Quando o Manel e a Maria começam a programar - indústria 4.0 a sério, não treta para captar fundos

Há tempos numa empresa colocaram-me perante um desafio. Quando trabalho com alguém é fácil perceberem como tenho facilidade em descrever visualmente processos através de fluxogramas. Não sou nenhum iluminado, é o fruto natural de quase 30 anos de experiência com a ISO 9001 e com fluxogramas, muito antes de aparecer a abordagem por processos.

- Que me diz a fazermos o workflow de alguns processos da empresa e metermos isso num programa informático?

Estranho pedido... Deixei a coisa a correr, a marinar no meu subconsciente e ao final da tarde do Domingo seguinte começou a emergir uma sensação estranha: estava zangado comigo mesmo. Há quase 30 anos que desenho processos e escrevo procedimentos ou fichas de processo .... Em papel.... Ou pdf e pronto.

Segue-se impropério lançado contra mim mesmo, mas tolerado pela minha mãe! [#@$‰÷!!] Caramba, devia ter sido eu a pensar nisto primeiro e há alguns anos atrás.

Como é possível continuar enterrado no papel!?!?!?!? Ou no pdf!?!?!?

Saltei para o Google e pesquisei acerca de software colaborativo. Muita coisa sobre gestão de projectos, mas não era sobre gestão de projectos que eu queria, eu queria algo sobre gestão de processos para uso colaborativo. Resolvi ir ao grupo ISO 9001 no Linkedin e perguntar se alguém recomendava algum "process management collaborative software". 

Rapidamente apareceram sugestões, uma delas destacava-se pela frequência com que era mencionada: o Bizagi.

Mergulhei nos vídeos do Bizagi e fiquei entusiasmado com a ferramenta. Tem o Designer que permite fazer os fluxogramas que servirão depois para criar o programa de automatização do processo com o Bizagi Studio.

Envio um e-mail para a empresa a marcar reunião e a pedir ao meu interlocutor para estudar a ferramenta no Youtube. Ele responde-me a confirmar a reunião e a dizer que tinha uma surpresa. Quando chego à reunião diz-me que a empresa de software que criou o ERP da empresa também lhe recomendou o Bizagi.

Ficamos ambos fãs do Bizagi Studio, mas ... danado “mas”, em processos em que tenhamos de recorrer ao ERP temos de ter um programador. A empresa arranjou um programador e formamos equipa. No entanto, fiquei algo desapontado porque iriamos aplicar o software a um processo importante, mas daqueles que são de contexto e não nucleares, com a justificação que não conhecíamos o Bizagi a sério e que depois podiam surgir surpresas.

Entretanto, mete-se a Páscoa e a paragem da empresa para semana de férias, depois a ida do meu interlocutor a feiras ao estrangeiro e o arranque fica em standby. 

Numa outra empresa, começo um projecto em que me solicitaram que os apoiasse a montar o controlo da qualidade desde a entrada da matéria-prima até à entrada dos sapatos em caixa. Ia a pensar numa abordagem ao projecto mais formal, mas deparo com uma empresa com muita subcontratação, com um controlador de Corte e Costura e outro de Montagem e Acabamento, muitas referências a controlar, a coordenação com o Armazém de matérias-primas para perceber quando é que a matéria-prima sai para o subcontratado, a importância para o Planeamento de saber em tempo real se a produtividade dos subcontratados está a correr bem, se há problemas de qualidade, quando é que o subcontratado fechou a produção, ...

E começou a germinar em mim a ideia de que poderia usar a tal ideia de software colaborativo  e embora não precise do ERP o Bizagi parece demasiado formal, preciso de algo mais expedito.

Continua.

Ainda vamos chegar a isto “The Future of Software Is No-Code” e a isto.

Redigir uma não conformidade de auditoria

A propósito do conselho deste texto, "How to write a good ISO 9001 audit nonconformity?", que recomenda seguir o esquema:

1. Incluir o requisito da norma;
2. Incluir o que é que estava mal; e
3. Incluir a evidência da auditoria

Pessoalmente acrescentaria um quarto tópico: a dor ou a oportunidade associada ao que está mal.

Vejamos um exemplo:

A norma de referência prevê na cláusula 8.7.2 que uma organização retenha informação documentada que descreva a não conformidade, as acções empreendidas para as tratar e a autoridade que tomou a decisão.

