Acerca dos procedimentos escritos

No mês passado escrevi sobre a greve de zelo.
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Nas últimas semanas tenho estado a animar uma acção de formação sobre "Gestão de Processos" com gente interessada e que coloca muitas questões. Como todos têm sistemas da qualidade ISO 9001 implementados nas suas organizações acabamos por discutir muitas vezes o papel dos procedimentos e do grau de pormenor mais adequado.
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Pois bem, quando ontem citei Gary Klein, acabei por ir reler um pouco o que sublinhei das minhas leituras do livro "Streetlights and Shadows - Searching for the keys to Adaptive Decision Making" e recordei estes trechos sobre o papel pernicioso dos procedimentos escritos:

• "A paixão por procedimentos (parte I)"
• "A paixão por procedimentos (parte II)"

Volto também a Stacey com "Quanto menos, melhor"

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BTW, ao reler a parte inicial da parte I, sorrir e relacionar com o texto de Seth Godin acerca do nível 5.Expert... 

Switch - acerca da mudança (parte VI)

Há dias, enquanto trabalhava no escritório do sótão de casa, ouvia na televisão numa outra sala uma publicidade institucional a incitar as mulheres a precaverem-se contra o cancro da mama.

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Os fumadores compram os maços de tabaco com mensagens informando-os acerca dos malefícios do tabaco.

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Na quarta-feira ao final da tarde em Coimbra, na zona do Vale das Flores, reparei nuns cartazes incitando as crianças a comerem comida saudável.

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Julgo que estes exemplos são representativos do que pretendo transmitir: somos inundados e bombardeados por mensagens que nos pedem para:

• ·         Vigiar a saúde do nosso corpo;
• ·         Levar uma vida saudável;
• ·         Comer comida saudável;
• ·         Não fumar;
• ·         Segregar resíduos;
• ·         Usar transportes públicos;
• ·         Reduzir custos da empresa;
• ·         Melhorar a qualidade;
• ·         …

Qual o sucesso destas mensagens?

Como o sucesso é quase nulo, e como a intenção é boa, a consequência é que na próxima, a frequência de mensagens vai ainda aumentar mais… sem resultados!!!

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Chip & Dan Heath no livro “Switch – How to Change Things When Change is Hard” ajudam a explicar o fenómeno:

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“Self-control is an exhaustible resource”

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Quando somos sujeitos a uma catadupa de decisões, de opções, podemos ficar exaustos e ser invadidos por uma “decision paralysis”:

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“Decisions are the Rider's turf, and because they require careful supervision and self-control, they tax the Rider's strength. … The more choices the Rider is offered, the more exhausted the Rider gets. Have you ever noticed that shopping is a lot more tiring than other kinds of light activity? Now you know why - it's all those choices. This is important, because we encounter excess choice all around us.

…

The status quo feels comfortable and steady because much of the choice has been squeezed out. You have your routines, your ways of doing things. For most of your day, the Rider is on autopilot.

But in times of change, autopilot doesn't work anymore, choices suddenly proliferate, and autopilot habits become unfamiliar decisions.

When you're on a diet, the habitual daily trip for Nachos Bell Grande is disqualified, and in its place is left a decision. When you've got a new manager, the way you communicate stops being second nature and starts being a choice.

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Change brings new choices that create uncertainty. Let's be clear: It's not only options that yield decision paralysis-like picking one donut from 100 flavors. Ambiguity does, too. In times of change, you may not know what options are available. And this uncertainty leads to decision paralysis as surely as a table with 24 jams.

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Ambiguity is exhausting to the Rider, because the Rider is tugging on the reins of the Elephant, trying to direct the Elephant down a new path. But when the road is uncertain, the Elephant will insist on taking the default path, the most familiar path, just as the doctors did. Why? Because uncertainty makes the Elephant anxious. (Think of how, in an unfamiliar place, you

gravitate toward a familiar face.) And that's why decision paralysis can be deadly for change-because the most familiar path is always the status quo.

