema da comunidade, quando eles não só não têm capital para o fazer como essa não é a sua função.

 Isto só ilustra que Rui Rocha ignora os mastins dos Baskerville, o que é pena. Está como Alexandre Relvas, também acha que o salto da produtividade irlandesa foi feito por empresários irlandeses. Tem muito para aprender.

Já agora, em que é que isto difere do discurso de Mortágua sobre o tema?

"Há sempre uma desculpa para os salários baixos, o contrato precário, os horários impossíveis. Há sempre o "agora não pode ser", que a economia não aguenta melhores salários, que a produtividade não aumenta, que Portugal é um país pobre", disse, advertindo que "Portugal é um país pobre porque paga salários pobres"."

Acaso Rui Rocha acha que as empresas podem pagar melhores salários mas não querem? E que basta exortar os empresários para isso acontecer?

Rui Rocha não relaciona aumento de salários com aumento da produtividade... isto é demasiado grave.

Rui Rocha é outro que não pode dizer "a Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!"

Qual a resposta de um liberal a tudo isto? Não matem empresas deliberadamente, mas deixem as empresas morrer!

E se quiserem mesmo que a produtividade e os salários aumentem a sério, promovam a receita irlandesa e o mercado fará o papel que não cabe aos políticos, o de escolher vencedores.

Canário na mina

 No JN do passado dia 2 de Março, "Ecco'Let anuncia processo de despedimento":

"A multinacional do calçado, Ecco'Let, sediada em São João de Ver, Santa Maria da Feira, prepara o despedimento de cerca de 10% dos seus trabalhadores. A informação foi avançada, na manhã de ontem, aos funcionários."

Recordar:

• e sinto que algo não bate certo (Fevereiro de 2024)
• Precaução e optimismo (parte II) (Fevereiro de 2024)
• Precaução e optimismo (Fevereiro de 2024)

Pois Um click! (Janeiro de 2024). 

Anonimamente o desemprego no sector "Indústria do couro e dos produtos do couro" quase duplicou num ano. Agora está a chegar a uma empresa conhecida e do segmento alto. A APICCAPS fala no luxo, mas ... 

Leite, tomate e ... turismo, negócios não sustentáveis

Leite, tomate e ... turismo.

No caso do leite e do tomate percebo o que acontece e percebo o efeito pernicioso da intervenção governamental.

• Tomate
• Perversões socialistas? (Outubro de 2012)
• Sou só eu? (Janeiro de 2014)
• I see Qimondas everywhere (Novembro de 2017)

• Leite
• Falta de estratégia, falta de reflexão e falta de coragem (Agosto de 2009)
• À distância (Agosto de 2018)

Dois negócios que competem pelo preço mais baixo quando não têm vantagem competitiva, ou seja, violam a primeira lei das Teoria dos Jogos: "Do not play a strictly dominated strategy"

Entretanto, no último número do Caderno de Economia do semanário Expresso apanho este título, "Aumento de custos preocupa hotelaria". 

Weird! Aumentam a facturação como nunca, aumentam os preços e as margens como nunca (e ainda bem) mas não conseguem acompanhar os custos?! 

Para mim é um sinal de que o modelo de negócio não é sustentável. Por que não encaram o problema de frente? Por que pedem aos contribuintes que financiem os seus projectos deficientemente suportados pelos seus clientes?

É a velha cena Assar sardinhas só com a chama de fósforos.

Era importante que olhassem para os números primeiro (parte I)

No passado dia 1 de Março no JdN li "Geopolítica, juros e salários preocupam indústria" um artigo baseado numa conversa com o presidente da Associação Industrial Portuguesa (AIP).

