Ten easy ways to murder a business

Um artigo para ler, reler e afixar em local visível.

.

"Ten easy ways to murder a business" assinado por Luke Johnson no FT.

.

10 formas de destruir um negócio!!! É só escolher:

.

"1. Take on too much debt. Companies usually go bust because they owe the bank too much. If you have no borrowings, you can survive a lot. We have lived through an era where it made sense to borrow and buy if you could; now everything has changed, and certain lenders are taking no prisoners. If there are problems looming, move early to raise capital. If you leave it too late, there may be nothing left to save." (Moi ici: passamos a vida a ouvir políticos, empresários e sindicalistas em diatribes contra os bancos por não emprestarem dinheiro. Por que será? Será que os bancos são trouxas?)

.
2. Choose the wrong business partner. Plenty of companies hit the wall thanks to disputes between owners. It happens even between siblings. If you go into business with someone, be cautious before taking the plunge and have a proper subscription agreement – and keep communicating, even if you disagree.

3. Become overdependent on one customer. Most small non-consumer businesses have just a few clients. If they lose a big one, they are likely to fall into sharp loss. The answer is to diversify if you can, and try your best to be an irreplaceable supplier so that you can never be dumped.

4. Get ill. (Moi ici: Recordar o exemplo de Grisson, ou o que escrevi em tempos sobre Mourinho. Que melhor elogio para uma chefia, sair e deixar uma equipa capaz a funcionar) Many small businesses sink because the founder gets sick or injured, and therefore can’t work. So take exercise, eat sensibly, drink in moderation, stop smoking, buy insurance and try to plan management cover in the event of an accident or other enforced absence.

5. Make a mess of a major IT project. (Moi ici: Recordo uma empresa que investiu 500 mil euros num armazém automático, só porque se achou que a tecnologia iria ultrapassar os problemas levantados por humanos indisciplinados.) I have seen companies hit the rocks because they spent fortunes on computer systems that did not function properly. I’m not suggesting you never invest in technology, but make sure you take expert advice, and embark on such a move only when the time is right.

6. Get into a price war. Companies frequently undertake suicidal contests with rivals in a desperate attempt to seize market share. (Moi ici: No comments!!! Se há uma constante deste blogue é o apelo à fuga à guerra dos preços) This tends to be a zero-sum game that benefits customers only, and leaves the operator with the least cash broke. I prefer to sell on quality or other differentials. Discounting is a dangerous pursuit.

7. Sign a burdensome property lease. I have witnessed many professional services companies go under because they signed a long-term lease on too much office space at the wrong rent – and then revenues collapsed.
...
8. Forget your customers. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?)I am constantly surprised at how often one experiences poor service, especially in competitive fields. Almost everything is a repeat business, and if you are treated badly by someone, you don’t purchase from them again – and you tell your friends not to go there too.

9. Never evolve. Successful companies can fall into the trap of saying “If it ain’t broke, don’t fix it” to every innovation that comes along. They grow complacent and allow newcomers to eat their lunch. Long-term winners are always improving, questioning, adapting. No commercial formula lasts for ever.

10. Don’t bother investing. Certain proprietors strip their business of every penny of cash, starving them of capital."

Benchmarking

Lançaram-me o desafio "Já que escreve sobre sistemas de gestão da qualidade que se querem diferentes da treta do costume explique lá como o faz!"

.
Pois bem aqui vai uma tentativa de explicação da metodologia que sigo.
.
Assim, se tem um sistema de gestão da qualidade implementado recentemente, ou se está em vias de tomar uma decisão para iniciar a sua implementação, desafio-o(a) a sacar da metodologia seguida durante o projecto e a compará-la com a que proponho:O pormenor de cada etapa pode ser lido aqui.

.

Primeiro a cola da comunicação, vamos fazer uma viagem: para onde vamos, como vamos, qual o papel de cada um, qual a contribuição de cada um para a viagem (etapa 1).

.

Depois, procuramos pôr na prática a definição de sistema de gestão dada pela ISO 9000:2005. Sistema para estabelecer uma política (uma estratégia) (etapa 2), traduzir essa estratégia em objectivos (desafios quantificados) (etapa 3) e trabalhar para mudar a realidade e concretizar os objectivos (etapa 4).

.

