Notável!!!

"No primeiro semestre deste ano, o volume de negócios da Imperial, detida pelo Grupo RAR, ‘engordou’ 18% face a Junho de 2011, para 13 milhões de euros. «O grande responsável por este crescimento foi o mercado interno, onde crescemos 17%. No mercado externo crescemos 19%»,"

Um país que mexe...
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"Para este ano, o objectivo é adicionar mais 10% ao volume de negócios de 2011, que rondou os 21,2 milhões de euros, com lucro de um milhão.
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«O ano 2012 vai ser, provavelmente, um dos melhores que a Imperial já teve», acredita a responsável. O negócio «pode vir a crescer este ano cerca de 25% no mercado externo», prevê."

 Comparar com o discurso que satura os media portugueses, sobretudo as televisões.
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Trechos retirados de "Regina e Pintarolas adoçam império"

Qual a taxa de sobrevivência?

O BCE recomenda isto "BCE pede a países em apuros para baixarem salários", na sequência disto.
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Pelos vistos há empresas em Portugal que seguem essa recomendação há muitos anos:

"Dezasseis mil trabalhadores batem à porta da Segurança Social para reaverem salários em atraso"

Será que o resultado é positivo? Qual a taxa de sobrevivência?
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Se o problema for da oferta tudo bem, só que o problema, quase sempre, está na procura.

Quem não querem como clientes?

Este artigo "Bad Service Can Be Good Business" conta a história de um jornalista, analista financeiro, recém ex-cliente do banco Wells Fargo.
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O jornalista começa por relatar o péssimo nível de serviço do banco, continua com a descrição da sua desistência e opção por trabalhar, como cliente, com outro banco e, termina com a recomendação de compra de acções do Wells Fargo.
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Quer o artigo original do jornalista, quer o artigo do blogue da HBR, acima referido, esquecem de referir um ponto de vista: quem são os clientes-alvo do Wells Fargo?
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Vamos imaginar que o Wells Fargo identificou um conjunto de clientes-alvo com os quais pretende trabalhar. Será difícil supor que o jornalista pode não fazer parte desse segmento e, por isso, sentir que o banco não é o melhor para ele?
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A Ryanair pode ser mal vista por um passageiro que quer viajar de avião e ter refeição a bordo... de quem é a culpa? Será que se pode dizer que a Ryanair presta um mau serviço? O que é que ela promete? O que é que ela entrega?
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Frances Frei e Anne Morriss em "Uncommon Service" dão o exemplo do Commerce Bank:
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"... rewrote the rules of an industry. And he did it by daring to be bad.
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The bank achieved its success by deciding to be great at some dimensions of service and bad at others. Not casually bad, but bad in the service of great.
...
Aiming to be the best on hours, the bank chose to stay open seven days a week.
...
Commerce paid the lowest rates on deposits in every local market."
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E no seu negócio, o que é que decidiram fazerem muito bem? E para quem? E o que é que decidiram fazer mal, deliberadamente mal? Quem não querem como clientes?

Isto é que é resiliência!

"Têxtil resistiu bem no primeiro semestre"
"Exportações do setor têxtil aumentam no semestre"
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Isto é que é ganhar quota de mercado!
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Milagre?
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Não!!!
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Simplesmente a concretização das previsões... quanto mais incerteza, maior a necessidade, maior a vantagem em colocar a produção mais próxima do consumo. Pronto-moda, rapidez, flexibilidade, condições de pagamento, ... em tempo de incerteza, reduzir o risco, fazendo pequenas e variadas apostas em vez de grandes e concentradas apostas.
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Pena não se ter feito isto, muito dinheiro está a ficar em cima da mesa.

Como é que Ghemawat interpretaria estes números?

Leio:

"As exportações portuguesas de bens para a China cresceram 183,3% no primeiro semestre deste ano, transformando aquele país no décimo maior cliente de Portugal, à frente do Brasil."

E recordo logo "World 3.0" de Pankaj Ghemawat...