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Many leaders pride themselves on setting high-level direction: I'll set the vision and stay out of the details. It's true that a compelling vision is critical …. But it's not enough. Big-picture, hands-off leadership isn't likely to work in a change situation, because the hardest part of change-the paralyzing part-is precisely in the details.

…

Ambiguity is the enemy. Any successful change requires a translation of ambiguous goals into concrete behaviors. In short, to make a switch, you need to script the critical moves.”.

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BTW, cada vez mais estou a começar as acções de formação que animo pelo fim, com exemplos do que é algo a funcionar.

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Por exemplo, posso dar uma acção de formação sobre processos e a abordagem por processos, e listar toda uma série de boas-práticas a seguir, mas se não houver um, dois exemplos... torna-se muito mais difícil passar a mensagem. Assim, as pessoas vêem, criticam, apreciam uma coisa concreta e não uma ideia abstracta.

Creepy (part III)

O excelente José deu-se ao trabalho de pesquisar o CV dos responsáveis pelo Orçamento para 2011.
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As empresas, a criação de riqueza neste país, a nossa economia, é em grande medida influenciada pelas escolhas e decisões destas pessoas...
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É leitura para a noite de 30 de Outubro, até eu já estou a ficar contaminado com a treta do Halloween. É arrepiante!!!
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Que experiência de vida têm estes responsáveis?
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Alguma vez esta gente teve insónias sobre como pagar salários ao fim do mês? Sobre como cativar clientes? .
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Isto faz-me lembrar Klein "Intuição e modelos mentais" e "Para lá da razão". 

Estão fora do radar...

Ontem, num comentário, o José Silva chamou a atenção para uma tristeza da nossa imprensa... perdão dos media, que reflecte a tristeza da nossa economia.
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Vamos ao sítio do Público na internet e vemos o o que aparece na página da economia:
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Nem um artigo sobre a economia real que cria riqueza, nem uma notícia sobre empresas que operam em bens transaccionáveis.
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Vamos ao sítio do DN na internet e vemos o o que aparece na página da economia:

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Nem um artigo sobre a economia real que cria riqueza, nem uma notícia sobre empresas que operam em bens transaccionáveis. O mais próximo é o habitual choradinho proteccionista a que nos habituou o CDS nos últimos anos, insatisfeito com o facto de ter tornado os agricultores em funcionários públicos encapotados, agora quer fazer o mesmo com as têxteis.

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Vamos ao sítio do DN na internet e vemos o o que aparece na página da economia::

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Nem um artigo sobre a economia real que cria riqueza, nem uma notícia sobre empresas que operam em bens transaccionáveis. O mais próximo é a notícia caricata e sintomática do estado de decomposição a que chegamos sobre a falta de alternativa "legal" para os camiões circularem fora da A28.

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Vamos ao sítio do DE na internet e vemos o o que aparece na página das empresas:

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Penso que se conseguem encontrar 2 artigos associados a empresas de bens/serviços transacionáveis.

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Até o meu jornal preferido, na página empresas consegue ter artigos: sobre a EDP; sobre o TGV, sobre o negócio financeiro das renováveis, sobre a Galp, sobre a Zon e sobre o BES. Lá aparece um artigo sobre a Sumol+Compal... onde até julgo que também está metida, ou esteve metida a CGD. E mesmo os sectores onde se pode ir à procura de informação mais detalhada:

A estes sectores acrescenta-se um sobre Indústria onde se encontram artigos sobre multinacionais.

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As PME's que mantêm este país a funcionar, que criam riqueza, que dão sentido a que milhões de pessoas todos os dias de manhã se levantem para ir fazer algo... estão fora deste radar.

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Assim, como é  que os bright spots podem servir de exemplo?

Basta o OE201 não ser aprovado para...

Ainda esta manhã recordei um recorte do livro Switch que chama a atenção sobre como problemas complexos podem ser resolvidos com pequenas soluções.
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A propósito deste problema "O fenómeno da litoralização e o crescente abandono das área rurais em Portugal: causas e consequências" há uma solução simples que a acontecer, desencadeará uma torrente de consequências que promoverá o retorno à terra e à terra dos antepassados, como referi em "O regresso à terra?".
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Basta o OE2011 não ser aprovado para automaticamente, anonimamente, de motu próprio, começar uma migração interna para a terra dos antepassados...

