Eu, confesso, sou um fanático que apoia o uso de indicadores para gerir empresas.
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Contudo, reconheço que quando confiamos apenas e só nos indicadores corremos o risco de cometer o mesmo erro que é mencionado neste postal "“Diagnosis: What Doctors Are Missing”"
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"Another way that the desire to systematize medicine may not represent progress is that it limits doctors’ observational methods. Doctors look at a number of elements of a patients’ condition: skin tone, energy level, the quality of their breathing. Some of these do not fit neatly into diagnostic scoring methods and are thus discarded, resulting in information loss. There is in particular in medicine a distaste for seemingly old fashioned diagnostic methods even when they are more accurate than tests"
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"The ability to recognize complex patterns is one of our highest forms of intelligence, and one both disciplines seem inclined to devalue. Admittedly, as Malcolm Gladwell demonstrated in his book Blink, this faculty can be remarkably accurate or wildly wrong. Somehow, embracing technology too often leads to a rejection of older approaches, rather than figuring out how to use the best of both methods."
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Quanto menos experiência no sector de actividade tiver o gestor, maior o risco de confiar cegamente nos indicadores.
E confronto com este trecho do livro Branding a Store de Ko Floor:
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"A retail brand that wants to position itself via its own, unique range will, in the long term, find it difficult to obtain that with only manufacturer brands. After all, other stores also sell most of these brands. To create a real distinction, the retailer will have to launch a private brand, develop its own products and perhaps even take over part of the production process."
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A diferenciação no futuro será cada vez mais crítica. A private brand é uma forte de trabalhar para essa diferença.
Qual o propósito de uma auditoria? Qual a finalidade, qual o objectivo de uma auditoria? . Muitas empresas fazem o by-pass a esta etapa, não definem o objectivo de uma auditoria interna a um sistema de gestão. . Julgo que por defeito assumem que o objectivo de uma auditoria interna é, e deve ser sempre igual ao de uma auditoria da entidade certificadora, afinal essa é a grande experiência de auditoria que têm. . O objectivo de uma auditoria indica à equipa auditora que respostas deve poder dar no final da auditoria. Assim, o objectivo de uma auditoria pode ser escrito como uma pergunta, ou uma série de perguntas. . A equipa auditora ao receber o objectivo, deve desenhar, montar uma auditoria que permita recolher as evidências que gerem as constatações que suportem as conclusões que respondem ao(s) objectivo(s). . Por exemplo, para uma auditoria em que o âmbito é o tratamento de reclamações, o objectivo de uma auditoria de conformidade, as auditorias internas que mimetizam as auditorias de terceira parte, pode ser: "Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações" . Ou seja, no final da auditoria, a equipa auditora deve poder responder em consciência à questão: "A empresa é honesta?"; "A empresa cumpre o que está previsto nos procedimentos?" . Uma auditoria deste tipo é a que recorre ao velho conjunto de questões: Diga-me o que faz? Mostre-me que faz o que diz que faz! . Para sistemas de gestão adultos, as auditorias de conformidade já não trazem grande valor acrescentado. . E se o objectivo for descrito desta forma? . Objectivo da auditoria: Avaliar o grau de cumprimento do procedimento de tratamento de reclamações, para poder responder às questões:
perdemos clientes por causa do tratamento das reclamações?
cumprimos o nosso objectivo de tempo de resposta às reclamações?
as reclamações geram acções de melhoria a sério?
estamos a reduzir a frequência de ocorrência de reclamações?
Julgo que a auditoria passa a ser um momento de reflexão sobre o desempenho, sobre a eficácia do processo. Em vez de conformidade a eficácia. . A melhor altura para definir estes objectivos é na sequência de uma reflexão sobre o anterior programa de auditorias, tendo em conta uma análise crítica do desempenho da organização.
E acerca da matéria-prima para cenarizar e futurizar destaco estes factores:
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"Complexity refers to the number of and interactions among forces that influence value creation. While waiting for a flight in the Copenhagen airport, I used the The Economist, Financial Times, and Wall Street Journal, to generated the following list of factors that could shape the opportunities and threats a firm faces.
National government (nationalization, privatization, intellectual property regime, fiscal stimulus, demand stimulus, bailouts, banking regulation, tax policy, trade agreements);
Technology (alternative energy, stem cells, cloud computing, open source, nantotechnology);
Physical environment (climate change, water shortages and reclamation, pandemics, urbanization);
Normative shifts (sustainability, rethinking capitalism, God is back, corporate social responsibility, Internet privacy concerns).
