Os modelos de negócio, como os iogurtes, têm prazo de validade

Em "What Value Does the Pharmaceutical Industry Bring to Health Care?", de David Laws e publicado por Journal of Creating Value 1(1) 79–90, há motivo suficiente para reflexão sobre a resistência de incumbentes, muito fortes e com tradição, a uma alteração da percepção sobre o que é o negócio da saúde.
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Reparem nesta comparação assombrosa:

"Indeed in 2002 the top 10 pharma companies generated more profit than the other 490 Fortune 500 companies put together! And the ‘value’ that it brought to the table was ‘the pill’."

Onde é que a indústria farmacêutica investia mesmo?

 "The industry has always promoted itself as a product innovator, yet when we look at how much is spent on R&D we find that approximately 13 per cent of sales is allocated against about 24 per cent allocated to promotion. So, it is clear that the industry is a very successful sales and marketing machine more than it is an R&D engine."

Qual era, e ainda é, o foco do modelo de negócio da indústria farmacêutica?

"Typically doctors—the only folks who could write a prescription for the product were acknowledged as the key customer type for pharma. Even though they neither pay for the product nor use it themselves, but they are seen as ‘the learned intermediary’ that would direct patients to take this drug."

Não admira que sendo esse o foco, tendo em conta a pressão dos governos para consultas taxímetro, e a crescente infantilização da sociedade, a par do envelhecimento da população, se acabe nisto "Doctors urged to stop 'over-treating'"
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Qual terá de ser a futura prioridade da indústria farmacêutica?
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Simples:

"Pharma has always been confident that the inherent value of the pill is enough, but as we have seen, health care is changing and stakeholders are demanding more.
...
Refocus its business around ‘patients’ to ‘improve patient outcomes’. This would require restructuring the commercial side of the business away from its current focus on products and would require a better understanding of patients.
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Look to extend patient focus to include broader health care consumers - those people that want to remain healthy, caregivers, etc., not just folks that have a diagnosed medical condition that is being treated.
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Partner with health care systems to work directly with patients to achieve their health goals.
....
Other industries have faced their own perfect storm over the recent past and have adapted their business practices to better align with the changing environment and have recognized that power is now held by customers like never before. The Internet, social media, increasing customer expectations, the commoditization of products and services and the highly competitive market situation have collectively driven a shift in business model design.
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Pharma seems late to this party, there are plenty of case studies available in other industries, unfortunately, what we hear all too frequently is ‘pharma (indeed healthcare) is different’, but the reality is that customers do not see it that way."

O mundo está a mudar para todos, até para os instalados incumbentes da indústria farmacêutica:

"Pharma is facing the very prospect that it will no longer be the primary determinator of value, based on closely held scientific and medical metrics, instead other, ‘less qualified’ stakeholders will determine those parameters, eventually perhaps even patients themselves."

Qual é o "twist"?

Lê-se o título "Fiação Investe 10 Milhões Em Famalicão E Cria Mais De 100 Empregos" e segue-se uma reacção epidérmica:

- Uma fiação? Em Portugal?

Entretanto, continua-se a leitura que rapidamente tudo esclarece:

"A fábrica dedica-se à produção de fios técnicos, de valor acrescentado, “articulados com a tendência da moda do momento”.
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Em causa estão fios multicores, com brilhos metálicos, diferentes aplicações e mistura de fibras.
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“Trabalhamos por encomenda, ao lote”, acrescentou, sublinhando que os fios ali produzidos se dedicam essencialmente à indústria de malhas e à tecelagem."

Qual é o "twist"? Qual é a estratégia? Qual é a base da diferenciação?
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"Artigo técnico" + "moda do momento" + "por encomenda, ao lote"
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Os encalhados pensam que é por causa da TSU, ou da cotação da moeda, ou dos custos de ...

