Indicadores e batoteiros

A revista Harvard Business Review deste mês publica um artigo que merece alguma reflexão "Office Depot's President on How "Mystery Shopping" Helped Spark a Turnaround" de Kevin Peters.
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"The office products retailer was measuring customer service using metrics— such as the cleanliness of bathrooms—that didn’t drive sales. (Moi ici: Erro fatal cometido por tantas empresas. Medir e monitorizar indicadores que não têm nada a ver com a estratégia) Its new president is trying to fix that by retraining the staff and transforming the company.
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When I became the leader of Office Depot’s retail stores in the United States, in 2010, the first thing I tried to do was figure out the meaning of a puzzling set of facts. Our sales had been declining, and although that’s not unusual in a weak economy, they had declined faster than the sales of our competitors and of retailers in general. At the same time, the customer service scores our third-party mystery-shopper service was reporting were going through the roof. This didn’t make any sense. How could it be that we were delivering phenomenal service to our customers, yet they weren’t buying anything?

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To understand these contradictory data points, I decided to do some mystery shopping myself. (Moi ici: Recolher informação em primeira mão, antropólogo que mergulha na tribo. Por exemplo, quantas vezes por mês é que um administrador de uma CP viaja incógnito num suburbano? E no metro? E no Pingo Doce? ... E numa obra? Ainda esta semana fiquei impressionado com a falta de espírito crítico numa obra na via pública em Famalicão... descarregar separadores de betão por métodos artesanais... fez-me lembrar um berbequim manual que o meu pai comprou em 1969) I didn’t wear a suit. I didn’t wear a blue Office Depot shirt like the ones employees wear in all our U.S. stores. Instead I wore a faded pair of jeans, a T-shirt, and a baseball cap. I didn’t tell anyone I was coming to visit, and in most cases I didn’t let anyone know afterward that I’d been in the store. What I wanted was to experience Office Depot in the same way our customers do. Over the next several weeks I visited 70 stores in 15 or more states.

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Our mystery-shopping scores were correct. You know what was flawed? Our scoring system. We were asking the wrong questions. (Moi ici: Os indicadores contam histórias, podem é ser histórias sem relevo para a composição da Grande História que é a estratégia de uma empresa. Sem um balanced scorecard assente, ou decorrente de um mapa da estratégia, é muito difícil medir o que realmente interessa.) We were asking, Are the floors clean? Are the shelves full of inventory? Are the store windows clean? Have the bathrooms been cleaned recently? Think about that for a moment: How often do you go to the bathroom while shopping for office supplies? It turns out that customers don’t really care about any of that. Those factors don’t drive purchases, and that’s why our sales were declining. It would be easy to blame our associates for ignoring shoppers, but under the system we’d built, they weren’t doing anything wrong. They were doing exactly what we’d asked them to do—working to keep stores clean and well stocked instead of building relationships with customers. (Moi ici: As pessoas comportam-se de acordo com os estímulos que proporcionamos!!! Acho sempre graça a as empresas surpreenderem-se porque os seus vendedores desprezam os produtos que lhes dão menos comissões. Duh!!!!!!! Estavam à espera de quê!?!) 

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My conversations with customers   (Moi ici: Muito mais interessante que os inquéritos de satisfação...)  gave me three insights into how we should transform our business to become more competitive: One, we had to reduce the size of our stores. They were too large and too difficult to shop in. Two, we had to dramatically improve the in-store experience for our customers. That meant retraining our associates to stop focusing on the things our existing system had incentivized them to do and focus on customers instead. Three, we had to look beyond office products to provide other services our customers wanted. They wanted copying, printing, and shipping. They wanted help installing software and fixing computers. We needed to expand our offerings if we were to remain relevant to our customers."  (Moi ici: Basta conversar com os clientes sem ideias pré-concebidas e pensar na experiência de compra)

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E, como tantas vezes refiro aqui, sob o marcador da "batota":

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"When a retailer delivers poor service, many people are quick to blame the employees. In my experience, it’s more complicated than that." (Moi ici: Quantos funcionários nascem ensinados? Quantos funcionários sabem qual é a experiência que a loja quer proporcionar? Ás vezes aparecem uns fora de série... mas, como digo nas empresas, temos de colocar gente normal a ter desempenho excepcional. E, isso só acontece quando o sistema prepara as pessoas para entregarem esse desempenho de forma natural, por isso é que lhe chamo "batota", porque quem está de fora não imagina a preparação por trás de uma actuação ... "normal" )

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O exemplo do vinho

Olhem para este mapa:

Um mapa dos vinhos e outros produtos vitivinícolas com Denominações de Origem.