" "gravity models to study bilateral interactions. Such models resemble Newton's law of gravitation in linking interactions between countries to the product of their sizes (usually their gross domestic products) divided by some composite measure of distance that incorporates some of the factors (Cultural distance, Administrative distance, Geographic distance, Economic distance). I tend to think of them as distance models
...
To start with geographic or physical distance, a useful stylized fact is that a 1 percent increase in the geographic distance between two locations leads to about a 1 percent decrease in trade between them."

Como é que Ghemawat interpretaria estes números?
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BTW, ontem, ao final da tarde estive numa PME de calçado que me começou a enumerar com orgulho, a lista de países para onde exporta... achei interessante as encomendas de reposição, sinal de que a encomenda inicial já foi vendida, do Japão e do Cazaquistão...
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Trecho inicial retirado daqui.

Entre Junho e Julho?

A propósito dos números das exportações portuguesas de bens:

"As exportações portuguesas registaram um crescimento homólogo de 6,8% entre Abril e Junho deste ano"

Considerando os valores de Junho de 2012 para as exportações e importações portuguesas de bens, com os dados de Maio de 2012 para as exportações e importações portuguesas de serviços, o défice cai para menos de 100 milhões de euros.
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Considerando o peso importante das viagens e turismo no universo dos serviços, e considerando a evolução de 2011 verificada na balança de serviços, se calhar tivemos o equilíbrio algures entre Junho e Julho.

Trecho inicial retirado daqui.

Recuperar uma economia viciada há décadas em estímulos, sem aumento do desemprego, é lirismo

"O Banco Central Europeu (BCE) defende que os salários dos portugueses deveriam ter começado a cair mais cedo, de forma a evitar uma subida tão pronunciada da taxa de desemprego."

Uns figurões importantes, sem conhecimento detalhado da realidade específica de um país, dedicam-se, de vez em quando,  a lançar umas afirmações gerais para explicar uma qualquer estatística.
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Se Portugal estivesse a atravessar uma recessão interna pontual, se Portugal estivesse a viver uma crise económica conjuntural, a afirmação do senhor Draghi até poderia ser compreendida e até podia fazer sentido. Contudo, o que estamos a atravessar não tem nada de conjuntural, o que estamos a assistir é a um violento e necessário ajuste estrutural de uma economia disfuncional, para se tornar numa realidade económica muito mais saudável.
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Se os salários dos portugueses tivessem começado a cair mais cedo, quantas empresas, sem o mercado inflacionado pelo dinheiro do Estado e pelo crédito fácil e barato, conseguiriam resistir e não fechar? Quantas, das 29 empresas de construção que fecham por dia, por exemplo, escapariam se os custos salariais fossem mais baixos?
Quantos stands de automóveis evitariam o encerramento? Quantas lojas evitariam o despedimento? Quantas imobiliárias sobreviveriam?
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Se os salários dos portugueses tivessem começado a cair mais cedo, quantos professores e recibos verdes do Estado seriam poupados?
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Nada poderia ter evitado este salto no nível do desemprego, a menos que continuássemos alegremente, a "assar sardinhas com o lume dos fósforos" (parte 2010, parte 2011 e parte 2012). Recuperar uma economia viciada há décadas em estímulos não é a mesma coisa que curar uma constipação passageira.
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Recordar o drill-down do desemprego.
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Trecho retirado daqui.

Bem vindos ao Estranhistão

Em "O triunfo da heterogeneidade" salientamos o lado positivo da existência da heterogeneidade nos mercados reais, em vez das abstracções matematizáveis e irrealistas.
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Contudo, há um lado negativo decorrente do triunfo comunicacional dos economistas com os seus mercados  perfeitos:

"Very little attention is given to differentiated internal structures since this undermines the powerful underlying requirement that competing businesses are relevantly similar, permitting the application of ceteris paribus thinking.
.It is easy to suspect that traditional economists cannot in fact explain how businesses make a sustained profit. In a world of perfect competition supernormal profits will be zero, and the suggestion of economics is that anything other than this outcome is either inefficient, transient or morally reprehensible. This failure to understand the source of sustained business profits probably arises from the focus of traditional economics on only three types of competition (monopoly, oligopoly and perfect competition — all of which are selected and investigated because they are susceptible to mathematical analysis) and associated rents.…Economists also tend to regard differentiation within a product or service as a variant of price, when in fact price may not be a criterion that determines purchase."

