Um modelo de negócio para um 'alfaiate' de férias para ciclistas em Portugal

Mal comecei a ler "Rede 'bikeotels', um 'alfaiate' de férias para ciclistas em Portugal" comecei logo a desenhar mentalmente o business model canvas. A primeira versão foi esta:

Depois, comecei a pensar que tudo aquilo que estava colocar na proposta de valor não era a proposta de valor. Tudo aquilo são requisitos a respeitar pelos alojamentos para pertencerem à rede. Os clientes não são atraídos pelos atributos mas pelo que podem fazer com eles. Assim, refiz a coluna da proposta de valor:

Presumo que a relação se inicie com a inscrição na página na internet e com a co-construção do percurso. Contudo, como o contacto no terreno é feito pelos alojamentos, como é que vão desenvolver a relação?
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Eu, cicloturista, posso ficar um grande fã do... alojamento e percurso. E, da próxima vez porque não farei by-pass ao intermediário que me separa dos meus conhecidos?

Uma boa proposta

Que combinações conseguem fazer:

• Bancos tão bons como mealheiros (mensagem, os bancos não remuneram os depósitos)
• Ainda vai a tempo de investir na dívida portuguesa? (apelo à ganância? "Invista" em dívida portuguesa antes que seja tarde demais)

Se calhar os mealheiros são melhores do que os bancos:

• Bundesbank sugere impostos extraordinários em alternativa a resgates

Onde se pode ler:

"Os Estados em risco de bancarrota devem ponderar avançar com impostos extraordinários sobre a riqueza dos seus cidadãos, designadamente com taxas pontuais sobre o capital, antes de pedir assistência financeira a países terceiros, sugere o Bundesbank."

E sugere bem, por que é que hão-de ser os contribuintes de um país a ter de financiar a irresponsabilidade dos eleitores de outro país?

Por isso, a heterogeneidade no ADN das empresas vai crescer

Em Mongo a distribuição de preferências tem este aspecto (recordar "Estranhistão... weirdistão")

Há mais gente fora da caixa dos "normais" do que dentro da caixa. Contudo, ainda há um mercado interessante para quem quiser servir os "normais".
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Por isso, a economia de Mongo será cada vez mais composta por algumas, poucas, empresas grandes, as que servem os "nomais" e, muitas empresas pequenas que servem o seu nicho específico. Ao ler sobre a convergência entre átomos e bits, inicialmente cheguei a pensar algo na linha deste artigo "Three Long-Held Concepts Every Marketer Should Rethink" relativamente ao posicionamento, por deixarem de existir os trade-offs

entre diferentes orientações, uma empresa em Mongo teria o potencial para servir todo o tipo de clientes.
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Hoje, penso de maneira diferente!
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Os membros das tribos apreciam a autenticidade, querem, ou preferem, ser servidos por um cúmplice. Por isso, a heterogeneidade no ADN das empresas vai crescer.
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Fiquei a pensar nisto depois de ler "Emerging Business Models Become The Norm":

"Vizio and Warby Parker are illustrative examples of two emerging business models in our digitized world. Both accept the realities of commoditization but get around it in two very different ways. Vizio embraces scale to drive down price and thus win a commoditization brawl. Warby Parker avoids the commoditization battle altogether by verticalizing its business, thereby controlling all channels and making the experience something that's worth paying a premium for.
...
This tale of two companies will soon be a tale faced by every business: win with scale or win with verticalization. Few other companies have found a path to long-term sustainable success in the digital age."

Por isso, em Mongo, querer perseguir as "melhores-práticas" deve levantar suspeitas.

Lições dos campeões escondidos

"No," Max Krawinkel replies mildly, each time I press him on the seductiveness of a potential new market for his company's LED signs. "We only do them for gas stations."
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"I know I could use my technology for a lot of other applications," says Krawinkel, tenting his fingers. "People always ask, 'Why don't you go there?' But I don't want to lose my focus.
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"Underlying this is a fundamental understanding of markets," says Simon. "If you stick to a market that is unlikely to disappear, focusing and optimizing and perfecting over decades, you become the best at this market. Then it is unlikely that anyone will beat you."
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Mittelstand companies are antimagpies: untempted by shiny objects.
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"We are bonsai global players," he says. "We do it with the same quality as the big companies, but at a very reduced scale."
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Innovate incrementally and internally.
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Go the extra mile for customers.
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Run your business as if you expect it to live forever."