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Retrata a forma como se tem de competir num mundo globalizado... em vez de uniformização, diferenciação. Em vez de copiar, diferenciar. Em vez de passar por anónimo, assumir uma identidade.

E vão viver de quê?

"Vinho e azeite brilham no 'cluster' que cresce há cinco anos"
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"Em 2010, o sector do azeite totalizou 156 milhões de euros, representando 8,2% das exportações nacionais de bens alimentares. Com um total de 46,5 toneladas exportadas, no mesmo período, o azeite tem como principais destinos de exportação o Brasil (63,4%), Angola (9%), Espanha (8%), Venezuela (6%), EUA (5%) e Cabo Verde (3,5%).
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Em 2009, trabalhavam no sector do azeite 454 empresas, que representavam 4,4% das empresas da indústria da alimentação. Neste mesmo sector, no mesmo período, trabalhavam 1400 pessoas, representando 1,5% do emprego da indústria da alimentação."
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"Com a exportação de 2,5 milhões de hectolitros (o vinho do Porto representa 53%), o vinho totalizou 609 milhões de euros em valor, representando 31,4% das exportações nacionais de bens alimentares.
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Angola, Reino Unido, Estados Unidos, França e Alemanha são os principais mercados de exportação para os quais trabalham sete mil empresas (2009), cerca de 70% do total da indústria de bebidas, que empregavam 7900 pessoas, 60% do total da indústria de bebidas e 0,4% do total nacional. No mesmo período o vinho totalizou um volume de negócios de 1,2 mil milhões de euros, ou seja 0,4% da economia portuguesa.
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Com quotas mais modestas nas exportações nacionais (entre 0,4% e 0,1%), mas com crescimentos dignos de registo, entre 2005 e 2010, estão os açúcares de cana ou beterraba e sacarose quimicamente pura (16,4%), outros produtos agrícolas preparados ou conservados, não congelados (16%), águas e água minerais gaseificadas e adicionadas de açúcares (15,2%), tomates preparados ou conservados, excepto em vinagre ou ácido acético (13,4%) ou enchidos e produtos semelhantes de carne, miudezas ou sangue (10,5%)."

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Não consegui encontrar fontes que suportem a afirmação, mas já ouvi ex-ministro da Agricultura afirmar, na televisão, que Portugal exporta mais flores do que vinho.

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E vão viver de quê?

Para criar emprego sustentado há, primeiro que criar riqueza sustentada

"OIT defende que os mercados devem estar ao serviço do emprego"

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Esta gente da OIT deve ser constituída por elementos da tríade, só pode.

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O emprego não é a finalidade. O emprego é uma consequência. 

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Se uma empresa gerar riqueza, pode gerar emprego. Se uma empresa não criar riqueza, não tem futuro e sem futuro... não há emprego.

Desenvolver acções correctivas

Esta manhã, vou usar estas duas figuras para iniciar uma conversa sobre a necessidade de desenvolver acções correctivas:

 Perante uma não-conformidade, as empresas demasiadas vezes ficam pelo seu tratamento apenas... ficam pela correcção, ficam pelo tratamento dos sintomas, ficam pela eliminação da falha.
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Ou seja, não põem em causa o standard, o padrão, a referência de trabalho. Por isso, nunca dão o salto do ciclo do controlo do quotidiano, para o ciclo da melhoria onde desenvolvem uma acção correctiva que ataca a(s) causa(s) da não-conformidade:

Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro (parte II)

Há dias escrevi dois postais com o título "O regresso do alfaiate e da modista" (parte I e parte II) onde listei vários exemplos que ilustram o advento do planeta Mongo.
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A explosão da diversidade na procura, a diversificação dos nichos estão a criar o mundo da cauda longa.
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E nesse mundo, um mundo onde o design vai ser cada vez mais importante e mais presente para fazer a diferenciação, os alunos de Design andam nesta lamuria de velhos derrotados. Sexta-feira passada conversei com uma designer que está cheia de trabalho!!! E o futuro é cada vez mais trabalho para o design.
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O @joaomiranda chamou-me a atenção para este artigo "Paths out of The Great Stagnation" e sobretudo para a qualidade e temática dos comentários.
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Mais um artigo que ilustra o advento de Mongo com a vulgarização da impressão 3D e o desenvolvimento de materiais aditivos com desempenho semelhante aos metais. Como se pode ler no primeiro comentário:
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"Imagine a world where you could not only get an iPod in one of six colors, but also one of six shapes?
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There’s also a huge convenience factor. Imagine your mechanic tells you he needs to order a part, which he does and then proceeds to print over his lunch break.
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There’s also a huge advantage in not having to warehouse parts. Imagine an auto parts company with no warehouse. There’s no need to keep parts from older of obscure parts in supply…just download them and print.
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And of course, you could have one in your home. I buy all sorts of expensive, small run parts for classic cameras. If I could just print them in my home, I could design or download them myself. Not only would it be cheaper, but I wouldn’t have to wait a month for these things to arrive from china.