A organização não evidenciou registo do tratamento das não conformidades ocorridas aquando da recepção em armazém (matéria-prima X, lote W). Evidenciadas caixas na produção com produto acabado (referência A, lote Z), identificadas como não conforme e segregadas, mas sem registo do seu tratamento.

A empresa corre o risco de perder a memória destes eventos e não tomar decisões de melhoria com base num histórico.

Revolta contra a suckiness

À medida que nos embrenharmos em Mongo, esse universo económico repleto de tribos, assistiremos a um cada vez maior número de organizações e fenómenos como o retratado em "Consumers’ collective action in market system dynamics: A case of beer".

Como Seth Godin explicitou e citei em "We Are All Weird - Um manifesto sobre Mongo":

"The mass market — which made average products for average people — was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.
.
Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence.
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The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around.
...
The typical institution ... just couldn’t afford mass customization, couldn’t afford to make a different product for every user."

Foi o século XX que uniformizou os gostos, e Mongo será o regresso ao estado humano natural, a explosão contínua da variedade de gostos, e a ascensão das tribos ("Giants invariably descend into suckiness" (parte XI e parte X)).

O horror a ser tratado como plancton descrito no artigo:

"So it was lager beer, right? The provincial breweries copied Carlsberg and Bryggerigruppen, and more and more types of beer disappeared from the market, and there was no innovation at all. (Anders)
.
The predominant institutional logic was organized around a belief in standardization and mass produced products. The belief affected forms of production, product variety, and institutionalized taste structures. From this institutionalized condition, DØE was formed to challenge this hegemonic institutional logic. One way the challenge manifested itself was by giving the current institutional condition a face, making a scapegoat of the incumbents’ effect on taste structure:
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I wrote a manifest, where I wrote many good things about beer and why one should drink interesting beers instead of just boring Tuborg ... really disparaging the old breweries there, at that time. (Anders)
.
The interviews and archival material demonstrate that the association directed its energy and thrust toward this one common reference point. It was argued that the large breweries relied on the mentality that ‘‘big is beautiful and efficient’’. This critique of incumbents is illustrative of the onset of processes of deinstitutionalization and delegitimization. Several informants allude to the monotonous and standardized condition of the products that prevailed in the market and hence provoked a rally based on the position that the supply restricted the development of a more advanced consumption and taste culture: DØE was, as expressed through the AleMail communication list, a community for ‘‘everybody that is devoted to beer beyond the ordinary ‘down-the-throat’ culture’’"

Mongo já vem desde, pelo menos 2007: "A cauda longa e o planeta Mongo"

Perplexidades

Estratégia é saber claramente o que não fazer!

Estratégia é ser coerente!

Por isso, fico a pensar na consistência desta Starbucks, "Está tudo relacionado", de Setembro de 2017, com esta de hoje, "Starbucks, Trailing Dunkin', Tim's And McDonald's, Wants To Speed Up Its Drive-Thru"

Especulações

Há dias li e guardei "Fisipe vai encerrar produção de fio contínuo e reduzir até 60 trabalhadores" onde registei:

""Nos últimos anos, a empresa tem apresentado resultados negativos e tem vindo a perder competitividade, o que impôs a necessidade de mudanças estruturais. A principal razão é a abrangente mudança estrutural do mercado mundial, provocada pelos produtores asiáticos altamente competitivos", informou a empresa em comunicado.
...
"Em linha com a estratégia da empresa de transformar a Fisipe de um fabricante de fibras têxteis tradicionais num fabricante percursor e de fibras acrílicas especiais, vai concentrar-se a, partir de agora, na sua actividade principal, a produção de fibra acrílica e percursor de carbono", esclarece.
A empresa confirmou que vai encerrar a sua produção de fio contínuo e que vai avançar com uma "reorganização profunda da sua estrutura"."

Na minha modesta opinião este comunicado tem um pecado, talvez propositado, talvez preventivo para fazer face a estas reacções "Fisipe quer avançar para despedimento colectivo de 60 trabalhadores". Colocam a decisão num contexto de retirada com uma conotação negativa. Entretanto, após uma breve pesquisa cheguei a estes números:

Em linha com os testemunhos que fui recolhendo ao longo dos anos e partilhando aqui no blogue como mostro abaixo.