Trechos retirados de "How to Build a Company That Lasts Forever "

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte III)

Parte I e parte II.
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Há dias escrevia sobre os Muggles e as folhas de cálculo. No B2B, muitas vezes temos mesmo de usar a folha de cálculo...

"It all starts with the design phase.
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People become confused about whether the customer seeks the lower price, or the lowest cost. As the aforementioned research shows, they seek the lowest cost. Thus the supplier (Moi ici: A sua empresa) must ensure that it can demonstrate how the performance of it(s) products will reduce customer costs and/or increase revenue. (Moi ici: Quantos comerciais conseguem demonstrar esta suposta vantagem? Quantos confiam na conversa, para tentar convencer os clientes? Quantos têm números, histórias, casos, que ajudem a suportar o que enunciam?) If it is unable to demonstrate this, then the term lowest price becomes the discussion point.
...
The approach starts with a close look at the acquisition process, including receiving costs, payment terms, holding inventory, and unit price. When asked whether they measure Total Cost of Ownership (TCO), some procurement professionels will say yes. A follow-up question usually reveals that these are the indicators being measured. These are, of course, important measurements; however, in most cases they are just the tip of "The Priceberg":
Next is the operation phase, during which the buyer uses what has been purchased, and in which the sometimes less visible costs bellow the water line come into play. Included here are factors such as how long the item lasts, how much energy it uses, and whether it can increase the throughput of what it is helping to produce, affect scrap rates, be easir and predictable to repair, and so forth.
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Finally, the buyer needs to dispose of what has been purchased. Disposal can range from being almost free to very costly; the item may even have a residual value."

A sua empresa tem esta informação sistematizada numa série de exemplos, de casos, de histórias?
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Números interessantes são os que se seguem:

"numerous studies show that the initial purchase price of an industrial application (such as a pump, fan, or gearbox) is 12 percent of its total cost. Simple put, should you focus on reducing the acquisition price of an asset, when it is only 12 percent of its TCO, or on buying a better asset that has the lowest operating and disposal cost, that covers 88 percent of its TCO? The better asset that is more "expensive" up front might just have a lower TCO." 

 Vamos construir essa informação e sistematizá-la numa série de casos?

Trechos retirados do capítulo 14 de "Innovation in Pricing"

Curiosidade do dia

Quando Mongo e a batota se juntam "Israel’s first 3D printing shop opens, with an Apple Store ‘vibe’"

"People like the Apple Store because of the experience — the demonstrations of products, the workshops, the ability to talk to a “genius” who can explain how to get your iPhone or iPad running, and more.
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Tel Aviv’s new 3D Factory doesn’t sell Apple Products, but it furnishes an Apple-style experience for artists, designers, and regular folk who want something unique and different for their home.
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The store has a retail section as well, where customers can come in and order a model (such as a vase, bottle opener, lamp, lunchboxes, even brass knuckles) and customize it by color, shape, size, and a dozen other criteria.
That’s where the experience part comes in. “Many of our customers are local families and tourists who bring their kids to watch the printing process, learning about 3D printing and seeing the object being created,” said Jaffe. “We have had some student groups come in as well, and part of our plan is to have workshops, educational groups, seminars, ‘printing parties,’ and all sorts of other activities both in-house and at schools and community centers."

Velhas recordações

Quando frequentava os actuais 5º e 6º anos de escolaridade a minha mãe dava-me 2$50 por dia, para comprar uma sandes durante a manhã na Escola Preparatória Ramalho Ortigão no Porto.

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Não me lembro de ter paciência para desperdiçar o meu tempo de intervalo em filas intermináveis e cheias de golpistas. O que me lembro muito bem de fazer era: juntar 7$50 todos os 3 dias e passar por um bazar de brinquedos na Avenida Fernão Magalhães e comprar um boneco miniatura todo colorido, Made in Great Britain, para as minhas batalhas. Umas vezes eram cruzados templários, outras vezes romanos ou cartagineses, outras vezes árabes, e muitas vezes cowboys. 