A fixação no equilíbrio e os outros

Ontem à noite fui pela enésima vez à procura da história sobre o nascimento da fama de uma marca de botas suíça, na Bíblia escrita pelo homem que mudou a minha vida, "Management: Tasks, Responsibilities, Practices" de Peter Drucker. E pela enésima vez falhei, não a consegui encontrar. Então, surgiu a dúvida, terá sido no primeiro livro que li de Drucker, "Inovação e Gestão"?  Também não... mas ficou-me este trecho:

"Entrepreneurship rests on a theory of economy and society. The theory sees change as normal and indeed as healthy. And it sees the major task in society - and especially in the economy - as doing something different rather than doing better what is already being done. This is basically what Say, two hundred years ago, meant when he coined the term entrepreneur. It was intended as
a manifesto and as a declaration of dissent: the entrepreneur upsets and disorganizes. As Joseph Schumpeter formulated it, his task is “creative destruclion.”
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Say was an admirer of Adam Smith. He translated Smith’s Wealth of Nations (1776) into French and tirelessly propagated throughout his life Smith’s ideas and policies. But his own contribution to economic thought, the concept of the entrepreneur and of entrepreneurship, is independent of classical economics and indeed incompatible with it. Classical economics optimizes what already exists, as does mainstream economic theory to this day, including the Keynesians, the Friedmanites, and the Supply-siders. It focuses on getting the most out of existing resources and aims at establishing equilibrium. It cannot handle the entrepreneur but consigns him to the shadow realm of “external forces,” together with climate and weather, government and politics, pestilence and war, but also technology. The traditional economist, regardless of school or “ism,” does not deny, of course, that these external forces exist or that they matter. But they are not part of his world, not accounted for in his model, his equations, or his predictions."

Realmente, quando ouvimos os membros da tríade... e a sua fixação no equilíbrio... assim, muita coisa fica esclarecida.
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BTW, a história era a de dois irmãos suíços que tinham uma fábrica de botas. Entretanto, um dos irmãos foi combater ao lado dos franceses, durante a I Guerra Mundial. Das trincheiras mandava cartas para o irmão, como utilizador, sugerindo melhorias no produto, sugerindo melhorias no output, para melhorar os outcomes.

"uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte III)

Parte I e parte II.
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Escrevi nas peças anteriores desta série:

"Quando uma empresa se concentra no que transacciona, perde uma oportunidade tremenda de co-criar valor e captar mais algum para si, perde uma oportunidade tremenda de se diferenciar, não pela oferta mas pela transformação na mente do cliente, não por produto/serviço mas pela experiência, pelo resultado."

Relacionar com:

"The digital economy will become the outcome economy – outcome as in the quantifiable output the company’s offerings help produce on the customer side."

O que a empresa transacciona com o cliente é um recurso que ele vai usar, processar, transformar, para produzir um resultado na sua vida.

"In the outcome economy the purpose of business is to help its customers produce measurable outcomes"

O que a empresa entrega são "outputs", o que o cliente procura são "outcomes".

Trechos retirados de "The Outcome Economy"

Convite

Considerem o negócio clássico do calçado em Portugal, o negócio B2B (private label):

Agora imaginem que uma empresa decide criar marca própria e começar a vender ao retalho:

Ou então, decide criar marca própria e vender directamente ao consumidor (B2C):

Como comercializa? Lojas próprias? Venda online?
Venda online após primeira venda em parceiro-loja? Nesse caso, como ganha o parceiro-loja?
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Agora considerem o negócio clássico da venda de materiais de construção:

E uma empresa que percebe que não consegue ser competitiva desta forma, pois o preço é rei e não consegue passar para o mercado o uso de produtos técnicos. E resolve alterar a abordagem:

Passa a tratar os gabinetes de arquitectura e de engenharia como os seus verdadeiros criadores de mercado, comunicando tecnicamente com eles, demonstra vantagens técnicas dos produtos. Os gabinetes passam a prescrever o produto e os empreiteiros e distribuidores passam a ter de comprar a referência técnica. A fábrica deixa de "empurrar" o produto, passam os clientes a "puxar" por ele.
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Mas ainda se pode ir mais longe:

 Desenvolver produtos à medida de cada projecto, o que reduz o tempo de execução e o custo da obra, deixa de ser um produto standard e passa a deixar de fazer sentido trabalhar com distribuidores. A fábrica passa a lidar directamente com o empreiteiro e a entregar as peças do puzzle na obra.
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Agora considerem uma empresa que fabrica máquinas para a indústria e que resolve deixar de vender as máquinas e passa a colocá-las nas instalações do cliente, o cliente tem de pagar um x por hora de utilização. Ou então, a empresa pode colocar a máquina nas instalações do cliente juntamente com um operador pago e formado por si, o cliente tem de pagar y por hora de utilização.
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Agora recordem a artesã de Bragança que se queixa que as suas peças de linho já não se vendem nas feiras que o Nuno Eiró frequenta, ou as cestas de feira que as nossas avós ainda usaram, ou as tábuas de madeira do Jamie Oliver, exemplos de produtos que não podem mudar, porque deixariam de ser autênticos, que perderam os seus clientes clássicos mas que podem ser muito atractivos e valiosos, para outros segmentos de clientes que valorizam outras coisas (recordar isto e isto).
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Considerem ainda os clássicos salões de cabeleireira onde se tratavam as unhas versus o serviço prestado pela "Nails4us".
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Tudo isto são exemplos de empresas que resolveram, ou foram obrigadas a, encontrar uma nova de se relacionarem com o seu mercado. Tudo isto são exemplos de alteração do modelo do negócio, ou de perceber melhor o modelo de negócio actual.
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Recordar daqui, por exemplo:

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Quer aparecer para testar algum modelo de negócio?

Inscrição.

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte I)

Desde 2008 que costumo usar esta informação:

80% das empresas criadas nos Estados Unidos já não existem passados 5 anos.
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E...

96% das empresas criadas nos Estados Unidos já não existem passados 10 anos.
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Já para os negócios de franchising o mesmo número é de 33%. E a mensagem pretende sublinhar a importância de ter um modelo de negócio.
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Entretanto, já há alguns dias que fui surpreendido por uma outra leitura a partir deste tipo de números:

"Most businesses end up in bankruptcy court and are liquidated or sold off because they aren’t making any money. But why should we talk about failure? This book is about success - about how to sell at a premium price and how to make a prof it for yourself and your employer. Right? Not necessarily. However, we would argue strongly that one of the first things you need to recognize is that the fundamental problem in making your prices stick is that you’re competing with many people and businesses who are actually going broke. And when businesses start losing money, they cut their prices. In a desperate attempt to try to stay alive, they slash their prices because they’ve always been told that they can make it up in volume. They think if they can just sell more, then surely they will come out on top. But that doesn’t work. When was the last time you saw a business that had a going-out-of-business price increase?
...
And you need to keep that in mind when you come home from a hard day of selling, with your nose bloodied, and your knuckles skinned up, and you say to yourself, “We are getting killed; we are getting hammered out there. How can those guys sell at that price? If they can sell at that price, we can, too.”
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Well, Mr. or Ms. Sales Professional, you have only part of that right. They can sell at that price - and go broke and you can, too! If you base your price on your competitor’s price—and they are going broke—you will, too. Typically, someone among your competition is going broke and usually is cutting prices on the way out. Owen Young, who is credited with having built General Electric, once said, “It’s not the crook we fear in modern business; rather it’s the honest guy who doesn’t know what he is doing.”

Continua.





Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Curiosidade do dia

Ainda ontem Lurdes Rodrigues na TSF falou sobre os alunos que abandonam o ensino superior por questões económicas.
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No entanto, estes outros números têm um impacte muito superior. Trechos retirados de "Abandono escolar no superior é de quase 40% entre os alunos que entraram com 10 valores":

"Quase 40% dos alunos que entram no ensino superior universitário com média de 10 valores abandonam os estudos passado um ano. Uma percentagem que desce para 6% entre os que que têm 15 valores como nota de ingresso....A variação faz-se logo sentir quando a média de ingresso passa de 10 para 11 valores, com uma redução da taxa de abandono passado um ano de 39% para 23,6%. “Se os números por vezes falam, estes aqui gritam”, comentou João Baptista, que desafiou as instituições do ensino superior a elaborar novas estratégias de acolhimento dos novos alunos com base no que os novos dados sobre abandono revelam....Agora a DGEEC foi apurar também quais são os impactos das dificuldades económicas sentidas pelos estudantes na taxa de abandono e concluiu que é muito menor do que o revelado pelas dificuldades escolares, traduzidas nas médias de ingresso."

Baptistas da Silva e números ...