Implementou um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001? Quanto tempo dedicaram a definir objectivos e metas e iniciativas para as atingir? E os objectivos definidos estão alinhados com a estratégia para o negócio? E os objectivos foram definidos no arranque do projecto ou no final do mesmo?

.

Aceitam-se questões, sugestões e críticas

Mismatch of manufacturing structure and manufacturing task

O 5º capítulo "The Decline, Fall, and Renewal of Manufacturing Plants" do livro "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner devia ser lido por muito boa gente na indústria.

.

"While there are many ways in which companies get into trouble in manufacturing, they may be grouped into four principal categories:

1. Mismatch of manufacturing structure and manufacturing task.
2. Multi-product, do-all general purpose plant.
3. Simplistic performance evaluation.
4. Inconsistent elements in the manufacturing structure.

Skinner faz uma narrativa que descreve como ocorre a falência de uma cultura produtiva, de forma perfeitamente normal, quando o exterior muda.

.

"The manufacturing task may be defined as the unique manufacturing competence demanded by the combination of the firm's corporate strategy, its marketing policies, and any constraints imposed by the technology and financial resources.

The manufacturing task is clearly defined at the start-up. Usually, it consists of making particular products with specific technology and marketing requirements."

.

Depois o mundo exterior muda.

.

"What happens next in many instances is that the manufacturing task subtly changes. Market conditions change, and to be successful, a company may have to compete in quite different ways than in the past.

...

How are these changes perceived by a strong, experienced, competent manufacturing team?Unfortunately, but not surprisingly, these changes are not always seen or their significance fully perceived. (Moi ici: Skinner não insulta, não diz que são burros, que só têm a quarta classe.) After all, such changes seldom take place dramatically. They take place gradually over a period of time. After a year or two, the task at which the plant must now excel may no longer be what it was. Most management groups naturally tend to continue to apply the successful "philosophy" and practices of manufacturing they have learned and proven over the past. The structure of the manufacturing operation tends to continue, with a kind of momentum of comfortable and satisfying familiarity with only relatively minor variations."

.

O que aconteceu à nossa indústria na última década?

.

O mundo mudou, passamos a ser alemães e a precisar de estratégias à alemão... com uma estrutura mental e produtiva forjada no passado.

Para reflexão

A diferença entre a economia da França e a economia da Alemanha segundo Edward Hugh, e o papel da demografia, do mercado interno e a necessidade de exportar.

.

Roubini abandonou a postura optimista dos últimos meses (?), quanto ao desemprego o pior está para vir.

.

E a propósito do desemprego este artigo no WSJ "China and the American Jobs Machine":

.

""

"Both America and China are capable of producing far more than their own consumers are capable of buying. In the U.S., the root of the problem is a growing share of total income going to the richest Americans, leaving the middle class with relatively less purchasing power unless they go deep into debt. Inequality is also widening in China, but the problem there is a declining share of the fruits of economic growth going to average Chinese and an increasing share going to capital investment.

Both societies are threatened by the disconnect between production and consumption. In China, the threat is civil unrest. In the U.S., it's a prolonged jobs and earnings recession that, when combined with widening inequality, could create political backlash."

A importância da diversidade

Na semana passada, pela rádio e TV, tive conhecimento de um mega apagão que ocorreu no Brasil:

Uma falha de energia que terá afectado cerca de 800 cidades e 50 milhões de habitantes durante várias horas, por causa de UM problema no transporte de energia.
.
Ao ouvir a notícia na rádio, enquanto conduzia, pensei logo numa versão moderna da Torre de Babel:Os governos, e os macro-economistas, com as suas abordagens lineares, preferem a concentração, privilegiam a escala, a grande dimensão. Em vez de apostarem na disseminação das oportunidades e na sua diversidade, preferem a ditadura da monocultura, põem todos os ovos no mesmo cesto.
.
Gary Hamel dá o exemplo da abordagem do fabricante do Gore-Tex:“Big things aren’t nimble. That’s why there aren’t any 200-pound gymnasts or jumbo-sized fighter jets. It’s also why Gore & Associates, the manufacturer of Gore-Tex and 1,000 other high-tech products, limits its operating units to no more than 200 individuals. In a company comprised of a few, large organizational units, there tends to be a lack of intellectual diversity—since people within the same unit tend to think alike. Within any single organizational unit, a dominant set of business assumptions is likely to emerge over time. One way of counteracting the homogenizing effects of this groupthink is to break big units into little ones. Big units also tend to have more management layers—which makes it more difficult to get new ideas through the approval gauntlet. In addition, elephantine organizations tend to erode personal accountability. An employee who’s one of hundreds, rather than one of a few, is unlikely to feel personally responsible for helping the organization adapt and change. (Surely, that’s somebody’s job “up there.”) For all these reasons, small, differentiated, units are a boon to adaptability. Most executives overweight the advantages of scale and underweight the advantages of flexibility—hence the enduring and often perverse managerial preference for combining small units into big ones—a preference that all too often turns lithe acrobats into lumbering giants.”
.
Gary Hamel e Liisa Valikangas redigiram “The Quest for Resilience.” Publicado pela Harvard Business Review ( Setembro de 2003) onde chamavam a importância da diversidade para fazer face aos cataclismos, à mudança. Recordo este trecho de autêntica poesia:

.

“Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. “”
.
Immanuel Wallerstein defende:

.

“One effect of the expansion of the world-system is the continuing commodification of things, including human labor. Natural resources, land, labor and human relationships are gradually being stripped of their "intrinsic" value and turned into commodities in a market which dictates their exchange value.”

.

A natureza tem horror à uniformidade, a contínua comoditização das coisas a acontecer seria o triunfo de uma estratégia em particular.

.

Quanto mais estudo, quanto mais participo em formulações estratégicas, quanto mais conheço empresas bem sucedidas, mais me convenço da beleza da coisa.

.

Os protozoários no tubo de ensaio chamam-nos a atenção para a importância e o poder da diversidade de estratégias.

.

Se só houvesse uma estratégia triunfadora... no final, seria como no filme dos imortais, no final só pode existir um. No entanto, a realidade suporta e precisa de várias estratégias em concorrência e coexistência e em permanente mutação.

Quizz (parte II)

O que é que o recente apagão brasileiro, a Gore-Tex, Immanuel Wallerstein e a Torre de Babel têm em comum?

Aprender com os outros...

Na semana passada falou-se muito de produtividade.

.

Sexta à tarde deparei com este texto de Wickham Skinner retirado do capítulo "The Focused Factory" do livro "Manufacturing in the Corporate Strategy", preparem-se para esta leitura e para a sua comparabilidade com a nossa situação económica portuguesa actual:

.

"The conventional wisdom of manufacturing management continues to be that the measure of success is productivity. Now that American companies in many industries are getting beaten hands down by overseas competitors with lower unit costs, we mistakenly cling to the old notion that “a good plant is a low-cost plant.” This is simply not so. A low-cost plant may be a disaster if the company has sacrificed too much in the way of quality, delivery, flexibility, and so forth, to get its costs down.

.
Too many companies attempt to do too many things with one plant and one organization. In the name of low investment in facilities and spreading their overheads, they add products, markets, technologies, processes, quality levels, and supporting services that conflict and compete with each other and compound expense. They then hire more staff to regulate and control the unmanageable mixture of problems. In desperation, many companies are now “banging away” at anything to reduce the resulting high costs. But we can only regain competitive strength by stopping this process of increasing complexity and overstaffing."

.

Como é que dizia Hill?

.

As encomendas mais importantes são aquelas que rejeitamos.

A Qimonda de Paulo Portas

"O presidente do CDS-PP argumentou que “se a agricultura estiver devidamente apoiada é uma fonte geradora de riqueza”, cria emprego, gera produção e consumo e contribui para diminuir o endividamento externo.

“Cada euro a mais que produzirmos na agricultura e na floresta pode ser um euro a mais que exportamos ou que substitui importações”, disse."

.

Paulo Portas trata a agricultura como Manuel Pinho tratava a Qimonda, quer apoiar com 10 euros, a pagar pelos contribuintes, o que é vendido no mercado por 8 euros.

.

E se Portas estudar Schumpeter perceberá que quanto mais recursos gastar a defender as opções da agricultura do passado, mais atrasará a chegada da agricultura do futuro.

.

Texto retirado do Público.

BSC Aplicado e Scorecard do Capital Humano (sessões 1 e 2)s

Como combinado, os acetatos das duas primeiras sessões podem ser encontrados aqui. (Basta digitar em "download")

.

Textos podem ser encontrados aqui.

Insurgente Visionário versus Gestor de Paradigmas Obsoletos

Costumo escrever neste blogue afirmando que precisamos cada vez mais de insurgentes visionários em detrimento de gestores de paradigmas obsoletos.