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Daqui a uns poucos anos, os miúdos não vão precisar de dinheiro. Vão recolher os plásticos das embalagens que chegam a casa, vão lavá-los, triturá-los, fundi-los em fios, para depois serem usados na impressão 3D dos seus heróis - "Customizable 3D Printed Tabletop Miniatures" 

Ou serão presos pelos fiscais das Finanças, a mando dos incumbentes fabricantes de brinquedos, porque não pagam impostos. Já esteve mais longe.

O caso Valbona (parte III)

Parte I e parte II.
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A certa altura Stefano Biazzo e Patrizia Garengo listam todas as certificações que a Valbona pode exibir e o ambiente legislativo que cumpre:

Nada disto é estratégico. São obrigações do sector, são um bilhete para poder jogar o jogo. Quanto mais certificações, mais a distribuição grande nivela os fornecedores como iguais, "Afinal estão certificados!". Se formos à história do aparecimento da ISO 9001 veremos que não foi criada por entidades certificadoras mas por compradores grandes.
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Adiante, o mapa da estratégia que os autores propõem para a Valbona é este:

Três notas:

• Neste mapa está tudo misturado, ecossistema da inovação e ecossistema da eficiência. Pessoalmente, preferia ter um mapa para cada um dos ecossistemas ou, distinguir através de diferentes cores cada um dos ecossistemas (já usei as duas opções em diferentes projectos)
• Gosto da forma como os objectivos estratégicos (Critical Success Factors) são escritos;
• Para mim um mapa da estratégia deve incluir as relações de causa efeito entre os vários objectivos estratégicos, pelo menos entre as perspectivas interna e dos clientes.

Vou apresentar de seguida os comentários mais substantivos referido mapa da estratégia.

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Primeiro, a perspectiva dos clientes. Não gosto da abordagem proposta pelos autores:

"The first two meetings to discuss the definition of the desired map were hence
dedicated to the customer perspective; starting from ... a number of aspects pertaining to Valbona’s value proposition emerged. Listed below are those aspects, classified into the three components of the value proposition, exactly as they were expressed on the post-it notes.
Product attributes:
...
Customer relationship:
...
Image/reputation:"

E, por isso, é que misturam os diferentes ecossistemas da procura, porque partem desta definição de proposta de valor, muito centrada na empresa e no produto. Pessoalmente, como encaro a construção da proposta de valor como partindo da vida, dos desafios e pontos de vista do cliente, a proposta de valor não é sobre o produto mas sobre o que o produto gera na vida das pessoas (recordar "Eles não. Eu, para chegar ao nós." (parte I))
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Olho para a perspectiva do cliente como uma perspectiva que mede resultados, que mede consequências que as empresas fornecedoras não dominam, apenas podem tentar influenciar. Assim, esta solução não me atrai:

Por exemplo, "Comply with del. times", ou "Decrease stock shortages" são resultados que a empresa controla, passam-se dentro das suas portas, são um resultado interno, não um resultado que influenciem junto dos clientes.
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Por isso, na perspectiva clientes do mapa da estratégia, uso uma representação genérica para cada pivô no ecossistema da procura:

 As setas vermelhas representam relações de causa-efeito dentro da perspectiva clientes:

• Clientes satisfeitos dizem bem de nós e, isso ajuda-nos a conquistar novos clientes;
• Clientes satisfeitos é um passo importante para que se tornem clientes fidelizados;
• Clientes novos e clientes fidelizados fazem com que aumente a quota de mercado (por mim, não uso este objectivo estratégico, porque pode envenenar muita coisa e destruir margens)

As setas a azul representam relações de causa-efeito que são geradas na perspectiva interna. Porque fazemos algo na perspectiva interna, algo vai acontecer na perspectiva de clientes.

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Como se pode ver na figura abaixo, remetia quase todos os objectivos estratégicos propostos pelos autores para a perspectiva interna:

A cor azulada denota que influenciam mais do que um objectivo estratégico na perspectiva de clientes. A cor dourada denota que tenho dúvidas da bondade deste indicador (todos os fornecedores acham que os clientes preferem um fornecedor com a gama toda. Duvido! Ou pelo menos prevalecente na maioria das tomadas de decisão)

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Outro ponto, a maioria destes objectivos estratégicos, por exemplo, "Comply with del. times", ou "Decrease stock shortages", são mais indicadores estratégicos do que objectivos estratégicos. Os objectivos estratégicos, em minha opinião, devem ter um âmbito mais alargado. São como um guarda-chuva sob o qual faz sentido albergar vários indicadores estratégicos.