Em Portugal, temos alguma dificuldade em lidar com os números, em estudar os factos. Claro que é mais fácil optar pela retórica oca e brincar com as palavras. No reino das palavras, são palavras contra palavras, a probabilidade de ser desmentido é muito baixa.
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Então, quando pessoas habituadas à conversa usam números para fortalecer um argumento ou posição... quase sempre fazem asneira.
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Lembram-se dos 53 mil empregos misteriosamente perdidos no último semestre, segundo a AHRESP? Não?! Basta recordar "Baptistas da Silva ao ataque?".
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Na altura achei o número muito estranho e justifiquei com números. Ontem, os números do PIB e do crescimento do consumo interno vêm em meu auxílio.
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Hoje de manhã, antes de sair de casa, leio isto:

"HoReCa recupera em Portugal.
No mercado doméstico, a Central de Cervejas descreve o comportamento do mercado como "estável, com um ligeiro aumento" em 2014. Há, em 2015, uma continuidade do já verificado no ano passado: que o consumo do canal alimentar (feito através dos super e hipermercados e com consumo em casa) está estagnado ou mesmo com "quebras" em certos segmentos de bebidas.
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O que está a recuperar, afirmou Pinto Magalhães, é o canal HoReCa, referente às vendas em hotéis, restaurantes e cafés, que tem vindo a demonstrar "grande vitalidade, mesmo com o aumento do IVA" de 13% para 23% a 1 de Janeiro de 2012, impulsionado pelo turismo que Lisboa e o Porto tem vindo a verificar."

O que falta aos encalhados da tríade

Há anos que uso o adjectivo de "encalhados" para classificar os elementos da tríade (políticos, académicos e paineleiros), gente que só sabe manipular a alavanca do preço para vender.
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Por exemplo:

• Por que teimam em cometer hara-kiri? (Julho de 2009)
• Os encalhados - um subsídio para o desencalhe (Dezembro de 2010)
• Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte III) (Dezembro de 2011)
• O anónimo engenheiro da província tem companhia (Fevereiro de 2012) 
• Trabalhar mais horas para aumentar a produtividade do país? (Fevereiro de 2012)
• A alternativa à terraplanagem chinesa (Janeiro de 2012)

Este artigo "What Is Strategy, Again?" começa desta forma:

"If you read what Peter Drucker had to say about competition back in the late ’50s and early ‘60s, he really only talked about one thing: competition on price. He was hardly alone — that was evidently how most economists thought about competition, too."

Estão a ver o que aconteceu aos estudantes de Economia que andaram na universidade nesse tempo?
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Recordar as palavras de Napoleão:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty." 

Recordar este exemplo, professores que continuam a catequizar alunos de hoje no que aprenderam  quando ainda havia dinossauros... razão tinha Max Planck:

"Uma nova verdade científica não triunfa convencendo seus oponentes e fazendo-os ver a luz, mas porque seus oponentes finalmente morrem e uma nova geração  que está familiarizada com ela cresce" 

Depois daquele parágrafo de entrada, o artigo desbobina uma série de alternativas estratégicas desenvolvidas entretanto e que não passam pelo preço.

Introdução ao value based pricing

Há dias o @pauloperes recomendou-me a leitura de "A beginner's guide to value-based pricing".
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Uma boa leitura para quem pensa no desafio da aplicação do value based pricing:

"Labourers price by the hour; Leaders price by value.
...
Linking cost with time turns you into a commodity.
...
Instead, focus on attaching cost to value. How much is the end result worth to the client?
...
Labourers compete on price,and it’s a race to the bottom of the price ladder.
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Leaders are respected for their skills and the unique way that they transform client problems into smart solutions. Leaders are hired specifically because of who they are. You can’t take one leader out of the equation and swap another in, since the results and problem-solving approach would vary significantly.
...
Remember: Your price is not just for the task at hand but for all that you bring to the table.
...
Your client wants results and an end product, so relate what you suggest creating for them to that above all else."

Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte III)

Parte I e parte II.
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Quando escrevi o que escrevi na parte II, limitei-me a desenvolver um modelo mental que pode ser descrito por este esquema:

Ontem, fui levado a reler o artigo "The High Price of Customer Satisfaction", citado em "Cuidado com os pré-cozinhados". É impressionante como retive e incorporei a mensagem do artigo no meu racional. Primeiro, recordemos uma citação de ontem:

"allowing a galaxy of small companies to compete with multinationals"

PME não procuram ser as líderes de quota de mercado, por isso, com um pouco de pensamento estratégico, podem facilmente competir com vantagem com os pesados dinossauros das multinacionais. Vejamos então, algumas citações do artigo relido:

"Managers often assume that improving customer satisfaction and financial performance go hand in hand. The reality, however, is much more complex.
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Customer satisfaction has become the most widely used metric in companies’ efforts to measure and manage customer loyalty. The assumption is simple and intuitive: Highly satisfied customers are good for business.
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However, the reality has not proven nearly so simple. In fact, we have found that if you look across industries at the correlation between companies’ customer-satisfaction levels for a given year and the corresponding stock performance of these companies for that same year, on average, satisfaction explains only 1% of the variation in a company’s market return."