.

Um insurgente visionário não começa por ouvir... um insurgente visionário é como Caio Mário, quando chega ao poder traz uma ideia, traz uma vontade de mudar, traz uma visão e conquista as pessoas para a sua visão.

.

Acham que numa empresa a visão deve sair da cabeça de um colectivo? Cada vez mais estou convencido do contrário... a visão tem de ser gerada na cabeça de quem manda. Moisés não se reuniu com os anciãos para decidir para onde viajar, Moisés falou-lhes da Terra Prometida, falou-lhes de uma terra onde corria leite e mel. Contou-lhes, descreveu-lhes uma imagem do futuro e as pessoas sentiram-se possuídas e arrebatadas.

.

E se Moisés se tivesse reunidos com as forças vivas do colectivo hebreu?

.

""Vamos ouvir os técnicos, os agricultores, as confederações, perceber qual a margem que têm para melhorar, para simplificar, não colocando em causa regulamentos e leis que estão em vigor, quer no país, quer na União Europeia. Vamos em conjunto encontrar soluções, umas para serem aplicadas de imediato, outras para serem aplicadas ao longo 2010", afirmou.
.

Frisando que está ainda no início do seu mandato, o ministro afirmou que começou por "ouvir a casa" para perceber "o que é preciso fazer nos principais serviços", tendo depois dado prioridade à audição de todas as confederações que representam o sector."

.

Qual é a missão do ministério? Servir a comunidade? Ou servir os serviços?

.

“António Serrano, que hoje visitou a Feira Nacional do Cavalo, na Golegã, disse que as medidas, que estão a ser preparadas em diálogo com as diversas confederações de agricultores, irão ser "transversais às necessidades de todos os sectores" (Moi ici: tendo definido uma Visão e uma Missão, a seguir definem-se estratégias, fazem-se opções seleccionam-se prioridades, quem quer ir a todas... não vai a nenhuma), mas também direccionadas àqueles que "têm estado na ordem do dia", como o leiteiro ou da produção de arroz. (Moi ici: e se os apoios apenas adiarem a re-estruturação que os sectores precisam?)
Assegurando que a sua preocupação é encontrar respostas para as dificuldades sentidas pelos produtores portugueses, o ministro reconheceu a existência de "limitações", sublinhando que as medidas a adoptar terão de se enquadrar dentro das "disponibilidades orçamentais"." (Moi ici: E se os ministros da Economia tivessem tomado a mesma decisão, ou seguido a mesma abordagem desde a adesão à então CEE? Protecção e apoio às fábricas de todos os sectores!!!)
.

Trecho retirado daqui.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte 44)

... mas as moscas querem é dormir, querem é ser enganadas ou enganarem-se a si próprias.

.
Imagem roubada ao João Miranda no Blasfémias, desse postal destaco este comentário do Anticomuna:

.

"Esse é o estado do país inteiro.
.
10 anos sem crescimento económico, desemprego sempre a crescer, corrupção a aumentar, luta por empregos no Estado em alta, grupos económicos sobrevivem sobretudo ao rent seeking, PMEs a desaparecer, valores éticos e morais em decadência.
.
É como assistirmos ao desmoramento lento mas cada vez mais acelerado de Portugal."

.

Este comentário pode ser secundado por dados da Comissão Europeia compilados por Pinho Cardão no blogue Quarta República:

.

"Dívida Pública: de 64,7% do PIB em 2006, para 77,4% em 2009 e 91,1% em 2011.

.
Défice público: de -3,9% do PIB em 2006, para -8% em 2009 e -8,7% em 2011.
.

Défice da balança corrente: de -10,4% em 2006, para -10,2 em 2009, e -10,2% em 2011.
.

PIB: de 1,4% em 2006, para -2,9% em 2009 e 1% em 2011
.

Crescimento do emprego: de 0,5% em 2006, para -2,3% em 2009 e 0,1% em 2011
.

Taxa de desemprego: de 7,8% em 2006, para 9% em 2009 e 8,9% em 2011
.

Custo real de unidade de trabalho: de -1,5% em 2006, para 4,9% em 2009 e -0,6% em 2011
.

Despesa Pública: de 46,3% do PIB em 2006, para 51,6% em 2009, e 52% em 2011"

.