Especulo que se a estratégia baseada nas especialidades têxteis e fibras técnicas tiver sucesso, algures a produção de commodities passará a ser um fardo para o resto da estrutura que a empresa terá de aliviar sob pena de não ter futuro. Como me dizia o Director Geral de uma empresa de uma cidade do interior na semana passada, faço tudo para o evitar, isto é uma terra pequena e todos nos conhecemos, mas às vezes é preciso despedir o "soldado" para salvar a empresa. Pena não ter números mais recentes.

Por isso, não sendo político e como outsider, procuraria apresentar esta decisão de despedimento como a desagradável consequência do sucesso de uma estratégia. Quantas vezes escrevo aqui que em Mongo as empresas serão mais pequenas?

BTW, pena que a política da empresa, formalmente, ainda continue mergulhada dentro do polimerizador (como dizia o Engº Matsumoto) e a dar tanta importância estratégica à eficiência.

BTW, Claro que tudo isto pode estar errado e ser apenas o resultado de fechar o capítulo da Fisipe nas fibras têxteis e integrá-la no ecossistema da produção automóvel.

Acompanho de longe a longe a evolução da Fisipe e este blogue é testemunha:

• Fisipe um exemplo de aposta nas margens (Julho de 2009)

De onde sublinho:

“Focada no crescimento das margens, a Fisipe está a deixar a produção têxtil tradicional para se dedicar às fibras técnicas, como o carbono.”
…
“A empresa, que tem vindo a apostar na reconversão da actividade industrial, dos têxteis para a produção de especialidades e fibras técnicas com valor acrescentado”
…
“Não queremos crescer em volume de produção, mas na oferta de produtos com maior valor acrescentado”

• "Não há empresas condenadas. Há é estratégias condenadas." (Novembro de 2012) 

De onde sublinho:

"Por exemplo, será que faz sentido colocar a Fisipe no grupo "Labor-intensive tradables"?"

• Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte III) (Maio de 2013) 

De onde sublinho:

"Utilizámos igualmente slogans como “não queremos quantidade mas diferenciação”, os quais foram moldando as mentalidades.
Tivemos que alterar também o sistema informático de controlo de produção: antes trabalhávamos para o stock, fabricando e vendendo na época cerca de 20 tipos de fibras.
.
Que tipo de fibras fabricam hoje?
Hoje fabricamos mais de 500 tipos diferentes de fibra, que são produzidos personalizadamente, à medida de cada cliente. É a diferença entre uma fábrica de fatos e um alfaiate. Nós somos cada vez mais alfaiates de fibras e fabricamos para clientes que se focam em nichos de especialidade, que são aliás os mais competitivos na Europa."

• O que alterariam? (parte III) (Junho de 2014) 

Onde faço comentários aos indicadores que seguiam num balanced scorecard.

E, no fim, ganha a Alemanha (parte II) - o reverso da medalha

Ao olhar para uma série de gráficos desta publicação da APICCAPS:

Preços de importação de calçado no Japão

Preços de importação de calçado na China

Preços de importação de calçado na Rússia

Preços de importação de calçado nos EUA

Vivemos tempos de euro forte, ou talvez, tempos em que outros desvalorizam as suas moedas. Em tempos de euro forte alerta-se para o impacte nas exportações. Na mesma publicação referida acima, nas páginas 4 e 8, por exemplo, pode ler-se:

"2017 fecha com novo crescimento de 2,2% da exportação, mas apreciação do Euro frustra objetivo dos 2 mil milhões, sem ajuda dos EUA.
...
Como se temia, a excelente performance da exportação de calçado exibida durante o primeiro semestre de 2017, evidenciava já uma forte travagem, para metade, do ritmo de crescimento no ano terminado no 3o trimestre, saldando-se, ainda assim, por um crescimento anual de 2,2% (G9).
Sendo um crescimento ainda razoável, ficou um ponto percentual abaixo do ritmo de 2016, o que não permitiu quebrar a barreira dos dois mil milhões de exportações de calçado que parecia ao alcance no fim do 1o semestre. A impedir uma maior contribuição dos mercados extra-Euro, pesou a apreciação do Euro frente ao Dólar (+7%) e em geral (+2%, EEF Winter, Fevereiro 2018)."