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Outro ponto, conseguem encontrar algum objectivo estratégico proposto pelos autores, na perspectiva de clientes, que avalie a vertente da inovação?

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Analisemos a perspectiva interna apresentada pelos autores:

A verde os objectivos estratégicos directamente relacionados com a vertente da inovação.

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A azulado dois objectivos estratégicos que em minha opinião incluiria na perspectiva clientes porque representam resultados que não estão no interior da Valbona, a Valbona pode tentar influenciar mas a decisão é dos clientes.

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A cinza objectivos estratégicos que têm tudo a ver com eficiência.

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A amarelo objectivos estratégicos que são independentes do tipo de estratégia (eficiência ou inovação) têm a ver com a conformidade. Só recomendo o seu uso no mapa da estratégia quando há problemas graves, quando são uma espécie de tiro nos pés.

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Neste exemplo:

Um mesmo mapa da estratégia, para o mesmo tipo de clientes-alvo (distribuidores), uma forma de identificar como as vertentes inovação e relação vão ser medidas.

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É um exemplo com quase 10 anos. Hoje, talvez desse a opinião de fundir o 9 e o 11 e, de incluir o 14 no 15 e/ou 16.

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BTW, se bem me lembro o 10 era sobre os prazos de entrega... e estão a ver o título da tese... constância de propósito.

Que mentalidade mais utilitarista e economicista!

"Apenas 46% dos empregadores portugueses consideram que há trabalhadores formados em programas de educação relevante para o mercado em número suficiente, o que quer dizer que "os jovens [portugueses] estão a estudar as coisas erradas", de acordo com o estudo "Educação e Emprego: Levar a juventude da Europa para o Trabalho"."

Que mentalidade mais utilitarista e economicista!
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Até parece que o Ensino é para os seus clientes (alunos, pais, empregadores, sociedade em geral), então não é para os professores e para a estrutura?

Trecho retirado de "30% dos empregadores portugueses não encontram as competências de que precisam"

Curiosidade do dia

"The stockmarket value of firms represented is $12 trillion, about one-fifth of the world’s total. And after all the inflated expenses and egos, what has been the fate of the companies that sent delegates at least three times in the past five years? (Moi ici: A Davos)  Those 104 firms underperformed both the S&P 500 and MSCI World Index. Time to get back to work."

Imagem e trecho retirado daqui "Who’s on the Magic Mountain?"

Os Muggles só conhecem folhas de cálculo

Li "What happens next at Dow Chemical" e aquele final:

"One idea is that DuPont could spin off its Agricultural chemicals business as well. You don’t have to be much of an investment banker to then see the potential for a Dow Ag and DuPont Ag merger. One R&D budget, one set of central costs, lots and lots of cost savings. Oh, and one more chance at empire building for a currently unpopular chief executive with a track record of broken promises."

E pareceu-me uma língua estrangeira... lembrei-me da diferença entre "shopping versus buying", só conseguem ver o buying, só conseguem ver o que está na folha de cálculo, são "Muggles" não imaginam que existe a magia!
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Prefiro o caminho assente na magia, prefiro o desafio "Do You Know What Makes Your Company Distinctive?"

"Every company has a limited amount of time, money, and resources that it can invest in innovation. That’s why they should focus their energies on opportunities that will set them apart from their competition — that is, they should innovate where they differentiate.
...
Your differentiator must be difficult to replicate.
...
Your customers determine your differentiator.
...
You can’t catch your competition. It’s difficult to beat the current market leader in its area of differentiation. So choose a different angle."