Esta corrente dominante ocupa os modelos mentais da maioria dos agentes económicos. Assim, tolhe a sua capacidade de actuação.
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Ainda ontem recebi um e-mail que ilustrava esta situação. A certa altura descrevem-me a situação que explica um deficit estratégico:

"A desculpa que ouvimos mais frequentemente é que não temos "quantidades" e como tal preço para competir."

Um excelente retrato de uma realidade que infelizmente conheço demasiado bem. A ideia de que só se pode competir pela produção de quantidades cada vez maiores, quantidades que dão escala, que dão vantagens de custo... e claro, como isso impõe uma cultura de negócio como a de um pit da Fórmula 1...

Planeamento central, rigor, funções claramente definidas, um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. Não há desenrascanços, não há "primma donnas", não há democracia, há uma música invisível ao som da qual todos dançam alinhados, sintonizados em prol da eficiência, da rapidez na execução daquilo que foi planeado milhares de vezes.
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Nós não temos cultura para trabalhar assim... não é, nós não temos gente para trabalhar assim, é mais, nós não temos empresários preparados para pensar assim, até porque para pensar assim, tem de se ter um arcaboiço comercial capaz de despachar o produto. Porque quem trabalha neste campeonato tem de produzir sempre o mais próximo possível dos 100% da capacidade (e, se possível, acima da capacidade nominal) e o dinheiro só se ganha quando se recebe o que se vendeu, não quando se produz.
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Claro que esta cultura de crença exclusiva na escala, no volume e na eficiência é resultado das correntes económicas que se estudam nas universidades e que têm de ser matematizáveis, que têm de ter equações e modelos matemáticos capazes de rivalizar com os da malta da Física. Para isso, fazem-se simplificações e abstracções até que se chegam aos mercados perfeitos. Esta cultura ocupa o mainstream e abafa pensamentos alternativos.
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Até parece que não conhecemos histórias de micro-produtores que triunfam... até parece que não existem histórias de empresas que apesar de pequenas, transpiram autenticidade, respiram diferenciação, são sinónimo de exclusividade.
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Lembro-me do meu pai estudar à noite. De entre a sua bibliografia havia um livro, que herdei, que se intitulava "Small is beautiful" de um tal Schumacher, para mim, na altura, "Small is beautiful" não passava de um título, não passava de um slogan.
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Hoje, percebo melhor do que nunca que small is beautiful é muito mais do que um soundbite. Small is beautiful é o caminho de Mongo.
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E como somos todos cada vez mais weirds ... cada vez haverá mais procura pelo que é único, pelo que é diferente, pelo que é tribal... bem vindos ao "Estranhistão... weirdistão"

Ecossistemas estratégicos

"Strategy describes competition between companies, businesses or individuals that are distinct, that is, heterogeneous. Strategy becomes observable when companies, businesses or individuals compete in a given arena. Put into practical terms, for businesses within a given strategic ecosystem, a strategy is a coherent and consistent pattern of action expressed through a business model leading to the appropriation of sustained economic rents."

 O exemplo que se segue ilustra bem o que se entende por heterogeneidade num sector económico.
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"in the valve and pump industries, in spite of the fact that there are several hundred businesses in each of these industries in the United Kingdom, few of the businesses compete head-to-head. The products designed, manufactured and distributed by these companies vary significantly depending upon their engineering complexity and degree of customisation. In addition, valves and pumps have very different characteristics depending on the needs of industry end users. Finally, the nature of the installation, maintenance and replacement economics may differ very substantially.
Various combinations of these factors impinge upon the viability of different strategic and operational options for participants in the pump and valve industries that affect the nature of the manufacturing, supply, design and servicing capabilities of the business (as shown in Figure 1).

