Ilustração da narrativa de Mongo

A narrativa que ao longo dos anos desenvolvo acerca de Mongo, aqui e no meu trabalho com as PME, acerca daqueles que não querem ser tratados como plancton, acerca dos gigantes que querem servir tudo a todos e, por isso, são incapazes de servir tribos especializadas, está bem ilustrada neste artigo "Does The Sportswear Industry Ignore Serious Athletes? These Entrepreneurs Think So" e neste trecho que descreve bem a coisa:

"innovative brands producing specialized products. While the behemoths go wide, trying to appeal to as many consumers as possible, the upstarts go deep, focusing on particular groups of athletes"

E ao mesmo tempo que Mongo se entranha, estes grupos particulares, estas tribos, distanciam-se cada vez mais da média que os gigantes perseguem. E ao mesmo tempo, estes gigantes, dependentes da pressão de activistas mais ou menos influentes no mercado bolsista, vão-se esvaziando de competências, vão-se tornando nas tais carcaças com um marketing espectacular a suportar um produto tornado banal para ser fácil e barato de produzir.

"In a post-athleisure world, companies like Nike and Adidas are increasingly designing clothes for casual fitness activities, like going to the gym or a studio class, rather than hardcore athletes.
...
But three years ago, he decided to strike out on his own to launch a clothing label called Tracksmith, designed with serious runners in mind. His brand uses cutting-edge technical fabrics engineered specifically for serious male and female runners,
...
Taylor's not the only executive who has defected from a sportswear Goliath to create a brand with a different point of view. Three years ago, a former Reebok executive started ISlide, which creates customized slide sandals for sports teams to wear when they're off the court or field.
...
In 2014, two other Reebok employees left the company to launch NoBull, which makes high-tech shoes for CrossFit training. Like Tracksmith, these brands are reaching out to particular niches of athletes whose needs are not being met by the mainstream brands.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é a descrição perfeita da nossa narrativa] The new generation of sportswear founders believe that there is room for innovative brands producing specialized products. While the behemoths go wide, trying to appeal to as many consumers as possible, the upstarts go deep, focusing on particular groups of athletes. [Moi ici: Que melhor descrição de porque é que Mongo não é um mundo amigável para os gigantes]
...
Tracksmith creates many products like this, with details that only a runner would appreciate.
...
"The big sportswear brands have failed to speak to competitive runners," Taylor says. "In an effort to capture as much of the market as possible, they're not responding to individual communities of athletes."
...
responding to what they deem an unmet need among CrossFitters: shoes that perform well in activities such as weightlifting, interval training, and calisthenics (all central to CrossFit workouts), but also look fashionable. Nike and Reebok have begun to make CrossFit shoes, for example, but to the NoBull founders, they're nothing much to look at, usually with few colors and patterns. "In the CrossFit community, style is very important," Wilson says. "They take it seriously and so do we.""

Isto é o mesmo tema do postal sobre os iogurtes artesanais. Quem trabalha para nichos pode dar-se ao luxo de oferecer algo diferente da média que os gigantes são obrigados a vender, porque querem chegar ao cliente médio ao mais baixo custo.

Para mim não é um problema de exportações

"A economia portuguesa não vive tempos extraordinários. Está estagnada desde o ano 2000, na sequência de um processo iniciado pelo menos cinco anos antes. Precisa de competitividade, para poder beneficiar de uma procura que, nos mercados externos, à nossa escala, se afigura como infinita – não nos falta procura, faltando-nos, isso sim, competitividade para poder satisfazer a procura existente. Precisa de investimento, para poder tornar-se competitiva. O consumo há-de vir por acréscimo, em resultado dos rendimentos gerados pela exportação, esperando-se que encontre uma economia suficientemente competitiva para poder satisfazê-lo – sem o que redundará em importações. Tentar, por via política, fazer crescer a economia puxando pelo consumo, privado e público, se a economia não for competitiva, redundará em importações, e a economia não crescerá."

Leio estas palavras de Daniel Bessa em "A estratégia económica do Governo está a falhar? Quatro economistas respondem" e interrogo-me.
.
Não tenho certezas, tenho muitas dúvidas mesmo.
.
Será que temos um problema de competitividade mesmo? A maioria das empresas que decide exportar consegue exportar. Basta recordar aquela comparação de "Façam as contas comigo" que nenhum inimigo figadal do euro ousa abordar:

Dentro da zona euro, entre 2002-2014 o crescimento das nossas exportações só é batido marginalmente pela Alemanha.
.
IMHO o problema da economia portuguesa não é a competitividade do sector exportador, o problema é a dimensão do sector não-transaccionável e a falta de concorrência interna.
.
Os números daquela tabela são imbatíveis, não temos um problema de competitividade, temos é demasiados recursos prisioneiros de um sector não-transaccionável pouco competitivo, pouco eficiente e demasiado rentista. Basta recuperar as notícias do último mês sobre o leite, desde as manifestações de rua até à loucura de um ministro do sector com pensamento-chavista.