Em "E, no fim, ganha a Alemanha" procuro demonstrar porque é que quando o euro baixa o país que mais ganha é a Alemanha. Olhando para as figuras acima a Alemanha do calçado é a Itália. Usando o mesmo racional de Dolan e Simon no postal referido sobre a Alemanha, quando o euro sobe o país mais prejudicado pode ser a Itália, e os países abaixo, Espanha e Portugal, com boas marcas ou com boa imagem do sector podem aproveitar o movimento dos clientes-premium que se vêm forçados/tentados a saltar a vedação e vir experimentar marcas intermédias.

Por favor, não embalem em explicações académicas com 50 anos, desenvolvidas para o Normalistão por pessoas que nunca viram paixão na economia, só matemática. Em vez de medo e receio por causa da apreciação do euro, trabalho redobrado para subir na escala de valor e estar atento às oportunidades.

Começar pelo fim

"We see it all the time: big plans that excite leaders with grand visions of outcomes and industry leadership. The problem is that there is no link to the actual big moves required to achieve the vision—and, in particular, no link to the first step to get the strategy under way. Most managers will listen to the visions, then develop incremental plans that they deem doable. Often, those plans get the company onto a path—but not one that reaches the vision or exploits the full potential of the business.
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That is why the first step is crucial. After identifying your big moves, you must break them down into what strategy professor Richard Rumelt calls “proximate goals”. Richard P. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters, New York, NY: Crown Publishing, 2011. : missions that are realistically achievable within a meaningful time frame—say, 6 to 12 months. Work back from the destination and set the milestone markers at 6-month increments. Then test the plan: Is what you need to do in the first 6 months actually possible? If the first step isn’t doable, the rest of the plan is bunk. One insurance CEO worked on a vision with his team that concluded there would be no paper in the insurance business in ten years. But when he asked for the plan for the upcoming year, paper consumption was set to increase. So, he asked, “To connect to our vision, would it be viable to be flat in paper next year and go down in the next?” Of course, the team had to say yes. By framing a first-step question, the CEO forced the strategy."

Começar pelo fim!

Trecho retirado de "Eight shifts that will take your strategy into high gear"

Pregarás o Evangelho do Valor - sempre (parte II)

Parte I.

Para reflexão por quem faz descontos muito facilmente:

O quanto as vendas têm de aumentar para compensar a redução do preço.


Quadros retirados de "How A Price Increase/Decrease Affects Gross Profit vs. Unit Sales"

"Most people tend to describe what they do rather than the value they bring"

"“Why should this client meet with me?” is the first of theThree Magic Pre-call Questions.
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The question gets right to the core of your value proposition. Something you offer brings measurable value to your clients.  What is that? The measurable value you bring to your clients is the reason they should meet with you. That is your Value Proposition.
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I will be candid and say that it is embarrassingly common for salespeople, professionals and even large companies to not have a clear understanding of their value proposition and the value they bring to their clients.
...
Most people tend to describe what they do rather than the value they bring. This is a big mistake, [Moi ici: Um erro demasiado comum que temos combatido ao longo dos anos. O que os clientes compram não é o produto, o que os clientes compram é o que conseguem ganhar com a integração do que compram na sua vida. O nosso velho "think input e não output"] It is critical to know how to articulate the real value you deliver.
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Your value proposition communicates (among other things) both the measurable value you deliver, as well as how you differ from competitors or alternatives in your same space.  Without a measurable value proposition it will be hard for you to command any kind of price for your solution because prospective clients have no discernible value to compare against your price. Without a value proposition your product or service simply looks like an additional cost.
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Lack of a value proposition also tends to make all vendors look the same to buyers.  Without a value proposition clients will assume that all solutions in the same space solve with roughly the same degree of effectiveness."

O nosso "think input em vez de output" - quando se pensa no produto que se vende pensa-se em output. Quando se pensa no que se vende como o input que o cliente vai integrar, vai usar na sua vida para gerar um resultado valorizado na sua vida:

• Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte VIII)
• "it took a holistic approach towards how to play"

Trechos retirados de "Why Should Your Client Spend Even One Minute With You?"

Pregarás o Evangelho do Valor - sempre

Há tempos, numa acção de formação pediram-me para demonstrar os números de Marn e Rosiello:

Consideremos o cenário A:

Um produto com vendas 100, com custos fixos de 19,2 e com custos variáveis de 68,3, ou seja com um lucro operacional de 12,5.

Ao passar do cenário A para o cenário B o preço aumenta 1% e o lucro operacional aumenta 8,0%.

