Baptistas da Silva ao ataque?

O título "Restauração perdeu quase 53 mil postos de trabalho em seis meses" deixou-me com duas interrogações:

• E nos outros anos, qual foi a evolução?
• 53 mil... não é muita fruta?

Por causa desta série estranhei logo o valor dos 53 mil postos de trabalho perdidos.

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A AHRESP recorre a números do INE. Eu, recorro a números do IEFP. OK, é justificável que existam algumas diferenças. Contudo, estas diferenças são enormes e mereciam ser justificadas por alguém.

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Vamos à evolução do desemprego no sector do Alojamento e Restauração, segundo os números do IEFP, ao longo dos anos.

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A evolução da diferença entre o número de desempregados em Março de um ano e o número de desempregados em Setembro do ano anterior, desde Setembro de 2002 até Março de 2015 está representada na figura.

A última evolução, a referida pela AHRESP no artigo, é a terceira mais baixa dos últimos 13 anos!

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Qual é a dimensão em números?

Como é que 50 mil desempregados do INE comparam com 4557 desempregados do IEFP?

 

Um novo modelo de negócio, para subir preços

Eis um excelente exemplo que pode ser replicado facilmente, "Plataforma Online para Eliminar Intermediários na Exportação de Produtos Agrícolas". Qual a motivação?

"Plataforma online espanhola tem feito sucesso naquele país, conseguindo aumentos de preço entre 20 a 50% para os produtores.
O Comércio internacional procura a compra direta, sem intermediários, de produtos agrícolas aos produtores, para ganhar em frescura, qualidade e preço. Este é o princípio da plataforma espanhola naranjasyfrutas.com, que pretende com isso eliminar os intermediários no processo de venda, dando aos agricultores a oportunidade de poder vender com maior rentabilidade e aos importadores de comprar a um custo mais baixo um produto mais fresco."

Escrevi que pode ser replicado facilmente... no entanto, talvez precise de uma abordagem diferente. Os produtores portugueses têm áreas produtivas mais pequenas, a produção não é tão comoditizada, não temos "Mar del Plastico", por isso, talvez a ideia deva ser trabalhada para a realidade portuguesa.
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Um exemplo prático do que significa investir numa alteração do modelo de negócio. Neste caso, uma nova prateleira, um novo canal de apresentação dos produtos..
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BTW, em Portugal, no dia em que alguém testar esta abordagem, corre o risco de ter um instalado intermediário a interpor uma providência cautelar a um tribunal, e um juiz a aceitá-la.

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Em Junho de 2012 critiquei e classifiquei como errada a opinião do futuro presidente da república em "Agora é que vão começar as decisões políticas".
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Quando há dinheiro, quando há recursos, verdadeiramente não é preciso estratégia. Contudo, quando faltam os recursos, é preciso fazer escolhas, é preciso renunciar... é preciso ter uma estratégia, ter uma política.
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A nossa política passa por:

"baixar impostos, aumentar salários, reduzir importações, aumentar emprego, fazer obras, redistribuir pelos mais fragilizados, acabar com a austeridade, aumentar o défice e reduzir a dívida"

Estão a ver o resultado do teste de Roger Martin?
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Pois!
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Agora, voltemos ao mercado interno e ao sector da saúde. Consideremos este texto "Why Strategy Matters Now" de Michael Porter e Thomas Lee, publicado pelo "The New England Journal of Medicine.

"Until recently, most health care organizations could get by without a real strategy, as most businesses understand that term. They didn’t need to worry about how to be different or make painful decisions about what not to do. [Moi ici: Are you there Mr Rio?] As long as patients came in the door, they did fine, since fee-for-service contracts covered their costs and a little more. Success came from operational effectiveness: working hard, embracing best practices, and burnishing reputations that attracted both patients and talent. Virtually every provider was included in most payers’ networks, and patients could generally seek care wherever they pleased at modest or no extra cost. Most organizations maximized revenue by offering every possible service in volumes as large as possible and expanding the same well-reimbursed services to cross-subsidize less profitable ones. Typically, “strategy” defaulted to having the scale and market presence to secure good rates and be included in networks.
But that era is ending.[Moi ici: Nas estruturas de saúde do Estado ainda estamos na fase dos hospitais-cidade, organizações demasiado complexas para funcionarem, e dos hospitais separados entre si por 30 km e que competem entre si pelas especialidades todas]
...
Many health care organizations today are running near full capacity but have flat or declining revenues. Bargaining power has shifted away from providers.
...
The time has come for health care organizations to rethink the meaning of strategy. Strategy is about making the choices necessary to distinguish an organization in meeting customers’ needs.
...
In the new era, strategy must reflect a health care organization’s fundamental purpose: what it is trying to achieve and for whom. Financial margins and growth targets will be the results rather than the drivers of strategy. Historically, organizations could pursue multiple goals, such as meeting all their communities’ health care needs, preserving physicians’ autonomy, educating clinicians, and conducting research. Today, one goal must become paramount: improving value for patients.
...
IPUs need to differentiate themselves from competitors by emphasizing care for certain types of patients — those for whom they can achieve better outcomes and have particular expertise, or those for whom they have similar outcomes as competitors but can deliver care at a lower cost, more quickly, or more conveniently."

