39%

Ontem, ao contornar uma rotunda em São João da Madeira, lembrei-me das palavras de Mira Amaral e do número redondo que descobri na semana passada.
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Segundo Mira Amaral (recordar "O provincianismo nortenho"):

"Atraso na chegada da globalização manteve conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individualizada e em prazos rápidos
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o antigo ministro social-democrata aponta que o Norte diferencia-se, por um lado, ao “manter instalações industriais” que não foram arrasadas pela “globalização, que chegou cá atrasada, como todas as outras coisas”"

Segundo os números que descobri na semana passada:

• Em 1999 o sector do calçado em Portugal tinha 53375 trabalhadores segundo as estatísticas da APICCAPS;
• Em 2010 o sector do calçado em Portugal tinha 32738 trabalhadores segundo as estatísticas da APICCAPS;

Ou seja, em 12 anos o sector do calçado em Portugal perdeu cerca de 39% da sua mão-de-obra e, para o senhor Mira Amaral, a globalização nem passou por cá. Estava tão entretido com a economia não transaccionável e com o dinheiro a ganhar a financiar centros comerciais, consumo e obras públicas que não viu nada, que lhe escaparam aqueles 39%.

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O calçado, para aprender a dar a volta ao choque chinês precisou de 5/6 anos e perdeu 40% da sua mão de obra.

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Conseguem imaginar o quão longe da realidade estão estes senhores que são convidados para botar faladura sobre a realidade...

Acerca da diversidade de estratégias

"There's a big hole in the enterprise — a gap that, until it is filled, will not let them meaningfully execute any strategy. Instead of trying to figure out what they're missing, and solve their biggest issues, they focus on finding a direction, any direction, to try to steer their ship.
...
But in the real world, the choice of a direction is just one element of strategy. It must be integrated with choices about one's identity, purpose, and capabilities.
...
Those who want to be effective strategists thus have a lot to sort through — multiple value creation theories, and scores of approaches on creating strategy (with hundreds of books with advice on the topic). What if, instead of looking for one solution that works for everything, business strategists looked for ways to improve their own judgment and strategic focus? We think one approach to building this judgment is to look more freshly at the companies in your own industry. Who is winning and how are they doing it? What are the key drivers of your company's success? These are not simple questions, and that is why the topic of strategy still seems quite unsolved to many. But if you spend some time thinking about companies this way, you will find your own discernment — of internal and external factors — can improve.
...
Most people, for example, recognize that different companies in the same industry approach strategy in very different ways — and this difference, in itself, drives their competitive advantage."

Quanto mais observo um mesmo sector de actividade, mais beleza consigo encontrar na diversidade de estratégias que consigo descobrir... o tal paralelismo com a biologia.
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E essa diversidade que traz a resiliência que funciona como vacina contra uma catástrofe sectorial.

Trecho retirado de "Focus Your Strategy By Assessing Others'"

Por onde começar?

Ao ler "Product > Strategy > Business Model" pensei logo no que escrevi em Novembro passado em "How to build a startup".
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Depois, encontrei esta outra reflexão "Product, Strategy, Business Model and Two ‘>’ Symbols"

Ainda não está maduro

Animo-me com a leitura do título "“Olhem para o Interior! Não somos um problema, somos uma solução”".
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Depois, percebo que ainda não está maduro...
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Percebo isso quando leio:

"O presidente da Câmara de Miranda do Douro apela ao Governo que olhe para o interior como uma solução para a recuperação do país. “A recuperação do país não é apenas um conceito financeiro, não se faz apenas a partir de Lisboa, (Moi ici: Eheheh Eu cá penso de outra forma, a recuperação do país faz-se apesar de Lisboa) mas sim a partir de pequenas iniciativas e da aposta nos produtos endógenos”, defende o autarca em declarações à Renascença.
...
mas para isso precisa do apoio do Governo, de modo a “fixar jovens e investimento”, refere o autarca."