Ao passar do cenário A para o cenário C os custos fixos baixam 1% e o lucro operacional aumenta 3,2%

Ao passar do cenário A para o cenário D os custos variáveis baixam 1% e o lucro operacional aumenta 5,5%

E igualmente interessante, como demonstrado em "Pregarás o Evangelho do Valor" por Dolan e Simon, quanto mais elevados os custos variáveis maior o impacte do aumento do preço no aumento do lucro operacional:

Ao passar do cenário A para o cenário B o preço aumenta 1% e o lucro operacional aumenta 17,2%.

Ao passar do cenário A para o cenário C os custos fixos baixam 1% e o lucro operacional aumenta 3,31%

Ao passar do cenário A para o cenário D os custos variáveis baixam 1% e o lucro operacional aumenta 12,93%.

Quanto menor a margem maior o impacte do aumento do preço na margem operacionall.

Acerca dos influenciadores

Ao longo dos anos tenho escrito sobre os ecossistemas e os influenciadores. Por exemplo:

• "Subir na escala de valor" em Março de 2007
• "Os ecossistemas da procura a mudarem"
• "Não esquecer!"
• "O poder do influenciador"
• "Muito mais do que olhar só para o cliente imediato"
• "Olhar para o ecossistema"

O que se segue parece-me muito útil e claro:

"Influencer marketing in the B2B world is a viable strategy, and there are real influencers out there who can help you achieve real marketing and business results. But they are not all created equal. Pick the wrong type of influencer and you won’t get the return you’re after.
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Both B2B and B2C companies have quickly adopted influencer strategies and, while their approaches are not fundamentally different, the impact influencers can have varies widely.
...
In my work with B2B influencers, I have noticed powerful nuances and success factors at play. Regardless of your industry, you need to consider four distinct types of influencers and the role each plays to get the most bang for your buck.
...

Trechos e imagem retirados de "Are You Sure You’re Working With The Right B2B Influencer?"

"Experiences won’t just sell products. Experiences will be the products"

Esta semana durante uma conversa percebi que para algumas pessoas que lidam como fornecedores do retalho ainda não é claro o conceito de economia das experiências.

Entretanto, encontrei mais um texto interessante sobre o tema, "Why Retail Is Getting 'Experience' Wrong":

"Customer experience is not only the new frontier of competitive differentiation but also, as I’ve often asserted, the future of how physical retailers will generate revenue. Experiences won’t just sell products. Experiences will be the products. Yet, for all the violent agreement about their value, the customer experiences we most often have when we shop are mediocre and forgettable at best.
...
Most retailers assume customer experience is primarily an aesthetic concept and more about how stores and websites look and feel.
...
Other retailers assume that customer experience simply means better, friendlier or more personalised service.
...
True customer experience design means deconstructing the entire customer journey into its smallest component parts and then reengineering each component to look, feel and most importantly, operate differently than before and distinctly from competitors. It means digging below the surface within each moment to understand the underlying customer need and designing the exact combination of people, place, product and process to deliver delight in that micro-moment."[Moi ici: O artigo lista 5 características da construção de experiências de loja]

Recordar:

• Um mundo polarizado (parte VI)
• Um mundo polarizado (parte V)
• Um mundo polarizado (parte IV)
• Um mundo polarizado (parte II)
• Acerca da evolução do retalho 
• "What would we do differently if we charged admission?"

"You can’t shape your customer"

Este texto de Alex Osterwalder, "You Don’t Design Customers, You Understand Them (Or Not)", merece alguma reflexão:

"What he had done was retrofit the customer profile against the digital payments solution they’ve worked out.
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Now, it’s ok to sketch out the customer profile for a customer you’ve never met in a meeting room. However, you then have to immediately go and verify (and get a reality check) if your assumptions from the meeting room were true. From those tests you adapt and modify the customer profile based on what you’ve learned. Only now, armed with this verified information, you are ready to design the appropriate solution.
.
You can’t shape your customer. You can only understand the customer. The value proposition is where you make choices: you decide which jobs, pains and gains you want to address with which solutions. Get out of the building to understand your customer, then shape your value proposition around them. While this might sound like common sense, it’s still not common practice."

Não quero ser diletante nem, como conta Pedro Arroja, ser aquele tipo que numa conferência, na parte das perguntas e respostas, coloca uma pergunta ao orador e acaba a querer fazer ele próprio uma conferência, mas acho que há motivo para reflexão.