Acerca do nível do comentário político nos media

A qualidade do comentário em Portugal, nos media tradicionais, pode ser avaliada por esta cena ridícula.
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Ontem, no Contraditório da Antena 1 (podcast aqui) que ouvi durante o meu jogging, assisti a um momento mirabolante (colocar o cursor do podcast nos 5:25)
Pergunta o moderador a Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado:
- Ó Luís, e a questão do aumento da despesa? ...
- Houve um aumento de mais de 5% da despesa. O governo tem de corrigir isso. O governo não pode continuar a dizer "atingimos um bom número, tá óptimo. Vamos concentrar-nos, então, naquilo que é,  continuar a arrecadar impostos e, a aplicar taxas e, a cortar em pensões e em salários, porque assim a gente resolve tudo mesmo que o Estado ...
Não, o contrato de ajustamento com a troika faz-se pela despesa e não pela receita" (Depois, Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado confunde estes números, que comparam valores homólogos reais, com comparação entre o real e o orçamentado)
E termina com:
- Falta cumprir essa parte...
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Ana Sá Lopes denota a mesma ignorância a partir do minuto 6:43.
- O grosso da despesa do Estado é em salários e pensões, e em educação e saúde. ... Como é que é possível, depois do corte violentíssimo de salários e pensões e em diminuição de funções na saúde, de repente aparecer um aumento da despesa do Estado ...
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Isto só ilustra que não leram o documento... aqui, podemos encontrar o documento "Síntese da Execução Orçamental Mensal"
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Os comentadores referiam-se a este quadro:

E ao aumento em 5,7% da despesa efectiva na última linha.
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Olhem para a coluna onde se insere aquele 5,7%
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Na página 13 do referido documento pode ler-se:

"As despesas com pessoal apresentam um crescimento de 10,4% (que compara com 11,4% do mês anterior) resultado do pagamento do subsídio de férias e de Natal bem como da atualização dos encargos das entidades empregadoras com a Caixa Geral de Aposentações (CGA) e Segurança Social (SS). Este crescimento é parcialmente contrariado pela redução ocorrida em grande parte nas restantes rubricas de pessoal. A ligeira desaceleração evidenciada face a novembro (1,0 p.p.) é resultado do efeito de diluição do pagamento do subsídio de férias.
O Programa Segurança Interna tem vindo apresentar um crescimento homólogo mais elevado em face de regularização de reposicionamentos remuneratórios.
Num cenário comparável com a situação de 2012, em que caso não se verificasse o efeito da reposição dos subsídios nem do aumento da contribuição patronal das entidades para os sistemas de previdência social, as despesas com pessoal registariam uma quebra de 4,2%, em virtude das reduções verificadas ao nível do número de funcionários públicos."

Nas páginas 17 e 18 do referido documento pode ler-se:

"A evolução das transferências mantém a tendência de crescimento registada em meses anteriores embora em menor grau resultante sobretudo da despesa com:
- Os encargos com pensões e outros abonos da CGA decorrente da reposição dos 13º e 14º meses aos aposentados e pensionistas da CGA e do aumento do número de aposentados e pensionistas, bem como pela atualização das pensões dos deficientes das forças armadas, com efeitos retroativos desde 1 de janeiro de 2010. No entanto, em dezembro, regista-se uma desaceleração em face da diluição do pagamento do 14.º mês ocorrido em novembro."

Tudo leva a crer que comentam sem estudarem o que vão comentar... ao nível da conversa de café.
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Como escreveu Ortega y Gasset, ideiam sem idear.
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Ridículo!!!

Curiosidade do dia

Ontem ao final da tarde, a caminho de uma francesinha, tive oportunidade de ouvir uma entrevista de Fernando Alves na TSF aos criadores da cerveja artesanal "Letra".

"A fábrica de cerveja artesanal "FermentUm", em Vila Verde, criada por dois jovens investigadores da Universidade do Minho (UMinho), ganhou o prémio de "start-up do ano" no setor agroindustrial, foi hoje anunciado.
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Francisco Pereira e Filipe Macieira, investigadores de doutoramento em Engenharia Biológica na UMinho, idealizaram o projeto em 2008, na sequência do mestrado naquela área e da participação em projetos no ramo cervejeiro.
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Materializaram o plano de negócios no laboratório IdeaLab/TecMinho, começaram a produzir à escala na UMinho e tiveram apoio comunitário para criar uma fábrica em Vila Verde, estudar novas receitas e testar variedades de matéria-prima, como o lúpulo ou maltes, de forma a desenvolver cervejas "distintas e com boa aceitação".
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Aquela cerveja artesanal foi lançada no mercado a 12 de outubro de 2013, com a marca "Letra"."