Enquanto continuar a acreditar no apoio do Governo, deste ou do próximo, só demonstra que ainda não está maduro para a revolução.
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A revolução começa a fazer-se pelos que não esperam o apoio de ninguém,  até pelos que, desesperados, tentam, pela última vez, algo que parece pequeno, irrisório.
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Os que não esperam, tentam, não acreditam em gurus, não acreditam em professores ou consultores, tentam, amanham-se, fazem-se à vida e fazem germinar sementes onde mais ninguém acredita.
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BTW, pode não estar maduro mas já está no bom caminho da diferenciação e não da cópia do litoral:

"a partir de pequenas iniciativas e da aposta nos produtos endógenos”
...
a Terra Fria é grande nos produtos que tem, na qualidade que tem
...
onde existem pequenos produtores e iniciativas
...
a região é um exemplo "ao nível agrícola, da produção animal, dos produtos cinegéticos e da cultura”"

Espiral recessiva

"Nos primeiros quatro meses do ano, Portugal exportou para Espanha 3.643 milhões de euros, mais 194 milhões do que nos mesmos meses do ano passado. Trata-se da maior variação positiva entre todos os países para onde as empresas portuguesas exportam. Espanha é destino de quase 23% das vendas nacionais ao exterior."

Trecho retirado de "Espanha é o país para onde as exportações portuguesas mais estão a crescer em 2013"

BTW, a espiral recessiva continua:

• Indicador da OCDE reforça expectativa de melhoria da economia portuguesa
• Volume de negócios na indústria portuguesa com maior subida em 15 meses
• Portugal contraria queda das vendas a retalho na zona euro

Lc 10, 24

Na passada Quarta-feira, uma das mensagens de João Catalão foi esta:

Há momentos, ao olhar para o recém-chegado e-mail de uma multinacional, para a qual já prestei serviços em tempos, a promover um serviço pelo preço, apelando ao medo, agitando o papão do cumprimento legal, com um tamanho de letra que mais de metade dos que abrirem o e-mail não vão conseguir ler, sem o auxílio de uma lupa (mesmo em 'full-screen' custa a ler), a minha mente voou para os que apostam na interacção humana e pesquisei logo "cadeias low-cost" no blogue, para encontrar "O meu desafio seria outro..." e me regozijar com os pequenos que sabem o que os áridos gabinetes das multinacionais desconhecem ou são incapazes de replicar.

Os terrenos que as PMEs podem aproveitar

"The CEO of a leading consumer company once said to me, “We could fill this conference room with customer research and yet we can’t seem to convert it into growth.” The problem? The research said nothing about gaps in the market where the company had a comparative advantage to close that gap with its particular set of enterprise capabilities. For example, the research showed that the company was not satisfying women’s need for variety and size ranges in apparel. This suggested a big opportunity. But seizing it would require the company to have an adaptable supply chain, which would adversely affect its efficiency and effectiveness across the entire business. Though the company’s variety and sizing pilots worked, it could not replicate them across the enterprise."

O que este CEO sabia, é o que muitas PMEs ainda não perceberam.
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Há um segmento de mercado, há um posicionamento, há uma estratégia, há uma proposta de valor onde as PMEs podem fazer a diferença e, mais do que sobreviver, ter sucesso.
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Há terrenos que um Golias consciente não pisa, são os terrenos que as PME podem aproveitar... btw, e se um Golias inconsciente o fizer, problema dele.
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Trecho retirado de "You Can’t Build a Winning Strategy If You Don’t Know Who You Are".

O truque do mapa da estratégia (parte II)

Parte I.
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Ontem, escrevíamos aqui:

(Moi ici: Aqui é que entra o truque do mapa da estratégia... qual é o nosso ADN? Onde podemos fazer a diferença? Existe massa crítica de clientes-alvo? Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que mosaico de actividades devemos desenvolver para os conquistar, satisfazer e fidelizar? Que recursos e infraestruturas suportaram essas actividades estratégicas? E, assim, tudo fica alinhado!!!)

E em sintonia encontramos "You Can’t Build a Winning Strategy If You Don’t Know Who You Are":
"Every enterprise is regularly confronted with questions of where to grow, how to acquire, and what should make up its business portfolio. The corporate landscape is littered with companies that have lost their way because their answers to those questions became detached from who they are: their way of creating value for customers and shareholders (or “way to play”), and the differentiating capabilities they leverage to play their way better than anyone else. (Moi ici: Recordar este número "56 percent said their company has not allocated resources in a way that really supports the strategy, and 55 percent reported difficulties in ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy" e "Only a third (33 percent) said they feel the company’s core capabilities fully support the company’s strategy") These two essential components of every company’s identity must work together and reinforce each other for a company to have a right to win in its particular markets

Momento cínico

"Há muito tempo que acredito que o PIB não é uma medida exacta do crescimento mesmo nos países ricos, onde o seu cálculo é bastante sofisticado," 

Qualquer indicador, como o PIB de um país, ou como o lucro de uma empresa, pode ser objecto de manipulação. A primeira década deste século em Portugal, é um bom exemplo, PIB raquítico inflacionado à custa de se assarem sardinhas com o lume dos fósforos.