Um exemplo e uma sugestão

Ontem, em comentário ao postal "Preço do leite, para reflexão" mão amiga indicou-me este sítio "Davaca - Lacticínios do Monte", acerca de uma produção artesanal de iogurtes em Elvas.
.
O leite é de uma unidade com 450 animais, bem acima da média nacional das explorações leiteiras. O que é artesanal é a produção de iogurte.
.
O que é isto senão seguir o meu conselho de subir na escala de valor.
.
Na linha da experiência da minha irmã em York e do meu conselho em "Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte VI)", na linha dos exemplos que recolho ao longo dos anos e juntei em "Diferenciação (parte III)".
.
Pena que as associações de produtores, em vez da rua, não optem por preparar os seus associados para uma outra realidade, para outras alternativas. Por que não pegar em exemplos como este Davaca e, criar casos para a produção artesanal de iogurte, ou a venda de leite não industrial, ou de ... com simulações, para certo nível de produção, quanto é preciso investir, qual o retorno em função das vendas.

Curiosidade do dia

Ainda me estou a rir...
.
Há bocado no Twitter alguém foi ao baú dos tesourinhos deprimentes e desenterrou esta preciosidade:

O delírio:

A boa árvore conhece-se pelos frutos.

BTW, apreciei um tweet comentário que rematou:

"Peritos do PS".
e a piada fica feita. https://t.co/dWWZOwYbYR

— icy (@icyView) September 4, 2016

Crony capitalism

Em "Edge Strategy" encontrei uma história interessante:

"The story begins in 1947 at Frank Urich's convenience store in Los Angeles.
.
A born entrepreneur, Urich opened the world s rst self-service gas station. This was long before automation, so he still required some attendants, typically gliding from pump to pump on roller skates collecting cash and resetting the meters for the next customer. But the reduction in labor costs was signicant and meant that Urich could offer his customers a better deal.
.
Yet, for all this, the gas stations that offered full service continued to dominate the business. It helped that these were mostly owned by deep-pocketed oil companies that spent a fortune lobbying state regulators to prohibit their self-service rivals. Two years after Urich s pioneering move, New Jersey was persuaded to prohibit self-service gas stations. They are still banned there."

Conhecer os clientes

"Instead of simply asking customers what they want, we suggest inquiring about what they want to achieve, what their needs are, which solution they use and why, and what they would expect from a good or better solution. Understanding customer needs is attained by focusing on the objective to be achieved, the outcome to be attained, the customer experience, and the process the customer goes through in order to come to this outcome. Besides investigating the underlying need, also look at which solutions, products, and services customers currently turn to in order to satisfy these needs, and examine their motivation for using these instead of others. What drives their choices?"

Trecho retirado de "The Art of Opportunity"

"Companies know a lot about the characteristics and attributes of their customers, but they don’t know why customers buy their products and services. In other words, companies know the correlations between types of customers and their products and services, but they don’t understand what causes customers to buy their offerings.

Trecho retirado de "The “Jobs to Be Done” Theory of Innovation"

Acerca de uma previsão

No início de Agosto de 2011 escrevemos aqui no blogue "Para recordar no final do ano". Tratava-se de uma previsão acerca das fiações com futuro. Algo na linha do escrito em "Augusto Mateus bem":

"Devia ser uma lição para todos aqueles que julgam que Portugal podia ter evitado o choque de desemprego iniciado em 2009 e aprofundado pela implosão da economia não-transaccionável durante os anos da troika. Portugal não podia recuperar, nem pode almejar um futuro melhor para os portugueses e as empresas, a continuar a fazer o que se fazia só que em maior quantidade ou ritmo."

A previsão de 2011 era:

"Uma sugestão de interpretação: onde se consegue mais flexibilidade? onde se consegue mais customização? onde se pode criar mias diferença? onde se está mais próximo do mercado de consumo?
.
Realmente não é nas fiações que existiam...
.
Conhecem alguma fiação portuguesa maluca? Uma fiação fora do comum? Uma fiação diferente e capaz de fazer coisas malucas para gente excêntrica? Uma fiação mais pequena do que é habitual?"