Two things to note about this list: It is long, and it is incomplete. The more variables that matter, the more vulnerable a firm is to changes from an unexpected direction. It is not only the sheer number of forces influencing a firm’s performance, but the interactions among them that increase complexity."
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Quais os factores que podem influenciar o futuro da nossa organização?
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Para cada um dos factores, quais as alternativas mais plausíveis que podem concretizar-se no futuro?
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Agrupar as alternativas para cada factor por universo de coerências. Descrever o cenário, o mundo para cada um desses universos, criar uma narrativa sobre como será e como funciona esse mundo.
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Para cada um desses universos, qual a estratégia mais adequada para ter sucesso?
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Há muita incerteza e os cenários são muito extremados?
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Qual a estratégia mais robusta? A que funciona melhor na maior parte desses universos?
"Não vamos a lado nenhum se, por exemplo, continuarmos a produzir os tradicionais azulejos brancos. Isso já não chega. É curto. Portugal tem de seguir outro modelo, utilizando tecnologias sofisticadas. Hoje os mercados mais exigentes procuram novos produtos, como os azulejos que repelem poeiras e evitam a fixação de bactérias e fungos, tornando-se muito mais fáceis de manter.
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A nossa indústria deve seguir esse caminho".
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No entanto, boa parte das pequenas empresas familiares, com tecnologia antiquada e sem capacidade financeira para investir em novas soluções, vai perder esse desafio.
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Acontece que os mercados externos que compram cerâmicos são sensíveis à qualidade, sofisticação, inovação e baixo preço."
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Assim como na figura deste postal, podemos imaginar um eixo onde num extremo temos o baixo preço e no outro temos a sofisticação e a inovação. Cuidado, não desenhar uma unidade industrial para servir os dois extremos em simultâneo, não vai resultar! É preciso fazer opções!!!
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Mais uma vez, para onde quer que a gente se vire é sempre a mesma coisa: estratégia; estratégia; estratégia; posicionamento; clientes-alvo; proposta de valor; disciplina de valor; ...
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Infelizmente só a necessidade aguça o engenho, só a quasi-morte desperta a capacidade de repensar o que se tem, de abandonar o que não dá e testar novas fórmulas... e as empresas que recebem apoios para manterem o que têm... apenas adiam o inevitável. Não existem sectores industriais condenados, existem sim estratégias condenadas. E esta afirmação liberta, dá esperança, afinal não estamos condenados, temos é de repensar como actuamos, como competimos.
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Trechos retirados do artigo "Argila high-tech" assinado por JF Palma-Ferreira e incluído no Caderno de Economia do semanário Expresso de último Sábado.
Mais algumas pistas para reflexão retiradas do livro Branding a Store de Ko Floor: Partindo deste esquema, apresentado aqui… “All consumers have functional and emotional needs when shopping. They want to find the products they are looking for quickly, easily and cost-effectively, but all the while in a pleasant environment. Or perhaps consumers want to buy at a particular store because it contributes to their own identity.” (É preciso fazer escolhas!!!)
. Ou seja, para cada um dos posicionamentos de loja, em cada um dos quadrantes da figura acima, qual o shopping mode dos clientes-alvo? Como é que eles vão entrar na loja?
Speedy, low-cost replenishement shopping (sobretudo para as compras da rotina diária de reposição de inventário);
Solution-driven shopping (sobretudo para compras em que os clientes-alvo estão de forma deliberada e consciente à procura de produtos, serviços, informação e apoio que os ajude a resolver um problema ou a atingir um certo objectivo);
Self-expressing shopping (sobretudo para compras em que os clientes-alvo procuram reflectir a sua individualidade );
Sense of discovery shopping (sobretudo para compras em que o impulso é o factor decisivo).
Assim, em função do tipo de cliente-alvo, da natureza dos produtos, do shopping mode, do momento, do posicionamento da loja relativamente:
à gama de produtos oferecida;
à gama de preços praticada;
à gama de conveniência; e
à panóplia de experiências de loja.
“The consumer’s life will have to become cheaper, easier or more pleasant because of it.” . Voltamos sempre ao mesmo, não adianta fugir a esta realidade. Quem são os clientes-alvo? Como vão entrar na loja? O que lhes vamos oferecer? Que preços serão praticados? Que experiências serão propostas? . E aplicar este tipo de abordagem não ao universo de uma loja mas ao desafio competitivo de uma PME no mundo do B2B? . Isto é, infelizmente para muitas, muito, muito à frente… criar uma marca para competir no B2B? Dizer que não a clientes? Há clientes que não interessam?!!!!!!! Tabú!!!!