Overlaid on top of this power/cost dimension of strategic ecology is an end-use dimension, which determines the design and materials aspects of the pumps or valves. Over a period of time, the industry has evolved into approximately twenty different ecosystems characterised by complexity, value and end-user industry. Businesses typically participate in only one or two ecosystems, because different ecosystems require markedly different business models for a player to participate: a single business model, even if distinct from that of other players, is unlikely to confer advantages in different pump and valve ecosystems. A broad participant needs multiple model to compete in several different ecosystems, which splinters learning and is expensive. What an analysis of the pump and valve industries makes clear is how heterogeneous these industries in fact are, and how varied are the firms that compete in them — there is no single industry but instead many strategic ecosystems."
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Leio "strategic ecosystems" e recordo as árvores cladísticas.

A erosão da certificação ISO 9001 ...

"Disseram-me ontem e já confirmei hoje.

Aquela empresa foi auditada pela entidade certificadora. Não "passou", obviamente, porque não tinha nem definidos nem muito menos implementados, e só para dar dois exemplos, a revisão pela gestão e a monitorização do desempenho do sistema (requisitos que obrigam a apresentar histórico de vários meses para serem credíveis - mas nem sequer estavam definidos, saliente-se).
A mesma entidade certificadora fez nova auditoria umas duas semanas depois e atribuiu o certificado..."

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É assim, que vai se erodindo o valor da certificação por 3ª parte. Nem vale a pena comentar mais...

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Trecho retirado daqui.

O triunfo da heterogeneidade

Ontem, durante o meu jogging, ao reflectir sobre o que tinha lido no capítulo 1 ("The Economics of Strategic Diversity") de "Astute Competition - The Economics of Strategic Diversity" de Peter Johnson, interroguei-me sobre o impacte dos economistas na economia do país.
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Que impacte terá uma classe educada, moldada, condicionada a pensar em termos de competição perfeita, monopólios, oligopólios, em suma, commodities... aqueles que conseguem, através do contacto com a realidade, partir o molde são uns heróis.
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Agora, percebo melhor a ênfase nos custos e, sobretudo, a visão redutora de olhar para um sector económico como um bloco homogéneo onde todos competem da mesma maneira, ou seja, pelo preço.
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Por isso, Daniel Bessa e os seus pares são incapazes de perceber o real, eles falam de mercado, e na realidade o que existem são seres vivos únicos, não matematizáveis, as empresas... e como prova da sociedade de vácuo e espuma em que vivemos, apesar de falharem uma e outra vez nas previsões, continuam a ser convidados para descrever a realidade e continuar a fazer previsões.
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Por isso, o mainstream fica admirado com a resiliência da economia real e das empresas reais, e só concebe uma explicação o preço, neste caso a cotação do euro (aqui e aqui).
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Por isso, a tríade, como lhes chamo há muito tempo, olha para um sector económico como um bloco homogéneo coerente, maciço... quando a realidade é saudavelmente heterogénea. Heterogeneidade entre empresas é o equivalente à biodiversidade na biologia, nos ecossistemas. O melhor seguro contra as catástrofes!!!
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"Contemporary neoclassical economics does not provide an adequate account of the competition between diverse businesses.

…

Nowhere though do we encounter a business as the object of investigation in traditional economics. In other words, there is a huge gap in the economics coverage of commercial activity. Why is this? Part of the reason is that the focus of economists is on markets rather than on businesses.

…

Management and strategy seem to have little importance: notionally at least, we could optimise the production function with but a few hours of linear programming.

…

Businesses get things done, facilitating intent and action in a way that is fundamentally beyond the scope of the market mechanism. We can consider businesses to be the vehicle to extract economic rents through the competitive control of resources; they are the building blocks of heterogeneous competition.