Isto a propósito de "Fiação investe 10 milhões de euros em Famalicão e cria mais de 100 empregos":

"A fábrica dedica-se à produção de fios técnicos, de valor acrescentado, “articulados com a tendência da moda do momento”. [Moi ici: Diferenciação e rapidez] Em causa estão fios multicores, com brilhos metálicos, diferentes aplicações e mistura de fibras.
.
“Trabalhamos por encomenda, ao lote”, [Moi ici: Flexibilidade e pequenas séries a acrescentar à diferenciação e rapidez] acrescentou, sublinhando que os fios ali produzidos se dedicam essencialmente à indústria de malhas e à tecelagem."

Curiosidade do dia

"injectar dinheiro na economia" veneno de activista keynesiano.
.
No mínimo ingenuidade, no máximo tentativa de suborno eleitoral. Onde o estadinho injecta dinheiro normalmente segue-se asneira.
.
Recordar o têxtil vs o calçado:

"O calçado teve de conquistar o futuro porque não tinha experiência, histórico, tradição de estar protegido por barreiras alfandegárias. O têxtil tem gasto demasiado tempo e outros recursos a defender o passado, a pedir proteccionismo... não lhe sobra tempo para abraçar o futuro.
.
Esta argumentação da revista, põe em causa todos os programas sectoriais de transição"

Por que não se preocupam em reduzir a orgia de endividamento?

O rastilho apagou-se... cuidado com Sines

Se ler "La flota naviera con 540.000 contenedores que ningún puerto del mundo quiere recibir" ou "Maior armador sul-coreano pede protecção contra credores" recomendo a leitura desta "Curiosidade do dia".

O rastilho apagou-se...

"...
Agora, imaginem que o rastilho se apaga...
.
Imaginem que o comércio global diminui...
.
O consumo de aço cai e a sua cotação também... deixa de ser rentável abater navios velhos, logo, deixa de haver controlo do número de navios em actividade. Simultaneamente, a procura por fretes marítimos cai, os preços dos fretes caem, os lucros desaparecem e o endividamento dispara... e começam as movimentações para mais consolidação entre os grupos de navegação."

.
BTW, cuidado com os sonhos mirabolantes acerca de Sines e o canal do Panamá. A maré da globalização está em refluxo, recordar "Pós-pico da globalização".

Podia ser em Portugal

Um exemplo do que acontece em muitas PME em Portugal, "Explosives Saved an American Company From Chinese Competition".
.
Empresa familiar, com muitos empregos que já não se justificam mas que não se eliminam porque são ocupados por familiares ou por trabalhadores leais há décadas e que são tratados como se fossem da família. Empresa com uma vasta gama de produtos, desfocada e perdendo dinheiro com a produção da maioria desses produtos... a mania da one-stop-shop.

"After three decades of losses brought on by changing technology and foreign competition, the family-owned business had been placed in the care of a court-appointed receiver—a form of bankruptcy.
...
The business logged revenue of $1.2 million in 2015 and projects $1.4 million this year. Its net margin now runs from 7 percent to 10 percent. Of the plant’s 20 floor workers, 17 have been rehired.
.
NEPT survived for three reasons. Like auto manufacturers and airlines, it shed liabilities as it emerged from receivership, though with less fanfare. Then it limited production to only those tubes that no other company, here or abroad, can or is willing to make. Finally, Cournoyer refused to give up.
...
didn’t have access to the company’s records on its more than 500 products, so he began building a detailed spreadsheet. That’s how he discovered NEPT was losing money on more than two-thirds of what it made.[Moi ici: Quantas PME são capazes de dizer quanto ganham (ou não) com cada SKU que produzem?]
...
The owners of family businesses can have a hard time seeing a company as an asset rather than a way of life,
...
The bottom line: A paper-tube maker in Rhode Island avoided collapse by refocusing production on 140 products where it can still make money."

Curiosidade do dia

"Os balanços dos políticos, nas quatro décadas da democracia, têm imparidades mais graves do que são as imparidades bancárias. São as imparidades entre o valor das promessas e o valor das realizações. Destruíram um modelo de desenvolvimento com crescimento e quiseram implantar um modelo de desenvolvimento com distribuição - gastaram o que havia e, como se vê no volume da dívida, o que não havia. Os banqueiros só fizeram o que os políticos mandaram fazer."

Trecho retirado de "Prazo de validade"

Augusto Mateus bem!