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É preciso criar uma personalidade, é preciso dar densidade a uma PME para que possa fugir da guerra das anoréxicas... condenadas a morrer na prensa da competição pelo preço.
A caminho de Coimbra no Intercidades para realizar uma acção de formação sobre auditorias internas, algumas reflexões prévias.
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Quantas auditorias internas se realizam anualmente por esse mundo fora?
Qual o impacte dessas auditorias nos sistemas de gestão?
Qual a missão dos auditores internos?
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Usamos a palavra ritual num sentido pejorativo quando queremos classificar um conjunto de actividades que externamente, só pela apreciação da carapaça, fazem sentido, têm uma lógica mas não passam de gestos mecânicos sem alma, sem conteúdo, vazios de sentido, ocos.
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Por que é que tantas auditorias internas se assemelham a um ritual ineficaz?
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O que é preciso fazer de diferente?
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Resta é saber se interessa às empresas obterem resultados diferentes…
Um artigo que me deixa a pensar na possibilidade das nossas PME's, um pouco (muito) avessas ao planeamento, poderem aproveitar o panorama produtivo que cada vez mais se entranha no nosso mundo para pôr em prática a conhecida capacidade de desenrrasque.
"Homogeneous mass markets have been replaced by segmented markets and the segments are continuously getting smaller, moving towards micro and individual markets. This causes enterprises to strive to serve many different customers, in order to maintain the volume necessary for competitive production."
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O problema está nas empresas que não querem ver que têm de fazer opções, não podem ser tudo para todos.
O livro de Ko Floor que ando a ler, Branding a Store, desafia-me a fazer a transposição da lógica competitiva das lojas para as nossas PME's... muitas delas empenhadas no B2B, muitas delas sem marca... mas falo de marca no B2B, falo de posicionamento e personalidade no B2B.
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Senão, como vão ser respeitadas? Como vão ser conhecidas? Como vão competir?
Ko Floor em Branding a Store faz um excelente exercício de 'reframing' sobre o futuro das lojas, dando pistas interessantes para as hipóteses de actuação e posicionamento futuro.
“The retail market will become increasingly between functional and emotional shopping. On one side of the market, retail brands will focus on functional and solution-driven shopping of (replenishement) commodities like food, household products, drugs and basic textiles.
On the other side retail brands will operate that sell expressive merchandise with strong emotional appeal, like fashion, domestic accessories and perfumes. Functional stores will mainly choose price, range and or convenience as their positioning attributes. In contrast, emotional stores will mainly position themselves on range and store experience. Retail brands in between, that do not make a clear choice between functional and emotional shopping, will disappear.”
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“There will not only be a clear dichotomy between functional and emotional retail brands: a strong polarization over price will also occur.
Price will continue to be an important driver in retail in the coming years. Consumers want to save money in some stores in order to be able to afford premium prices in other stores. This will cause a clear dichotomy in retail: low-price and high-value mass retail brands on one side of the market, and premium-priced niche retail brands on the other side.
Low-price and especially high-value mass brands will grow rapidly. After all, for most consumers it is not about the lowest price; it is about the highest value.”
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“In contrast to these low-price and high-value brands, premium niche brands will position themselves as deriving their appeal from their exclusivity and very high prices. The difference between these luxury premium retailers and the low-price/high-value retailers will become bigger than it is now. While low-price/high-value stores will emphasize their range and price, premium stores will pay attention to range, service and often to store experience as well.”
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“For years, the middle segment was the largest part of the market, but that is going to change. Just like with the functional and emotional retail brands, the middle segment will also disappear. Retail brands that are stuck in the middle will loose territory at a quick rate. These medium-priced retail brands will get squeezed between the low-price and high-value brands on one side of the market, and the premium brands on the other. To the consumer they do not have a clear offer.”