A certa altura leio:

"O abrandamento da procura externa, os conflitos na Ucrânia e no Médio Oriente, a concorrência asiática, as taxas de juro, [Moi ici: Factores conjunturais] os custos salariais e a produtividade são os principais desafios que a indústria enfrenta para este ano. [Moi ici: Enfrenta para este ano?! Come on, não se iludam, são factores estruturais] O leque de preocupações é elencado pelo presidente da Associação Industrial Portuguesa (AIP), que em declarações ao Negócios começa por descrever o "estado da arte" e a evolução do setor secundário nacional. "A base industrial do país tem enfraquecido. O peso da indústria transformadora no produto interno bruto não ultrapassa 14%, e 25% no valor acrescentado bruto. [Moi ici: Releiam este número. A indústria é responsável por 25% no valor acrescentado bruto. Será verdade? E isso é bom ou mau? E isso é relevante para o tema da produtividade e do crescimento ou não? Que dados podemos consultar? Podemos comparar com outros países? Dados do Banco Mundial no gráfico abaixo] O número de empresas industriais (68.501) no número total das sociedades comerciais é de 9,2%.A diferença da produtividade industrial também é alarmante: é cerca de um terço da francesa e pouco mais de metade da espanhola", ", alerta.

É uma evolução que, na opinião de José Eduardo Carvalho, "explica, em parte, o anémico crescimento em que temos vivido". "Um país com uma forte base industrial reforça a competitividade externa e o grau de internacionalização da economia, produz mais conhecimento e inovação e aumenta a competitividade salarial", defende."

Agora procuremos informação sobre a produtividade:

Vêem alguma correlação entre produtividade laboral e peso da indústria transformadora no produto interno bruto?

Entretanto, lembrei-me da Dinamarca. Como se posiciona?

E volto à metáfora de há dias:

Alguém diz ao filho com 5 anos?

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!

Claro que não... por isso, o presidente da Associação Industrial Portuguesa prefere atirar culpas para cima do governo de turno. O governo de turno tem culpa por causa dos mastins que não ladram, não tem culpa do desempenho das empresas existentes. O presidente da Associação Industrial Portuguesa não pode fazer o mesmo que eu aqui no blogue. Ele tem de lutar pelo aumento da produtividade do que existe, mas isso não quer dizer que o que existe possa subir a sua produtividade para níveis próximos da média europeia. Se ele abrisse a boca para falar dos mastins dos Baskerville, tinha uma rebelião em casa. Isto enquanto não for percebido, é uma conversa de surdos.

Prepare to be dazzled

Há tanta coisa a aparecer nos jornais por estes dias e relevante para o mundo empresarial.

A sensação é de que à boleia de algum wokismo institucional está-se a condenar as PMEs a terem de responder como os agricultores, talvez daqui a 2 anos quando começarem a perceber as multas e as inspecções a sucederem-se.

Já ouviram falar da CSRD?

Não? Façam como eu, perguntem ao ChatGPT:

"The Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) is a significant legislative development in the European Union that came into force on January 5, 2023. It modernizes and strengthens the rules regarding the social and environmental information companies must report. The CSRD expands the scope of companies that must comply with these reporting requirements to include a broader set of large companies and listed SMEs (small and medium-sized enterprises).

The directive mandates that companies disclose various information related to environmental, social, and governance (ESG) aspects. These include environmental disclosures like climate change mitigation and adaptation, pollution, and biodiversity; social and human rights disclosures such as gender equality and working conditions; and governance disclosures that cover the management of sustainability matters and risk management.

One notable aspect of the CSRD is its emphasis on aligning business models and strategies to limit global warming to 1.5 °C, in line with the Paris Agreement. Companies must also disclose their due diligence processes in sustainability matters, including actions to prevent or mitigate adverse impacts on their operations or value chain.

The CSRD also introduces assurance obligations, requiring companies to obtain third-party assurance over their disclosures. Initially, this will be "limited" assurance, but by 2028, it is planned to adopt standards for more comprehensive assurance.

The CSRD will be implemented in phases, starting with companies already subject to the EU’s Non-Financial Reporting Directive (NFRD) for fiscal years beginning January 1, 2024. Other large companies, listed SMEs, and non-EU companies falling within the CSRD’s scope will follow in subsequent years.

The detailed disclosure requirements are being developed as European Sustainability Reporting Standards (ESRS) by the European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) and will be adopted by the European Commission."

Esta semana perguntei a uma pessoa do mundo da Contabilidade se já tinha olhado para Sustainability regulation outlook 2024

Já agora, no FT de ontem li "Green audits are coming for a firm near you":

"Green activists never used to attack accountants. No wonder: bean counters' work seems dull compared with oil drillers or flamboyant bankers.