Switch - acerca da mudança (parte V)

“relatively small changes had a big impact on a big problem. There is a clear asymmetry between the scale of the problem and the scale of the solution. Big problem, small solution.

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This is a theme you will see again and again. Big problems are rarely solved with commensurately big solutions. lnstead, they are most often solved by a sequence of small solutions, sometimes over weeks, sometimes over decades. And this asymmetry is why the Rider's predilection for analysis can backfire so easily. W hen the Rider analyzes a problem, he seeks a solution that befits the scale of it. If the Rider spots a hole, he wants to fill it, and if he's got a round hole with a 24-inch diameter, he's gonna go looking for a 24-inch peg. But that mental model is wrong.

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For instance, in analyzing malnutrition in Vietnam, the experts had exhaustively analyzed all the big systemic forces that were responsible for it: lack of sanitation, poverty, ignorance, lack of water. No doubt they also concocted big systemic plans to address those forces. But that was fantasy. No one, other than Sternin, thought to ask, "What's working right now?"

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To pursue bright spots is to ask the question "What's working, and how can we do more of it?" Sounds simple, doesn't it? Yet, in the real world, this obvious question is almost never asked.

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Instead, the question we ask is more problem focused: "What's broken, and how do we fix it?"

É isto que aprecio, por exemplo, quando aplico esta metodologia,   pois as acções são cirúrgicas e têm um efeito multiplicador virtuoso no sistema.

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Basta pensar na nossa situação económica e em vez de apoios, em vez de programas complexos, benesses ficais para atrair os pins, perguntar: por que é que algumas PMEs têm sucesso? O que pode ser aprendido e generalizado nesses casos? Como se pode multiplicar a criação de mais PMEs que sigam essas lições?

Outro Fixes that Fail

Outro fixes that fail que paira sobre a nossa comunidade, ano após ano, é o relativo à agricultura em Portugal.
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Os grupos de pressão, ao longo dos últimos quase 40 anos, e os governos ávidos pela possibilidade de seduzir eleitores, pelos grandes anúncios, pela engenharia política, encurralaram a maioria da agricultura portuguesa no passado, na agricultura do passado. Numa agricultura que não consegue competir com o estrangeiro... uma agricultura de produtos  básicos em que o que conta é o preço, logo a escala.
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Por isso "Mais de três mil agricultores marcharam em protesto pedindo reforço dos apoios à produção e escoamento de produtos para salvar agricultura nacional.

"Só se sai desta crise produzindo e, para isso, é preciso que o Governo apoie mais e melhor a produção nacional para consumo interno"."
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Só se sai desta crise produzindo - Certo!
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Mas produzindo o quê? - Se produzirmos o mesmo que os outros países mas mais caro... cada kg produzido é mais um rombo nos cofres do Estado por que é mais um Kg subsidiado...
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Quase 40 anos reduziram a agricultura a este universo:
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"O documento, que vai ser apresentado aos órgãos de soberania e aglutina as propostas do sector agropecuário, apela à criação de melhores condições de escoamento e ajudas à produção, pede a diminuição do preço do gasóleo, electricidade agrícola, rações, adubos, pesticidas e herbicidas. Os agricultores pedem, também, que o Governo lute pelo "aumento das verbas comunitárias para a agricultura familiar, pela manutenção ou aumento das quotas e direitos de produção"."
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Enquanto continuarmos nesta defesa do passado... nunca poderemos aspirar a ter uma agricultura de futuro e com futuro, independente dos governos e de Bruxelas.
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Entretanto esta agricultura vai levando a isto "O nosso mundo rural está a chegar a um ponto sem retorno"

Os Grande Planeadores...