Isto das marcas não serem claras, não terem uma mensagem coerente e consistente não é treta, por exemplo, o artigo “Building Brands Without Mass Media” de Erich Joachimsthaler e David Aaker, publicado pela Harvard Business Review em Janeiro de 1997 ilustra um exemplo de como uma marca que quer ser tudo não é nada e anda à deriva:
“Consider Farggi. In 1993, a Spanish company called Lacrem launched Farggi as a premium ice cream in Spain--one year after the arrival of Haagen-Dazs. The Farggi name was chosen because it sounded Italian and hence would evoke images of quality ice cream among Europeans. It also drew on the reputation of the successful Farggi line of pastry outlets.
The problem was that the name had too many associations and messages. It had already been used for a standard-quality ice cream sold to food service establishments.
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The Farggi strategy, confusing at best, had too many elements: competing directly with Haagen-Dazs, exploiting ties to Spain, having an Italian-sounding brand, and cashing in on the popularity of American-style ice cream.
(The brand was positioned as being based on an authentic American recipe featuring the best-quality ingredients from Spain.)
Confusing messages were sent by Farggi’s method of distribution as well. It said "premium" by offering the ice cream in 500-milliliter cups for two people (originally pioneered by Haagen-Dazs in Europe) through Farggi-owned or franchised ice-cream parlors reminiscent of nearby Haagen-Dazs stores. At the same time, it said "cut-price" by distributing Farggi through hypermarket stores in low-rent neighborhoods and through concessions at regional soccer stadiums.
In short, the brand was everything and nothing. And we believe that, ultimately, its muddled identity confused consumers and put them off. Not surprisingly, today Farggi is trailing Haagen-Dazs in Spain by a significant margin in both sales and market share."
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Voltando a Ko Floor:
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“The differences between stores will become larger. Mid-priced stores and stores that do not make a clear choice between functional and emotional shopping will disappear. The disappearance of these mid-market stores will lead to a split of the retail market into four extremes: efficient routine, small pleasures, affordable dreams and luxurious experiences.”
Este esquema ajuda a enquadrar os desafios que as lojas têm pela frente, as escolhas que terão de fazer.
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E voltamos a temas já aqui abordados na óptica das empresas, temas como polarização dos mercados, stuck in the middle e fim do middle market.
Primeiro, recordemos as conclusões do artigo “Aligning value propositions in supply chains” de Veronica Martinez e Umit Bititci, é fundamental alinhar as propostas de valor ao longo de uma cadeia de abastecimento.
The analysis use the so-called "prisoner's dilemma" model in an attempt to understand why retailers do not act more on their built-in incentives to increase EP margins on behalf of their shareholders. Why do they instead tend to cut prices to inspire sales growth?”
Se a distribuição, se as lojas estão maioritariamente empenhadas na competição pelo preço, que proposta de valor vão exigir dos seus fornecedores?
O alinhamento vai ditar a resposta.
Se uma marca não conseguir fugir a esta lógica, por exemplo através de produtos inovadores que atraem e suscitam a lealdade dos compradores, marcas que tenham uma forte presença no esquema mental dos compradores, vai ser sujeita a uma pressão cada vez mais forte e a uma progressiva commoditização.
Sigo sempre o que Edward Hugh escreve. . Desta vez, um video de um programa numa televisão catalã. . Não estou de acordo com tudo e já discutimos o tema da redução de salários e preços várias vezes. . Apreciem como meia-dúzia de gráficos ajudam a suportar as ideias que se defendem. .
Havendo produção "O renascer do olival português" agora era importante criar um modelo mental, nos clientes-alvo dos mercados-alvo, que associasse azeite a alimentação saudável. . Não com conversa da treta mas com factos, suportados em artigos técnicos, divulgados em programas estilo Oprah, por gente com pergaminhos no campo da nutrição.
Pero todavia aconselho os decisores na Centromarca a lerem o primeiro capítulo do livro de Ko Floor "Branding a Store".
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O autor, usa o primeiro capítulo como um descritor do cenário de fundo onde operam as lojas, a distribuição, a manufactura, os consumidores e clientes. Assim, lista várias dezenas de factores que estão em ebulição, em trânsito, de onde vêm e para onde eventualmente vão.
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É interessante perceber como, mesmo que a distribuição fosse uma anjinha (que não é), é fácil e inevitável tirar partido da guerra das prateleiras para sacar benesses a um fabricante. É interessante constatar que algumas das críticas que os fabricantes fazem à distribuição não resultam de uma conspiração desta, resultam sim da lógica do modelo de negócio que esta adoptou.