Para onde quer que olhemos, sempre o mesmo padrão. Ainda darei maus um exemplo na parte V.

Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal

Já por várias vezes escrevi aqui no blogue sobre esta regra, simples e poderosa, usada por Roger Martin:
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Se olharmos para uma estratégia e escrevermos o seu contrário, teremos uma espécie de estratégia oposta. Essa estratégia oposta é estúpida?
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Se for estúpida, então é porque não estamos perante uma verdadeira estratégia.
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Por exemplo:
Estratégia: A nossa estratégia passa por aumentar a satisfação dos nossos clientes.
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Estratégia oposta: A nossa estratégia passa por diminuir a satisfação dos nossos clientes.
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eheheh esta nova versão é perfeitamente estúpida (ainda que seja seguida por muitas empresas). Logo, aquela estratégia não é uma verdadeira estratégia!

"The point is this: If the opposite of your core strategy choices looks stupid, then every competitor is going to have more or less the exact same strategy as you. That means that you are likely to be indistinguishable from your competitors and the only way you will make a decent return is if the industry currently happens to be highly attractive structurally."

Vamos desenvolver um pouco mais as consequências deste racional.
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Então, uma boa estratégia, só com base no teste, pode ser: Vou abrir um restaurante especializado em comida vegetariana.
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Por que é que é uma boa estratégia?
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Porque o contrário não é estúpido!
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O restaurante não proíbe a entrada a ninguém. Agora imaginem que um apreciador de carne entra no restaurante, distraído ou apertado com o tempo e com os compromissos. Será que ele vai ficar entusiasmado com este restaurante?
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Vai à procura dum bom bife de vaca e sai-lhe um "vol-au-vent" de tofu!
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WTF!!!
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Sigam o meu racional agora, por favor, uma empresa com uma boa estratégia vai sempre ter admiradores incondicionais, sobretudo se executar bem a estratégia, e... vai ter detractores, clientes muito insatisfeitos, inimigos mesmo!
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Já uma empresa com uma não-estratégia, terá gente que não apreciou, mas daí a fazer deles inimigos... julgo que não.
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Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes, talvez seja bom sinal
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Como o Justin Bieber... recordar "Justin Bieber e o preço da diferença"



Trecho retirado de "The First Question to Ask of Any Strategy"

Curiosidade do dia

Para melhor percebermos o mundo onde nos entranhamos.

Para reflexão

"Just as industrial society became a society of corporations, it developed into a society of employers and employees. [Moi ici: O mundo do século XX, o mundo de Metropolis, o mundo da eficiência, o mundo da massa] These were two different ways of looking at the same phenomenon, jobs. Almost all economic theories have made, and still make, the same assumption: the employer  - employee relationship is necessary to create jobs. We have taken that relationship as given.
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We should ask whether the current social construct of jobs is inevitable, or whether it is a social artefact that is over 100 years old, and should be redesigned. [Moi ici: Claro que os incumbentes não vão apreciar esta pergunta]
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Industrial workers used to do as they were told. This now creates a systemic inefficiency. Today, knowledge workers should negotiate solutions in active interaction with their peers. We also used to think that organizations outlived workers. The organization came first, and people served the organization. Today, workers’ careers outlive organizations, profoundly challenging our thinking."

Trecho retirado de "The future of jobs: not being an employee, but not quite like being a contractor either"

Todos os tipos de negócios interessam!

Ao longo dos anos, aqui no blogue, temos defendido o empreendedorismo, o genuíno empreendedorismo, todo o tipo de empreendedorismo, contra os seus detractores:

• "O mainstream e o politicamente correcto de mãos dadas" (Dezembro de 2007)
• "Give me your tired, your poor, your huddled masses yearning to breathe free" (Fevereiro de 2008);
• "Por que é que o que eu faço, por que é que a minha vida profissional não é socialmente desejável nem economicamente recomendável?" (Setembro de 2011)
• "Incomoda-me a crítica constante aos micro-empreendedores" (Agosto de 2012)
• "Bem haja!" (Janeiro de 2015)

Também muitas vezes se comenta no Twitter, qual o papel das associações patronais e quem é que defendem. Já que o universo de empresas é tão heterogéneo, quem defendem os seus líderes associativos?