Gostei do que ouvi, sobretudo daquelas ideias assentes:

• não apostamos na produção de grandes quantidades;
• não somos mais pequenos que os incumbentes, somos diferentes.

Trecho retirado de "Fábrica de cerveja artesanal de Vila Verde eleita start-up agroindustrial do ano"

Criação e comunicação de valor para os clientes (parte II)

Parte I.

"When a company is able to understand where value is created throughout the asset lifecycle, it can price for part of the incremental value created. But first it must understand what costs and values are incurred and generated, (Moi ici: Estamos a falar de custos e ganhos na óptica do cliente, pelo facto de usar o serviço prestado pelo produto. Isto no B2B) and where, when, and by whom.
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A true TCO analysis should explore all dimensions that affect the customer's net profit. Therefore, a wider explanation of TCO — one that looks at the difference between the next best alternative of an option, and that takes into account all increased or decreased revenue minus all increased and decreased costs over the life of an asset - allows one to determine which decisions are the most profitable.
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Thus, suppliers that are able to help their customers increase revenue, expand margins, enter new markets, sell an "upgrade option," and/or enter into longer customer relations create a benefit for the revenue side of their customer's balance sheet that needs to be measured.
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What do customers really care about: total cost of ownership and net profit, or lowest unit price? Before devoting the necessary time and investments to calculating the full TCO for a new product or customer, a supplier must first ask, "Do any of our customers still even care about value? Or in today's world, is it always about the lowest price?" Sales teams continue to send market reports back indicating that they've lost deals because the supplier's price was too high, and that the value it offers customers is not appreciated, so customers won't pay for it. In too many instances, people transpose the terms "cost" and "price." These are two completely different concepts. What customers want is the lowest total cost, since that will drive their profitability. However, if a company is unable to measure the values that it creates and how these either help increase revenue or reduce other costs, its customer will focus on unit price instead of total costs as they become conflated in the customer's mind."

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Qual o ciclo de vida do produto que vende aos seus clientes?
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Consegue calcular o TCO global?
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Num projecto BSC que terminei no mês passado, a empresa contou-me de um caso em que um cliente, por causa de ter optado pela sua opção, conseguia ter o serviço disponível durante mais horas. Quanto é que essas horas a mais de disponibilidade representam em termos de custos poupados com recursos consumidos? Quanto é que essas horas a mais de disponibilidade representam em termos de euros facturáveis? Quanto é que essas horas a mais de disponibilidade representam em termos de ausência de insatisfação nos clientes do cliente? Sem traduzir estas histórias em euros, a empresa terá dificuldade em comunicar o valor potencial extra, numa negociação com um futuro novo cliente.

O caso Valbona (parte II)

Parte I..
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A descrição da Valbona remete-me logo para dois nomes Terry Hill e Wickam Skinner.
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As empresas existem para servir clientes. Na parte I, na descrição da situação da Valbona, percebe-se o dilema. Se desenharmos o ecossistema da procura

vamos chocar com o poder do dono da prateleira. Os produtos só chegam aos consumidores, aos utilizadores, através da prateleira.
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A única forma da Valbona chegar directamente aos consumidores é através do marketing. Só através de um marketing forte, associado a produtos genuinamente diferenciadores, é que os consumidores poderão "vergar" o poder do dono da prateleira. O dono da prateleira montou um negócio em torno da eficiência e quer o preço mais baixo. Contudo, sabe que o que realmente interessa é o retorno por m2 de prateleira e, esse retorno, tanto pode ser obtido pela rotação de muitas unidades a um preço baixo, como pela rotação de menos unidades a um preço mais alto (recordar os frangos Purdue e o Evangelho do Valor).
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O que acontece é que muitas "Valbonas" subestimam-se e desinvestem no marketing, para compensar os "impostos revolucionários" cobrados pela distribuição grande e, por isso, entram numa espiral de perda de valor intangível junto dos consumidores... mas já estou a derivar e a fugir do objectivo deste postal.
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Voltemos ao ecossistema da procura simplificado lá de cima. Se agora identificarmos o que é que cada interveniente procura e valoriza:

Simplificando podemos dizer que a distribuição grande quer:

• Qualidade no sentido de conformidade, de ausência de defeitos;
• Preço mais baixo;
• Prazo de entrega cumprido.