…

Like people, businesses are unique and the teams working in them expect strategies to reflect the specifics of the business, not averages or generalisations drawn across a large number of other businesses, which are each in fact distinct. Furthermore, businesses like individuals learn and adapt, (Moi ici: Por isso, o pensamento newtoniano de causa-efeitos eternos e imutáveis não funciona) particularly in the light of generally held assumptions about how businesses behave or conform to expectations. In talking to the key individuals in a business, it soon becomes apparent that heterogeneity is the key to generating returns different from those of competitors. Richard Rumelt got it right when he said:

Similar firms facing similar strategic problems may respond differently.

Firms in the same industry compete with substantially different bundles of resources using disparate approaches. These firms differ because of different histories of strategic choice  (Moi ici: A lição do espaço de Minkowsky, aqui também) and performance and because managements appear to seek asymmetric competitive positions. (Foss 1997: 132)

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Economics heads in the opposite direction since it is determined to eliminate or render irrelevant the specifics of the individual situation. (Moi ici: Bem me parecia a mim, anónimo engenheiro de província, que era assim que os economistas viam a coisa, mas pensava que era defeito. Afinal é feitio) As a result, markets are the antithesis of businesses — all the non-systematic, business-specific information is washed away in the economists’ assumption of efficient and deep product markets: this is what transactional cost economics tells us happens when markets function well. The transactions are nominally the same and as a result individual businesses are not relevant to the making of purchasing decisions because they all offer whatever it is that the market provides. But this emphasis on anonymity in economics goes beyond the featureless neutrality of markets.

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The entire approach of traditional economics is to try to introduce homogeneous elements to make a situation tractable — essentially various forms of everything else being assumed to be the same — in order to establish a general conclusion of the form ‘whenever we have X, then Y follows’. More fully, though, we should say that ‘whenever we have two situations that only differ in so far as X occurs in one and does not in the other, then Y will occur in the situation that X occurs’. This uniformity of background assumption is generally known as the ceteris paribus assumption e.g. same product, same production processes, same customer needs. In real business situations, it is extremely rare for conditions to repeat themselves, in other words, for ceteris paribus to hold.

In a similar fashion, the force of ceteris paribus thinking extends to the way economists think about the businesses themselves. Traditional economic analyses of business problems show little understanding of the heterogeneous internal structure of businesses that result from their selection of business model.

While Michael Porter and other industrial organisation theorists perceive the existence of cost- and value based sources of competitive advantage, they are not able to link in a specific way these advantages to the configuration of the firm. The typical assumption is that the differences relate either to economies of scale and scope, or to operational efficiency.

Very little attention is given to differentiated internal structures since this undermines the powerful underlying requirement that competing businesses are relevantly similar, permitting the application of ceteris paribus thinking.

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It is easy to suspect that traditional economists cannot in fact explain how businesses make a sustained profit. In a world of perfect competition supernormal profits will be zero, and the suggestion of economics is that anything other than this outcome is either inefficient, transient or morally reprehensible. This failure to understand the source of sustained business profits probably arises from the focus of traditional economics on only three types of competition (monopoly, oligopoly and perfect competition — all of which are selected and investigated because they are susceptible to mathematical analysis) and associated rents.

…

Economists also tend to regard differentiation within a product or service as a variant of price, when in fact price may not be a criterion that determines purchase.

…

We find that often a reasonable price, not necessarily the best price, is a threshold requirement for a product or service to be bought; however, the dominant criterion that triggers a purchase decision relates to aesthetics, ease-of-use, name recognition or some other set of considerations.

When we turn to the basis of competition between businesses, economists usually assume that strategic positioning problems are essentially pricing problems, and this single price variable entirely captures the decision criteria of the purchaser."

Incomoda-me a crítica constante aos micro-empreendedores

Este discurso:

"Resolve o problema individual de alguém, mas não o desemprego estrutural. Para isso, são necessários projectos com escala e elementos de diferenciação sustentáveis. No final, é esse o empreendedorismo que marca o país". O professor teme ainda que o auto-emprego seja apenas uma fuga temporária: "Um micro café ou cabeleireiro são iniciativas focadas no consumo interno. Num clima recessivo, as pessoas gastam menos. É preciso pensar no mercado externo".