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Por que razão os líderes associativas patronais estão sempre disponíveis para dar o OK a um aumento do salário mínimo? Quem é mais prejudicado com o aumento do salário mínimo, as empresas grandes ou as empresas pequenas?

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Por isso, recomendo a leitura de "The 4 Types of Small Businesses, and Why Each One Matters" para reflexão:

"Sure, the local dry cleaner isn’t going to employ radically more people next year than it did this year. But these Main Street businesses employ a lot of Americans –as many as 57 million– and the policies they need are not the same as the ones required by startups. If policymakers really want to help small businesses — and they should - they need to understand that not all of them are alike. Each type has a way it contributes to employment and the vibrancy of the American economy.
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There are 28 million “small businesses” in America, defined as firms with fewer than 500 employees, and they fall into four different segments:
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Most of these small businesses don’t actually have employees. Almost 23 million are sole proprietorships, covering a wide range of sectors, from consultants and IT specialists to painters and roofers.
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The next-largest segment of small businesses is comprised of what I call Main Street entrepreneurs. These are the dry cleaners, restaurants, car repair operations, and local retailers that are part of the fabric of our daily lives. There are about 4 million of them, and they employ a significant portion of the workforce. Many of these businesses exist largely to support a family and are not principally focused on expansion. While these businesses have high churn rates—opening and closing frequently– they are critical to America’s middle class.
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An important but less well-documented type is comprised of an estimated 1 million small businesses that are part of commercial and government supply chains (referred to as suppliers). These businesses are often focused on growth, domestically or through exports, and operate with a higher level of management sophistication than Main Street firms.
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Of the remaining small businesses, about 200,000 qualify as high growth startups and firms. These are the companies that punch above their weight when it comes to job creation. A study by economist Zoltan Acs in 2008 found that only about three percent of all businesses can be classified as high growth businesses or “gazelles,” but that they are responsible for 20 percent of gross job creation.
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Each type of small business matters for different reasons. The key is to remember that what helps one group will not necessarily have the equal or any impact for another. Praise for small businesses is warranted because of the role they play in driving an innovative and competitive economy and promoting social mobility, but when it comes to helping them succeed it’s essential to avoid treating them all the same way."

Isto não é estratégia!

"And what appears to be strategy, isn’t.
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Best practices. “Follow the leader” is by definition a losing proposition. It immediately and forever relegates you to also-ran status.
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They neglect context entirely. They forego thinking in favor of the silver bullet.[Moi ici: Recordar "Não existem boas-práticas"]
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thinking is the main event of strategy…thinking about how to be unique, not be the same. Even if you fool yourself into believing that you can adopt a best practice and do it better, you’ll never hold a winning position that way. A same-but better approach will result in long-term mediocrity, in which case you’ll be easily comprised by another fast follower.
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Organizational effectiveness. Certainly the optimization of a firm’s resources and processes is important, and a critical component of long-term success. But it’s just that…a component. No firm I know of ever created a sustainable leadership position or competitive advantage solely on the basis of a method like lean or six sigma.[Moi ici: Pois, recordar "Cuidado com o que escreve, não culpe a caneta"]
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Corporate efficiency has ruled many a firm in the last decade. But that’s not strategy, because it neglects a real danger: resource exhaustion at the hands of overoptimization of the wrong capabilities and activities.
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Plans. Nice, dense, long documents or decks that spell out a detailed, tactical to-do list, complete with resource allocations, timelines, budgets, and even balance sheets. What’s missing, almost every time, is the clear thinking on how all these wonderful and ambitious actions will add up to a winning position, much less a sustainable one. [Moi ici: Alinhamento!]
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Denial. “Strategy doesn’t work in a fast-changing world.” Those aren’t the exact words I hear, but they reveal the sentiment. It’s a debilitating and defensive mindset which ignores the fact that the pace of change is being set by players with new and creative strategies. It’s a mindset that almost automatically puts a firm in an entirely reactive and defensive mode, ever vigilant for possible disruption. The old cliche of “the best offense is a good defense” simply doesn’t work over the long haul.
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None of these approaches are true strategy, which is always focused outwardly on the future, and all about making the difficult choices required to win with customers and against competitors."

Trechos retirados de "What Appears To Be Strategy…Isn’t"

"Reach for the head, heart and hands"

"Reach for the head, heart and hands
The communication of strategy and its execution comes in different shapes and forms: from individual conversations during objective setting over group interactions around the Balanced Scorecard, and from intranet postings to writing a memo regarding a strategy shift. But they all serve one purpose: to get the strategy into the heads, hearts and hands of the people.
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Heads, hearts and hands

• Heads: You want everyone to understand the strategy.