"Sou um grande defensor dos investimentos na saúde e no desenvolvimento em todo o mundo. Quanto melhores ferramentas tivermos para medir o progresso, mais certezas teremos de que esses investimentos chegam efectivamente às pessoas que mais precisam deles."

 Não quero ser cínico mas esta frase é tão ingénua.
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Não é difícil encontrar exemplos de "gaming the system" que se traduzem em: Quanto melhores ferramentas tivermos para medir o progresso, mais certezas teremos de que muitos investimentos serão aplicados não no que melhora a vida efectiva das pessoas mas no que mais contribui para a melhoria dos indicadores que são utilizados para medir o progresso da vida das pessoas.
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Trechos retirados de "O problema com o PIB dos países pobres"

Curiosidade do dia

Tão difícil seguir esta disciplina "Exit an Unprofitable Line of Business" no mundo dos direitos adquiridos.
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A velha postura da "formiga no meio do piquenique de gigantes"... sem dramas, poupar o dinheiro, a atenção e a energia emocional para outras aventuras e regresso a 2007 e à descoberta de Geoffrey Moore em "Managing inertia"

A ilusão da comunicação (parte II)

Um projecto que estou a realizar com uma empresa, faz-me visitar equipas que estão a trabalhar no terreno no interior do país (daí imagens como esta, ou esta, ou ainda esta e esta).
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Quando saímos de manhã cedo, temos o telefone do chefe de equipa e o nome da freguesia ou lugar onde a equipa está a trabalhar.
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Assim, quando chegamos ao lugar, e há rede, telefonamos ao chefe de equipa, para nos dar as indicações finais sobre como chegar à equipa.
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Há cerca de quinze dias aconteceu mais uma cena que incluí no meu baú de "ilusões da comunicação".
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Parámos junto a uma capela de Sto António na freguesia onde uma equipa estava a trabalhar, na estrada que vinha de Penalva do Castelo, e telefonámos ao chefe de equipa:
- Estamos junto a uma capela aqui ao pé da estrada.
- Agora metam pela estrada do lado esquerdo da capela.
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E assim fizemos... para ir dar ao um beco sem saída, literalmente. Será que trocaram a direita com esquerda? Pensámos, por isso, experimentámos o caminho da direita. Também não deu nada. Voltámos a ligar:
- Fomos pela estrada da esquerda e não deu nada, onde estão?
- Não estão à beira de uma capela?
- Sim, estamos!
- E estão à beira de um café?
- Sim, estamos!
- É pela estrada da esquerda.
- Bom vamos procurar melhor.
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Resolvemos continuar na estrada que vinha de Penalva mais umas dezenas de metros e, junto a uma rua maior, parámos e fui a pé ver se encontrava a equipa. Animei-me quando, uns metros à frente, vi uns trabalhadores no caminho. Corri para eles e vi logo que não eram quem eu procurava. Perguntei se tinham visto uma equipa a fazer trabalhos de ... Não, não tinham visto.
- Eles falaram num café
- Se continuar pela estrada principal tem mais dois cafés.
- Obrigado.
Corri para o carro e disse que havia mais uns cafés. Continuamos e lá demos com o segundo e com o terceiro café e, para nosso espanto, a seguir ao terceiro café... lá estava outra capela!!!
Voltei a sair do carro e a pé corri uns 300 metros pela estrada da esquerda confiante de que os encontrava e... nada.
Voltei ao carro e, em plena aldeia deserta vi alguém a passar e perguntei se tinha visto uma equipa...
- Sim! Siga por essa estrada à esquerda da capela
- Mas já fui por lá e não os vi!
- Foi até ao tanque?
- Sim fui, foi aí que voltei para trás pois o caminho a seguir estreitava-se muito.
- Pois eles estão a trabalhar nesse caminho.
E lá estavam.
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Outra cena, digna do referido "baú" ocorreu na zona de Trancoso em Fevereiro passado.
Parámos à entrada do lugar e telefonámos ao chefe de equipa que nos deu as instruções.
Demos voltas de cão pelado e nada, atravessamos o lugar n vezes e nada.
Telefonámos umas quatro ou cinco vezes e nada.
Até que tudo se esclareceu quando eles e nós percebemos que cada um estava a processar a informação que recebia com os "pés" assentes num referencial, de entrada no lugar, diferente. Com isso tudo demorámos cerca de 40 minutos a encontrá-los.
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Estas cenas são como o futebol, no final do jogo sabe-se logo se a táctica resultou ou não. O sucesso da comunicação é fácil de comprovar através do tempo que demoramos a encontrar a equipa e do número de telefonemas que temos de fazer.
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Nas viagens de regresso fico sempre a pensar na comunicação do dia-a-dia e na facilidade de nos iludirmos de que ela, a comunicação, teve lugar, quando, afinal, longe disso, ouvimos o mesmo e percebemos coisas diferentes. E mais, muitas vezes nunca chegaremos a perceber que entendemos coisas diferentes.
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Assim, não admira este resultado:

"Most (53 percent) could not say their strategy is understood by employees and customers."

Acerca da paixão e da estratégia

- E você patenteou essa sua ideia?
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- Não, não se pode patentear um tecido.
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- Então como vai impedir ou fazer face à a entrada de um concorrente?
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E a resposta foi qualquer coisa como isto:

"a healthy amount of passion can be very hard to compete against. If an enterprise’s leadership manages to instill passion, the notion of conditionality (i.e. “I will only do this if they pay me that” or “why should I do this when John Doe doesn’t do that”) loses steam, and paraphrasing Kennedy, employees ask what they can do for the enterprise rather than what’s in it for them.
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Thinking about a problem no longer starts and stops at the enterprise’s doorstep in the morning and afternoon, initiative abounds driving innovation, and profit becomes a consequence rather than the objective." 

Esta conversa é uma adaptação de uma cena do penúltimo Shark Tank que vi.
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BTW, neste caso, foi a empreendedora que rejeitou a oferta de um dos tubarões e, todos estavam contra a sua opção estratégica de acrescentar uma linha de produto de 65 USD à sua bem sucedida linha com margens por unidade de 600 e 700 USD.
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Imaginam de que lado estava a minha opinião?
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BTW, acham que paixão rima bem com low-cost? Não é impossível, mas pouco provável!
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Paixão é um dos ingredientes que os eficientistas desconhecem.

O truque do mapa da estratégia (parte I)

"Those are some of the key insights from a current Booz & Company survey of more than 3,500 global leaders, including 550 CEOs and 325 other C-suite executives.
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Among the data points that illuminate business leaders’ frustrations:

• A majority of leaders (64 percent) said the biggest frustration for managers is having too many conflicting priorities. (Moi ici: Será um sintoma de prioridades pouco claras? Ter uma estratégia clara implica escolher o que fazer e o que não fazer... os que não se definem são os 'morons' do meio-termo, stuck-in-the-middle (ver figura abaixo... recordar van den Steen e "the fundamental effect of a strategy: create alignment across decisions, but at the cost of compromising some decisions on a standalone basis")

• Most executives (54 percent) said they do not believe that their company’s strategy will lead to success. (Moi ici: Quer dizer que pactuam com a erosão e apodrecimento da situação competitiva da sua empresa?)

• Most (53 percent) could not say their strategy is understood by employees and customers. (Moi ici: É sempre possível dizer que a culpa é da crise)
• Only a third (33 percent) said they feel the company’s core capabilities fully support the company’s strategy. (Moi ici: Se não há alinhamento entre o ADN, a tradição, as competências de uma empresa e a estratégia... temos o caldo entornado. A empresa vai competir num terreno dominado com vantagem por outros)
• Only 21 percent could say all of their businesses leverage their core capabilities.
• Just 20 percent said they feel their company has a “right to win” in all the markets it competes in.