And a product designer wouldn’t need to the corporate apparatus necessary to negotiate with a Chinese manufacturer, tool up the factory, produce en masse, ship and deliver. They just need to make a cad file, upload it and sell it to me. It’ll create a long tail environment or manufactured goods.
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Many experts say that the marginal cost of 3d printing will someday nearly Match that of traditional manufacture."
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Conseguem imaginar o futuro? A variedade, a diversidade, ... conseguem sonhar?
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Com quem é que os alunos de Design tomam banho?
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O que estão a fazer para se prepararem para esse futuro? Para o fazerem acontecer?
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Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro (parte I)

Por uma vez, de acordo com Noronha do Nascimento

"Noronha Nascimento minimiza papel do Direito no combate à crise"
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"«O Direito não provocou por si crises económicas nem nunca as resolveu. Tudo depende das opções económicas, que são opções políticas», afirmou Noronha do Nascimento"

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Basta recordar este e este outro postal.

Uma sugestão de negócio sintonizada com o tempo

E que tal criar um modelo de negócio na net para venda/compra de roupa usada?
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"How a Used-Clothing Site Raised $8.4 Million in Venture Capital"

Por uma vez, de acordo com Mira Amaral

Por uma vez, de acordo com Mira Amaral quando ele diz:
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"Respondendo a uma afirmação de Mário Soares de que os Estados é que têm de mandar nos mercados, Mira Amaral declarou que tal só se consegue quando se acabarem com os défices excessivos. “Acabamos com os défices e acaba-se o problema”, resumiu."
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Trecho retirado de ""O que me choca é assumir" a exigência de juros mais altos "como uma coisa tenebrosa""

Seguir o caminho menos percorrido!!!

"Espanhóis inauguram lagar de azeite no Alentejo"
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"Grupo Innoliva investe €7,3 milhões num lagar em Santiago do Cacém, onde tem 5 mil hectares de olival para produção superintensiva de azeite.

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O grupo espanhol Innoliva inaugura hoje, 28 de outubro, um lagar na herdade do Carapetal, no concelho de Santiago do Cacém, que envolveu investimentos de €7,3 milhões e com uma capacidade de produção de 50 mil toneladas de azeitona por campanha."

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Este não é o modelo que os portugueses podem suportar. Não lhes está no ADN!!! As exigências de planeamento, de gestão, de tesouraria e de agressividade comercial não encaixam bem com o português típico.

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Mas há lugar para estas empresas grandes. São, ou podem ser campeões nos custos e nos preços-baixos.

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Os outros, os que são mais pequenos, os que sempre venderam azeite pelo preço, ou desistem, ou trabalham para estes grandes, ou ... seguem o caminho menos percorrido.

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Não vendam azeite!!!

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Vendam tradição, vendam localização, vendam o contrário, o antónimo, o oposto de "produção superintensiva de azeite", vendam sabor, vendam escassez, vendam prazer, acarinhem uma marca que distinga!

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A minha irmã vive na zona da Beira Alta a que chamo Tikrit (por razões óbvias... também podia chamar-se Sirte) e o azeite que sai das suas oliveiras, prensadas num lagar a quem paga o serviço, não tem nada, mas nada a ver com o azeite das marcas de produção superintensiva. 

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O azeite das marcas superintensivas tem o seu lugar na cozinha, como ingrediente culinário, durante a preparação, mas à mesa... à mesa, só entra azeite com sabor!

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Uma vez um norueguês disse-me que na sua língua neve (snow em inglês) não é suficiente para comunicar, existem mais de 40 palavras diferentes que caracterizam diferentes tipos de neve. 

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O que os pequenos produtores têm de fazer, é educar os consumidores de todo o mundo, é ensinar os 400 sabores, cores que pode ter o azeite, para que eles nunca mais pensem em azeite e pensem em marcas de azeite.