Incomoda-me!
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Incomoda-me a crítica constante aos micro-empreendedores, gente que opta por não ficar a depender da segurança social.
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Esquecem-se sempre que um micro-empreendedor está a apostar o seu dinheiro, o seu tempo, os seus sonhos, sem pedir nada aos contribuintes.
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O que as "elites"  gostam mesmo é de "são necessários projectos com escala". Gostam mesmo é de Qimondas ou de RPPs.
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O micro-empreendedorismo é muito mais saudável: tem mercado funciona, não tem mercado fecha.
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Da minha parte, se algum micro-empreendedor precisar de apoio numa reflexão estratégica, no desenho de um modelo de negócio, na construção de cenários, contacte-me à vontade, tenho todo o gosto em ajudar de  modo pro bono.
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Trecho retirado "Empreendedores que estão fora das primeiras páginas dos jornais"

Há sempre lugar para a diferenciação

Diferenciação, diferenciação, diferenciação.
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Decommoditize, decommoditize, decommoditize.
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"A Bike That Glows In The Dark, For Safer Night Rides"

O mundo da academia é fantástico...

Realmente... há cada coisa.

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Parte importante do meu trabalho passa por apoiar empresas a formularem e a implementarem estratégias que permitam aumentar a sua rentabilidade. Acredito que a adopção e a execução de uma estratégia, a par da sua monitorização e análise crítica, são fundamentais para a diferenciação que traz rentabilidades superiores.
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O truque é fugir da comoditização e trabalhar para tornar a competição imperfeita, procurando criar um monopólio na mente do potencial cliente-alvo. Para mim isto é claro e transparente.
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Interessante, preocupante, arrepiante, que em 1992, uma revista prestigiada como o "Strategic Management Journal" se pudesse escrever:

“Strategy can be viewed as a ‘continuing search for rent’ where rent is defined as return in excess of a resource owner’s opportunity costs.
…
The preponderance of empirical evidence suggests that firms’ strategies may influence their rent stream.”

O mundo da academia é fantástico... suggests
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Trechos retirados de "The Resource-Based View within the Conversation of Strategic Management" de Mahoney & Pandian.

Falar, escrever e pensar sobre o anti-Mongo

Milton Friedman em "Price Theory", no capítulo I (Introduction) a coisa até começa bem:
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“Economics is the science of how a particular society solves its economic problems. An economic problem exists whenever scarce means are used to satisfy alternative ends. If the means are not scarce, there is no problem at all; there is Nirvana. (Moi ici: Tanta gente viveu os últimos anos com esta crença… Nos transportes públicos, por exemplo, traduziu-se na indefenição de quem pretendem servir, quem são os clientes-alvo) If the means are scarce but there is only a single end, the problem of how to use the means is a technological problem. No value judgments enter into its solution; only knowledge of physical and technical relationships. For example, suppose given amounts of iron, labor, ere. are available and are to be used to build an engine of maximum horsepower. This is a purely technical problem that requires knowledge solely of engineering and of physical science. Alternatively, let the objective be to build the "best" engine, where the concept of .”best" involves not only horsepower, but also weight, size, etc. There is no longer a single end. No amount of purely physical and technical knowledge can yield a solution, since such knowledge cannot tell you how much power it is "worth" sacrificing to save a certain amount of weight. This is an economic problem, involving value judgments. (Moi ici: E quanto mais Mongo se entranha na nossa vida diária, mais julgamentos de valor se entranham na vida económica, julgamentos que não podem ser desenvolvidos por folhas de cálculo)
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Depois, no capítulo 2 (Theory of Demand) a coisa começa a descambar:
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“A demand curve of a particular group for a particular commodity can be defined as a locus of points, each of which shows the maximum quantity of the commodity that will be purchased by the group per unit time at a particular price.” 

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Commodity para a frente, commodity para trás.

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Razão tem Peter Johnson em "Astute Competition - The Economics of Strategic Diversity":

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"Contemporary neoclassical economics does not provide an adequate account of the competition between diverse businesses..