• Hearts: You want everyone to be motivated by the strategy.

• Hands: You want everyone to take action to get things done.

Strategy communication is crucial to strategy execution success.
Communication of the strategy and its execution is an essential, ongoing component of your implementation efforts. And although some elements might seem trivial and simplistic on the surface as everyone can communicate to some degree, the reality shows that it demands substantial skill and knowledge to communicate the relevant information to the desired person that results in the required action.
So the question isn’t so much if you communicated but how well. In other words, don’t focus on the question ‘Was my message communicated?’ but rather on ‘Was my message effective?’. Look beyond the send button and shift your focus to the receiving end."

Recordar a citação:

"The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place."

Trechos retirados de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Curiosidade do dia

Nestes tempos de greve na TAP, é interessante ler artigos como este "Super-connecting the world".

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Quando dizemos, quando percepcionamos a mudança que vai no mundo, não é só no desenvolvimento de novos modelos de negócio, não é só na vertigem da inovação tecnológica. É também no papel cada vez mais secundário que o asilo europeu vai entranhando na sua identidade:

"A decade ago Emirates, Qatar Airways and Etihad Airways, based in Abu Dhabi, were insignificant. But these three “super-connectors”, in recent years joined by Turkish Airlines, increasingly dominate long-haul routes between Europe and Asia.
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Last year the four carriers flew about 115m people into and out of their hubs in the Gulf or Istanbul, compared with 50m in 2008. Their combined fleet has swollen to more than 700 aircraft and they have a further 900 or so on order.
...
Europe’s struggling national airlines, such as Lufthansa and Air France KLM (AF-KLM), were among the first to start losing market share to the super- connectors. They are now suffering the same devastation on long-haul routes that low- cost carriers (LCCs) like Ryanair and EasyJet have inflicted on their shorter routes. As Andrew Charlton of Aviation Advocacy, a consulting firm, puts it: “The LCCs ate European airlines’ lunch; the Gulf carriers are coming to eat their dinner.” Lufthansa says its Frankfurt hub has lost nearly a third of its market share on routes between Europe and Asia since 2005, with more than 3m people now flying annually from Germany to other destinations via Gulf hubs.
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Now the grumbling is getting louder from across the Atlantic, as America’s airlines begin to feel the heat. This week a lobby group backed by Delta, American and United Airlines released documents to back up a report it put out in February, accusing the three Gulf carriers of having been given $42 billion in assistance by their state owners in the past decade.
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If anything, matters can only get worse for the legacy carriers. If Norwegian makes a go of low-cost transatlantic flights, Ryanair and others will pile in. China’s huge, state- backed airlines are surely planning to boost their market share on Pacific routes. And the high profits that America’s airlines have recently been enjoying at home are likely to encourage the expansion of low-cost carriers there. In all, the future looks poor for investors in the legacy airlines. For travellers, however, the age of cheap flying is set to go on and on."

"-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail

Na semana passada, através de um tweet de Esko Kilpi cheguei a este vídeo:
Safe-Fail, NOT Fail-Safe - Alicia Juarrero from William Evans on Vimeo.
Já o vi 3 vezes. Excepcional.
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A certa altura dei comigo a pensar que se viajasse atrás no tempo, humildemente, recuaria a 9 de Agosto de 2007, para o dar ao então primeiro-ministro.
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Quantas pessoas nas empresas, menos, é certo, e sobretudo na política, assumem que o futuro será estável? A mensagem de Alicia Juarrero é:

"-THERE WILL BE TURBULENCE!"

Como não recordar Vítor Bento em "O anónimo engenheiro da província pensava...", quando Alicia Juarrero retrata o pensamento dominante acerca da economia, como quando se adia o lançamento do space-shuttle em Cabo Canaveral, por causa do mau tempo, aguarda-se pelo retorno da normalidade.

"They both assume equilibrium, stability as a model, as a framework to work with."

Depois, Juarrero chama a atenção para a diferença entre a mecânica newtoniana e a economia... com as pessoas, o contexto é fundamental.
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Como não pensar nos "cofres cheios por um lado" e no canto da sereia que convida ao retorno à orgia despesista por outro, ao ouvir coisas como:

"Haverá instabilidade, haverá perturbação, haverá turbulência, virão problemas. Por isso, o objectivo é sobreviver aos problemas que virão. Quem acredita na estabilidade, os fragilistas, anda na corda bamba, estica a corda, coloca-se numa posição de fragilidade. Quando chega a turbulência, e ela acaba sempre por chegar, não há capacidade de resistir, de aguentar..."