Hoje, quem estiver a ouvir os media em Portugal, vai ser bombardeado com discursos grandiloquentes sobre Portugal e o Mar.
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A propósito duma conferência organizada pela situação: "Presidente da República, comissária europeia para os Assuntos Marítimos e de Pesca, presidente do Grupo Impresa, presidente da Caixa Geral de Depósitos, Faria de Oliveira, e duas dezenas de especialistas nacionais e internacionais participam na conferência "Portugal e o Mar, a nossa aposta no século XXI", que o Expresso e a CGD organizam no dia 21 de Outubro." vão tentar convencer-nos que os empresários portugueses são estúpidos e que eles são os Grandes Planeadores que sabem onde é que o nosso dinheiro, dos contribuintes, e o dos empresários deve ser aplicado... se calhar em convenientes PPPs.
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"A primeira sessão de trabalhos desta conferência é subordinada ao tema "Pode o mar ser a nossa Nokia?", no qual participam Tiago Pitta e Cunha, especialista em assuntos marítimos, actual consultor do Presidente da República e ex-assessor do presidente da Comissão Europeia (Moi ici: Tiago Pitta e Cunha é um velho conhecido meu, basta recordar "Programas versus Objectivos e metas"), João Confraria, professor da Universidade Católica, e Niko Wijnolst, presidente do Dutch Maritime Network e do European Network of Maritime Clusters."
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Foi esta mentalidade dos instalados da situação, os Grandes Planeadores do regime, que nos trouxe até aqui...

Rumo ao PEC IV

Os japoneses aprimoraram o conceito de linha de montagem ao limite da eficiência. Eu sei! Eu estive muitos dias junto a uma linha de montagem de cablagens da Yazaki em Arcozelo, nos tempos áureos do sector em Portugal.

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Quando se estuda o funcionamento de uma linha de montagem japonesa um pormenor que salta à vista é o ritmo, é o encadeamento das tarefas de cada um. 

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Linha de montagem é igual a eficiência! Linha de montagem é não perder tempo! Linha de montagem é planeamento central, é cada um fazer o que tem a ser feito e mais nada.

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No entanto, há algo que foge a esta lógica... o operário, um anónimo operário a operar nesta linha super-eficiente tem o poder... Oh céus!!!

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Tem o poder de parar a linha!!!

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Na linha super-eficiente, na linha que não pára, na linha em que está tudo estudado, o operário tem o poder de parar a linha!

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Quando?

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Quando há um problema que o apoquenta e que tem de ser resolvido, não remendado, mas resolvido!.

Por estes dias, quase toda a gente fala da necessidade, da importância, do relevo do...

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DO REMENDO! DO ESTANCAR!

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Poucos falam por ir à raiz do problema!

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Na típica PME que vive de crise em crise, em que cada semana há um novo problema a mobilizar toda a gente, a interromper a produção, a provocar custos em demasia... não se pensa na raiz do problema, atacam-se os sintomas com remendos. Por isso, faz-se qualquer coisa que apague o fogo no imediato.

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Acham que o "patrão", que o dono dessa PME é bronco?

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Então o que dizer desta senhora que durante os últimos anos, sempre que questionada num inquérito mensal no Expresso escrevia que "a casa está arrumada!"

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"Faça-se qualquer coisa, mas faça-se"
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Há um ditado americano que diz qualquer coisa como:
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Quando descobrires que estás num poço, a primeira coisa a fazer é...
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parar de cavar!
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Cara senhora lá nos encontraremos em Julho próximo a apreciar o PEC IV.
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BTW, enquanto a senhora dizia que estava tudo OK, por cá escrevia-se "Objectivo: Rumo à Sildávia!!!"

Fixes that Fail

Ainda na sequência deste postal "Fixes that Fail" onde se escreveu:
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"Fixes that Fail bears a strong resemblance to Shifting the Burden, in that the managerial response is primarily aimed at the problem symptom rather than spending time on the more difficult and time consuming task of identifying the underlying, systemic problem (or as is more often the case, the system of problems)."