"The findings suggest that, although the retail sector in these markets is still structurally immature compared to the environment enjoyed by manufacturers, other strategic factors are needed to explain better why retailers have yet to translate power into performance. Retailers are largely stuck in an equilibrium favouring price-based competition, which the authors' findings indicate looks set to be long lasting. . The analysis use the so-called "prisoner's dilemma" model in an attempt to understand why retailers do not act more on their built-in incentives to increase EP margins on behalf of their shareholders. Why do they instead tend to cut prices to inspire sales growth? ...
First, retailers are competing in a world where, increasingly, differentiation is of secondary importance to price. (Moi ici: Uma oportunidade para os contrários agirem!) ... They note that leading North American and European players, (e.g. Wal-Mart, Tesco, Aldi) have chosen to focus on creating cultures that enable continuous performance improvements, mainly by being able to consistently lower prices. ... Second, they suggest that more research is also needed into "smart differentiation" (Moi ici; Cá está!) and pricing techniques that could enable retailers to discriminate price-wise between customers. They note that players in other low-margin sectors (e.g., airlines) have found ways to maximise profitable sales and loyalty through non-price differentiation. Strangely enough, retailers have not yet really done so.
The authors also propose that, for players that are not cost-advantaged, innovative use of customer technology may have the potential to create low-cost, non-price differentiation. In fact, the ultimate alternative for non-innovators might well be being forced into smaller niche markets by low-cost rivals."
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Bom mas já estou a desviar-me, voltando ao conselho, a leitura do primeiro capítulo permite colocar as peças no terreno, permite ler as curvas de nível do terreno, permite equacionar que correntes, que ventos e marés estão no tabuleiro do jogo para começar a desenhar alternativas hipotéticas de actuação. É que não há respostas na prateleira à espera de serem encontradas, têm de ser desenhadas. Se se aposta no marketing para clientes em detrimento do marketing para os distribuidores temos custos, e vice versa outra vez custos. Por isso, há sempre opções a fazer, ou se "aprisiona" o dono da prateleira com inovação, ou se compra a relação com ele, ou... faz-se o by-pass a ele e chega-se directamente ao consumidor.
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Enfim, pensamento estratégico puro e duro em vez de queixinhas e de colocar o locus de controlo no exterior.
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BTW, a inércia também está aqui presente e também faz estragos.
A inércia, a falta de sentido de urgência, corrói, quer as grandes, quer as pequenas empresas.
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"In most organizations, change comes in only two flavors: trivial and traumatic. Review the history of the average organization and you’ll discover long periods of incremental fiddling punctuated by occasional bouts of frantic, crisis-driven change. The dynamic is not unlike that of arteriosclerosis: after years of relative inactivity, the slow accretion of arterial plaque is suddenly revealed by the business equivalent of a myocardial infarction. The only option at that juncture is a quadruple bypass: excise the leadership team, slash head count, dump “non-core” assets and overhaul the balance sheet. . Why does change have to happen this way? Why does a company have to frustrate its shareholders, infuriate its customers and squander much of its legacy before it can reinvent itself? It’s easy to blame leaders who’ve fallen prey to denial and nostalgia, but the problem goes deeper than that. Organizations by their very nature are inertial."
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Lembro-me de em 2004 ter uma conversa com um gestor sobre as orientações que tinha da casa-mãe nórdica e algumas ideias de Tom Peters que defendia que é tão difícil e moroso mudar a cultura de uma empresa que é mais fácil e rápido fechar a fábrica antiga, para abrir uma nova fábrica de raiz, com uma nova cultura deliberada de raiz.
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. . "Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."
"If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’."
"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," “It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required”. "Das Leben, das uns gegeben ist, ist uns nicht als etwas Fertiges gegeben, sondern wir müssen es uns gestalten, und zwar jeder sein eigenes." "Eine Regierung, die nichts wert ist, kostet am meisten." "Forget trying to persuade them; light their pants on fire." "O futuro é o que importa. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio" "The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place."
“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change.”
"o Marketing só existe a partir do pensamento estratégico, caso contrário "não resulta"" "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" "Perder diversidade é como arrancar páginas de um livro. Quantas páginas poderemos arrancar até deixar de compreender o enredo?" The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."
"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
"Un desastre està punt de succeir a Espanya. El malentès de la gravetat de la crisi costarà car als inversors, ja que tindrà profundes conseqüències per a tot el sistema bancari europeu", afirma.
Entre d'altres coses, Mauldin diu que "els inversors estan fumant crack si creuen que els bancs espanyols són entre els més forts d'Europa, ja que estan amagant les seves pèrdues".
