O meu baú de tesourinhos deprimentes (parte II)

Este recorte se não fosse deprimente, pelo que encerra, pelo que significa, era cómico.

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A 3 de Dezembro de 2007 o diário Público apresenta na sua página 39 esta encomenda "Onde está o dinheiro?"

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O artigo pode ser relido no sítio do Público e no sítio da Inteli (BTW, neste sítio a Inteli apresenta 19 artigos, o único que não está assinado, o único em que o autor não é identificado é este... por que será?).

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O artigo está repleto de pérolas de ficção Bollywoodesca, apetece perguntar: quem terá feito a encomenda?

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"A acumulação de capital por parte dos sectores produtores de bens ou serviços não transaccionáveis, como a construção, as telecomunicações ou a energia, criou as condições que podem permitir a alavancagem de um novo modelo de desenvolvimento económico" (AHAHAHAHAH)

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"Os sectores capitalizados

Apesar de a economia nacional apresentar valores de crescimento abaixo do desejável desde 2002, alguns sectores assistiram a uma forte capitalização nos últimos anos.

Os sectores que produzem maioritariamente bens e serviços mais protegidos da concorrência internacional, isto é, bens e serviços não transaccionáveis, apresentaram um aumento nominal dos lucros de 24 por cento entre 2000 e 2004." (E de onde vem este dinheiro Duhhh, é à custa de quem?)

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"É também nestes sectores que existe maior acumulação de capital em termos absolutos. Destacam-se, em particular, cinco áreas - construção e imobiliário, banca e seguros, comércio, telecomunicações e ainda electricidade e gás - que representaram mais de 50 por cento dos lucros de toda a economia no período em análise e que se caracterizam pelo facto de as grandes empresas ocuparem lugares de destaque ou de crescente preponderância." (construção e imobiliário... estamos falados; banca e seguros... estamos falados; comércio... estamos falados)

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Fiem-se na Virgem e não corram não, acreditem que é possível manter uma sociedade sustentavelmente à custa dos bens não transaccionáveis que vão ter um lindo destino.

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Se acabar o alimento o cuco morre:

O meu baú de tesourinhos deprimentes

Ao vasculhar o meu baú de recortes de jornais encontrei um artigo que na altura me aguçou a curiosidade de tal forma que o guardei, para mais tarde comprovar ou não as minhas suspeitas.
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A 6 de Outubro de 2006 o Semanário Económico publicava um extenso artigo de três páginas sobre a indústria gráfica sob o título "Portugal ganha maior rotativa do mundo"
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Eu não conheço nada da indústria gráfica, não conheço nada sobre o modelo de negócio das gráficas, mas na altura, humildemente, ciente da minha ignorância, achei para mim mesmo que este investimento não fazia sentido num país de 10 milhões de habitantes, numa economia que não descola de crescimentos raquíticos vai para quase dez anos, numa altura em que a internet está a comer o mercado dos jornais e não só.
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A maior rotativa do mundo deve estar pensada e desenhada para grandes produções, grandes séries, grandes lotes de produção, logo não deve estar adaptada para mudanças rápidas de lote, de série... pensava eu, com isto produzem o que produziam antes numa fracção de tempo mas vão ficar com muito tempo livre... e a maior rotativa para ser viabilizada deve precisar de uma elevada taxa de ocupação, só que só fazem sentido taxas de ocupação elevadas com grandes séries, é absurdamente anti-económico, num negócio de preço-baixo (grandes séries) procurar taxas de ocupação elevadas à custa do somatório de muitas pequenas encomendas... (e o custo das mudanças e limpezas?).
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A maior rotativa do mundo pediria o aumento da dimensão média das encomendas, não o aumento puro e simples das encomendas.
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Mas quem sou eu... guardei o recorte à espera de ver em que paravam as modas.
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Alguém sabe alguma coisa da gráfica Mirandela (a empresa que instalou a maior rotativa do mundo)?
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Alguém ouve falar de alguma coisa sobre a gráfica Mirandela?
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Como não oiço nada, como não li nada resolvi seguir o conselho do meu mais novo e googlei "gráfica Mirandela" + fisco... e:
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Aqui obtive isto:
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"Correio da Manhã – Com três semanas de aulas ainda falta manuais escolares editados pelo grupo Leya. Sabe qual a origem deste atraso?
Albino Almeida – Os rumores mais fortes que correm junto dos livreiros é que o grupo Leya contratou uma empresa gráfica cuja situação económico-financeira é muito difícil e não tem meios para dar resposta.
– Está a falar da Gráfica Mirandela?
– É esse o nome que nos tem sido mais vezes citado pelos livreiros, mas dizem que não podem falar. Aliás, o grupo Leya tem tido um comportamento eticamente reprovável, do ponto de vista comercial, com pressões sobre os livreiros para não explicarem aos pais e alunos os motivos da falta de livros sob pena de serem ainda mais penalizados e de irem para o fim da fila."
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Aqui encontrei isto:
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"A situação financeira e social na empresa Mirandela
A revista Loures Municipal e o seu director estarão preocupados com o que passa nesta velha empresa de artes gráficas Mirandela, sediada em Santo Antão do Tojal, que está a pagar os salários dos seus operários e funcionários às prestações desde há dois meses? Haverá reportagem?" (Impressionante a quantidade de comentários, e o facto do seu teor ser quase todo pessoal, escritos com experiência de primeira mão - os primeiros, depois a coisa descamba)
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Afinal, infelizmente, parece que tinha razão... como é que se pode querer iludir regras tão básicas de gestão estratégica de operações (as ideias W. Skinner e T. Hill continuam vivas), de consequências da adopção de uma proposta de valor e de montagem de um modelo de negócio defensável... a menos que optem por aquela frase:
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"Acham que a função de uma equipa de gestão é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro.""

Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?

Ontem, ao preparar elementos para uma acção de formação, fui vasculhar uma das pastas de recortes de jornais que guardo, às tantas, encontro o seguinte editorial de Sérgio Figueiredo no Jornal de Negócios no distante dia 30 de Março de 2005 "Um colossal problema", onde se pode ler:
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"Só não é ainda uma catástrofe, porque vai ficar pior: o sector do calçado, ex-libris da nossa indústria tradicional, um caso exemplar de modernização, caminha silenciosamente para a morte. Os últimos anos já estão marcados pelo definhamento. A produção regrediu 4% em meia década"
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"O sector atravessa, portanto, uma crise bastante mais grave do que a média do país.
O que torna tudo isto muito mais inquietante é ver que, entretanto, aos outros aconteceu pior. Na União Europeia, um quarto do sector foi varrido do mapa em cinco anos. E na América do Norte, Estados Unidos e Canadá, pura e simplesmente já não se fabrica um par de sapatos.
O colapso dos outros é uma angústia apenas e só porque mostra o destino que espera por nós. As nossas empresas de calçado fizeram a reestruturaração necessária, modernizaram-se e reduziram custos. Mas isso já não chega para sobreviver.
Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas. Deslocalização. Sim, essa evidência que o Presidente da República se limitou a observar na recente viagem à China e que, então, irritou os ignorantes e despertou os inconscientes.
Porque, se Jorge Sampaio então indicava as vias da viabilização aos empresários nacionais do têxtil, também poderia fazer o mesmo no calçado. E numa série de sectores que produzem bens transaccionáveis – sujeitos, portanto, à tal concorrência desleal dos chineses e indianos.
É este o grande, o grandessíssimo problema que está colocado à nossa economia, à nossa sociedade e, naturalmente, ao nosso poder político."
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3 anos depois, o que se pode ler no mesmo jornal?
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Consideremos o artigo de 16 de Janeiro de 2008 "Calçado sabe nadar, yô?!"
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"Um par de sapatos exportado por Portugal tem um preço médio de 18 euros, enquanto um par importado da China custa 3 euros. Com números destes, o normal é que a indústria portuguesa de calçado estivesse a ser massacrada, num “remake” dos problemas do sector"
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"Afinal aconteceu o contrário. As exportações aumentaram (em 2007 mais de 90% da produção foi para o exterior), apesar da valorização do euro face ao dólar. As vendas para os EUA foram desviadas para os mercados europeus.
O que aconteceu? O que sempre sucede quando as empresas são largadas no mar: ou aprendem a nadar, ou vão ao fundo. Algumas afogaram-se, a esmagadora maioria safou-se. Perdida a vantagem preço, foram obrigadas a mudar o modelo de negócio. Resultado: a imaginação ganhou à fatalidade (em 2007 quase 50% das empresas já tinham marcas próprias).
É claro que esta revolução não se fez sem dor. Quem não se lembra dos apelos à intervenção do Estado quando a Clarks e a Bawo fecharam as portas? Num país onde um dos passatempos favoritos é a autoflagelação, vale a pena estudar este caso. Pode ser que deixemos de gritar pelo Estado? por tudo e por nada."
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Quantas pessoas têm consciência desta revolução e do seu sucesso no calçado?
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E no têxtil? A mesma revolução e sucesso!
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E no mobiliário? A mesma revolução e sucesso!
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Não precisámos de mudar de empresários por decreto, o mercado (que não liga a cunhas) encarregou-se disso; não precisámos de levantar barreiras alfandegárias; não precisámos de seguir os conselhos Olivier Blanchard no caderno de Economia do semanário Expresso de 18 de Novembro de 2006: "Salários têm de cair 20%"
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Em vez de atacar o custo pensaram no valor para vencer a batalha da produtividade