Alex Osterwalder escreve, e bem, para startup-people. Eu escrevo sobre a realidade a pensar nos meus clientes-alvo, PME industriais. As PME industriais com que trabalho querem dar uma sapatada no status quo em vivem, mas têm alguns constrangimentos: têm uma herança, ou seja uma estrutura produtiva e comercial que não se pode deitar fora como a água de um banho, têm um espaço de Minkowski (As posições anteriores limitam as posições futuras afinal os macacos não voam)

... e, sobretudo, têm pouco dinheiro.

Assim, ao contrário da liberdade de uma startup uma PME pode estar perante uma situação que se pode traduzir desta forma: sou o que sou, a minha vantagem, ou o que pode ser a minha vantagem é o que sou e não posso mudar - por falta de dinheiro, por autenticidade, por falta de alternativa, por falta de outras experiências. Nesse caso, o que a empresa produz não se altera mas tem de alterar quer o cliente, quer a abordagem comercial:

"Se calhar não é a lã que tem de mudar, se calhar são os mercados onde se quer vender os produtos autênticos feitos com ela que têm de mudar. Como no exemplo da artesã de Bragança, ou das tábuas de cozinha, ou do burel de Manteigas, ou os "Tecidos tradicionais em lã como o burel, a samarra ou o sarrubeco" de Albano Morgado."

Assim, para muitas PME aquele "You can’t shape your customer" não pode ser levado à letra. Elas têm de ir a todo o mundo à procura dos clientes que se ajustam ao que elas podem oferecer com vantagem. Sei que isto roça o limite e pode ser interpretado quase como arrogância estatal que trata os contribuintes como reféns. Não é desprezo pelos clientes, é não ter alternativa de recursos para investir em mudanças.

Considerem os empresários do calçado cheios de dinheiro ou de acesso a financiamento e com uma tradição de gestão bem maior, imaginem o que teriam feito quando a China invadiu o Ocidente com o low-cost... teriam deslocalizado. Em vez disso, tiveram de subir na escala de valor e subir às árvores como no exemplo dos 20 para os 200€. Assim, fazem uma análise da sua situação e concluem: só posso sobreviver se trabalhar para este tipo de cliente ...

Outro ponto que merece reflexão em "You can’t shape your customer" é: não se modifica um cliente individualmente, mas acredito numa frase que será "You can shape your market":

• Arquitecto de paisagens competitivas (parte II) (Junho 2012)
• Driving markets (Maio de 2014) (Storbacka escreveu um livro em finlandês cujo título era qualquer coisa como: market driving not market driven)
• Acerca dos ecossistemas (Setembro de 2014)
• "markets are not – they become" (Marlo de 2015) ("markets are malleable and subject to multiple change efforts. Markets are always in the making, or paraphrasing Vargo and Lusch: markets are not – they become. This opens up questions about how market actors join in and influence this process of becoming in practice.")
• Assumir o desafio de mudar um mercado (parte IV) (Janeiro de 2018)

Em suma, a startup vai-se reformulando e pilotando até se ajustar ao cliente-alvo. A PME-tipo percebe onde pode actuar e depois procurar os clientes, ou trabalho o mercado, com quem pode ter sucesso. 

Por isso uso os marcadores lá em baixo.

Vintage Taleb

"Unless consequential decisions are taken by people who pay for the consequences, the world would vulnerable to total systemic collapse. And if you wonder why there is a current riot against a certain class of self-congratulatory “experts”, skin the game will provide a clear answer: the public has viscerally detected that some “educated” but cosmetic experts have no skin in the game and will never learn from their mistakes, whether individually or, more dangerously, collectively.
...
Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game.[Moi ici: Isto é tão Maliranta!!! Foi a Maliranta que roubei a primeira citação na coluna de citações no lado direito deste blogue - 2007!!! Como o tempo voa - ""In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants""]
...
And in the absence of the filtering of skin in the game, the mechanisms of evolution fail: if someone else dies in your stead, the built up of asymmetric risks and misfitness will cause the system to eventually blow-up.[Moi ici: Beware de sistemas políticos (todos sem skin in the game) que absorbem cada vez mais capacidade de decisão]
.
Yet the social science and the bureaucrato-BSers have missed and keeps missing that skin in the game is an essential filter. Why? Because, outside of hard science, scholars who do not have skin in the game fail to get that while in academia there is no difference between academia and the real world, in the real world, there is."[Moi ici: Eheheheh os media ainda não perceberam isto - 25 exemplos aqui] 

BTW, e políticos que vivem em casa dos papás, ou ligados ao soro da máquina do estado, a debitar sobre o que é que os empresários devem ou não fazer?