Quando leio estes artigos americanos aprendi a usar uma dupla precaução, estes consultores e professores tratam com que tipo de empresas? Quase sempre com empresas grandes e muito grandes. Continuemos:

"High customer-satisfaction ratings are typically treated by managers as being universally good for business. Our findings indicate, however, that the benefits are not nearly so clear-cut.
...
For example, a large [Moi ici: Estava mesmo à espera disto. "Large" significa, perseguir quota de mercado] beverage distributor in the midwestern U.S. found that the return on its satisfaction efforts was negative.
...
If we look at one key factor that drives customer satisfaction — low prices — it is easy to see why this is the case. [Moi ici: Empresas grandes, buscam a maior quota de mercado. Logo, recorrem ao "lowest common denominator", o preço, por exemplo, para seduzir os clientes]
...
In general, satisfaction and price are almost always inversely related. As a result, lowering price tends to be one of the easiest ways to improve satisfaction levels. [Moi ici: Apetece escrever "OMG" que racional mais básico... pois, racional de dinossauro. Como é que escrevia o @pmarca no Twitter há dias? "I like to say that if you are afraid of large corporations then you have never worked for one."]
...
For example, the majority of customers of a large financial services company we examined were highly satisfied. The problem was that over two-thirds of these  highly satisfied customers were also unprofitable to the company. The customers’ high satisfaction was driven largely by the belief that they were getting exceptional deals — and they were.
...
[Moi ici: E para terminar, esta desconcertante mensagem que se segue] What is clear from our research is that there is not one right way to improve satisfaction. Different approaches are required depending upon the profiles of the company’s customers and the nature of the competitive environment. Moreover, it may even  be necessary to accept lower average satisfaction levels in the pursuit of greater market share by appealing to a larger, less homogeneous customer base." [Moi ici: Empresas grandes vivem de market share, têm de trabalhar para uma base de clientes menos homogénea e usar o preço como forma de aliciamento... idealmente querem tratar os clientes como plankton. As PME não precisam de enveredar por esta via, podem fugir da quota de mercado e apostar em segmentos muito mais exigentes, muito mais homogéneos e que valorizam outras coisas que não o preço.] 

Curiosidade do dia

A propósito deste resultado "Economia portuguesa cresce 1,4% no arranque de 2015" e disto "Economistas confiantes de que o crescimento do PIB vai acelerar" é interessante o que tantos e tantos disseram sobre a espiral recessiva, a começar pelo PR no discurso de Ano Novo em Dezembro de 2012:

"Temos urgentemente de pôr cobro a esta espiral recessiva, em que a redução drástica da procura leva ao encerramento de empresas e ao agravamento do desemprego"

Recordar "O quadragésimo terceiro...", "Outro exemplo, outra lição" e ""Não há aqui nada estranho?""
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BTW, Assim como nunca ouvirei retratação de Cravinho, também nunca ouvirei a de Adão e Silva.

"uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte II)

"Starting as a bicycle mechanic 25 years ago, Chris Zane systematically built a single small shop into a regional bicycle retailing powerhouse.
...
you make the point that, ‘We’re in the business of selling experiences’. Could you please explain what you mean by that and how it helps you succeed in the very competitive bike retailing industry?
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Chris Zane: In the bike business, we’re not selling tires, rubber, carbon fibre and aluminium. We’re selling recreation, we’re selling weight loss, we’re selling fun, we’re selling freedom, we’re selling camaraderie, we’re selling bucket-list things. By changing from looking at the product that you sell and figuring out what the people who buy the product are going to do when they have it, the conversation in the store, the conversation online, the conversation anywhere changes from, ‘It’s 19 pounds and it comes in blue’, to, ‘It’s fun to ride because it’s super light’."