But last week the IFRS, a doughty global accounting standards body, experienced a "first": protesters stormed its New York meeting as Brian Moynihan, chief executive of Bank of America, was opining on green audit rules. Yes, really.

And while that particular drama was shortlived, it highlights a wider fight now hanging over corporate boards. For even as right-wing politicians, such as former US president Donald Trump, decry "woke" activists, some regulators are tightening green reporting rules."

And the EU is now introducing a new Corporate Sustainability Reporting Directive that is arguably even tougher. This demands disclosure about emissions from companies' core operations and energy suppliers (so-called scope 1 and scope 2 emissions) and wider supply chain (so-called scope 3 reports).

Since few companies provide such details now, the new directive "will significantly expand the scope of ESG disclosure required of us", as Goldman Sachs noted this month, echoing a widely held sentiment." 

Entretanto no passado dia 23 de Fevereiro foi introduzida uma emenda nas ISO 9001 e ISO 14001 que torna difícil às PMEs fugirem disto, mesmo não estando na bolsa. 

Num discurso, "Opening remarks by Commissioner McGuinness at the European Parliament plenary debate on the Corporate Sustainability Reporting Directive" li:

"The final text of the Directive provides a good basis for alignment with the proposed Corporate Sustainability Due Diligence Directive, which is currently in trilogues.

The text also addresses the particular situation of SMES.

And there are provisions to prevent SMEs in supply chains from being unduly burdened by "trickledown" information requests from larger companies."

Pois, basta pesquisar no semanário Expresso as vezes que li que os bancos serão pressionados a só emprestarem às empresas que reportam segundo a CSRD. 

"a collection of powerful actors pursuing their agenda" (parte II)

Parte I. 

Os últimos trechos que retiro de "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins.

Ao ler estas linhas lembrei-me logo do exemplo da Jofebar sobre a qual escrevi aqui em:

• Um sistema de gestão que começa no negócio (Novembro de 2015)
• A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos (Setembro de 2016)
• É nestes momentos de mudança ... (parte V) (Janeiro de 2019)

"To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions

...

Think too about potential blocking coalitions those who collectively have the power to say no and how you can avoid having opposition coalesce.

...

Recognize also that relationships and alliances are not the same thing. This is not to say that relationships aren't valuable; they certainly are. However, they are not the sole basis for building alliances because understanding people's agendas and your alignment with them - or lack thereof - is also essential.

...

Defining your influence objectives

The first step in developing your influence is seeking clarity about why you need the support of others.

...

Understanding the key decision-makers 

Armed with a clear understanding of what you're trying to accomplish, you can now focus on whose support is essential and how you will secure it. Start by identifying the alliances you need to build to achieve your objectives. To what extent do you need to gain the support of others over whom you don't have authority?

You may need to explore whether there are exchanges or "deals" you can strike that might help to win people over. Figure 15 summarizes common "currencies" for exchange in organizations, including providing resource or inspiration, confirming higher status, giving personal support and even simply expressing appreciation.

On top of identifying potential exchanges, you need to assess situational pressures, which means understanding the forces that are guiding the key decision-makers because of the context in which they operate. Think in terms of driving and restraining forces. Driving forces push people in the direction you want them to go, and restraining forces are situational reasons they would say no.

...

You will also need to focus on how the people you want to influence perceive their alternatives or choices. What are the options from which they believe they can choose?"

Com base no que escrevi naqueles postais referidos acima:

Objetivos de Influência da Jofebar

   - A Jofebar foca-se em ser uma ferramenta ao serviço dos arquitectos. O objetivo é não apenas fabricar janelas e caixilhos, mas também ser um aliado na concepcção arquitectónica, ajudando os arquitectos a superar limitações de engenharia e materiais.

Intervenientes-chave

   - Os arquitectos são intervenientes-chave, pois a Jofebar procura alinhar-se com as suas necessidades criativas e técnicas.

   - Empreiteiros e donos de obra também são relevantes, pois precisam de prazos cumpridos e custos controlados.

Potenciais Aliados e Razões

   - Arquitectos que valorizam a arte e desejam desafiar limitações de materiais e engenharia podem ser aliados, pois a Jofebar oferece soluções inovadoras que podem atender a essas necessidades.