Mais citações:

"Complex adaptive systems and evolution select for resilience, not stability."
  ...
"Stability gets killed by next disease, next pest, next competitor, next predator, next crisis
...
Resilience is evolving towards greater evolvability, enabling creativity and emergence
...
Biology is the metaphor" [Moi ici: Uma frase que tão bem se encaixa da narrativa e no sistema de crenças deste blogue]

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Estratégia = Alinhamento na acção

"2. Strategy Execution definition.
There are quite a few different strategy execution definitions. When I define what strategy execution, I like to start from a famous Mintzberg quote.
Professor Henry Mintzberg is an internationally renowned strategist. He has written more than 150 articles and 15 books on business and management. One of Mintzberg’s insights, “Strategy is a pattern in a stream of decisions,” helps us to better understand how to define strategy execution.
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A long time ago, I learned this phrase by heart—but it took me 5 years to really grasp the point of it. The trick I use to understand Mintzberg’s cryptic statement is to approach decisions in 2 steps. First, there’s the overall decision - the big choice - that guides all other decisions. To make a big choice, we need to decide who we focus on - our target client segment - and we need to decide how we offer unique value to the customers in our chosen segment. That’s basic strategy stuff. But by formulating it this way, it helps us to better understand the second part, the day-to-day decisions - the small choices - that get us closer to the finish line. When these small choices are in line with the big choice, you get a Mintzberg Pattern.
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So if strategy is a decision pattern, strategy execution is enabling people to create a decision pattern. In other words, strategy execution is helping people make small choices in line with a big choice. That’s my strategy execution definition.
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This notion requires a big shift in the way we think about execution. As a strategist looking at strategy execution, we should imagine a decision tree rather than an action plan. Decisions patterns are at the core of successful strategy journeys, not to-do lists. To improve execution speed and accuracy, we should shift our energy from asking people to make action plans to helping them make better decisions."[Moi ici: É claro que uma estratégia, IMHO, precisa de ser convertida em planos de acção, em iniciativas, em acções a desenvolver , por quem, até quando. No entanto, a caminho do futuro desejado, durante a viagem, surgem imprevistos, surge a necessidade de enfrentar situações não previstas, situações novas, situações difíceis. Aí, a rapidez de actuação é fundamental... Blitzkrieg, Schwerpunkt (parte I e parte II)]

Trechos retirados de "Strategy Execution - The definitive guide" de Strategy Jeroen De Flander

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte III)

Parte I e parte II.
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Outro sector do mercado interno onde se pode aplicar a reflexão da Parte I é o da farmácia comunitária.
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Primeiro, por causa de acções de formação sobre o balanced scorecard que realizei em 2005 e 2006 para a Ordem dos Farmacêuticos e, por causa de alguns trabalhos de consultoria com empresas farmacêuticas em 2003 e 2007, escrevi algumas reflexões sobre o sector em postais como estes:

• Um caminho para a farmácia do futuro (2008) (BTW, 2008, antes da troika, do MoU, dos PEC, da austeridade... quem tem olhos que veja e não se porte como os "lesados" do BES)
• A farmácia do futuro (parte II) (2010)
• A farmácia do futuro (parte III) (2011)
• A farmácia do futuro (parte IV) (2011) 
• Mais subsídios para a reflexão sobre a farmácia do futuro (2013) 

Segundo, voltemos à citação da parte I:

"what steps to take when looking for a new way to compete in a relatively stable and homogeneous industry
...
When you are in an industry where the firms are more homogeneous than the customers,"

Actualmente, porque ando a facilitar o desenvolvimento de um balanced scorecard para uma farmácia comunitária, acabo por, nas pesquisas na internet, encontrar textos muito interessantes, por exemplo "Designing Pharmaceutical Services Using the Multilevel Service Design Methodology" (tese de mestrado na FEUP). A página começa assim:

"The pharmacy sector has led a rather static business model for the last decades, highly depending on the sale of pharmaceutical drugs to ensure its economic viability. In Portugal, such business model was threatened with the decrease in the sale margins of pharmaceutical drugs. The decline in margins’ values which were implemented since 2010 triggered the average revenue from the Portuguese pharmacy sector to be negative for both 2011 and 2012."