Este último sublinhado alinha perfeitamente com "uma oportunidade tremenda de se diferenciar":

"Quando uma empresa se concentra no que transacciona, perde uma oportunidade tremenda de co-criar valor e captar mais algum para si, perde uma oportunidade tremenda de se diferenciar, não pela oferta mas pela transformação na mente do cliente, não por produto/serviço mas pela experiência, pelo resultado."

E com:

"People 'hire' products and services to get a job done
People want to get things done (their jobs) and they 'hire' products & services to do them.
...
The implication of this foundational tenet of the theory is that the job, and not the solution, becomes the unit of analysis.
...
"The customer rarely buys what the business thinks it sells him"
...
The reason people "rarely buy what the business thinks it sells them" is because it is the situation and not the solution that drives the need for a job."

Trechos retirados de "The Job-To-Be-Done Theory for designers"

Trechos retirados de "Interview with an SME Company on Innovation and Value Creation: Zane Cycles" publicado por Journal of Creating Value 1(1) 140– 143

Convém estudar mais e, comparar antes de fazer acusações fáceis

Uma das coisas que me dá algum conforto intelectual, muito pessoal, é olhar para o que escrevi ao longo dos últimos 11 anos neste blogue e, não ter muita coisa que possa dizer que errei ou que mudei de opinião.
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Sinto-me bastante longe das piruetas de Portas sobre o euro.
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Sinto-me bastante longe das macaquices de Cravinho sobre as SCUT.
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Estava com Basílio Horta em 2010, a elogiar as PME e os números das exportações e, contínuo agora, apesar de Frasquilho, a elogiar as PME e os números das exportações. O desempenho das PME e exportações não se devem aos governos, ocorrem apesar dos governos socialistas, este e o anterior.
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Julgo que nunca escrevi aqui no blogue, qual Quesado, claro que com menos figuras de estilo e menos rococó, algum manifesto a pedir para arrasar com os empresários tugas, por serem os piores do mundo. Confesso que há 10/12 anos pensava algumas vezes nisso mas não o expressava. Hoje, posso dizer convictamente, que não partilho dessa opinião:

• Curiosidade do dia (Abril de 2015)
• Ajude a quebrar o ciclo (Janeiro de 2015)
• Da próxima vez que pensar que os empresários portugueses são os piores do mundo (Julho de 2013)
• Os piores do mundo? (Novembro de 2012)
• Os empresários portugueses e os outros (Outubro de 2012)
• Isto não é acerca dos portugueses! (Setembro de 2010)

Estamos a falar de empresários na sua maioria sem grande escolaridade, talvez por isso tenham empreendido mas isso é outro assunto, e acompanhem comigo, rapidamente, o que tiveram de enfrentar:

• 1986 - adesão à então CEE. A "nata" das PME portuguesas, as que competiam pelo segmento médio e alto, desapareceu com o fim do proteccionismo e das barreiras alfandegárias, não aguentando a concorrência europeia no seu campeonato;
• 1986-1993 - seguiram-se 6/8 anos do sucesso do modelo "Portugal país de mão de obra barata na CEE". A taxa de desemprego chegou aos 3,9%. 
• Depois, a abertura da UE aos países de Leste e a chegada do factor China, provocaram uma tremenda disrupção na economia transaccionável tuga, que só em 2008 começou a recuperar. Entretanto, enquanto na frente externa tinham de enfrentar os preços chineses, na frente interna eram tratados com desdém pelo parlamento e governo;
• Em "Portugal aproveitou bem os fundos comunitários?" e "Reflexão sobre a competitividade, com ou sem euro" documento melhor o que se passou.

Portanto, os empresários tugas, com fraca escolaridade, sem tradição de recorrer a consultores externos, sem grandes equipas de gestão internas, são considerados maus porque não foram capazes de fazer face à disrupção chinesa (recordar a diferença de custos de mão-de-obra). Agora reparem nesta procissão:

"There are fifty-six companies on this list, and it is hardly complete. Look at the names. These were not the losers—these were the winners! These were not our worst management teams—these were our best! But every single one of them missed in their efforts to catch the next wave. Given this track record, what in the world makes you think you won’t too?" (Fonte)

Esta lista identifica uma série de empresas cheias de MBA, de CEO formados nas mais reputadas escolas, apoiados pelas maiores empresas de consultoria e, no entanto, foram incapazes, também eles, de resistirem aos seus "chineses".
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Convém estudar mais e comparar, antes de fazer acusações fáceis.