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
"o vencedor da vida, o optimista que vive em incesto com o próprio ego, é o traço mais frágil do líder"
"We shall not grow wiser before we learn that much that we have done was very foolish." You may not be able to change the world but can at least get some entertainment & make a living out of the epistemic arrogance of the human race.
"I wanted you to see what real courage is, instead of getting the idea that courage is a man with a gun in his hand. It's when you know you're licked before you begin but you begin anyway and you see it through no matter what. You rarely win, but sometimes you do."
“Trust your guts. But not too much!”
"Customers will try 'low-cost providers,' because the majors have not given them any clear reason not to." "
"Natal é quando as Crianças pedem e os Pais pagam. Défices é quando os Pais pedem e as Crianças pagam."
"A imprevidência dos povos é infinita, a dos governos é legal"
"What a man sees depends both upon what he looks at and also upon what his previous visual-conceptual experience has taught him to see"
“The leaders first task is to be the trumpet that sounds a clear sound”
"lamented the lack of any systematic data on the scale of unfunded IOUs that care-free politicians have handed out like confetti."
"Let them call me rebel and welcome, I feel no concern from it; but I should suffer the misery of devils, were I to make a whore of my soul..."
O problema não é o consumo. O problema é o consumo assente em endividamento."
"There are designations, like "economist", "prostitute", or "consultant" for which additional characterization doesn't add information."
When it becomes more difficult to suffer than change, you will change"
"Hope is not a strategy and a crisis is a terrible thing to waste"
The more you can see of the present, the more you can see of the future"
Yes, You can change the future, but only changing the present"
"Entrepreneurship is 'Having aspirations greater than your resources'"
“The single biggest reason companies fail is they overinvest in what is, as opposed to what might be."
"The first principle is that you must not fool yourself - and you are the easiest person to fool. So you have to be very careful about that"
"A estabilidade é uma ilusão"
"When we create the conditions of possibility, the universe becomes our co-conspirator"
Thinking about doing is not doing. Talking about doing is not doing. Doing is doing."
"'God has created me to do him some definite service. He has committed some work to me which he has not committed to another'.
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"Each of us has a mission, each of us is called to change the world, to work for a culture of life, a culture forged by love and respect for the dignity of each human person.
"As our Lord tells us in the Gospel we have just heard, our light must shine in the sight of all, so that, seeing our good works, they may give praise to our heavenly Father."
"The future is not there waiting for us. We create it by the power of imagination."
"confusing testosterone with strategy is a bad idea"
"Much consulting involves the application of models to a system, as opposed to getting involved in the system as a positive change agent""
"O Portugal que pára sem orçamento é precisamente aquele que vive dele e que há todo o interesse em parar."
"credibilidade da política financeira e dos seus executores está ao nível da credibilidade de uma barraca das farturas"
"The role of the manager is thought to be reduction of uncertainty rather than the capacity to live creatively in it"
"today an entrepreneur is closer to artists than managers"
"A business without a path to profit isn’t a business, it’s a hobby"
"If no one’s upset by what you’re saying, you’re probably not pushing hard enough. (And you’re probably boring, too.)"
"Storytelling isn’t just how we construct our identities, stories are our identities"
"'He who has a why to live can bear almost any how' "
"They can because they think they can"
"Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios, é a incapacidade para calçar os sapatos do outro e só pensar na nossa posição de coitadinhos, pobres vítimas indefesas dos maus e que por isso precisamos do Estado todo poderoso para nos proteger e, nem percebem na volta, os juros que o Estado cobra por esse serviço mafioso de protecção que, ainda por cima não resolve nada."
"Empathy is like a universal solvent. Any problem immersed in empathy becomes soluble."
"In victory, do not brag; in defeat, do not weep"
"Value it's a feeling not a calculation"
"An economist is someone who has had a human being described to him, but has never actually seen one."
"Don't finish first--it's not about running a rat race. Start with a better ending in mind."
"If you sit in on a poker game and don’t see a sucker, get up. You’re the sucker.”
"The 'value added' for most any company, tiny or enormous, comes from the Quality of Experience provided."
"Crediting government with the success of entrepreneurs is like crediting the guy who built Bill Gates’ garage with the success of Microsoft."
"I have found that assuming social scientists understand the difference between correlation and causality is not generally a good one."
"Promising never to raise taxes, without reaching a deal on spending, really means a high and rising commitment to future taxes."