Como diz o outro: There Is Something Terribly Wrong With This Country, Isn’t There?

.

"How did this happen? Who’s to blame? Well certainly there are those more responsible than others, and they will be held accountable, but again truth be told, if you’re looking for the guilty, you need only look into a mirror. I know why you did it. I know you were afraid. Who wouldn’t be? "

...

"But if you see what I see, if you feel as I feel, and if you would seek as I seek, then I ask you to stand beside me one year from tonight, outside the gates of Parliament, and together we shall give them a fifth of November that shall never, ever be forgot. People should not be afraid of their governments. Governments should be afraid of their people."

.

Somos todos alemães (parte III)

Já escrevi dois postais com este título: Somos todos alemães.

.

Só há uma forma de competir quando se tem uma moeda forte, repetir a receita alemã.

.

Competir subindo na escala, na cadeia de valor.

.

Portugal nunca experimentou esta receita, durante décadas fomos habituados à boleia da desvalorização do escudo como principal ferramenta de promoção do aumento da nossa competitividade.

.

Essa ferramenta nunca permitiu que uma massa crítica de empresas e gestores sentisse necessidade de procurar uma alternativa. Recordo sempre este texto profético (?) de Cavaco Silva (pessoalmente ninguém me convence que não foi nesta noite que ele desistiu de correr para mais um mandato como primeiro-ministro).

.

Actualmente, encontro em muitos macro-economistas a defesa da redução dos salários como forma de contornar a impossibilidade de desvalorizar a moeda, ideia de que discordo por que nos desvia da receita alemã e por que uma vez feita, vai criar uma adição, uma habituação, e depois, ano após ano, vai sempre aparecer alguém a pedir outra redução, outra boleia.

.

Encontrei no Telegraph uma reflexão que não costumo encontrar na corrente principal dos media, alguém que não gosta das facilidades e das aspirinas do curto-prazo que nos impedem de sair da cêpa-torta "Currency devaluation is no magic bullet":

.

"Is it really such a great idea for Britain to be trying to devalue its way out of trouble? Time was when a 25 per cent fall in sterling within a year would have been seen as a national humiliation; today, it is trumpeted by policy-makers as a cause for some celebration."

...

"On both sides of the Atlantic, the received wisdom is that currency weakness is an unambiguous good, which supports recovery and will, in time, help to correct internal and external imbalances. Those who argue otherwise are slapped down for peddling the "gold-standard mentality" that led to the Great Depression.

.
I'm not convinced. Far from being associated with renewal and renaissance, Britain's long experience of devaluation suggests that it only accelerates the nation's economic decline. The same is true of Italy, which suffered repeated and disastrous currency crises before joining the euro. Devaluation may have brought short-term relief, but it also undermined necessary structural reform, sent interest rates through the roof, and prevented the development of a truly competitive economy."

.

Precisamos é de uma injecção de calvinismo na sociedade.

Só para fazer crescer água na boca

"But what is to be done, more precisely, to update our industrial system and to improve our productivity?

.

It is puzzling to many people that increased mechanization, automation, and computerization in industry have not been more effective in boosting industrial productivity"

.

Trechos retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner.

.

Convido a ler este postal sobre as ideias de Larreche:

.

"Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou."

.

Enquanto uma empresa se concentrar na melhoria da produtividade à custa de melhorias incrementais na fase de extracção de valor... não irá a lado nenhum.

As elites nacionais ...

Ontem, num comentário a um postal o José Silva escreveu e eu subscrevo:

.

"A ignorância sobre o conceito de Produtividade é revelador da fraqueza das elites nacionais"

.

Esta frase veio-me logo à cabeça há minutos quando li este artigo no jornal i: "Empregados do privado "têm de apertar o cinto""

.

Nele encontrei uma frase que rotula uma pessoa! Uma frase que revela o quanto essa pessoa está distante da realidade! Uma frase que revela o embuste intelectual... não posso crer que uma pessoa com muitos mais anos que eu e com mais experiência que eu ainda não tenha concluída a reflexão pessoal que evite proferir tal frase:

.

""Os sectores tradicionais não se podem dar ao luxo de aumentar salários, tendo em conta os países com os quais estão a concorrer, caso da China. 0% é o melhor que se pode fazer para manter os empregos e, enquanto isso, se tenta avançar na tecnologia", defende Luís Mira Amaral, economista e presidente do banco BIC."

.