Outro sintoma do futuro em Mongo

Quando escrevo sobre o futuro do mundo económico para onde caminhamos, uso a metáfora de Mongo, ou do Estranhistão.
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Em Mongo falo do triunfo das PME, dos prosumers, da democratização da produção, do regresso dos alfaiates e modistas, o regresso dos artesãos. Por isso, foi com muito gosto que encontrei e li este texto "How 3-D Printing Is Saving the Italian Artisan":

"Italy’s craftsmen have been undermined by competition from China and other parts of Asia. [Moi ici: Recordar Manzano]
...
Techniques such as the 3D printing used by Pomini and Armani have helped turn northeastern Italy into an unlikely hothouse of innovation. Last year growth in the region was positive for the first time since 2007, at 0.5 percent. Exports rose by 3.5 percent in 2014 and are expected to keep climbing.
...
the use of 3D printing and other similar technologies has the potential to boost revenue at Italy’s small-scale manufacturers by 15 percent, or at least €16 billion ($17.8billion). At their best, these technologies inject elements of the digital economy into the physical world, allowing a galaxy of small companies to compete with multinationals, [Moi ici: Lembram-se do óbvio de que ninguém fala?] in much the same way homemade YouTube videos hold their own against traditional video production. The advent of rapid prototyping and other innovations means “you can compensate for your disadvantages with variety, customization, and a rapid response to what the market is demanding,”
...
New production processes are not the only technologies leveling the playing field for Italy’s small-scale producers. The connecting power of the Internet opens the possibility for small manufacturers to rapidly find new markets, even as Italian demand remains low."

Curiosidade do dia

Hoje ao final da tarde, ao chegar a Estarreja, resolvi entrar pelo lado este, pela freguesia de Santo Amaro, a estrada é apertada e convida a condução mais lenta.
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Diminuí a velocidade e baixei o vidro do carro.
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Então, fui invadido pela experiência de viver no campo... o cheiro da abençoada bosta veio confortar-me.
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Maio! Claro que estamos em Maio e Maio é o mês do cheiro a bosta.
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Como não recordar este postal de Maio de 2010 "Abençoada bosta"

Acerca do BSC

"What does a Balanced Scorecard actually do?.
The Scorecard provides a framework for translating an abstract strategy into specific, concrete objectives, measures, indicators and actions. It combines a ‘balanced’ (cause/effect) view with a ‘scoring’ (measuring/tracking) view. It focuses on aligning the goals of business units, teams and individual employees with the company’s overall business strategy. A great Balanced Scorecard breaks a business strategy down into specific and measurable chunks. It also keeps the long-term strategic goals visible on the radar. The ultimate goal of a Balanced Scorecard is to experience Strategy Execution as a continuous process. Today, the BSC provides much more than multi-view measurement; in many organisations, it’s an essential management system and a cornerstone of successful Strategy Execution.By helping organisations detect problem areas and ensuring that managers and employees focus their energies in the right areas, the Balanced Scorecard also becomes an important foundation for operational management. ... The Balanced Scorecard should not be viewed as a controlling instrument. Its ultimate goal is to create focus for what’s really important for the future, ensuring that all employees contribute to the realisation of the company’s mission and strategic goals. Measurement is a means to reaching a goal and not a goal in itself.
The Scorecard is also about learning and teaching; about your strategy, the assumptions you have made regarding winning in the marketplace and the value proposition you have put forward. It can be a crucial lever to communicating your strategy."

Trechos retirados de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Pois, despedir clientes

Recordando as séries:

• "Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte XVIII)";
• "Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VIII)";
• "Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte II)":
• "A lição dos nabateus"
• "Uma via para aumentar a rentabilidade"

Ler este texto "4 Signs It’s Time To Fire Your Client"

Um pouco de reflexão-especulação, com base numa notícia de jornal

Primeiro a notícia, "Segures ganha nome alemão e "anexa" tecidos checos".
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Depois, vem o lead:

"Apesar de ter adoptado o nome germânico, a "nova" Olbo&Mehler está cada vez mais portuguesa: contratou um CEO saído da Sonae e transferiu para Famalicão a produção de tecidos, usados no corrimão de escadas rolantes e frascos de insulina."