...
"The Fixes that Fail archetype displays a steadily worsening scenario, where the initial problem symptoms are worsened by the fix that is applied to them. The reinforcing loop, which contains a delay, contributes to a steadily deteriorating problem symptom, not in spite of the fix(which is the case with Shifting the Burden) but because of it."
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Ontem, João César das Neves, no DN, no artigo "Os mercados não são parvos" escreveu:
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"A despesa pública não é uma montanha, que precise de terraplanagem a golpes de IVA. É um vulcão que explode tanto mais quanto mais impostos lhe atiram para cima. Não vale a pena cortar-lhe um pedaço, como este Orçamento de 2011 pretende, porque o mal não está no nível mas na tendência imparável. Este é o monstro que fez fugir Guterres e Barroso e que Sócrates jurou vencer em 2005. Para isso viu-se forçado a violar logo a solene promessa eleitoral de não aumentar impostos. Três anos depois cantou vitória, para o ver regressar no ano seguinte, maior que nunca. Já está na altura de perceber que as cócegas dos planos de austeridade só servem para o acirrar.
Porque todas as propostas apresentadas até hoje, quando não aumentam os impostos, engordando a besta, limitam-se a reduzir gastos sem mexer nas regras que os aceleram. Mesmo com forte descida pontual como esta, ao fim de algum tempo tudo volta ao mesmo. E mais uma vez, apesar das juras de só baixar a despesa, não se resistiu à obsessão de aumentar o IVA.
Não vale a pena continuar a perguntar, como se fez doentiamente estes dias, se as severas medidas anunciadas serão suficientes para resolver o problema. Elas simplesmente não se dirigem ao problema. São meros anestésicos e analgésicos de urgência, que tratam os sintomas enquanto o doente precisa de cirurgia e internamento prolongado. Apesar de estar lá há seis anos, o Governo vem sempre a correr às urgências.
O cancro a operar são os milhões em direitos, regalias, institutos, subsídios e salários, todos justificados, todos blindados na lei e que o País não pode pagar. Mesmo aparados aqui e ali, ressurgem sempre. Os acontecimentos destes meses mostram como os recipientes estão atentos na sua defesa. No próprio dia do anúncio das medidas os polícias estavam na rua por uma questão de promoções. Têm toda a razão. Não há é dinheiro."

Switch - acerca da mudança (parte IV)

Outra técnica que Chip & Dan Heath apresentam, no âmbito do capítulo "Find the Bright Spots", chama-se "Solution focused brief therapy":
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"Solution focused work can be seen as a way of working that focuses exclusively or predominantly at two things. 1) Supporting people to explore their preferred futures. 2) Exploring when, where, with whom and how pieces of that preferred future are already happening. While this is often done using a social constructionist perspective the approach is practical and can be achieved with no specific theoretical framework beyond the intention to keep as close as possible to these two things."
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Em vez de perder tempo na arqueologia que procura explicar por que temos o desempenho ou a vida actual, concentremo-nos nos momentos futuros desejados que já acontecem na nossa vida.
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Por exemplo, um aluno que é sistematicamente expulso das salas de aula tem um comportamento ligeiramente diferente com um dado professor. Porquê?
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Ficção torna-se realidade no Portugal socialista

"Governo gasta 200 mil euros por mês com dois hospitais desactivados"
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Acerca da concepção e desenvolvimento

Consideremos o processo 5.1 Projectar equipamento

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Que conselhos dá a ISO 9001 relativamente a boas-práticas a seguir? A cláusula mais adequada a este processo é a 7.3. Essa cláusula chama-se “Concepção e desenvolvimento”.

No processo 3.1 Desenvolver novo equipamento vamos tratar da concepção, ou seja, como se desenvolve um equipamento novo de raiz. Neste processo 5.1 Projectar equipamento vamos tratar do desenvolvimento de um equipamento já concebido mas que precisa de der adaptado a um cliente em particular para fazer face a uma encomenda concreta de um cliente concreto.

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Gosto de resumir os conselhos da norma ISO 9001 relativamente á cláusula 7.3 no seguinte esquema:

1-Necessidades do mercado

A empresa recolhe as necessidades de um cliente concreto:

• Pode ser a dimensão do equipamento;
• O tipo de produtos que produz;
• O tipo e quantidade de químicos com que trabalha;
• O volume de produção expectável;
• As limitações da implantação física no local de trabalho;
• …

A empresa recolhe as exigências legais do país onde o equipamento vai operar:

• Directiva máquinas, por exemplo;
• …

A empresa recolhe as “Lições Aprendidas” em projectos anteriores.