Que mais dizer desta frase sem correr o risco de ser mal educado?

.

Temos alguma hipótese de competir com a China na proposta de valor do preço mais baixo? E queremos? Queremos ser os chineses da Europa?

.

Por favor, alguma mão amiga faça chegar a Mira Amaral estes números da APICCAPS:

.

Mira

View more presentations from ccruz1234.

Está tudo doido ou Acordar as moscas que estão a dormir (parte 43)

Desta vez é um daqueles comentadores que defende que baixar salários é de esquerda.

.

Daniel Amaral no DE publica o artigo "Está tudo doido", já há muito tempo meu caro, já há muitos anos.

.

"Olho para estes números e fico arrepiado com a desfaçatez de algumas propostas que vão aparecendo por aí. Uns defendem a baixa de impostos. Outros querem aumentar os subsídios. E há ainda quem sugira que se dê mais um jeitinho às pensões. Não me surpreenderia se, daqui a uns meses, quando começarem as greves, todos se unissem aos sindicatos em nome de uma luta comum: o aumento dos salários."

Já se futurizou? (parte II)

Continuado.

.

Peter Drucker ensinou-me esta máxima: A melhor forma de prever o futuro é... construí-lo.

.

Steve Yastrow escreveu um postal "Choose your future" que ajuda a reflectir sobre a possibilidade, o dopping mental, de pensar sobre a construção do futuro.

.
The hard truth: You choose your future whether you want to or not.
.
Every time you do anything -- yes, anything -- you are affecting the course of your company's future. (Moi ici: Minkowsky space) Sometime's these actions are as momentous as the CEO's decision to cook the books; sometimes they are small gems, like the receptionist offering to hail a cab for a client in a snowstorm. In every case, they have an effect on the future.
...
Now, zoom out from single actions, and think about the cumulative effect of the thousands of things you do every day. (Moi ici: Schwerpunkt, blitzkrieg, concatenação de acções dispersas e aparentemente desgarradas para criar um rolo compressor imparável.) Can any of us think, for even a moment, that the sum total of everything we do doesn't affect the course of our business's future?

...
No matter whether you try or not, you inevitably choose your future. It might not be the future you really want, but your actions will choose it. Everything you do is an overt choice about the future you will have."

...

So, if you're going to choose your future, you might as well choose a good future. I'll let you in on a consultant's secret little observation: When I first meet most companies, it's very clear to me that they haven't spent a lot of time talking about what kind of future they want to have. (Moi ici: exactamente! So true!!!) Oh, sure, they've discussed their future... a bit.

...

"But there are too many variables that affect our company's future," you might be thinking, "and we can't affect them all."

.
Of course there are many variables. Some of these variables are not in your control, such as interest rates in 2013. Other variables are in your control, like where to invest your capital.

.

So a first step in choosing your future is to recognize what is in your control and what is not

...
When you acknowledge where you have choice, you are making a very important step in choosing your future.
...
You can't choose all futures.
...
In our quest to leave too many possibilities in place, we end up diluting our efforts, our focus and our chances for success with any one option.
...
Isn't this the truth! Virtually every company I've ever worked with (including my own) is in dire need of a "to-don't list" that will keep them from being distracted. You just watch. When you commit yourself and your company to a focused future direction, you will enjoy much better "return on effort" with everything you do."

...

"Admit that you are choosing your future, every day, by the actions you take.
Be bold and choose a future.
Recognize what you can choose, and what you can't choose. Distinguish between "the window and the mirror."
Focus! Don't leave too many options open.
Make mid-course corrections as you go forward."

.

Já se futurizou? Já viajou no tempo e olhou para a sua empresa em 2015?

.

Continua.

O canário espanhol

Depois do canário grego e irlandês um cheirinho do canário espanhol.

.

"El capitalisme madrileny"

.

Produtividade e a conversa da treta

Consegue haver mais razoabilidade, densidade e profundidade reflexiva neste texto "Afinal o que é a produtividade?" publicado no jornal Avante em Dezembro de 2002, mesmo adivinhando a conotação política e o cordão umbilical a um Marx ultrapassado, pelo menos na determinação do valor, afinal de contas o factor mais importante na determinação da produtividade (como poucos parecem reconhecer).

.

É claro que já ultrapassei a "eficiência" e procuro fazer ver às empresas que se preocupem sobretudo com eficácia:

.