Claro que este "decline in margins" obrigou a actuação, uns seguiram o caminho mais fácil, o instinto, o preço, o desconto, o "Grab & Go". Outros, o caminho menos percorrido, o do valor (volto à tese de mestrado):

"In order to face the loss of profitability and the low integration in the healthcare system, the pharmacy sector as a whole was forced to change customers’ perception of pharmaceutical services and how these can deliver tangible value to clients. Pharmacists are diversifying the settings in which they practice by expanding and upgrading their business operations while evolving towards providing services beyond the dispensing of medicines. In fact pharmacies are now differentiating in number, level, type and quality of services they provide, developing service offerings aiming at increasing their customer satisfaction.
...
a new paradigm is emerging within the definition of pharmaceutical services which can be defined as “an action or set of actions undertaken in or organized by a pharmacy, delivered by a pharmacist or other health practitioner, who applies their specialized health knowledge personally or via an intermediary, with a patient/client, population or other health professional, to optimize the process of care, with the aim to improve health outcomes and the value of healthcare”" 

 O interessante é estar a abordar o desafio recorrendo à service-dominant logic, e ao poder da interacção, para co-criar valor, bem na linha de Gronroos, por exemplo:

E, depois, perceber que os especialistas do sector e eu andamos sintonizados. Em "Are YOU a “value-driven” pharmacy?":

"Pharmacy is the fastest growing occupation in Canada, he added. “This is a problem in an industry with an internal focus on costs savings and cost containment, where the only differentiation between pharmacies is based on price and product offerings,” he said.
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With value-driven pharmacy, however, the focus is from the customer’s perspective and pharmacy is seen as a consultative service.
In order to facilitate the shift to value driven pharmacy, a longitudinal focus is required. This involves focusing on the customer/ patient, seeing health not products, assessing what needs the pharmacist is satisfying per patient, and determining what the pharmacist’s job is actually doing for the customer. “Pharmacy should be practiced as a specialized service. This is where the focus has to change,”"

 Momentos de mudança exigem reflexão estratégica e escolhas!
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Continua.

Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VII)

Parte I (Construção).

Parte II (Couro)
Parte III (Vestuário)

Parte IV (Alojamento e Restauração)

Parte V (Comércio por grosso e a retalho)

Parte VI (Imobiliário e...)

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Nesta parte VII resolvi juntar o desemprego de quatro sectores não-transaccionáveis e apreciar a sua evolução:

• Construção;
• Retalho;
• Restauração; e
• Imobiliário.

Segue-se a evolução do somatório do desemprego nestes quatro sectores:

Impressionante!!!

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Comparemos agora o peso do desemprego nestes quatro sectores no total do desemprego em Portugal, ao longo dos anos:

Em Janeiro de 2002, o desemprego nestes quatro sectores representava 38,5 % do desemprego total.

Em Março de 2015, o desemprego nestes quatro sectores representava 58,0 % do desemprego total. Foi sempre a crescer!!!

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Como veremos mais pormenorizadamente em futuro postal, o desemprego na Indústria, sem a Construção, depois de uma primeira metade da década do século XXI terrível, tem vindo a baixar. Ainda ontem o Jornal de Notícias trazia um artigo de duas páginas com o título "Indústria têxtil com falta de mão de obra".

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Por outro lado, o desemprego nestes quatro sectores tem vindo a a baixar a uma velocidade mais baixa, pelo que o seu peso no bolo total vai aumentando.

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Tomando Janeiro de 2002 como a base 100, a evolução do somatório do desemprego nestes quatro sectores foi:

Desde Janeiro de 2013 que o desemprego, também no somatório destes quatro sectores, está a baixar mas a um ritmo inferior ao dos outros sectores.

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Quando os políticos dizem que é preciso baixar o desemprego, em que é que estão a pensar?

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Criar artificialmente mais emprego nestes quatro sectores? Se sim, suportado em quê? Como pode ser sustentável?

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Pensam em programas que ajudem as pessoas destes quatro sectores a reconverterem-se para outros sectores mais dinâmicos?

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Pensam em programas que ajudem as pessoas destes quatro sectores a poderem migrar internamente para regiões com emprego noutros sectores?

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Cheira-me a muitos Baptistas da Silva que mandam postas de pescada... recordei-me agora do Nuno e do Mourinho em Espanha:

@ccz1 o mourinho respondeu a 1 jornalista do el pais o q a maioria devia ouvir! "Antes de escrever, investigas, estudas, dp ja podes opinar"

— Nuno F (@CascataNC) March 5, 2011

Curiosidade do dia

Há dias li este artigo de Paul Krugman, "Jobs and Skills and Zombies", e não conseguia acreditar no que estava a acontecer, lia Krugman e concordava com ele. Tive de aguardar uns dias e reler, para concluir que efectivamente estamos de acordo:

"multiple careful studies have found no support for claims that inadequate worker skills explain high unemployment.
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But the belief that America suffers from a severe “skills gap” is one of those things that everyone important knows must be true, because everyone they know says it’s true. It’s a prime example of a zombie idea — an idea that should have been killed by evidence, but refuses to die.
...
for example, that workers who know how to operate a sewing machine are seeing significant raises in wages, but I very much doubt that these are the skills people who make a lot of noise about the alleged gap have in mind."