Trechos retirados de "What do I mean by Skin in the Game? My Own Version"

Ter consciência do que não deve mudar

Há quem defenda que nestes tempos de turbulência ter uma estratégia é ser "cota". Pelo contrário, acredito que é em tempos de turbulência que se torna ainda mais crítico ter uma estratégia, ainda mais   critico ter consciência do que não deve mudar.

"While conditions might always be better, I focus on the need to have a changeless core so that I can flow with the changes and trends in the stream. People without the changeless core are often at the mercy of all these influences. They're buffeted and tossed by every wind of policy and practice. They're distracted by what's floating on the surface or by what's blowing in the wind of their industry, profession, or company. They become opportunistic and jump at situational opportunities that are very attractive at the time, even if that means leaving their "knitting" or abandoning their primary profit centers for a time.
...
At both the individual and corporate level, you need both the stability of product line and some entrepreneurial spirit. In a small firm, you have to resist the temptation to do "anything for a buck." In a large firm, you have to have eyes for new opportunity. It takes that same balance on an individual and corporate level. The key is the alignment between the changing streams and the changeless, principled center. That becomes the strategic path that you have to develop. When you have a framework that comes out of both the awareness of the changing environment and the essential function or purpose that you're trying to serve, you will think and act long-term. As Peter Drucker says, "Plans are worthless, but planning is invaluable.""

Trechos retirados de "Currents in the Stream"

Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

De entre os números publicados pelo IEFP ontem este saltou-me à vista:

Qual o sector de actividade em que o desemprego menos caiu nos últimos 12 meses?

"Indústria do couro e dos produtos do couro"

Aliás em Março último esta foi a única categoria em que o desemprego na indústria cresceu... (+4,3% o que não é brincadeira nenhuma)

BTW, lembram-se deste comentário sobre os sindicatos?

Acerca de valor para o cliente (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

"Focus on relationships.
When facing notions like interaction and integration, it becomes obvious that relationships play an important role within value creation, ... Both interaction and integration can be considered a means to the end, which is relational value. This is due to the important role of interactions in facilitating relationships.  ...  Relationships are a source of value, but they also provide companies with a good understanding of the customer and his/her needs. A multitude of studies have connected relationships with the customers’ willingness to provide information ... Hence, more accurate information can be gained concerning what customers value considering their life and experiences. Therefore, we propose that the relevance of relationships can also be considered as an important part in fitting the companies actions and offers to the customer’s life, stressed by the C-D logic."

Por isso, recusei:

 "Quem não aposta no "cheaper" e no "cost", aposta na interacção, aposta na co-criação, aposta noutro mindset... eu diria, "Every visit customers have to make are an opportunity for interaction and co-creation"
.
Nunca esquecer, Golias pode apostar e ganhar com a automação porque está no seu ADN; contudo, David não tem qualquer vantagem em seguir esse caminho, tem muito mais a perder do que os euros que poupa."

Como diz um empresário com que estou a trabalhar: Vai-te ganho que me trazes perda!!!

Trechos retirados de "Reframing customer value from a dominant logics perspective" de Tobias Schlager e Peter Maas e publicado por International Journal of Marketing (2012) 51:101–113

Balanço

Ontem durante uma acção de formação recordei, de forma imprevista, o gráfico de Marn e Rosiello ("E o burro era eu!") e conversámos um pouco sobre a concentração na redução de custos (agora nestes tempos de exuberância económica muitas empresas estarão a cometer os exageros que terão de ser resolvidos no tempo das vacas magras).

Entretanto, esta manhã, encontrei este desabafo "You Can't Cost-Cut Your Way To Innovation":

"There’s nothing wrong with finding ways to reduce costs, the problems is ONLY focusing on that."[Moi ici: Quem se deixa dominar pelos problemas não tem tempo para apreciar oportunidades]

E pensei em Marn e Rosiello e recuei a uma das primeiras leituras que comentei no blogue, Março de 2007, "Subir na escala de valor" de onde sublinho:

"You cannot shrink to greatness"

E pensei em Hermann Simon e no truque alemão, "We are not cost cutters".