"Some things are so foolish that only an intellectual could believe them, for no ordinary man could be such a fool"
"os bancos não financiam a economia, a poupança sim"
"I do not know the key to success, but the key to failure is trying to please everybody"
"Never be afraid to try, remember... Amateurs built the ark. Professionals built the Titanic."
"terms such as 'experiment' and 'observation' cover complex processes containing many strands. 'Facts' come from negotiations between different parties and the final product - the published report - is influenced by physical events, dataprocessors, compromises, exhaustion, lack of money, national pride and so on."
"'science in the making' is 'the consequence of [a] settlement' of 'controversies'."
"If the state wishes to spend more, it can do so only by borrowing your savings or taxing you more. And it's no good thinking someone else will pay, that someone else is you."
"All failures of strategy are rooted in the assumption that outcomes are predictable."
"Doing things like your bigger competitors is how to get killed in the wars out there"
“Uma moeda boa e forte é como a saúde. Só lhe damos verdadeiramente valor quando não a temos.”
"Life’s tough. It’s tougher if you’re stupid"
"O homem de bem exige tudo de si próprio; o homem medíocre espera tudo dos outros"
"Change is a threat when done to me, but an opportunity when done by me."
"As elites foram deixando de falar das exportações à medida que se foi percebendo que o país consegue exportar sem elas"
"Your toughest competition is the little voice inside your head telling you to stop"
"Pain is just weakness leaving your body"
"Built to last" is bad economics. Built to do something great" is the better idea. Think: "Creative destruction."
"the world is an uncertain place no matter how many Greek letter equations you affix to a problem."
"You never change things by fighting existing reality. To change s.th., build a new model making the existing model obsolete"
“No, no, you're not thinking; you're just being logical.”
"Success is not a destination. It's the trail you leave behind you."
"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."
“You’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology – not the other way around”
"Strategy as the "smallest set of - intended or actual - choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions."
"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"
"nature evolves away from constraints, not toward goals"
"There aren't any textbooks on what to stop doing!"
"With great power comes great irresponsibility "
"Weird things happen when you take price out of the equation for consumers"
"‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’"
"Saruman believes it is only great power that can hold evil in check, but that is not what I have found. I found it is the small everyday deeds of ordinary folk that keep the darkness at bay. Small acts of kindness and love."
"Increasing stuff that doesn't add value dilutes existing value."
"O federalismo não é a alternativa à troika, é a troika para sempre."
"Never underestimate the difficulty of changing false beliefs by facts"
"Stressors are information"
“If you hear a “prominent” economist using the word ‘equilibrium,’ or ‘normal distribution,’ do not argue with him; just ignore him, or try to put a rat down his shirt.”
"The advantage of experiences over things for most of us is that we can make them seem unique, which = scarce, which = value"
"Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um castelo"
"Without risk, faith is an impossibility."
"Não posso com quem vive a achar que os outros lhe devem sempre alguma coisa."
"In a world of increasing automation, our ability to perform tasks is not nearly as important as our ability to dream. The questions we need to ask are not ones of action, but ones of meaning"
"Me arrancam tudo a força e depois me chamam de contribuinte."
"Letting people vote for expensive programs that “somebody else” will finance is a good recipe for getting people to vote irresponsibly"
"what's fairness gotta do with pricing based in value?"
"The epic battle of our generation is between the status quo of mass and the never-ceasing tide of weird."
“Price is emotional”
"There will always be a reason why you can't pursue it, until competitors create a reason why you must."
"The most important thing to study is opening theory"
"The greater the contrast, the greater the potential"
“Customers don't care about your solution, they care about their problems.”
"Todos querem conhecer a verdade, mas o que desejam é que lhes contem uma mentira em que não sejam protagonistas."
"Execution efficiency strangles innovation in the crib, but not with malice, by default.”
"Our obsession with scalability is getting in the way of unleashing the potential of the 21st century."
"The system is optimized to mitigate risk, not create value"
"Champions are made when no one is looking"
"Don't bargain on value. Half as expensive is often twice as cheap."
"Customers care about outcomes, not effort, technology, or originality."
" I can't believe it. That is why you fail."
"You don't have to pick between 1) playing the game and 2) not playing the game. You can *change* the game."
""The first principle is that you must not fool yourself and you are the easiest person to fool." "
"Debt may have ended up as a problem, but it always starts out as a solution."
“All consumers have functional and emotional needs when shopping.
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