A falta de vergonha e o desplante não conhecem limites

Wilhelm Reich escrevia no seu livro "Escuta Zé-Ninguém" que o Zé-Ninguém só consegue equacionar o espaço temporal entre o que comeu ao almoço e o que vai comer ao jantar, ir além disto está para lá das suas capacidades.
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Só nesta fase do campeonato é que se lembram disto "O presidente da Associação dos Industrias da Construção Civil e Obras Públicas, Reis Campos, teme que a crise que está a afectar o sector em Espanha «aguce o apetite» das empresas espanholas pelo mercado português." (pois E as empresas espanholas? )
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"O Governo tem de proteger as empresas." O sem-vergonhismo atinge um nível de desplante que ainda me consegue admirar...
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Espero que nos cursos de ciências sociais; direito; história, filosofia, ciências, .... tenham disciplinas sobre aplicação de massa, mistura de cimento, e tipos de areia e brita...
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É de loucos querer curar uma ressaca de uma bebedeira com mais alcool.

Exemplo de balanced scorecard (parte IX)

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• Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V; parte VI; parte VII e parte VIII.
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  Esta série começou por causa de muitos leitores chegarem a este blogue, via motores de busca, ao digitarem a frase "exemplo de BSC".
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  Espero ter demonstrado que quando falamos de um balanced scorecard (BSC) não falamos só de um BSC, falamos de todo um sistema de gestão da transformação.

Basta olhar para a figura, que procura sistematizar todos os tópicos tratados ao longo desta série, para perceber que quando falamos de um BSC falamos de muito mais do que um conjunto de indicadores distribuídos entre perspectivas.
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Também chegam a este blogue leitores que digitam em motores de busca frases como:

• “exemplo de BSC têxtil”;
• “exemplo de BSC para hotel”;
• “exemplo de BSC para banco” e
• “exemplo de indicadores de BSC”
  

Espero ter demonstrado, ao longo desta série, que não faz sentido pensar num BSC genérico para o têxtil, ou para a hotelaria, ou para um qualquer outro sector. Dentro do têxtil, por exemplo, poderão existir tantos BSC’s quantas as empresas e quantas as suas estratégias e clientes-alvo.
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Por exemplo, há anos visitei na Internet a página da empresa Riopele e fiquei ‘chocado’ com a disfuncionalidade entre o que escreviam na sua politica da qualidade, ambiente e segurança e o que era a imagem da empresa veiculada no sítio. A política dizia que o negócio era preço, visto que as prioridades estratégicas eram custo, conformidade e prazos de entrega, pelo contrário, a imagem do sítio reflectia moda, novidade, diversidade, ou seja, uma outra proposta de valor… uma coisa não jogava com a outra.
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Assim, para quê pensar num BSC têxtil? Quando apesar do sector ser têxtil a empresa poder ter diferentes propostas de valor? Poder ter diferentes clientes-alvo? Poder ter diferentes modelos de negócio?
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O mesmo se pode dizer relativamente à hotelaria… embora ao longo destes últimos anos me tenha apercebido que há muita falta de reflexão estratégica no sector:

• “Quando o desconto é mau conselheiro”;
• "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes";
• “I wonder...”

Para concluir, não acreditem em BSC’s que não estão suportados previamente em mapas da estratégia… pelo menos já é um pequeno começo.

Migração de valor (parte VIII)

Outros exemplos de migração em curso.
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"Event Planning Takes a Hit Amid Bleak 2009 Outlook" na revista Business Week.
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"Companies are cutting costs by hosting Web conferences, centralizing planning, switching to regional meetings, and axing lavish events"
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Gestão de expectativas (parte III)

Após ouvir na rádio a entrevista do ministro do Trabalho fui ao Público destacar um trecho que ficou a ecoar na minha mente:
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"Mas com uma recessão global... (jornalista).
Se houver uma recessão global, veremos; neste momento existem perspectivas. Várias vezes o FMI fez estimativas... (ministro)
Não é só o FMI, é a Comissão Europeia...
Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Como é que os países, como é que os governos, como é que as empresas, como é que as famílias, como é que as pessoas, são apanhadas com as calças na mão?
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Quando não antecipam evoluções negativas... (faz-me lembrar isto: “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” )
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Devemos antecipar potenciais cenários negativos para minimizar a probabilidade da sua ocorrência... parece que a táctica é: não antecipamos evoluções negativas para não acordar moscas que estão a dormir... só que as moscas estão-se a marimbar para os nossos pruridos, se há bosta, elas vão descobrir e vão aparecer.

Gestão de expectativas (parte II)

Nem de propósito, depois de escrever a primeira parte deste postal tive a oportunidade de ler este relatório "Making Change Work".
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Na página 18 pode ler-se:
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"Successful projects require a full, realistic understanding of the upcoming challenges and complexities, followed by specific actions to address them. Lack of early insight leads to a high risk that complexity will be underestimated or even overlooked. In particular, the complexity of behavioral and cultural changes is often underestimated in the early project planning and scoping stages."
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Mas é preciso agir:
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"But awareness of complexity alone is not enough – action is the vital next step. Only 18 percent of project leaders in our study reported that their organizations had sufficient awareness of the challenges associated with implementing and sustaining change. But of that small group, 85 percent said that their awareness led to the introduction of specific measures to support change."
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Expectativas inflacionadas, maquilhando os perigos e dificuldades, desincentivam a necessidade de acções específicas.
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Diogo Leite Campos diziam há dias na TV "Economia é psicologia!"
Querendo com isto defender os números do orçamento para 2009 como um combustível para a auto-estima no arranque para 2009.
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A minha abordagem para as expectativas elevadas é outra:
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Sim, apresentar expectativas elevadas.
Mas, apresentá-las como algo difícil, listando todas as dificuldades e contras que vamos ter de enfrentar.
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Atingir expectativas elevadas não é só psicologia, a psicologia assenta na capacidade dos actuantes venceram as dificuldades. Ora, se os actuantes não estiverem cientes de quais as dificuldades em toda a sua extensão, dificilmente poderão lançar as acções necessárias para criar o estado futuro desejado.
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O grito de Leónidas no filme "300" "Espartanos, esta noite jantamos no Inferno!" ou as bocas de Mourinho dirigidas aos seus jogadores no balneário após uma derrota, pertencem a uma outra liga que não a dos copinhos de leite.