Em "A estratégia económica do Governo está a falhar? Três economistas respondem" encontro este trecho. As palavras são de Augusto Mateus:

"a dificuldade que existe em Portugal de compreender a crise de produtividade. É que não é uma crise de esforço ou de falta de vontade de trabalhar, nem sequer é uma crise só de eficiência. É uma crise da própria qualidade dos factores produtivos, como o laboral, e um problema de alocação de recursos. Temos recursos a mais em actividades que não crescem.
.
Por isso, para a economia portuguesa não se trata de pô-la a crescer tal como ela é. Tem de se fazer algo diferente. A prioridade deve ser garantir que o investimento que é feito tem como resultado uma mudança da especialização da economia e uma maior participação na globalização."

 Não podia estar mais de acordo com o autor. Ao longo dos anos tenho criticado os políticos e governantes da oposição e da situação que associam produtividade a esforço, a vontade de trabalhar, a quantidade de trabalho. Essa é a associação que fazia sentido no Normalistão, em "Act 9, 3-7" recordo essa escola, a escola dos engenheiros concentrados em olhar para dentro do polimerizador.
.
Não adianta pensar que a economia portuguesa consegue competir na corrida da Rainha Vermelha, isso é para gigantes.
.
Aquele sublinhado final:

"Por isso, para a economia portuguesa não se trata de pô-la a crescer tal como ela é. Tem de se fazer algo diferente."

Devia ser uma lição para todos aqueles que julgam que Portugal podia ter evitado o choque de desemprego iniciado em 2009 e aprofundado pela implosão da economia não-transaccionável durante os anos da troika. Portugal não podia recuperar, nem pode almejar um futuro melhor para os portugueses e as empresas, a continuar a fazer o que se fazia só que em maior quantidade ou ritmo.
.
Aquele:

"Temos recursos a mais em actividades que não crescem."

Faz-me recordar um depois de almoço, à porta de uma fábrica em Guimarães, a fazer horas para entrar. Foi nessa altura que li o capítulo que deu origem a este postal "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)".

Muitos... quase todos os que escrevem sobre aumento da produtividade, olham para a produtividade com uma venda, com um apriori que lhes limita o pensamento. Partem do princípio que o que se produz se mantém constante e apenas se mexe na velocidade de produção, ou nos custos de factores de produção, ou nos desperdícios. Só olham para o denominador.
.
Augusto Mateus é dos poucos que vejo nos media a apontar para o numerador.

Uma provocação a merecer reflexão

Ontem publiquei aqui no blogue o postal "À atenção das PME exportadoras" onde inseri um trecho de um livro de Dave Gray que já tive citado aqui em 2011.
.
Parte dessa citação não me largou durante o dia:

"but services are not processes. They are experiences."

Terça-feira passada, no comboio, acabei a leitura de Edge Strategy. A certa altura li este trecho:

"A great framework for this step is to adhere to the hierarchy of "people, process, technology."
.
Begin with the people.
...
Next, consider the processes.
...
Finally, after you have considered the first two criteria, turn to technology."

Não gostei. Prefiro a ordem: processos, tecnologia e pessoas. Recordei os meus velhinhos mestres "Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart" (Rummler e Brache): o nível macro (o organizacional, o estratégico); o nível dos processos; e o nível do trabalho/trabalhador.
.
Entrando com o mapa da estratégia com "Será isto original" ou "Investir em gente competente e motivada":

"Na perspectiva recursos e infraestruturas chamo a atenção para a importância de investir em gente competente e gente motivada, para permitir a operação excelente dos processos críticos."

As pessoas competentes e motivadas e a tecnologia, são função dos processos críticos que, por sua vez são uma consequência da escolha dos clientes-alvo e da proposta de valor.
.
Reparo agora que estou a misturar dois temas neste postal: a discordância acerca da sequência proposta no livro "Edge Strategy" e a importância daquela frase "but services are not processes. They are experiences."
.
A verdade é que posso dizer que uso a palavra processo associada a sistematização, a organização, a repetição (base para distinguir processo de projecto):

"Um projecto, tal como um processo, é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas. Contudo, um processo repete-se regularmente, já um projecto tem um começo e um fim bem definido no tempo."

Aquela frase de Dave Gray é uma provocação a merecer reflexão. Um processo repete-se e cumpre especificações independentes, verificáveis por uma terceira parte. Um processo que gera experiências não pode ser repetível... cada caso é um caso... não pode haver um script fechado... não pode haver rede, apenas um começo e uma viagem de interacção, co-criação e transformação.