   - Fornecedores e universidades podem ser aliados, fornecendo know-how sobre novas formas de trabalhar os materiais.

Potenciais Dificultadores e Razões

   - Arquitectos que preferem soluções simples e padronizadas podem ser dificultadores, pois a Jofebar foca-se em soluções mais complexas e personalizadas.

   - Empreiteiros que se focam principalmente no preço podem ser dificultadores, já que a Jofebar busca diferenciar-se pela inovação, não apenas por preço. 

O que pode ser feito para minimizar o foco de alguns empreiteiros no preço?

Parcerias Estratégicas: Desenvolver parcerias com arquitectos e designers para criar projectos de referência que mostrem o impacte positivo dos produtos Jofebar.

Comunicação Eficaz: Utilizar estudos de caso e testemunhos para destacar os benefícios dos produtos e como eles resolvem problemas específicos do sector.

Formação e Educação: Proporcionar formações ou workshops sobre as vantagens técnicas e estéticas dos produtos, aumentando o conhecimento técnico dos empreiteiros.

Serviço Pós-Venda: Garantir um excelente serviço pós-venda para construir confiança e fidelidade dos clientes, mostrando que o investimento vale a pena.

Já agora, a figura acima, assim como a linguagem destas duas partes, ilustram bem porque prefiro esta abordagem na ISO 9001:

"faster growth must be weighed against the potential harm it creates"

"While sustained profitable growth is a nearly universal goal, it is an elusive one for many companies.

...

And the majority of firms in the top quartile were unable to sustain superior growth performance for more than a few years. ... In our analysis, we found that only about 15% of the companies in the top growth quartile in 1985 were able to sustain their top-quartile performance for at least 30 years.

Over the past two decades, I have tried to understand why some companies are more effective at sustaining growth and what senior leaders can do to navigate the organizational challenges it poses.

...

In my research, I've found that most companies think of growth potential in terms of "demand side" factors: external trends, market share, and other metrics such as total addressable market. These are important, of course, but they are only half the story. Supply-side constraints matter just as much: High demand potential does not translate into profitable growth unless an organization has or can develop the capabilities needed to meet that demand. So a strategic perspective on growth means analyzing the company's sustainable growth rate (considering all resources, not just money) and then thinking through the trade-offs inherent in faster or slower growth. For instance, there may be excellent strategic reasons to grow more quickly (for example, a market where first-mover advantages or network effects are present), but that faster growth must be weighed against the potential harm it creates.

...

The basic question that companies must address is: In which markets do our capabilities and other unique resources (such as brand, customer relationships, reputation, and so on) provide us with a competitive advantage? A scale-focused strategy will tend to revolve around deep, market-specific capabilities. 

Successful scope strategies, in contrast, require the development of broader, general-purpose capabilities and resources that can be leveraged across market segments and lines of business. In some industries, brand equity is the basis for scope expansion."

Trechos retirados de "How Fast Should Your Company Really Grow?" 

"strategy needs to change as the world does"

ONE COLD, HARD truth laid bare by the pandemic is how vulnerable a business can become when strategic foresight and operational flexibility are low on the list of priorities for boards and leadership teams.

...

strategy needs to change as the world does. Over the past 30 years we've lived through a remarkable era of macrostability, characterized by largely peaceful geopolitics, generally falling interest rates, expanding credit markets, and moderate inflation. During that time, five new trends in the business landscape emerged: globalization, capital superabundance, the declining cost of distance, labor superabundance, and, underlying all those, technology-led innovation. Winning companies adapted their organizations to the trends, embracing such mantras as "Move fast" and "Adapt or die" to create enormous amounts of value.

We've now entered a new era in which new rules apply. It's a time of post-globalization, capital rationalization, spatial dispersion, shrinking workforces, and dependence on automation. Meanwhile, technology-led innovation is only accelerating and compounding. In this environment, the intuitions that leaders have developed over the past few decades will cease to be useful-and the shape of opportunity and risk will be entirely different.

If leaders want to continue creating value in the era of volatility, they must still focus on adaptability. But they'll also need to revive strategies that boost investment in two other capabilities that have fallen out of favor in recent years: resilience and prediction. Ultimately, every company will need a strategy that allocates time, resources, and energy to all three capabilities."