BTW, das coisas que mais me orgulho neste blogue é poder recuar a textos de 2006 e 2007 e continuar a poder defender a m;esma linha de orientação para as PME, apostar na concorrência imperfeita, apostar nos monopólios informais, subir na escala de valor, cuidado com o eficientismo. Independentemente dos acidentes da conjuntura, independentemente do governo de turno e da oposição e situação, independentemente a evolução estrutural que ocorreu (quem é que em 2005 ou 2008 acreditava nisto). Entretanto, imaginem as piruetas que tantos e tantos "famosos" por cá mudaram de opinião: acerca do défice; acerca do euro; acerca da China; acerca dos sectores tradicionais... Pois, anónimo engenheiro da província:

• 2012;
• 2013;
• 2015;

Acerca da evolução - físico + online (até na universidade)

Um artigo interessante acerca do que pode ser a evolução futura do ensino universitário:

"Similar to e-commerce firms, online-degree programs are beginning to incorporate elements of an older-school, brick-and-mortar model.
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As online learning extends its reach, though, it is starting to run into a major obstacle: There are undeniable advantages, as traditional colleges have long known, to learning in a shared physical space. Recognizing this, some online programs are gradually incorporating elements of the old-school, brick-and-mortar model—just as online retailers such as Bonobos and Warby Parker use relatively small physical outlets to spark sales on their websites and increase customer loyalty. Perhaps the future of higher education sits somewhere between the physical and the digital.
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He wouldn’t be surprised if universities start fusing the best of the online experience with the best of the physical experience,
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Of course, blending learning experiences in this way is not always a smooth, or even feasible, process for many traditional colleges. Most of them are not designed to allow students to take just one course at a time or to toggle between online and face-to-face classes; taking a class on most campuses requires enrolling as a student in a full-fledged degree or certificate program and then choosing to participate exclusively in either online or in-person classes. “While universities have all these resources for lifelong learning, we also have all the constraints in how the model currently works,”
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Take Xerox, for example. In the 1970s, the company opened a sprawling campus in the suburbs of Washington, D.C., to train its workforce. Some 1,800 employees came through the facility in any given week for classes. But Xerox sold the campus in 2000, when it began to move its professional-development courses online. It now mixes face-to-face training with more than 10,000 short online videos and other on-demand reference materials. John Leutner, the longtime head of global learning at Xerox who retired in 2016, told me that this arrangement saves the company money and also improves retention because workers can learn on their own time and at their own pace."

Trechos retirados de "The Future of College Looks Like the Future of Retail"

Acerca de valor para o cliente (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Integration.
Closely connected to, but still distinct from, interactions as source of CV is the integration of resources. This includes the integration of the customers’ resources which refers to providing customers with the opportunity to participate within the companies processes. Integrating the resources of customers and companies is treated as prerequisite for interactions.
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“An inherent aspect of inter- action is connectivity”, i.e., the parties involved are in some contact with each other. With the term ‘connectivity’, the authors emphasize the integration of the companies’ and the customers’ resources. The importance of the integration of the companies’ and customers’ resources in the value creation process is strongly emphasized by the S-D logic.
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customer processes which are not controlled by a company are considered as a highly relevant part within value creation. Hence, the challenge that needs to be addressed is discovering the underlying issues which cannot be easily recognized by a company. When the customer’s life is brought into the focus of value creation, an in-depth knowledge of the customer becomes necessary.
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One way to gain this depth of understanding of the customer is integrating customers into the company’s processes. The aim of integration may therefore not only be the creation of interactions, but also the achievement of profound customer insights that go beyond insights gained by traditional marketing research methods. Hence, integration can also be considered a way for getting deep customer insights regarding what the C-D logic describes as ‘value-in-life’.
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We conclude by stating that the benefits of customer integration are twofold. On the one hand, interactions are generated, which in turn, are considered a source of CV. On the other hand, it has the ability to generate in-depth knowledge of the customer, which may provide insights regarding value-in-life considerations and, as a result, for aligning future company actions."

Trechos retirados de "Reframing customer value from a dominant logics perspective" de Tobias Schlager e Peter Maas e publicado por International Journal of Marketing (2012) 51:101–113