More than half of the respondents said they were facing significant strategic challenges. 56 percent said their company has not allocated resources in a way that really supports the strategy, and 55 percent reported difficulties in ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy." (Moi ici: Aqui é que entra o truque do mapa da estratégia... qual é o nosso ADN? Onde podemos fazer a diferença? Existe massa crítica de clientes-alvo? Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que mosaico de actividades devemos desenvolver para os conquistar, satisfazer e fidelizar? Que recursos e infraestruturas suportaram essas actividades estratégicas? E, assim, tudo fica alinhado!!!)

Trechos retirados de "Most Executives Don’t Think Their Company’s Strategy Will Lead to Success, and Most Don’t Think Their Strategy is Understood by Employees and Customers, According to Booz & Company Executive Survey"

Curiosidade do dia

"It is widely accepted that people prefer high ceilings to low ceilings. Lesser known, however, is that ceiling height can influence how people approach problem solving. Depending on the nature of the problem, ceiling height can either undermine or enhance problem-solving performance.
Conspicuous ceiling height — that is, noticeably low or noticeably high ceilings - promotes different types of cognition, with high ceilings promoting abstract thinking and creativity and low ceilings promoting concrete and detail-oriented thinking.
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For example, subjects in a high-ceilinged room could solve freedom-related anagrams (e.g., “liberation”) faster than those in a low-ceilinged room, but were slower to solve confinement-related anagrams (e.g., “restrained”) than those in the low-ceilinged room. A more practical example is an experiment in which two groups were asked to conduct product evaluations, one group in a high-ceilinged room and one in a low-ceilinged room. The group in the highceilinged room tended to focus on general product characteristics, whereas the group in the low-ceilinged room tended to focus on specific features."

E esta, hem!!!
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Quando entramos nas casas antigas, nos palácios, nos solares de outros tempos... uma das coisas que salta à vista é o pé-direito das divisões...
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Trecho retirado de "Universal Principles of Design" de William Lidwell, Kritina Holden e Jill Butler
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BTW, "The seminal work on the cathedral effect is “The Influence of Ceiling Height: The Effect of Priming on the Type of Processing That People Use” by Joan Meyers-Levy and Rui (Juliet) Zhu, Journal of Consumer Research, August 2007.

"there are three things that are really critical"

""What does it mean to be a leader in this kind of environment today?," asked Gary Hamel. "Beyond all the technical skills and so on, for me there are three things that are really critical.
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One is, you have to be a contrarian in your heart. You have to be able to look at what everybody else takes for granted and say, is there another way of doing this? (Moi ici: Só assim se dão os saltos quânticos que ultrapassam a melhoria incremental)
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Number two, you have to have a lot of courage today. You have to be able to look beyond what everybody else takes as best practice. (Moi ici: A coragem de seguir o caminho menos percorridol)
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And I think the third and most important thing is, if you really want to be a change leader, is you have to have compassion. People have to believe that you are not fighting your corner. This is not about IT; it's not even just about the business. It's about working from the customer backwards. And when people understand that that's who I'm here for, and that's my ultimate reference point, and how do I improve the quality of life, people will give you enormous amount of runway to try things, to take risks, to experiment. I think that that contrarian heart and that compassionate spirit, that courage, those are huge multipliers for anybody today who's trying to be a leader in this chaotic world we're in."

Trecho retirado de "How CIOs Can Change the Game"

Acerca da produtividade

"No que respeita à criação de novas indústrias, consideramos que, para que esta iniciativa tenha sucesso, é necessário encará-la não como um regresso ao passado, mas pensá-la na óptica do posicionamento do país nas cadeias de valor internacionais mais atractivas às nossas competências, com uma aposta em produtos transaccionáveis de elevado valor acrescentado e recorrendo a tecnologia de ponta (Moi ici: Este "recorrendo a tecnologia de ponta" faz-me lembrar a educação ... não é por haver cada vez mais doutorados, licenciados e gente com 12 anos de escolaridade que há mais emprego de qualidade. Não é a aposta em tecnologia de ponta que traz o elevado valor acrescentado potencial. É a aposta no alto valor acrescentado potencial primeiro que, eventualmente, leva às tecnologias de ponta. @mattwensing escreveu: "How to confidently raise prices: Create a product to solve a problem, then find higher-stakes manifestations of the same problem." O truque não é a tecnologia, o truque é a escolha dos clientes-alvo, aqueles que estão dispostos a pagar por uma solução que a massa não valoriza o suficiente)  para posicionar a indústria portuguesa no “estado da arte” da indústria internacional.
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Em Portugal temos um problema de reduzido valor acrescentado bruto por capital empregue ou por trabalhador, devido, em grande parte, a métodos de trabalho pouco estruturados e não tanto ao número de horas trabalhadas por semana. (Moi ici: Quem lê este blogue sabe o quanto brinco com os que acham que precisamos de trabalhar mais horas para aumentarmos a produtividade (slide 14). Quanto aos métodos de trabalho, o assunto pia mais fino. Claro que existem casos em que melhores métodos de trabalho, melhor organização do trabalho, trariam produtividades mais elevadas; contudo, para darmos o salto que precisamos, para estar ao nível de outros países europeus:

Melhores métodos de trabalho não chegam... incrementos lineares são bem vindos mas manifestamente insuficientes. É preciso actuar onde menos se fala, é preciso mudar o que se produz e não tanto o aumentar a rapidez a que se produz o que se produz. O nosso 'gap' não se resolve se corrermos mais depressa a produzir itens que valem cada vez menos por unidade, o nosso 'gap' reduzir-se-á à medida que produzirmos itens com cada vez mais valor unitário)
... Outro factor inibidor da melhoria da produtividade é a denominada economia paralela ou informal, uma vez que ainda subsistem muitas empresas que a usam como factor de competitividade, deteriorando a capacidade concorrencial de empresas mais organizadas, produtivas e cumpridoras das regras estabelecidas. (Moi ici: É verdade mas não deixa de ser caricato... o informal ser tão bom ou melhor do que a estrutura formal... lembro-me de ver numa empresa de calçado, em 2009, que fabricava sapatos para um designer de moda. O "truque" dele era fazer um sapato caro. Caro no sentido em que tinha muitas operações. Assim,  tornava o sapato pouco atraente para a contrafacção)
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Para a generalidade das empresas industriais portuguesas, a componente de custos laborais não é considerada prioritária. A mão-de-obra em Portugal é de baixo custo relativamente à média da UE, o que por vezes tem até um efeito negativo para a produtividade, uma vez que, sendo o retorno do investimento em tecnologia mais prolongado do que num cenário de custo de mão-de-obra elevado, existe um incentivo menor ao investimento. Um país com mão-de-obra barata é geralmente um país de baixa produtividade. (Moi ici: Cá está o tal ponto que notei lá em cima, a causalidade entre tecnologia e produtividade. Não é condição necessária e suficiente!!! O truque não são as máquinas... muitos empresários portugueses adoram a tecnologia, o truque é a escolha dos clientes-alvo que se quer servir e a aposta nos intangíveis:  no marketing, numa marca).
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Não é no custo da mão-de-obra que podem ser encontradas as soluções para o problema da produtividade na indústria portuguesa. Contudo, é necessária uma legislação laboral mais adaptada às necessidades de algumas empresas, nomeadamente as empresas que trabalham por turnos. (Moi ici: O perigo é os empresários acreditarem que basta mudar a legislação laboral e que não precisam de testar novos modelos de negócio, que não precisam de testar novas formas de organizar o trabalho, que não precisam de trocar máquinas desenhadas para produções grandes por máquinas desenhadas para produções flexíveis, generalistas e pequenas, que não precisam de apontar para clientes que procuram mais valor acrescentado... que acreditam que basta a subida da maré da legislação para abanharem uma boleia ao estilo da desvalorização cambial)
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Os custos financeiros são mais um dos problemas actuais das empresas industriais portuguesas. A generalidade das empresas portuguesas apostou numa estrutura de capital muito alavancada, aproveitando décadas de crédito barato.
Muitas das empresas que recorreram a este mecanismo de financiamento das operações não têm agora facilidade em substituir o financiamento bancário por outras formas de financiamento das operações.
No cenário actual, as empresas portuguesas são penalizadas pelo risco da República Portuguesa e, por isso, pagam um prémio de risco superior ao que pagaram nos últimos anos. Para além de este facto pesar na demonstração dos resultados, é mais uma agravante da nossa competitividade, pois as nossas empresas competem com empresas de países com menor risco
e, consequentemente, com acesso a financiamento menos oneroso." (Moi ici: Aqui a culpa é do Gaspar e da troika... há dias a ver a versão do "Robin dos Bosques" com Russel Crowe veio-me uma versão irónica da história clássica. Imaginem Ricardo Coração de Leão, com as suas loucuras, vai para a cruzada e gasta o dinheiro da coroa nessa empreitada. Feito prisioneiro, o irmão, o príncipe João, sobrecarrega o povo de impostos para pagar o regaste do rei. Quando Ricardo chega é aclamado como salvador pelo povo, o rei que os libertará da tirania fiscal do príncipe João... nunca tinha pensado nesta versão. Ainda veremos Sócrates aclamado como o bom rei Ricardo que regressa para salvar os seus súbditos)