A empresa recolhe as “Lições Aprendidas” com o tratamento de reclamações e com a assistência técnica.

A empresa recolhe as especificações genéricas do equipamento que saíram do processo 3.1 Desenvolver novo equipamento

2-Especificações para projecto

Com a informação anterior, a empresa traduz os requisitos do cliente (implícitos e explícitos), as exigências legais e as lições aprendidas numa proposta inicial de quais serão as especificações do equipamento numa linguagem interna.

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3-Planeamento do Desenvolvimento

O que a ISO recomenda é que, quando há um esboço das especificações da máquina, se faça um plano do seu desenvolvimento (como na empresa não há produção em série, o plano de desenvolvimento coincide com o plano de produção). Quais as etapas de desenvolvimento/fabrico de um equipamento (pode ser o desenvolvimento de vários módulos que, depois concorrem para uma fase de montage e testes internos) e como se distribuem ao longo do tempo. Além das fases de desenvolvimento devem ser incluídos momentos de revisão (ponto da situação) do projecto (de certeza que o plano inicial vai ter de sofrer alterações ao longo do seu curso), momentos de testes ao equipamento, pontos de encomenda de componentes importantes, e a data prevista para a verificação final do resultado do projecto.

Este plano vai servir para controlar o desenvolvimento do projecto, coordenar o trabalho das pessoas e impor ritmo

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4-Revisão

O projecto começa a ser desenvolvido e o trabalho efectivo a ser realizado. Periodicamente, de acordo com o planeado e sempre que for considerado necessário, devem ser feitos pontos de situação do projecto. Como é que o projecto está a decorrer? Há derrapagens temporais? Há derrapagens orçamentais? É preciso fazer alguma calteração ao projecto inicial?

Na sequência de cada um dos pontos de situação do projecto há que equacionar a necessidade de actualizar ou não o planeamento do desenvolvimento.

Desta fase podem sair “Lições Aprendidas” para incorporar em projectos futuros.

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5-Resultados do projecto

Construído o equipamento há que documentar as especificações finais do mesmo em desenhos e outros documentos.

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6-Verificação

Verificação, em linguagem da ISO 9001, significa confrontar as especificações finais do projecto com as especificações iniciais para projecto e com as necessidades do mercado, para confirmar, para verificar que todas as exigências foram cumpridas. É o equivalente a um controlo final do desenvolvimento.

Desta fase podem sair “Lições Aprendidas” para incorporar em projectos futuros.

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7-Validação

Qualidade é a adequação ao uso.

As especificações podem ser cumpridas e, no entanto, o equipamento não funcionar como o cliente precisa. Segue-se a fase da validação no terreno, após a instalação da máquina em casa do cliente, seguem-se os testes e a formação dos operadores.

A ideia da ISO é assegurar que não ficamos presos às especificações e cegos à realidade do cliente, para confirmar que a máquina fica a operar de forma adequada ao uso.

Nesta fase continuamos a aprender, a descobrir falhas ou oportunidades de melhoria. Por exemplo, alterações que não afectam o cliente, mas que podem facilitar a instalação e a assistência técnica em caso de avaria.

Desta fase podem sair “Lições Aprendidas” para incorporar em projectos futuros.

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E penar que em muitas empresas isto é um papão!!!

A importância de um currículo!!!

Há momentos reparei nesta imagem no sítio do DN na internet:

O homem explica tudo!!!
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Qual a credibilidade das suas explicações?
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Basta ter presente a sua capacidade de explicar a realidade nos últimos anos. Por exemplo:

• A verdade
• Ter memória

Dentro de minutos vou iniciar uma acção de formação sobre o Balanced Scorecard, alguns dos primeiros acetatos que vou apresentar são estes:

O que nós precisamos é de resultados!!!

E comparar os resultados antes e depois.