Trechos retirados de "How to Succeed in an Era of Volatility"

Luxo nos serviços e criação de valor

Um artigo que muitos deveriam ler, sobretudo os que se queixam do baixo valor acrescentado dos serviços que prestam, "Understanding the Value Process: Value creation in a luxury service context". Colhemos o que semeamos.

O artigo foca-se em três ideias principais:

• A função dos prestadores de serviço vai além da co-criação. As empresas que prestam serviços de luxo fazem mais do que apenas trabalhar com os clientes para criar valor com a interacção. Elas também preparam o terreno para que os clientes tenham uma experiência única e agradável.
• Os clientes também criam o seu próprio valor. O artigo refere que os clientes também ciam valor por conta própria, independentemente do que a empresa faz. Por exemplo, podem gostar da sensação de fazer parte de algo exclusivo ou luxuoso.
• O escapismo como valor para o cliente em serviços de luxo. Os clientes que utilizam o serviço de luxo para escapar momentaneamente da vida quotidiana. É uma parte fundamental do que torna estes serviços valiosos.

Ideias fundamentais para ajudar as empresas a compreender como tornar os seus serviços de luxo mais apelativos e memoráveis para os clientes. Não se trata apenas do produto, mas de toda a experiência e do sentimento que os clientes obtêm dele.

Excelente figura:

"The value process before the interaction

Customer sphere: Value anticipation. Building on previous research showing that anticipation influences satisfaction (Oliver & Burke 1999), we find that many customers eagerly look forward to the experience of the interaction. Their value process already begins as they start planning and thinking about their visit to ...

the company's fame drives customer anticipation for those who have never visited ... They develop optimistic fantasies about the future visit, in line with psychological research on future expectations.

Customers who have already visited ... also anticipate their interactions, using their familiarity as a heuristics for predictions. Familiarity not only grounds expectations of continuity (i.e., repetition of past positive experienced value) but also escapist discontinuity (i.e., fantasies of unexpected additional value)

...

Provider sphere: Value facilitation. In keeping with its heritage, ... locates the customer at the center of the service to facilitate value creation by conveying an iconic authentic service. As customers enter ..., they are plunged into a visual servicescape that brings together symbols of the ..., granting fictional access to ... the servicescape guides customers as to how to behave in the boutique

...

also facilitates value creation through service disembodiment, with service employees almost becoming actors. Employees wear identical uniforms, behave similarly (e.g., same gestures and phrases), and limit improvisation. They follow a strict code of conduct for respectful interactions with customers and each other. Overall, this grants bold service ritualization wherein service employees become almost interchangeable.

...

Disembodiment is beneficial to the value process for three reasons: (1) it helps reduce value fluctuations due to employees' personal touch; (2) through de-humanization, service employees are liberated from human imperfection; and, (3) customers' humanity becomes more salient, making them the sole protagonists (the personnel never befriends customers).

This is noteworthy as disembodiment is usually an unplanned and undesired consequence of service commodification or digitization.

...

The value process during the interaction

Joint sphere: Value co-creation. All actions in the provider sphere to facilitate customers' value creation come alive in the service encounter. ... We further identify the role of escapism for customers' value in-use in the luxury service context, as escapism is jointly enacted to support value co-creation.

When we asked customers about why they visit..., many mentioned how the service interaction makes them feel, both with service personnel and being in the store, and many unprompted customers talked about a brief escape to another time.

...

By allowing an element of escapism, consumers may even see the time they spend waiting as something adding to their value process.

Next, we identify another important source of value cocreation in time suspension. In our observations and interviews, we find that both the service provider and customer consider the time spent in the boutique to be of utmost importance. 

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The value process after the interaction

Customer sphere: Value creation. For many customers, the value process does not end when leaving the store; a key part of the process is only beginning. We identify two main types of value that customers attach to the service experience ... First, social value means that consuming the products is not always the main source of value for customers after visiting ...; customers create value from their service in social contexts. Social value is an important aspect of customer value in luxury service settings, ... For example, several customers see value in displaying their trip to a ... boutique and their trophy-like shopping bag.