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Há anos uma letã passou uma semana no Porto em casa dos meus pais, uma das coisas que levou de volta para a sua terra foi azeite português, o preço era o mesmo... o sabor era completamente diferente.

Emergir uma nova economia sem Criador, sem Planeador, sem Geometra (parte II)

Parte I.
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Emergir fica melhor do que criar. Criar implica alguém que cria, emergir é sobre algo que aparece.
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A emergência resulta da súbita tradução a um nível superior (economia) de algo que foi acontecendo desgarradamente a um nível inferior (micro-economia).
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Voltando ao tema da parte I, o by-pass aos bancos como uma necessidade e o bónus que se obtém: a drenagem de recursos da economia insustentável, para a economia sustentável.
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A minha definição de economia sustentável é: aquela economia que em cada momento se auto-sustenta e acrescenta riqueza sem a necessidade de apoios do Estado.
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Cá está mais uma reflexão em sintonia com as ideias que têm emergido na minha mente:
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"Isabel Ucha: Empresas não financeiras vão começar a apelar às poupanças"
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"Na opinião de Isabel Ucha, directora de desenvolvimento do mercado local da NYSE Euronext Lisbon, as empresas vão começar a lançar instrumentos de apelo às poupanças mesmo fora do sistema bancário, embora sem especificar que tipo de instrumentos possam ser esses."
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Quando penso nisto penso em algo inorgânico, o empresário A convida alguém com capital para entrar para a gestão e assumir uma quota. O dinheiro fresco é utilizado para adquirir matéria-prima ou comprar uma nova máquina.
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O empresário B convence grupo de particulares a emprestar-lhe dinheiro a uma taxa X com um contrato, tudo fora do sistema bancário.
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E por que não um sistema qualquer tipo KIVA para países desenvolvidos falidos (demasiado rebuscado?)
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Não há nada que inventar, basta visitar países sem sistema bancário a funcionar a sério e ver como é que as poucas empresas arranjam capital.

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Não sou, nunca fui um incondicional da Apple.
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Desde uma relação de quasi-desprezo, dos tempos em que só uma certa classe tinha, ou podia ter, um Macintosh, a coisa evoluiu até aos dias de hoje em que sinto sobretudo respeito e admiração.
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Um dos meus dizeres favoritos é:
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"Volume is Vanity, Profit is Sanity"
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Várias vezes cito aqui Hermann Simon e o seu "Manage for Profit, Not for Market Share"
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Inúmeras vezes discuto nas empresas contra a paranóia da quantidade em detrimento da concentração na margem, no lucro, na rentabilidade.
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Assim, não podia estar mais em desacordo com este título do FT "Samsung beats Apple in mobile stakes"
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Por que é que o jornal optou por este título?
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"UK-based Strategy Analytics, a market research firm that follows the smartphone market closely, on Friday said Samsung shipped 27.8m smartphones in the last quarter, taking 23.8 per cent of the market, compared with Apple’s 17.1m shipments and 14.6 per cent market share."
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Não deixa de ser um desempenho notável da Samsung, sublinhe-se. Contudo, o meu ponto é este:
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"Samsung’s handset profit margin stood at 16.9 per cent. The company is the world’s second most profitable handset maker after Apple, whose operating margin was 30.8 per cent in the third quarter."

Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro

Conferência “Portugal Hoje - Que oportunidades de negócio? Que perspectivas de carreira?”, organizada pela ESADE Alumni.
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O que será que se ouve numa conferência destas?

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A ESADE pretende ser uma escola de referência. O que se discute numa escola de referência, numa escola que quer estar à frente?

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"Com a abertura à globalização, deixou de se dar atenção ao proteccionismo, tanto em Portugal como em todo o mundo.
Mas se os produtos passaram a circular por todo o mundo, o mesmo não é verdade para as regras de comercialização. Na China, as normas da lei laboral e da poluição são diferentes, o que permite essa concorrência desleal, opinou a conselheira da instituição internacional."

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OK... estamos conversados... uma conferência organizada pela ESADE com argumentação ao nível do Fórum TSF, ou ao nível da tertúlia do café Central de Lagoaça (sem desprimor para o mesmo e para os seus frequentadores)

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"Barbot: China faz concorrência desleal em Portugal mas depois é à China que Portugal pede dinheiro"

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Engraçado ouvir estes argumentos sobretudo agora... agora que as exportações portuguesas para a China crescem a mais de 45% (nos primeiros 8 meses de 2011) e que mais um evento singular está perspectivado para o próximo ano "China may see its first annual trade deficit for two decades next year"

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E é a este banho de cultura "concorrencial" que os alunos da ESADE são submetidos... espero que não tenham o destino dos Neandertais.