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Nowhere though do we encounter a business as the object of investigation in traditional economics. In other words, there is a huge gap in the economics coverage of commercial activity. Why is this? Part of the reason is that the focus of economists is on markets rather than on businesses.

...

Management and strategy seem to have little importance: notionally at least, we could optimise the production function with but a few hours of linear programming.

...

Such approaches, however, do not do justice to the rich, competitive creativity of successful businesses. It is not an accurate reflection of the centrality of businesses to the economy to regard them as fundamentally a remedy for imperfections in markets, or the result of human limitations or self-interested behaviour. Businesses have a much more positive purpose. They provide a powerful mechanism to harness resources in a compelling and efficient fashion. Businesses get things done, facilitating intent and action in a way that is fundamentally beyond the scope of the market mechanism. We can consider businesses to be the vehicle to extract economic rents through the competitive control of resources; they are the building blocks of heterogeneous competition."

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Os membros da tríade que costumo referir aqui no blogue, há já alguns anos, falam e escrevem sobre mercados perfeitos em que todos os agentes são seres racionais que aspiram a maximizar o lucro, a utilidade, o valor, sem terem problemas de julgamentos de valor porque para eles tudo é uma "commodity". Eles falam, escrevem e pensam sobre um mundo que é o anti-Mongo.

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Continua.

A estratégia é a história (parte IV)

"Even as you strive for a big-picture view of your business, you need to become intimate with it at the ground level. After all, you’re leading a group effort. You need to connect with people throughout the business so that you can both inspire them and learn from them. If you don’t fill them in on your thinking, they’re not likely to make strategy part of their agenda. And if you don’t enlist their knowledge in creating plans, you are wasting an invaluable resource: As the people who talk with the customers and do a lion’s share of the work, they possess information you can’t do without.
...
everyone in an organization has a right to understand strategy and a right to be involved in it. “Good communication is not simply sending and receiving. Nor is good communication simply an exchange of data,” he wrote. “The best communication forces you to listen.” Throughout, however, De Pree recognized that leaders have an obligation to provide and maintain momentum: “It is the feeling among a group of people that their lives and their work are intertwined and moving toward a recognizable and legitimate goal.” Such momentum comes from a “clear vision of what the corporation ought to be, from a well-thought out strategy to achieve that vision, and from carefully conceived and communicated directions and plans that enable everyone to participate and be publicly accountable in achieving those plans.” Napoleon put it this way: “Define reality, give hope.”
...
As a strategist, that means your ability to communicate - and to connect with others in the organization - is as vital to your success as anything else you do."
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Os seus trabalhadores... a sua equipa de gestão, conhecem a estratégia da empresa? Já lhes contou essa história? Já lhes definiu a realidade e deu esperança? Como é que eles sabem o que devem fazer, que opções devem tomar para estarem alinhados com essa história?
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Trecho retirado de "The Strategist" de Cynthia Montgomery

Problemas versus soluções: uma espécie de judo

"The brain likes to minimize energy usage because the brain developed at a time when metabolic resources were scarce. So there is a slight discomfort involved in putting effort into thinking, or any other activity that uses metabolic resources.
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Picturing something you have not yet seen is going to take a lot of energy and effort. This partly explains why people spend more time thinking about problems (things they have seen) than solutions (things they have never seen). It explains why setting goals feels so hard (it’s hard to envision the future)."
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Interessante!
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Gosto de, a partir dos problemas sentidos e identificados pelas empresas, partir para a identificação das soluções, seguindo a teoria das restrições. "Strategic Navigation" de William Dettmer foi quem me deu a peça que faltava para completar o meu puzzle para construir um Balanced Scorecard da 3ª geração. A partir de uma unidade elementar constituída por:

• uma ou mais causas na origem do facto negativo;
• um facto negativo sobre o funcionamento da empresa;
• uma justificação para a importância do facto escolhido. O facto pode ser negativo, pode ser verdadeiro, e não ter relevância para os desafios estratégicos da empresa.