Acerca do propósito de uma empresa

"The article begins by fatally limiting the possible choices into “two camps”:
.
“The first believes the company’s goal is to maximize shareholder value. Countries that operate under common law, including the United States and the United Kingdom, lean in this direction.
.
“The second advocates that the company balance the interests of all stakeholders. Countries that operate under civil law, including France, Germany, and Japan, tend to be in this camp.”
.
The professors miss the third option enunciated by Peter Drucker as long ago as 1954: that the purpose of a firm is to create a customer by continuously delivering value to customers, as shown by the experience of firms like Apple, Google and Amazon.
...
Bezos could hardly be clearer. At Amazon, shareholder value is the result, not the operational goal. [Moi ici: Recordar a obliquity e o nossa velha diferença entre objectivos e consequências] Amazon’s operational goal is market leadership."

Recuar até Dezembro de 2013 "Qual é o propósito da sua empresa?"
Trechos retirados de "HBR Defends 'The World's Dumbest Idea'"

Market Networks

Mais uma peça no sentido de Mongo, no sentido de empresas mais pequenas, no sentido da democratização da produção. Tenho chamado a atenção para um futuro de plataformas cooperativas ou de 2ª geração, por contraponto às do tipo Uber ou Airbnb e, agora, encontro esta terminologia: Market Networks.
.
Este texto "From Social Networks To Market Networks" descreve uma evolução que reduz os custos das transacções, (recordar Coase) democratizando ainda mais o acesso de pequenas organizações, capazes de coordenarem equipas de indivíduos e outras empresas ao estilo dos projectos de Hollywood.

"This many-to-many transaction pattern is key. HoneyBook is an N-sided marketplace — transactions happen in a 360-degree pattern like a network. That makes HoneyBook both a marketplace and network.
.
A market network often starts by enhancing a network of professionals that exists offline. Many of them have been transacting with each other for years using fax, checks, overnight packages and phone calls.
.
By moving these connections and transactions into software, a market network makes it significantly easier for professionals to operate their businesses and clients to get better service."

Curiosidade do dia

"Depois de dez trimestres consecutivos de crescimento, o investimento está a cair desde o início do ano. Porque é que isto está a acontecer? Esta deveria ser a pergunta que o Governo devia responder, sem preconceitos ideológicos. E alterar a sua política em função dessas respostas. O folclore político não ajuda.
...
O investimento por iniciativa do Estado já entrou, há muito, na parte da curva dos rendimentos decrescentes, se não mesmo negativos. TGV’s, pontes ou mais estradas vão dar dívida sem gerar o rendimento para a pagar. Já temos um peso suficientemente elevado de projectos financiados com dívida, que são ruinosos e explicam em grande parte o estado em que estão as contas públicas e os bancos.
...
O que precisamos são de projectos de investimento com dinheiro que saia em boa parte do bolso de quem investe e que envolva a entrada de estrangeiros. Nada disso está a acontecer.
.
Quando um Governo opta pelo discurso anti-empresário, anti-lucro ou anti-privado deveria explicar quais as consequências dessa estratégia. Podemos escolher ter só empresas e projectos empresariais do sector público, é uma opção. Não parece que seja essa a escolha de António Costa. Sendo assim colocou-nos no pior dos mundos: nem temos público nem privado."

Trechos retirados de "A política anti-investimento"

Experience economy em todo o lado

"en un futuro inmediato, los nuevos consumidores estarán más interesados en vivir experiencias para radiar en directo que en comprar cosas.
...
las redes sociales acaban ejerciendo una fuerte presión, incitando a tener vidas interesantes que contar y motivando a elevar el gasto en vivencias, tales como salir, viajar o comer fuera. En este sentido, los expertos auguran una nueva manera de consumir moda y alertan en primer lugar a las marcas que se dirigen a los consumidores más jóvenes."

Trechos retirados de "De ‘comprar cosas’ a ‘vivir experiencias’: el reto de la moda ante la generación Z"

"not everybody needs to shift to the experience economy, but I don’t know anyone who couldn’t benefit from it. I think that’s true with B2B as well, and I increasingly see companies that are creating great experiences for their business customers.
.
For example, Whirlpool — although of course they sell appliances to consumers — they’ve got their retail partners that they sell through. They wanted to create an experience for them.
.
What they did is, they gutted their trade show budget, and instead put their money into creating the World of Whirlpool in Chicago, where now instead of getting 10 or 15 minutes of a retail partner’s time at a trade show, now they can get them for hours or even a couple of days to expose them to the product, and get them to experience them directly with cooking demonstrations. You can actually bring a load of dirty laundry into it, and so forth. There’s many B2B companies that are doing such marketing experiences."