Tudo o resto é treta!
Neste país de licenciados em direito há a crença de que a oratória e a retórica são como o Liedson, são o que interessa para resolver.
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A oratória e a retórica podem servir para enganar papalvos mas não mudam a realidade.
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Que podemos dizer da capacidade de Peres Metelo para explicar a realidade económica?
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Só com base no seu currículo... qual a conclusão?

Uma imagem que vale por mais de mil palavras

O Jornal de Notícias tem no seu sítio na internet esta fotografia decorativa com a imagem do ministro das Finanças:

O que me chamou a atenção foi o texto do acetato que o ministro está a projectar.
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Para o ministro a Competitividade resume-se a dois factores:

• contenção salarial (não é novidade a ideia do jogo do gato e do rato de TdS)
• redução dos custos de ...

E a aposta no numerador?

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E a aposta na criação de valor?
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Está tudo dito sobre o modelo mental do ministro...

O imperativo estratégico de concentrar recursos nos clientes que interessam

Uma das vertentes da gestão das empresas que há mais tempo defendemos neste blogue é a do conceito de "clientes-alvo".
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Os clientes não são todos iguais, diferentes clientes podem exigir diferentes requisitos e requisitos contraditórios, opostos entre si.
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Acreditamos, como escreveu Hill, que as encomendas mais importantes para uma empresa são as que recusa por que não encaixam no mosaico, no tecido que criou para oferecer valor de uma forma competitiva.
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Robert Simons, autor de livros como "Levers of Control", "Levers of Organizational Design" e "Performance Improvement and Control Systems for Implementing Strategy" escreve acerca do conceito de clientes-alvo:
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"A business must determine who its primary customers are.
The strategic imperative is to allocate resources to customers.
This requires that an organization determine exactly who its primary customers are. Organizations may serve many different types of customers, but hard decisions must be made regarding the primary customer.
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“I want to push you to make a choice, to decide who the primary customer is. I’m going to argue that what we need to do on an execution front is to allocate as many resources as possible to meet the needs of our primary customer.”
— Bob Simons

Deciding who the primary customers are will enable an organization to organize to deliver maximum value to these customers. The term “customer” must be employed with care. Often organizations describe functional areas as “internal customers.” This can be confusing and dilute resources. By determining the primary customer, resources can be allocated to support them, with resources elsewhere minimized.
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Companies compete for customers and a customer will have to select which company it wants to purchase from. A potential customer is more likely to select a company devoting 100% of its attention and resources to that customer, versus a rival that is spreading its resources amongst multiple customers."
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Quem são os clientes-alvo da sua empresa?
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Ainda acredita que a one-stop shop idea funciona? Quantos clientes tem nessa categoria?
Quais os clientes com que lida onde consegue obter mais margem? Porquê?
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Quais os clientes onde é obrigado a praticar as margens mais baixas? Porquê?

Our Potter has done it again...

Please click on Potter's magic nose.

Qual o papel de um Fórum para a Competitividade?

Vítor Bento revela nesta entrevista ao Publico "Governo está a reagir de supetão para estancar uma hemorragia" qual vai ser o cavalo de batalha seguinte das "elites" portugueses:
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"VB: Mas como o Governo está a reagir de supetão para estancar uma hemorragia, aumenta o IVA sem contrapartidas e portanto vai fechar a porta para que esta operação se possa vir alguma vez a fazer, porque, como o IVA vai ficar no nível mais elevado de toda a zona euro, se torna difícil subi-lo ainda mais. Fechando esta porta, para o futuro, já só vai ficar aberta a porta da redução dos salários.

Público: Este é o momento para discutir esse plano?

O Fórum para a Competitividade tem essa proposta em cima da mesa e vai apresentá-la, no dia 27, de forma mais pormenorizada.

Só digo que se perde essa oportunidade e fica-se mais amarrado ao que temos para lidar com o problema da competitividade, pelo menos no curto prazo. A única forma de enriquecer uma economia é aumentando a produtividade. Sobre isso não temos dúvidas nenhumas. Mas aumentar a produtividade leva tempo e não se sabe quanto. Pelo contrário, baixar custos tem um efeito directo nos preços. (Moi ici: Mas o efeito da redução dos custos na produtividade é tão baixo que até mete dó)

Público: Com os cortes salariais, o país vai voltar a assumir que é um país de salários baixos?