Que os consumidores se dividem em dois grandes grupos. Os que querem acima de tudo:

• Preço mais baixo;
• Conformidade; e
• Disponibilidade.

E os que querem acima de tudo:

• Inovação, mais qualidade no sentido de mais atributos;
• Novidade;
• Marca que dê confiança, que suporte os tópicos anteriores.

As "Valbonas" que pensam, ao tentar servir a distribuição grande e os dois tipos de consumidores, ao analisarem a sua estrutura produtiva deparam-se com o quadro que aprendi a construir com Terry Hill:

Para ser bom a servir uns, tenho de ser menos bom a servir os outros. Aquilo em que tenho de especializar para servir os "pretos" vai minar a minha capacidade de servir bem os "azuis" e, vice-versa.
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Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

Não têm uma estrutura produtiva alinhada. Por exemplo, a máquina flexível que permite fazer trocas rápidas de série de produção. não consegue ter a cadência rápida de uma máquina dedicada a grandes séries. Como dar a volta a isto?
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Skinner é um velho conhecido, basta pesquisar nos marcadores a sua intervenção neste blogue, por exemplo aqui onde recordo o famoso pwp (plant within the plant):

"For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes. But the practical solution need not involve selling the big multipurpose facility and decentralizing into five small facilities.
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In fact, the few companies that have adopted the focused plant concept have approached the solution quite differently. There is no need to build five plants, which would involve unnecessary investment and overhead expenses.
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The more practical approach is the “plant within a plant” (PWP) notion in which the existing facility is divided both organizationally and physically into, in this case, five PWPs. Each PWP has its own facilities in which it can concentrate on its particular manufacturing task, using its own work-force management approaches, production control, organization structure, and so forth. Quality and volume levels are not mixed; worker training and incentives have a clear focus; and engineering of processes, equipment, and materials handling are specialized as needed.
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Each PWP gains experience readily by focusing and concentrating every element of its work on those limited essential objectives which constitute its manufacturing task. Since a manufacturing task is an offspring of a corporate strategy and marketing program, it is susceptible to either gradual or sweeping change. The PWP approach makes it easier to perform realignment of essential operations and system elements over time as the task changes."

O risco das "Valbonas" que não pensam é o de quererem ir a todos os segmentos e canais, é o de quererem ser uma espécie de "Arca de Noé" e servir o mercado do meio-termo. Contudo esse mercado está a desaparecer por todo o lado... o mundo requer cada vez mais estratégias puras do que estratégias híbridas porque o dinheiro é cada vez mais caro.
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Querer servir o middle-market geralmente resulta em "stuck-in the midlle"
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Continua com o problema sob o ponto de vista do balanced scorecard.

Não aprendemos nada

Pois "Governo quer aumentar em 50% contribuição do mar para o produto nacional até 2020"... não aprendemos nada.
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Recordar "A doença nacional"

Curiosidade do dia

Já aqui o escrevi várias vezes, dou mais importância ao valor do défice do que ao valor do PIB.
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Hoje, muita gente ficou excitada com o valor do défice atingido em 2013. Eu, não!
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Não me esqueço que este valor do défice só foi possível por causa do "enorme aumento de impostos". Assim, como não se mexeu na despesa estrutural, lá para 2016, o próximo governo vai aumentar o IVA e mais não sei quantos impostos, para fazer face a uma qualquer ligeira constipação da economia (não esquecer que apesar da "austeridade", a despesa cresceu quase 6%).
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Este é o momento de inspirar fundo e preparar o lombo para o futuro aumento de impostos.

"Treasure the folks willing and able..."

"it's rare you find someone who speaks up with sensible thoughts about your strategy.
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Treasure the folks willing and able to develop a point of view about the big picture."