Our observations document customers taking selfies, standing in front of ... and holding up their purchases with ... logo clearly visible. Many customers immediately upload their picture on social media. Our analysis of some 5,000 pictures hashtagged ... confirms that customers display their visit to ... to others. 

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Provider sphere: Value learning. In contrast to Grönroos and Voima's (2013) conceptualization of the provider's role ending after the interaction, we find that the provider's value process continues. Our findings indicate that an important part of the provider's process consists of finding ways to learn about what customers do after their interactions in the store and how they consume the product or talk about the service experience." 

It's complicated

 

Milton Friedman, reconheceu os benefícios da imigração, especialmente a imigração ilegal, no contexto de um estado de bem-estar social. Ele argumentou que a imigração ilegal pode ser benéfica, pois muitas vezes leva os imigrantes a aceitar empregos que a maioria dos residentes não está disposta a aceitar e a contribuir positivamente para a economia sem sobrecarregar o sistema de segurança social, uma vez que normalmente não se qualificam para benefícios sociais.

Ele terá dito: “You cannot simultaneously have free immigration and a welfare state.“ A perspectiva de Friedman era a de que um estado de bem-estar social com fronteiras abertas poderia tornar-se um desafio porque poderia atrair imigrantes que procuram principalmente benefícios sociais, potencialmente sobrecarregando o sistema.

Quem tem acesso aos números conclui que em Portugal o saldo é positivo. Talvez porque o nosso sistema de segurança social não seja tão generoso como o dos Países Baixos e da Dinamarca. 

"a collection of powerful actors pursuing their agenda"

Há vinte anos que aprendi a trabalhar no desenho de paisagens competitivas, ou de ecossistemas da procura. Por isso, fico triste com o sub-aproveitamento, por parte das empresas, do tema das "partes interessadas" introduzido pela ISO 9001.

Algo do género:

1. Determinar Partes Interessadas: Identificar as partes relevantes para o sistema de gestão da qualidade (SGQ), que podem incluir clientes, fornecedores, empregados, reguladores e outros que possam afetar ou ser afetados pela qualidade da organização. Traduzido em: Listar um conjunto de partes interessadas consideradas relevantes
2. Avaliar Necessidades e Expectativas: Avaliar as necessidades e expectativas dessas partes interessadas, particularmente aquelas que são relevantes para o sistema de gestão da qualidade. Traduzido em: Listar os requisitos relevantes dessas partes interessadas relevantes
3. Obrigações de Conformidade: Determinar as obrigações de conformidade, que podem incluir requisitos legais, normas da indústria e obrigações contratuais relacionadas com a qualidade. Traduzido em: Lista de obrigações de conformidade e dos requisitos que decorrem delas
4. Monitorização Contínua: Monitorizar e rever as informações sobre as partes interessadas e os seus requisitos relevantes, garantindo que o SGQ permaneça alinhado com estas expectativas.

Criam-se estas listas e está feito. Poucos se interrogam, por que se criam estas listas, o que se faz com elas. Depois, brinca-se com coisas sérias. Ainda esta semana numa auditoria de acompanhamento o auditor sugeria a uma empresa, "Por que não colocam a entidade certificadora como parte interessada?" Porquê? Pergunto eu. Para quê? Qual o valor acrescentado disso para o negócio?

Ao iniciar a leitura do capítulo 6 "The Discipline of Political Savvy" do livro "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins encontro o tema das partes interessadas apresentado sob um ponto de vista interessante. O autor enquadra-o no âmbito das movimentações políticas dentro das organizações, mas eu aplico-o facilmente à relação com as partes interessadas.

"The higher you go, the more political organizations become. This is partly because the people at the top are intelligent and ambitious [Moi ici: Uma empresa e as suas partes interessadas são como as pessoas no topo de uma organização]. They have agendas [Moi ici: É preciso considerar os interesses de todas as partes envolvidas. Algo que falta no ponto 2 da lista acima e que considero no link anterior] - both in the business and in terms of recognition and advancement - that they aspire to advance. Further contributing to politicization at the top is the fact that the problems to be solved and decisions to be made at that level are more ambiguous. There seldom are "right" answers, so there is vigorous debate over the best way forward. The combination of ambitious people and ambiguous problems means that politics becomes a primary driver of outcomes at the highest levels of business. To develop and realize your goals, you must think strategically about building and sustaining alliances inside your organization. [Moi ici: Recordo o racional desenvolvido neste exemplo a partir dos jornais]

In addition, you need to be proactive in shaping the external political environment in which your organization operates. This means establishing and managing critical relationships with customers, suppliers and other key players in the value chain, such as joint venture and alliance partners. It also means teaming up to influence the powerful institutions that shape the "rules of the game," including governments at multiple levels, non-governmental organizations, the media and investors.