Trechos retirados de "Produtividade e custo dos fatores - Variáveis chave para a indústria" incluido no relatório "Principais desafios da indústria em Portugal - 2013 - Uma abordagem coerente para a dinamização do setor"

Curiosidade do dia

Ao ler este rol de peripécias "Recall Watch: Don’t Put Any Coffee in This Ikea Coffee Cup" lembro-me logo deste outro rol de peripécias:

• Maio de 2010;
• Junho de 2010;
• Agosto de 2010;
• Junho de 2011;
• Janeiro de 2013;

É a sina das grandes empresas... em vez de aprenderem com os nabateus, apostam na maximização do lucro através da eficiência, e começa a erosão que as deixa apenas como empresas grandes, antes de um declínio mais ou menos inevitável.

Tanta superficialidade

O JN de notícias na passada Quarta-feira publicou a manchete "Desemprego cai 20% em Felgueiras" (BTW, uma boa notícia na 1ª página!!!! Pode ser um nicho de mercado a explorar: notícias positivas sérias), que tinha sido publicada umas semanas antes num semanário de Felgueiras, recolhi-o no dia 30 de Abril num café... tenho-o algures.
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Claro que esta manchete gerou várias notícias noutros media. Por exemplo "Felgueiras Milagre da multiplicação dos empregos em concelho do Norte" onde se pode ler:

"Felgueiras parece ser o único lugar onde o desemprego não é a principal preocupação das famílias portuguesas. Graças à indústria do calçado a falta de trabalho no concelho caiu 20% desde 2008."

E como era o desemprego no concelho de Felgueiras em 2008?
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Pesquisemos aqui no blogue... et voilá: "Desemprego: por que não investigar estes oásis?"
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O que me faz espécie mesmo é este trecho:

"O calçado é dos poucos sectores que não foi devastado, ou, pelo menos não em tão grande dimensão, com a crise, e Felgueiras só tem a agradecer, tendo passado de 3.944 desempregados em 2008 para 3.116."

Vou repetir para não haver dúvidas:

"O calçado é dos poucos sectores que não foi devastado, ou, pelo menos não em tão grande dimensão, com a crise"

Tanta superficialidade, tanta falta de memória, tanta falta de pesquisa... um bom exemplo da causa-raiz das ruas da amargura em que anda o jornalismo.
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O calçado não foi devastado pela crise? Claro que foi, só que não foi esta crise... foi a crise do choque dos produtores de transaccionáveis com a entrada da China nos circuitos comerciais em força no início do século XXI. Só que, como era uma crise longe de Lisboa e da economia em que as elites dominam, não era notícia, não interessava.
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Até parece que Daniel Bessa e André Macedo não escreveram o que escreveram (slides 8 e 9) até parece que (slide 10):

• o número de empresas não caiu, 
• o número de trabalhadores não caiu, 
• as empresas não ficaram mais pequenas; e
• a produção de pares de sapatos não caiu.

Esquecem-se da cultura instalada neste país no tempo do dinheiro fácil e barato. Não consegues ser competitivo? Faliste? Azar! O país fica melhor sem ti! Recordar: "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"

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O calçado foi devastado pela crise, SIM!

Entre 1999 e 2008, o sector perdeu 15% das empresas.

Entre 1999 e 2010, o sector perdeu 18% das empresas.

Entre 1999 e 2010, o sector perdeu quase 40% dos trabalhadores!!! 