Abertura para a transição

Recordar o velho exemplo de Christensen com os batidos de leite: contratar um produto para realizar um trabalho na vida do cliente (experiência de uso).
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E se a vida do cliente muda, no seu trabalho, na sua casa, nos seus tempos livres, ... o nosso produto/serviço, pode ficar obsoleto, mesmo que o cliente esteja satisfeito connosco... ele deixou de ter necessidade de realizar o trabalho que o nosso produto/serviço proporcionava. E nos tempos que correm, tempos de migração acelerada de valor, tempos de re-ajuste das placas tectónicas para uma nova economia, há que estar alerta para fazer a transição.
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Relacionar com:
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"Um dos temas que discutimos neste Encontro Apigraf, para o qual convidámos vários especialistas, esteve relacionado com um novo modelo de negócio para o setor. Segundo os dados de que dispomos, no ano 2020 apenas 50% do volume de negócio das gráficas estará associado à impressão. Por isso, as empresas têm que abrir horizontes e incorporar no seu negócio outras atividades, nomeadamente apresentando soluções integradas de produtos, criatividade, impressão, páginas web e outras."
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E com um pensamento que muitas vezes refiro aqui: um produto, ou um serviço, é cada vez um pretexto para o mais importante - criar, nutrir e desenvolver uma relação com uma comunidade de entidades, com um ecossistema que trabalha para a co-criação de valor.
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Contudo, este não é o caminho mais percorrido. A CP está no negócio dos comboios, não devia estar no negócio dos serviços de transporte? (e recuamos a 1960 e ao "A miopia do Marketing" de T. Levitt)
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Recorte retirado de "Apigraf aposta na criação de marca forte com capacidade de influência"
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Criar uma nova economia sem Criador, sem Planeador, sem Geometra

Quando as pessoas me falam disto, desta forma "sobre a falta de capital que está a levar empresas exportadoras a terem de rejeitar encomendas por falta de matéria-prima, tudo isso e mais muito mais."

A minha resposta optimista tem andado por estes caminhos:
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"Fusões e aquisições nas PME como opção para crescer":

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"Numa altura de desafios como esta, "as empresas têm de criar uma forma de diversificar o risco e crescer" e prestarem atenção à "existência de oportunidades para estruturar novas soluções, que podem passar, por exemplo, pela fusão com outras empresas, que, em conjunto, podem fazer chegar o projeto mais longe". "

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Os empresários têm de descobrir formas de fazer o by-pass aos bancos, têm de repensar as soluções de financiamento.

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Qual a vantagem que vejo? A de acelerar a transição, a drenagem, a sifonagem de recursos financeiros e humanos de projectos inviáveis, pouco rentáveis, em coma, para projectos com potencialidade.

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E, assim, se cria uma nova estrutura produtiva, uma nova economia, não desenhada no gabinete do ministro Álvaro Santos Pereira, não desenhada na Rua do Ouro em Lisboa, mas ditada pelo mercado, pelo que dá, pelo que é auto-sustentado... por uns tempos, é sempre transiente.
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O mercado é perfeito? Não, mas não foi o mercado que nos trouxe a este estado pois não? Nem em 1892!

Futuro versus presente

Este título deixa-me triste "Empresas portuguesas prevêem investir menos em inovação":

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""as empresas, devido ao contexto económico actual, estão sobretudo centradas em resultados e, paradoxalmente, não valorizam tanto a inovação que é o meio que lhes permitirá alcançar a qualidade e internacionalizarem-se."

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O barómetro conclui ainda, em relação a Portugal, que a inovação tem menor importância enquanto prioridade estratégica para o crescimento da empresa."

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Como refere Richard Florida na sequência de uma Grande Contracção há uma recalibração da economia e, a inovação é o factor-chave para dar a volta por cima.

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Contudo, ainda há quem acredite que a inovação pode fazer a diferença "Investigação em novos produtos é prioridade para as empresas" no DE.