In seeking to influence the rules of the game, it's helpful to imagine you are a corporate diplomat.

International diplomats seek to protect and advance the interests of their nations by fostering relationships, building alliances and negotiating agreements. As a corporate diplomat, you must learn to do the same to protect and promote the interests of your business.

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What does it mean to think politically about organizations? The starting point is to visualize your business (and its external environment, too) as a collection of powerful actors pursuing their agenda - combinations of organizational and personal objectives they are trying to achieve. 

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To achieve your objectives, you need to identify potential winning coalitions - the people who collectively have the power to support your agenda - and think about how you will build those coalitions. 

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Think too about potential blocking coalitions - those who collectively have the power to say no - and how you can avoid having opposition coalesce. Who might ally themselves to try to block your agenda, and why? How might they seek to oppose you? If you have insight into where opposition might come from, you can work to neutralize it."

"If you're open to ambiguity" (parte II)

Há muitos anos numa livraria em Buarcos comprei um livro que na contracapa trazia a frase "Não existem coincidências, todos os acasos são significativos."

Ontem de manhã publiquei "If you're open to ambiguity." Depois, ao final da tarde dou de caras com uma frase de Søren Kierkegaard: 

"To dare is to lose one’s footing momentarily. Not to dare is to lose oneself"

Correr riscos, mesmo que signifique enfrentar incerteza ou instabilidade temporária ("perder o pé"), é essencial para o crescimento pessoal e a auto-descoberta. Por outro lado, evitar riscos e não ousar sair da zona de conforto ("não arriscar") leva à perda do verdadeiro eu ou da identidade, pois envolve uma falha em nos envolvermos plenamente com o campo de possibilidades da vida. 

Agora é aplicar isto às empresas, assumir a coragem de enfrentar o desconhecido e fazer escolhas, apesar da incerteza. Sem isso, humanos ou empresas deixam de ter vida autêntica, deixam de ter graus de liberdade.

Adenda: Esta manhã ao ouvir a homilia do Bispo Barron sobre os textos da Liturgia de hoje ... outra vez Søren Kierkegaard.

Vamos com alegria ...

 «Vamos com Alegria. Subamos Juntos a Jerusalém»

É o tema da caminhada quaresmal da Diocese do Porto.

A primeira vez que o ouvi, primeiro estranhei e depois ... não gostei.

Associar alegria a Quaresma parece-me uma contradição em si mesma.

Fui criado num tempo em que no dia de Sexta-Feira Santa a televisão só passava música clássica relativa ao tema, fui criado num tempo em que no meu pequeno mundo trabalhar nesse dia era pecado grave (ainda não tinha tido contacto com a realidade minhota).

Fez no passado Sábado uma semana que resolvi fazer uma caminhada ao principio da tarde. 3 km até ao salão paroquial da Madalena e ouvir uma apresentação sobre "As raízes cristãs da alegria". Confesso que fui de pé atrás. Pensava, mais um daqueles padres que nos vem dizer que o mais importante na vida é a alegria, é a felicidade, ao mesmo tempo que recordava as palavras de Jordan Peterson "life is tough".