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Pelos vistos perder 40% não é nada... e isto é o que os "stimulus junckies" não querem perceber. O sector do calçado ficou diferente para poder sobreviver e passar a ter sucesso. Os apoios apenas reduzem os sinais de dor e iludem provisoriamente a pressão para mudar, condenando os apoiados a uma morte quase certa pois, quando o dinheiro do apoio acabar e ele acaba sempre, já outros sem amigalhaços nas carpetes e corredores do poder, se anteciparam e ocuparam as novas zonas lucrativas na nova paisagem competitiva.

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O que aconteceu foi que a crise do calçado começou primeiro e, como ainda foi no tempo do "Faliste? Azar!" o sector pôde reconverter-se rapidamente ("Stressors are information" conjugado com "A Via Negativa"), porque o Estado não apareceu a ajudar. Foi neste postal que primeiro escrevi o que já sentia e não via em nenhum lado.

Um gera o outro, que gera o outro, que gera o outro...

Mais um sintoma da construção em curso de Mongo, o Estranhistão!
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Seth Godin acerca da evolução dos nomes próprios na sociedade americana:

"Recent data on naming released by the Social Security Administration puts this into sharp relief. The top 1000 baby names include go-to standards like Zylin, Zymari, Zyrin, Zyrus and Zytaevius. That's not surprising, because, after all, 1,000 names is a lot of names.
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What's surprising is that over the last ten years, the percentage of names that don't fall within the top 1,000 keep rising. That means that more and more people are opting out of the popular naming regime, forging their own path."

O que é que isto tem a ver com as empresas?

"If you're chasing the masses, you're almost certainly heading the wrong direction. The masses are ignoring you. It's the weird who are choosing to pay attention, to seek out what they care about." 

Cada vez mais nichos, cada vez mais segmentos, cada vez menos interesse em apostar no volume puro e duro. Diferenciação, diferenciação, diferenciação, customização, customização e ainda mais customização.
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Ainda ontem no Twitter, alguém (@mattwensing) escrevia:

"Our ideal customer has a willingness to pay at least 60x more than where we started in 2009."

Qual o truque?

"Segment, then segment again." (Moi ici: E eu acrescento mais, "and then, segment again and again")

 Agora conjuguem esta evolução para um mundo em que "we are all weird and proud of it"  com esta evolução tecnológica:

"Prototyping makes sense as an area in which 3D printing can make inroads. To some extent, 3D printing in its current state is characterized by a low set up cost but a relatively high variable cost. Those costs may be high in terms of time instead of dollars. The idea is that if you are going to produce millions and millions of something (like lids for milk jugs), 3D printing is not the way to go. However, that low set up cost makes it attractive for things that are not currently produced in volume."

E comecem a imaginar a escalada simultânea, a espiral de variedade criada com o jogo entre os gostos e a capacidade de os satisfazer: um gera o outro; que gera o outro; que gera o outro; ...
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A crise é também uma manifestação do atraso com que as mentes, as instituições, os poderes, os incumbentes, ainda não se adaptaram a Mongo, continuam a pensar à moda antiga, com as receitas antigas, com o fito na massa, no volume.
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Trecho final retirado de "How is additive manufacturing adding value?"

A ilusão da comunicação (parte I)

No slide 55 desta apresentação escrevo:

"Trabalhar para aumentar preços"

Ontem, numa empresa discutíamos uma sugestão de objectivo que lhes tinha enviado:

"Aumentar o valor médio da factura em x% face a 2012"

A empresa tinha rejeitado esta sugestão porque dizia que não podia aumentar os preços, se não a concorrência aproveitaria.
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Lembrei-me logo de um postal que ando há dias e dias para escrever, um postal sobre a comunicação ou sobre a ilusão de que ela teve lugar.
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Lá tive de explicar, quando proponho aumentar o valor médio da factura não estou a pensar em vender mais caro o que já se vende, estou a pensar em vender novos serviços. Por exemplo, criar um serviço de urgência que assegura ao cliente que o serviço normal, que tem um tempo de entrega padrão de 3 dias, é feito em 8 horas.
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Quando escrevo:

"Trabalhar para aumentar preços"

Não estou a falar em manter o tipo de saídas habitual, estou a pensar em melhorar ou criar novas saídas, novas ofertas. Ofertas que ainda não existem no mercado e que vão ao encontro de um segmento, dos clientes-alvo.
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BTW, o objectivo acabou por ser aprovado.