"Estranho!", pensei logo... duas mensagens contraditórias:

• por um lado, puxar pela origem alemã, falar de tecidos técnicos e acabar na referência à saúde e falar em frasco de insulina. Sugere inovação!
• por outro lado, "contratou um CEO saído da Sonae" [Moi ici: 22 anos de cultura Sonae Indústria]. Sugere eficiência operacional.

Avancemos para o corpo da notícia:

"Tal como a responsável da equipa de inovação, composta por três engenheiras químicas e dois engenheiros de materiais. [Moi ici: Outra vez a sugestão da inovação? A inovação pode ser no produto, ou pode ser no processo e, nesse caso, pode ser eficiência operacional]
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No ano passado, os clientes alemães valeram 30% das vendas totais de 41,5 milhões de euros, sendo o maior deles o grupo Continental. [Moi ici: OK, indústria automóvel, o negócio é preço, eficiência é o nome do jogo] Mais de metade do negócio ainda é assegurado pelos tecidos para as correias de transporte usadas na indústria mineira, [Moi ici: OK, preço, eficiência é o nome do jogo. 50% do negócio compete pelo preço] com que a empresa fundada no século XIX pelo sr. Mehler entrou em Portugal, num investimento de 30 milhões de euros.
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Ao contrário do segmento mineiro, em que o factor de decisão é o preço, [Moi ici: Cá está, não sou bruxo!] nesta área dos tecidos especiais os clientes industriais compram inovação." 

Este CEO vai ter de fazer um balanço entre uma parte da empresa virada para o preço, para a eficiência, para os desperdícios, e outra parte da empresa com uma filosofia completamente diferente. Não é tarefa fácil, por exemplo, os critérios de compra para o negócio do preço podem não ser os mais adequados para o negócio da inovação. Recordar o esquema de Terry Hill:

Ou o meu esquema do livro do BSC:

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Vejamos agora a conversa da jornalista com o CEO:

"Quais são as novas vantagens comparativas?.
Nas correias de transporte, por exemplo, eu já tenho dificuldade em concorrer via preço com asiáticos e sul-americanos. [Moi ici: Onde está 50% do negócio] A aposta tem de ser nos tecidos técnicos, inovação e novos segmentos para estar sempre um passo à frente dessas economias com custos de trabalho baixos e, muitas vezes, produtoras da matéria-prima. Temos de buscar as nossas próprias vantagens competitivas: conhecimento, abertura ao mundo e perceber a necessidade em várias partes do mundo, [Moi ici: Parece-me curto, falta-lhe ainda desenvolver a relação amorosa com os clientes, produtos e fornecedores] metermo-nos num avião e irmos à Argentina, Austrália, onde for preciso, para perceber o que é que os clientes procuram.
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E o que falta ainda ao sector?.
Profissionalizar as equipas de gestão e focar-se mais na produtividade, eficiência, melhoria contínua e redução dos desperdícios de tempo e materiais.  [Moi ici: A herança Sonae Indústria a vir ao de cima... acabou de dizer que já tem dificuldade em concorrer pelo preço e, depois, fala sobre eficiência, sobre o preço] Embora Portugal esteja melhor do que a nossa imagem no exterior, de um país pouco produtivo."

Um conselho para o CEO: estude Wickam Skinner e pesquise neste blogue "plant-within-plant".

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BTW, esta ideia de adoptar o nome alemão foi boa, evitaram cometer o erro da Molin, que comprou activos de empresa alemã, trouxe as máquinas e desprezou a marca alemã com tradição num mercado de muitos milhões de consumidores com poder de compra.

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Outro sector estável e demasiado homogéneo na oferta, à espera da intervenção da concorrência imperfeita, o dos serviços de contabilidade!
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Um bom sintoma para identificar a falta de concorrência imperfeita? Muita regulação e uma ordem profissional forte e influente!
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Com base neste postal, vamos às "job stories" possíveis:

Quantas empresas de contabilidade podem competir pelo serviço menos diferenciado?

Quantos clientes existirão para o serviço mais diferenciado?

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Algum dos serviços é estúpido?

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Recomendo a leitura de "6 Surprising Ways To Utilize Your Accountant (Beyond Just Taxes!)", é outro mundo, a transformação de uma empresa de contabilidade numa empresa de consultoria, numa empresa dedicada a co-criar valor com os seus clientes, os underserved.