O dia estava bom, o sol brilhava, a temperatura era primaveril. 14h30, a comunicação iniciou-se... um homem ... com um colar clerical e um punhado de folhas A4 começava a falar para o microfone. Começou com um texto do Atigo Testamento (se os nossos irmãos mais velhos na fé, os judeus, soubessem o quanto lemos, cantamos e ouvimos os textos do Antigo Testamento... recordo aquele jovem judeu de Nova York que achava que Jesus era italiano). Eu não adormeci, mas confesso que as minhas pálpebras tornaram-se pesadas como os portões de Helm's Deep. A certa altura o padre falou dos mártires do nosso tempo, referiu a Nigéria, o Paquistão, e eu despertei. pus-me direito na cadeira e fui ao meu mini tablete para olhar para uma foto que me tinha marcado durante essa semana:

O Santo Gaber Mounir Adly um cristão copta egipcío a momentos de ser decapitado em 2015 numa praia na Líbia pelo ISIS e a pronunciar "Ya Rabb Yesua!" (em árabe: يا رب يسوع, "Ó Senhor Jesus!"). Já agora o caso de Mathew Ayairga é impressionante, um ganês, que, segundo relatos, não era cristão até ao momento da sua captura, mas que escolheu identificar-se com a fé cristã dos outros 20 mártires pouco antes de sua execução​.

E o sono foi-se, como se pode ter sono quando se recordam estes Santos reconhecidos pela Igreja Católica e celebrados a 15 de Fevereiro?

Sintonizei e continuei a ouvir o padre e a certa altura, deu-se o clique na minha mente. 

Recordo num dos livros da disciplina de Filosofia na escola, que Einstein criticava os filósofos por terem dado cabo das palavras. Por causa deles, as palavras têm mais do que um significado. Podemos estar a dialogar com alguém, usando as mesmas palavras e não percebendo que estamos na realidade a falar de coisas diferentes.

Quando eu era criança os meus pais levavam-me à missa, muitas vezes era uma seca. Depois, aos 10 anos ia para estar com um grupo de colegas diferente do da escola. Depois cresci e continuei a ir à missa, por obrigação, por tradição, por rotina, algumas vezes por devoção, também como rédea (quando se é empresário, quando gerimos a nossa vida profissional e as coisas correm bem, faz bem ouvir palavras que nos alertam para o facto de que somos humanos, não deuses).

Mudei de casa, mudei de cidade e comecei a frequentar uma capela na minha nova paróquia. 

Até que veio o covid. E fiquei privado de ir à missa, de participar na Eucaristia, semana após semana. Aquilo que era comum tornou-se escasso, tornou-se precioso.

Até que um dia, andava sozinho de tarde a fazer uma das minhas caminhadas e passei perto da capela por mero acaso. E reparei que as portas estavam abertas. Entrei no pequeno átrio interior, recolhi uma máscara e entrei para me ajoelhar e rezar. Ao sair, encontro a chegar uma das maestrinas do coro e perguntei se sabia quando recomeçavam as missas. Ela respondeu:

- No próximo Domingo.

E naquele momento senti uma grande alegria interior. 

E foi esse momento que o padre com os seus papéis me fez recordar. Foi esse o clique. É essa alegria interior, é essa alegria cristã! E o lema passou a ter para mim esta interpretação pessoal.

Tomás Halík num dos seus livros recorda um tempo em que nas igrejas católicas durante a Quaresma as imagens eram cobertas com um manto. E que a sua ausência reforçava a sua importância.

E eu que condeno tantos e tantos exageros durante o covid, vou para sempre ser-lhe grato por ter mudado a minha relação com a missa. Participar com devoção e sentir a sua falta.

"If you're open to ambiguity"

 ""If you're open to ambiguity, you don't have tunnel vision, and things are not so set in stone," she told me. "You're a little more malleable, in your relationships, in your practice, or your expectations of yourself." You can push beyond the comfort zone of practiced know-how. You can test not just the problem but yourself. In turn, this stance instills confidence, even courage, she and other doctors noted. "When you value uncertainty," said Picker, "there is a confidence that builds and allows continued thinking and rethinking about next steps, as the picture changes." The crumbling of normalcy is no longer the abyss that you once feared.

Heeding the unease of uncertainty to get ahead of trouble, moving past the perceived obviousness of a first off-base answer, deeply inhabiting the question at hand, continually working at the outer edges of your knowledge, creating a culture that values notknowing: this is how you can pursue the prowess of adaptive expertise every day, whether you are roughing out a first take on a crisis or approaching the critical phase of a routine. Practicing such skills in your lifework exposes your limitations and expands your options."

Trecho retirado de "Uncertain : the wisdom and wonder of being unsure" de Maggie Jackson.