Na onda do que James Galbraith escreveu em "The Predator State" e que referi, ao longo dos anos em:

• Vamos brincar à caridadezinha (Dezembro de 2008)
• Ainda acerca da formação profissional (Agosto de 2008)

A recuperação continua

"De acordo com os dados, foram criadas 11.646 empresas entre janeiro e março deste ano, mais 8,7% que há um ano, registando-se 3.603 encerramentos, menos 7,9% que no primeiro trimestre de 2014.
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Também as insolvências diminuíram face a igual período, um recuo de 9,7% para 1.228.

"Em todos os setores decresceu o número de insolvências", no entanto "em número de processos, o retalho passou a ser o setor com mais insolvências".
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A construção, que liderava as insolvências no ano passado, registou uma quebra de 21,4%."

Imagens retiradas do "Barómetro Informa DB Abril de 2015"
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Trecho retirado de "Empresas criadas no 1.º trimestre sobem 8,7% e insolvências recuam"

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte II)

Parte I.
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Em Portugal, um sector ao qual julgo que se aplica a reflexão e a metodologia da parte I é, em minha opinião, o do fitness. Há dias, o autor do artigo "Construção do Mapa Estratégico do Fitness" disponibilizou-o no Twitter e eu aproveitei.

"o ponto em comum para os grandes exemplos de sucesso, seja a nível individual ou colectivo é saberem exactamente o que pretendem ser e terem as suas metas perfeitamente claras. Mais do que quem somos, aquilo que verdadeiramente nos alimenta para o êxito é quem queremos ser!"

Para que seja o devir que nos puxa para o futuro. Algo que me fez recordar "Identity and strategy: how individual visions enable the design of a market strategy that works" de Olaf G. Rughase:

"The organization’s identity reflects what members think about ‘who they are as an organization’ as well as ‘who they should be as an organization’.
...
Only due to the fact that organizations have a choice of purpose can these organizational members decide what the purpose of the organization ‘should be’. However, this meaningful decision is closely related to what people ‘want to do’."

Como diz Flander, estratégia é escolher e renunciar.

"estratégia é saber escolher e saber renunciar, pelo que o mais relevante de tudo é a resposta à pergunta: Qual é o nosso negócio? Vender? Atender? Educar? [Moi ici: O nosso negócio nunca é o que está na descrição estatística ou no CAE, o nosso negócio são experiências, são sonhos, são objectivos, são resultados na vida dos clientes]
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Logo de seguida, vem a quem queremos chegar, o que vamos oferecer e, por fim, como o vamos fazer. Normalmente, esta ultima é a única pergunta que os responsáveis fazem e para a qual procuram uma resposta. "As vendas baixaram? Vamos, então, fazer uma super promoção ou baixar o valor da mensalidade para atrair mais pessoas…”.
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Definir a sua Estratégia é (1) saber escolher para quem trabalhar e para quem não trabalhar,"[Moi ici: Como isto é difícil]

O autor avança com uma proposta de segmentação dos ginásios:

 "Para apresentar o meu modelo-estudo do mercado do fitness, identifico actualmente 7 segmentos de mercado:
1. Low cost: ginásios com um preço médio igual ou inferior a €25
2. Midmarket: ginásios com um intervalo de preços entre os 25 e os 60 euros
3. Premium: clubes com preço médio igual ou superior a €60
4. Micro ginásios/boutiques: clubes geralmente especializados num ou dois tipos de treino (muitas vezes exercício de grupo)
5. Instalações públicas: gestão de instalações públicas em diferentes modelos de exploração
6. Instalações com finalidades médicas: abordagem muito clínica na intervenção junto dos membros
7. Tecnologia - Online, virtual: um novo mundo que se abre por força dos wearables e App’s
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A análise dos Grupos Estratégicos permite conhecer os concorrentes mais directos e distinguir as características do ambiente competitivo com que cada grupo se movimenta."

A segmentação permite a focalização, permite a concentração, melhora o ajuste.
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Voltando à parte I:

"what steps to take when looking for a new way to compete in a relatively stable and homogeneous industry:
1.Focus: Don’t try to be attractive to everyone.
2.Eliminate all things superfluous for your chosen customer base.
3.Replace them with new offerings found by analogy.
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 Focusing on that particular group often enables a new way to compete because the firms that try to be everything to everyone will inevitably be imperfect in their offering."