"Diferentes níveis de produtividade nacional podem resultar de níveis diferentes de eficiência económica. (Moi ici: Para subir na escala de valor, para conseguir saltos e não melhorias incrementais o truque é olhar para a eficácia não para a eficiência. Olhar para a eficiência é cair na estupidez de andar a contar os minutos na casa de banho ou na sala de fumo... brincamos?!) Mas, fundamentalmente, resultam de diferentes composições da respectiva estrutura sectorial da respectiva economia: concentrando alguns países os sectores e fases de produção, por natureza mais produtivos, (Moi ici: parabéns Avante, escreveram algo que, por exemplo, nunca vi tratado em documentos da AEP!!!) ficando outros com os sectores e fases de produção, por natureza de menor valor acrescentado. (Moi ici: percebeu Mr Ferraz da Costa? Percebeu ministro Vieira da Silva? Percebeu Mr Rocha de Matos? Percebeu Mr Barros?) Assim, os baixos níveis de produtividade da economia portuguesa, não são, em si mesmo, o problema. Eles são, antes, a manifestação da persistência de problemas ao nível da estrutura interna da economia, bem como, da sua articulação com a economia europeia e mundial."

.

No entanto, o Partido Comunista ainda não tem uma doutrina oficial sobre o tema, por que quando lemos Eugénio Rosa, percebemos outra onda... a onda da estatística. Mais investimento público = mais produtividade! Good Lord!!!

.

Ainda há dias escrevi sobre isto quando escrevi sobre um revés pessoal, a nossa economia precisa de investimento no intangível, na marca, na emotividade, antes do investimento no betão, nas máquinas no tangível.

.

Mas comecei este postal com "Consegue haver mais razoabilidade, densidade e profundidade reflexiva neste texto" do que na superficialidade de lugares comuns deste outro:

.

"Vieira da Silva: Desafio da sociedade portuguesa é criar "mais e melhor emprego" onde se pode ler:

.

"Eu creio que do ponto de vista estratégico, o factor decisivo [para uma maior produtividade e competitividade] é a qualificação das mulheres e homens que fazem parte da nossa sociedade"."

.

De que serve mais qualificação se não há onde pôr a render o investimento que foi feito nessa qualificação superior? Por isso é que emigram cada vez mais quadros!

.

Para desopilar, acerca da produtividade convém sempre salientar as palavras do embaixador luxemburguês em Portugal, primeiro dão para rir (a saudade emigrante aumenta a produtividade) e depois, põe-me a pensar na consideração que o Luxemburgo tem por Portugal ao mandar para cá, como seu representante, uma mente deste calibre.

Já se futurizou? (parte I)

Há mais de dez anos, enquanto aguardava por uma colega para jantar, lia um livro que marcou a minha vida profissional.

.

Uma das frases que recordo desse livro, e recordo muitas, era:

.

Não é o que nos acontece que importa, é a forma como decidimos reagir perante o que nos acontece!

.

Continua!

Clientes-alvo ... a missing link?

Ainda ontem neste blogue recordei estas palavras de Terry Hill "the most important orders are the ones to which a company says 'no'." sobre a selecção dos clientes-alvo.

.

Hoje, reparo que Seth Godin também ontem reflectiu sobre o tema:

.

"It takes vision and guts to turn someone down and focus on a different segment, on people who might be more difficult to sell at first, but will lead you where you want to go over time"

.

Se uma empresa não equaciona este problema "quem é o nosso cliente-alvo?" Como é que nasce o pensamento estratégico? Como é que se origina então uma estratégia?

.

Mas para que existe uma organização? Não é para servir alguém no exterior? Quem? É indiferente?

.

No postal anterior ao que refiro acima, Seth Godin aborda outra questão que se relaciona com a identificação de clientes-alvo - "Porquê?":

.

"The why imperative":

.

"Successful organizations spend a lot of time saying, "that's not what we do."

It's a requirement, because if you do everything, in every way, you're sunk. You got to where you are by standing for something, by approaching markets and situations in a certain way.

...
"That's not what we do," is the backbone of strategy, it determines who you are and where you're going.
.
Except in times of change. Except when opportunities come along. Except when people in the organization forget to ask, "why?"
.
If the only reason you don't do something is because you never did, that's not a good reason. If the environment has changed dramatically and you are feeling pain because of it, this is a great reason to question yourself, to ask why."