Lembrei-me logo desta história que li pela primeira vez na revista The Economist no final dos anos 80,

Trecho retirado de "Copyediting, line editing and the other kind"

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte V)

Na senda de "O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe (parte II)" este exemplo, "Universidade de Aveiro cria rolha com 'chip' que revela o histórico do vinho"
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BTW, recordando a parte IV desta série... alguma ingenuidade em:

"Desde logo serve de travão à falsificação de rótulos, pelo que poderá interessar aos próprios produtores, mas também aos restaurantes que, assim, se certificam de que as garrafas armazenadas que servem a um cliente estão em perfeitas condições e com os níveis de qualidade que ele espera."

Eheheh, como se não fosse possível manipular os dados...

O caso Valbona (parte I)

E volto ao livro "Performance Measurement with the Balanced Scorecard - A Practical Approach to Implementation within SMEs" de Stefano Biazzo e Patrizia Garengo. Desta vez, ao capítulo 5 e ao exemplo-caso da Valbona.

"Valbona is a leading company in the Italian industry of canned vegetables; it produces and commercialises pickles and vegetables in oil with its own label, as well as thirdparty labels, (Moi ici: 2 tipos de modelo de negócio, duas preocupações, 2 orientações) and employs about 95 people.
...
(Moi ici: Um tipo de modelo de negócio tem os consumidores como clientes-alvo) The attention on the consumer is the engine that drives this business reality. The company’s mission stresses the importance of “Evaluating customer/consumer needs and meeting them with products of local canning tradition by always offering new products in line with current lifestyles”.
...
(Moi ici: Outro tipo de modelo de negócio tem a distribuição como clientes-alvo) Valbona’s business can be divided into two big categories: private labels (for mass retailing) and its own labels (Valbona and Gallina). Its main customers are mass retailers, both in Italy and abroad. In this market mass retailers have a strong contractual power and competition mainly occurs over cost prices to mass retailers. In this context, Valbona continues investing so to constantly improve its offer, trying to sponsor new initiatives through an important marketing campaign addressed to the trade by means of specialised press. The Valbona trademark is mostly present in large grocery stores and in some mass retailers.
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(Moi ici: Interessante esta preocupação que se segue com o abastecimento... é mais relevante para que tipo de modelo de negócio?) over the years the firm has looked for evermore “reliable” suppliers that are available to invest in their own products with high-quality standards; however, this last aspect is inevitably very delicate as the main suppliers of vegetables are very small farms or companies.
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(Moi ici: Interessante esta preocupação que se segue com a flexibilidade... é mais relevante para que tipo de modelo de negócio?) Valbona has always aimed at continually improving its production processes, even thanks to the adoption of modern technologies: the firm features two very flexible production lines that have a very variable set-up with the possibility to change format or product several times throughout the day
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In order to keep up with this variability, the company manages its production in a flexible manner. Therefore, Valbona functions without ever completely saturating its production capacity and it is able to continually change its production programs with variations, both in processing systems and in formats. Needless to say, this type of production management determines, in some instances, increases in costs, (Moi ici: Qual o order-winner da distribuição grande? O preço mais baixo, algo que requer o custo mais baixo) but it also enables the firm to efficaciously meet the continuous variations in the programs of incoming raw foodstuffs and promptly meet customer requests."

Esta descrição da Valbona é interessante porque soa a muito real. Esqueçam os comentários a azul, imaginem uma empresa, uma equipa de gestão, a lutar por conseguir ter os seus produtos na prateleira da distribuição grande. Por isso, procura ser eficiente, procura grandes séries, procura automatização, procura rapidez, ... Depois, como compete com outros que também fazem o mesmo, aposta na inovação e na variedade como factores diferenciadores. Contudo, esses factores vão minar a competitividade baseada na eficiência.
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Vai ser impossível ter um padrão de gestão, nuns meses, numas semanas, vai ser dada prioridade à eficiência, aos produtos maduros, noutros meses ou semanas vai ser dada prioridade à variedade e aos produtos inovadores para clientes mais exigentes.
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Imagino as "guerras" entre departamentos, por causa das prioridades conflituantes, imagino a Produção a querer produzir, produzir, produzir, para atingir níveis de eficiência e custos e a Comercial a "lutar" por conseguir meter "uma bucha" para uma pequena série de produção, para ficar bem vista e cair no goto do departamento de compras de um cliente que querem conquistar, ou do qual querem mais espaço de prateleira.
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A parte 2 será dedicada à gestão destes conflitos e parte 3 ao desenho do BSC.