Trecho retirado de "Excerpt: Should business-to-business companies try to deliver experiences?"

PME e a armadilha de ser ágil

Uma mensagem adequada a muitas PME.
.
A vantagem das PME em Mongo é a sua agilidade potencial. Mongo não se compadece com organizações incapazes de mudar e lentas a reagir a um entorno cada vez mais acelerado. Por isso, Mongo é um destruidor de Torres de Babel e um local pouco aconselhável para os gigantes.
.
Infelizmente, muitas PME continuam sem uma estratégia consciente e sem alinhamento organizacional e, quando questionados sobre o tema, os empresários costumam desculpar-se sublinhando a necessidade de ser rápido, de ser ágil, de ser flexível e associam estratégia a uma camisa de forças.
.
Por isso, esta mensagem é adequada:

"Tactics can be agile.  Your ability to move quickly on new ideas or opportunities can be agile.  But behind that agility needs to be a strong strategy – with firm objectives, strong customer/target personas, and a general sense for how you’re going to market.
.
Strategies can be agile as well, there’s no value in sticking with something if the market and your results are telling you it simply isn’t working.[Moi ici: O fuçar é, quase sempre esta busca de uma nova estratégia]  But agility itself is just spinning.[Moi ici: Sintoma de spinning? Não ter definido quem são os clientes-alvo e qual é a proposta de valor!]
.
You might get lucky and happen to spin in the right direction, but I wouldn’t take those chances."

Trecho retirado de "Agility is not a replacement for strategy"

À atenção das PME exportadoras

Quando cheguei ao fim da leitura de "The Product-Service Shift – Transforming Your Operating Model" pensei: Isto é bom!
.
Só depois é que vi que o autor é Geoffrey Moore.
.
Muitas PME portuguesas, prisioneiras do marxianismo e da product-based mentality precisam de fazer esta transição para uma service-based mentality:

"In a product company, although we often argue whose job it is to do what, we know overall what scope of work is involved. You have to spec out a set of features customers want, work with engineering to get them built into the product, work with marketing to get the product promoted, work with sales to get it sold, and work with customer support to get it serviced (and to collect a set of enhancement request for the next spec). But that is not at all how a service business works. Service customers don’t want features, they want outcomes. They don’t trust marketing that is outside the service experience; they expect to learn, try, and buy from inside the service delivery envelope. They don’t expect to be sold to, nor do they expect to use customer support unless somehow the service fails to deliver, which is more likely simply to cause them to churn out."

Podem pensar: Treta! As PME portuguesas exportam produtos.
.
Sim!
.
Sim e não!
.
Recordo Dave Gray:

"Everything is Service
...
Sure, many services require some level of production efficiency, but services are not processes. They are experiences.
...
In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar." 

Marxianismo

Há dias almocei com um empresário que me deixou preocupado.
.
Imaginem este cenário: empresa A fabrica produto que precisa de serviço subcontratado. Normalmente, empresa A recorre a empresa B que está a cerca de 2000 km. Portanto, a empresa A envia produto em curso de fabrico para a empresa B a 2000 km. A empresa B realiza o serviço subcontratado e reenvia o produto em curso de fabrico para mais um passeio de 2000 km. Entretanto, se a empresa A não ficar satisfeita com a qualidade do serviço, o produto faz mais 4000 km para re-trabalho.
.
Agora, imaginem este desenvolvimento, empresa B visita empresa C a 5 km da empresa A e propõe-lhe a realização do serviço. Empresário (empresa C) fica todo contente, porque representa entrar num segmento fechado, dominado por tubarões como a empresa B e pelos clientes da empresa A, multinacionais de nível mundial.
.
Perante este contentamento atiro-lhe um:
- Agora veja lá o preço que lhes vai propor!
.
E a resposta foi a que desconfiava:
- É um serviço simples, requer uma mão de artista mas é simples (nota: esta "mão de artista" é mesmo verdade, não é em sentido figurado)
.
- Não faça isso!!! Não se prenda à quantidade de trabalho! Concentre-se no que é valor para os outros dois intervenientes. Quanto custam os 4000 km? Quanto ganha a empresa A com o acelerar do processo? Quanto vai valer à empresa A o ser mais rápida perante o seu cliente?
.
E é isto... muitas empresas estão prisioneiras desta visão marxiana. Continuam a relacionar valor com quantidade de trabalho.