Em vez de tentar ser tudo para todos, em vez de ser um ginásio, ser um espaço único, específico, um espaço que a designação ginásio peque por insuficiente como caracterização.
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Continua.

Evolução do desemprego no sector do Imobiliário e... (parte VI)

Parte I (Construção).

Parte II (Couro)
Parte III (Vestuário)

Parte IV (Alojamento e Restauração)

Parte V (Comércio por grosso e a retalho)

Esta foi a grande surpresa na minha análise da evolução do desemprego em Portugal.
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Pensem no que os políticos dizem sobre o que é preciso fazer para reduzir o desemprego... só Baptistas da Silva!
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Em Janeiro de 2002 no sector "Actividade imobiliária, informática, investigação, serv. prest. a  empresas" existiam 26574 desempregados.
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A quebra da construção de habitação, que começou em 2001, iniciou o agravamento do desemprego no sector:

Considerando o desemprego em Janeiro de 2002 como a base 100, em apenas um ano tinha crescido para 150, em Fevereiro de 2005 tinha crescido para 196. Depois, com a crise internacional deu-se a explosão final que chegou a atingir 464 em Janeiro de 2013.
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No próximo postal, vamos juntar a evolução do desemprego em 4 sectores:

• Construção;
• Retalho;
• Restauração; e
• Imobiliário.

E, demonstrar que quando se fala sobre desemprego em Portugal, normalmente, quem fala não está a ver o filme.

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Só este sector do "Imobiliário ..." representa quase 50% do aumento do desemprego entre Janeiro de 2002 e Março de 2015.

Um título mal escolhido

Título mal escolhido este,"Nunca o Porto pesou tão pouco no Douro", muito mal escolhido.

"O contributo do vinho do Porto para o negócio do vinho na Região Demarcada do Douro baixou dez pontos percentuais em oito anos, segundo os cálculos do Negócios com base nos números oficiais. Em 2014, nas vendas totais de 493,4 milhões de euros - onde cabem Porto, DOC (denominação de origem controlada) Douro, moscatel, espumante e vinho regional duriense -, o peso relativo do mais famoso vinho português fixou-se nos 73,6%. Ou seja, bem abaixo dos 84% que valia em 2006, o ano em que começa a série longa de estatísticas do instituto público que controla e certifica a actividade vitivinicola na região (IVDP).
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Para este efeito contribuiu, por um lado, a quebra de vendas de Porto neste período, de 393 para 363 milhões de euros no ano passado, em que recuaram ligeiramente (-0.5%) pela pressão dos maiores mercados externos: França e Reino Unido. Por outro lado, há uma subida consistente dos DOC Douro, que cresceram a dois dígitos (11,8%) em 2014, com as exportações a representarem já 40% da comercialização. Se não houver surpresas negativas - e elas podem chegar de Angola, o melhor mercado externo -. no final de 2015, estes vinhos tranquilos com denominação de origem podem atingir um terço do valor do vinho do Porto."

Parece que o vinho do Porto está em quebra.
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Primeiro, o vinho do Porto tem caído, pouco, porque os produtores grandes, finalmente, abriram os olhos e deixaram de vender quantidade e passaram a apostar no preço. Recordar "volume is vanity profit is sanity". Ou seja, uma queda positiva.
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Segundo, as vendas de DOC Douro têm crescido robustamente, em vez de granel, marcas trabalhadas com cuidado, actividade comercial e marketing como nunca se viu no passado.
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Recordar o outro lado, o dos que se vêem como simples produtores de uvas, sempre prontos a protestar "Pior do que um governo socialista..."
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Em suma, um título mal escolhido. Induz decadência do vinho do Porto e a realidade é bem diferente.

Curiosidade do dia

"Não, senhores juízes, a concorrência não é um risco para os utentes, é um risco para os instalados. É isso que convinha que entendessem de uma vez por todas.
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A questão da concorrência é, de resto, central não apenas ao bom funcionamento da economia de mercado, como ao progresso social e económico. A concorrência estimula a inovação, aumenta a produtividade da economia, sobretudo traz vantagens à comunidade mesmo quando cria problemas a quem tem posições dominantes no mercado. Uma das razões do nosso atraso – um atraso secular que se alimentou de maus hábitos que, como continuamos a ver, não foram ainda erradicados –, é que os poderes públicos sempre tiveram maior propensão para o proteccionismo do que para a abertura."

Trechos retirados de "Taxistas, tribunais e um país que recusa a inovação"

BTW:

Ainda bem que as consultoras de recursos humanos não meteram uma providência cautelar à actividade do Linkedin. http://t.co/SBjVNyWudm

— António Costa (@AC_AntonioCosta) May 4, 2015