Uma verdadeira mudança de paradigma na saúde

A segunda parte do segundo capítulo, "Hassle Map", do livro "Demand" de Adrian Slywotzky deu-me a conhecer a história fabulosa da "CareMore".
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O artigo "The Quiet Health-Care Revolution" replica grande parte do texto do livro.
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Leiam e reflictam na mudança de paradigma...
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Primeiro: os resultados da CareMore.
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"CareMore, through its unique approach to caring for the elderly, is routinely achieving patient outcomes that other providers can only dream about: a hospitalization rate 24 percent below average; hospital stays 38 percent shorter; an amputation rate among diabetics 60 percent lower than average. Perhaps most remarkable of all, these improved outcomes have come without increased total cost. Though they may seem expensive, CareMore’s “upstream” interventions—the wireless scales, the free rides to medical appointments, etc.—save money in the long run by preventing vastly more costly “downstream” outcomes such as hospitalizations and surgeries. As a result, CareMore’s overall member costs are actually 18 percent below the industry average.

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One of CareMore’s critical insights was the application of an old systems-management principle first developed at Bell Labs in the 1930s and refined by the management guru W. Edwards Deming in the 1950s: you can fix a problem at step one for $1, or fix it at step 10 for $30. The American health-care system is repair-centric, not prevention-centric. We wait for train wrecks and then clean up the damage. What would happen if we prevented the train wrecks in the first place? The doctors at CareMore decided to find out. (Moi ici: Ponto de vista muito interessante, sobretudo num mundo cada vez povoado por mais idosos que padecem de doenças crónicas)
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Quando penso na farmácia do futuro, penso em algo parecido com isto... só que isto é muito mais além.

Fidelidade ao ADN da proposta de valor

Ontem de manhã, nas ruas de Famalicão, vi uma carrinha que me deixou intrigado. Ostentava os dizeres: "Lidl. Entregas urgentes"
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O Lidl está a fazer entregas urgentes?!?!?!
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Não encontrei nenhuma pista na internet.
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Não faz sentido, a uma organização lean, dedicar-se a fazer entregas urgentes a casa dos clientes. Não resulta, não vai resultar, não está no seu ADN.
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Descubro agora que a Wal-Mart cometeu um erro do mesmo tipo. Uma empresa... a empresa lean por excelência meteu-se no negócio da moda?!?!?!
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"From the Big Apple Back to Bentonville":
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"After moving its apparel office to New York in 2009 with great fanfare about fashion,Wal-Mart Stores Inc. is packing up the operation and moving it back to its Bentonville, Ark., headquarters, where it will double-down on basics."

Para variar, algo sobre o advento do planeta Mongo

Mongo representa um regresso ao artesão e ao artesanato.
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"Marketers use artisan label to evoke more sales"
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É claro que há muito "marketing" para aproveitar a onda. Contudo, para lá da espuma superficial, convido a ver mais fundo.

Outra história portuguesa... longe da côrte lisboeta

Oh Meu Deus...
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Lembram-se de "E vão viver de quê?" (parte I) e (parte II)
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Lembram-se do desespero da tríade que só concebe o sucesso com a impressão de bentos?
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"Exportações do sector metalúrgico e metalomecânico continuam a crescer acima da média nacional"
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"No que concerne especificamente aos números das exportações, verifica-se que, entre Janeiro e Agosto de 2011, o sector metalúrgico e metalomecânico português vendeu para o exterior € 8.124.000.000,00 (mais de 8 mil milhões de euros), o que, comparando com os números do ano anterior, revela um crescimento no período homólogo de 21,1%.Projectando estes números até Dezembro de 2011, começa a ser cada vez mais consistente a expectativa de que o presente ano será o melhor de sempre das exportações do sector em Portugal, estimando-se que a cifra final ultrapassará significativamente os 12 mil milhões de euros.
Analisando os diferentes âmbitos atrás citados verifica-se que a evolução foi altamente positiva para o país em geral e para o sector metalúrgico e metalomecânico muito em especial. Os números são a esse respeito os seguintes:
- Metalurgia e metalomecânica: crescimento de 21,1%;
- Indústria transformadora: crescimento de 19,1%;
- Total nacional: crescimento de 16,6%.
Conforme se verifica, há um aumento significativo das exportações portuguesas. Tal aumento é ainda maior se for considerada apenas a indústria transformadora. E caso seja tido apenas em conta o sector metalúrgico e metalomecânico, o aumento é ainda mais acentuado, seja comparativamente ao total nacional, seja em relação à indústria transformadora em geral.
No que se refere às importações, a performance do sector é muito mais positiva do que a verificada no contexto geral da indústria transformadora e mais ainda do que a ocorrida no total nacional. Vejamos os números do estudo nesse domínio:
- Metalurgia e metalomecânica: diminuição de 4,8%
- Indústria transformadora: aumento de 2,6%
- Total nacional: aumento de 4,9%"

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A micro-economia é a vida. A tríade é treta que vive de informação com mais de 7/8 anos de atraso.