VB: Quando dizemos que os nossos salários são baixos ou elevados é em relação a quê? São baixos em relação aos alemães, mas elevados relativamente à China ou a um país africano. Não há um dado objectivo para medir. Na Alemanha são mais elevados e não têm quaisquer problemas em relação a isso, porque a produtividade é mais elevada. O que define o nível sustentável dos salários é o nível de produtividade da economia. E a verdade é que não temos um nível de produtividade que sustente o nosso nível salarial. É pena que seja assim, mas o que a evidência mostra é que com estes salários, os custos tornam-se não competitivos para a tecnologia que temos face a países que oferecem os mesmos produtos mas baseados em custos mais baixos. Ou progredimos na escala de valor - mas isso não acontece de um dia para o outro - ou temos de competir pela via da redução de custos, algo que é essencial para preservar emprego."
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O que daria uma análise dos "bright spots"? da indústria portuguesa?
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Por que é que o calçado exporta 95% da sua produção?
Por que é que apesar das importações da Ásia, 60% da produção de mobiliário é para exportação?
Por que é que há têxtil que exporta?
Por que é que há agricultura que exporta?
Por que é que há máquinas made in Portugal exportadas?
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Não fazia muito mais sentido que um so-called Fórum para a Competitividade estudasse e divulgasse casos concretos de sucesso?
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Afinal qual o papel de um Fórum para a Competitividade?

Fixes that Fail

Há dias escrevi sobre este arquétipo "Fixes that Fail".
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"Fixes that Fail bears a strong resemblance to Shifting the Burden, in that the managerial response is primarily aimed at the problem symptom rather than spending time on the more difficult and time consuming task of identifying the underlying, systemic problem (or as is more often the case, the system of problems)."
...
"The Fixes that Fail archetype displays a steadily worsening scenario, where the initial problem symptoms are worsened by the fix that is applied to them. The reinforcing loop, which contains a delay, contributes to a steadily deteriorating problem symptom, not in spite of the fix (which is the case with Shifting the Burden) but because of it."
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Hoje no Público "Governo está a reagir de supetão para estancar uma hemorragia" Vítor Bento afirma:
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"Público: Denuncia no seu livro o caminho de empobrecimento da economia portuguesa praticamente desde 1990. Com as medidas que surgiram no pacote de austeridade e agora com a proposta de OE, há sinais de mudança de rota?

VB: Não vão corrigir a rota, vão atacar pelo lado dos sintomas, vão tentar baixar a febre do doente, que é o descontrolo financeiro do Estado. São medidas decididas muito em cima da hora e do problema, de uma forma muito intempestiva sem fazer parte de um plano macroeconómico integrado para resolver os problemas da economia portuguesa como um todo - nomeadamente, não atacam o problema do crescimento. "

Switch - acerca da mudança (parte III)

O segundo capítulo do livro "Switch - How To Change Things When Change Is Hard" chama-se "Find the Bright Spots".
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Quando é preciso melhorar o desempenho de uma equipa de vendas, quando é preciso reduzir o tempo de paragem por avaria de um conjunto de máquinas, quando ... 
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uma possibilidade passa por, em vez de desencantar soluções mirabolantes, estudar a dispersão de resultados usando, por exemplo, um histograma e, seleccionar os "bright spots", isolar aqueles que têm melhor desempenho, para, depois, os estudar e perceber o que fazem de diferente. E, então, procurar alastrar essas práticas.
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Para exemplificar esta metodologia, Chip e Dan Heath, contam a história de Jerry Sternin, um americano que nos anos 90, recorrendo aos "bright spots" ajudou a reduzir fortemente a fome no Vietnam.
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Esta entrevista a Jerry Sternin "Positive Deviant" conta a metodologia seguida. 
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Este artigo na Wikipedia explica o que é a Positive Deviance.
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Continua.