Cada participante identifica individualmente 5 a 8 unidades elementares. 

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Quando em plenário juntamos as unidades elementares começamos a ver que estão todas relacionadas entre si e que convergem para um topo que contradiz o topo do mapa da estratégia.

Juntando todas unidades elementares dá algo do género:

Depois, há que identificar as causas-raiz e começar a listar as actividades elementares que serão capazes de impedir a continuação da reacção em cadeia negativa que identificámos. Uma actuação cirúrgica, mais barata, mais precisa, e que parte das cabeças da equipa de gestão.

Em mais do que uma empresa já chamei a este exercício: "lavagem da roupa suja". Vamos pôr cá para fora tudo o que corre mal cá dentro. Uma espécie de judo, usar a facilidade da identificação dos problemas para identificar as soluções.

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Trecho retirado de "Your Brain at Work Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long" de David Rock.

A seguir com interesse

Ao ler "Change to copyright laws threatens furniture makers and thousands of jobs" não perder de vista tantos e tantos sectores onde o mesmo fenómeno se aplica.

"Some of Britain’s leading furniture makers have claimed more than 6,000 British companies are under threat if the Government pushes ahead with controversial changes to copyright law.
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UK furniture manufacturing – a £7billion industry employing almost 100,000 people – has been put under pressure by Government plans to impose EU rules on the sector.
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Under the current law, furniture designed by famous names such as Charles Eames can be reproduced freely 25 years after being created.
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This allows makers across the UK to produce and sell replicas of well-known table and chair designs at affordable prices, a practice that accounts for a large part of the industry.
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But the Government plans to extend copyright protection for designs deemed ‘artistic’ until 70 years after the death of the creator.
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This will bring UK law into line with EU-wide regulations, and repeals a key part of the 1998 Copyright, Designs and Patents Act. The move puts furniture in the same category as musical scores or paintings, and would make selling or producing replicas illegal."

Este tipo de leis é um dos factores que mais contribui para atrasar a chegada de Mongo. Basta recordar o que aprendi com o mundo da moda e a inexistência de patentes em "O que acontece num mundo sem patentes". Um mundo sem patentes acelera a a diferenciação, a novidade, a criatividade.
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E por cá, qual terá sido o custo em postos de trabalho da aplicação desta legislação comunitária?

Perplexidades

Ás vezes encontro artigos produzidos pela academia com afirmações que violam a realidade que percepciono  na minha vida profissional. Será que sou eu que não percebo, que não interpreto bem esses artigos, ou será que eles são escritos por pessoas, bem intencionadas, mas muito longe da realidade?
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Um exemplo recente é este "Competitive E ffects of Mass Customization" de Oksana Loginova . E começa logo no resumo do artigo:

"The existing theoretical literature on mass customization maintains that customization reduces product diff erentiation and intensifi es price competition. (Moi ici: Ao arrepio da minha experiência profissional) In contrast, operations management studies argue that customization serves primarily to diff erentiate a company from its competitors. Interactive involvement of the customer in product design creates an aff ective relationship with the fi rm, relaxing price competition."

O autor repõe a minha sanidade mental quando afirma mais à frente:

"I show that customization increases product diff erentiation, leading to less intense price competition."

Como é possível que a literatura teórica suporte essa ideia de que mais customização leva a mais competição pelo preço? (Começo logo a imaginar os académicos que saltam da academia para os governos... gente perigosa)
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Se os clientes são diferentes e têm gostos diferentes,  a estrutura optimizada de uma empresa para competir num dado mercado, dificulta a sua competição noutro mercado... (velho Gause)...

Engenheiros como bibelôs é um desperdício (parte II)

Parte I.
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Surreal mesmo foi, depois de um dia onde vi inúmeros sintomas de ineficiência (mau planeamento, insuficiente informação para os executantes, falta de meios, ...), conversar com o gerente de uma dessas empresas e ouvir a frase "Não se pode aumentar a produtividade, já está tudo espremido"