Frugalidade e ilusionismo

Como escreve o José Silva no Norteamos sem um retorno à frugalidade tudo o que se faça não passará de pensos-rápidos.
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Como escreve Ricardo Arroja no Portugal Contemporâneo sem um retorno à poupança tudo o que se faça não passará de ilusionismo.
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"There are about six savers for every borrower in Britain, although you might not guess that from the way rate cuts are usually reported.
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The explanation is that borrowers make more noise than savers because they tend to be younger and more photogenic. Homebuyers struggling to meet mortgage payments are easier for TV and the tabloids to cover than pensioners fretting about their savings. Oh, and borrowers are wildly over-represented in news rooms for reasons that need not detain us here.
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That’s why rate cuts are usually reported as good news. But the reality of the mathematics cannot be eluded forever; no more than we can borrow our way out of debt. All the government can do is delay the day of reckoning and probably make a bad situation worse. That is what the stock market was warning us with its adverse reaction on Thursday. When the silent majority realise how much this week’s crowd-pleasing rate cut may cost them, it will prove the opposite of popular." ("Savers will pay a heavy price for the Bank of England’s desperation")

About China

Algumas reflexões recentes a ter em conta:
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"China may be heading for a severe economic slowdown"
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"China Minister Xie Leaves Peru Early to Fix Economy"
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"China's Economic Growth May Slump as Spending Comes Too Late"
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"Seven ways China might surprise us in 2009"

Gestão de expectativas

Acerca dos números irrealistas, incluídos no orçamento do estado para 2009, como forma de gerir as expectativas.
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Como é que as empresas de referência gerem as expectativas?
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As expectativas não são geridas à custa da fé pura e simples (como dizia alguém "Só acredito no meu marido!"), as boas expectativas apelam ao sonho, apelam ao salto, mas em simultâneo tem de ser mostrado o caminho, o racional que justifica a esperança.
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Contar uma história que aponta para um futuro positivo sem especificar quais os perigos... não é uma boa história, não atrai, não motiva, não cativa quem a ouve.
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“What’s wrong with painting a positive picture?It doesn’t ring true.” … “Positive, hypothetical pictures and boilerplate press releases actually work against you because they foment distrust among the people you’re trying to convince.”
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"The energy to live comes from the dark side. It comes from everything that makes us suffer. As we struggle against these negative powers, we’re forced to live more deeply, more fully.”
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“So, a story that embraces darkness produces a positive energy in listeners?
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Absolutely. We follow people in whom we believe. The best leaders I’ve dealt with have come to terms with dark reality.”
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Como se lança um cenário futuro desejado positivo e se fazem figas e reúne-se energia mental positiva para que isso aconteça, sem actuar no terreno, por que se não se identificam os perigos, o 'dark side', não se atacam os perigos, é muito fácil que apareça rapidamente o veneno que mais facilmente corroi o interior de uma organização: o cinismo!
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Quem lança grandes expectativas deve ter em conta esta reflexão de Seth Godin "Setting expectations": "To raise someone's expectations then not fulfill them is worse than mediocrity"

Migração de valor (parte VII)

Na grande migração em curso não é só um êxodo para o mercado do preço-baixo.
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É também a valorização do tradicional, do próximo, do conhecido, do de confiança:
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"Vermont Bank Thrives While Others Cut Back"
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"First National, whose main branch is next to a village store where local residents sit on the porch, drink coffee and chew the fat, has stayed successful because its employees know the area and their customers.
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“Having the borrower sit in front of us is very meaningful,” Mr. Young said. “We’re not massive brokers, trying to underwrite a loan from the 55th floor of an office somewhere. There’s serious value in looking someone in the eye and understanding what their drive is, where they’re coming from and how serious they are about the project.”
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The employees at the branches here and in neighboring Shoreham also know where a building project is and what it looks like.
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“We benefit from knowing what house they’re talking about, what shape it’s in and what neighborhood,” Mr. Young said. “We benefit from a very detailed knowledge of our community, its people and its geography.” "

Grande Treta!!!

"Want better schools? Hire better teachers"
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Esta semana percebi como este título de um jornal americano é uma valente treta.
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Assisti, qual virgem vestal horrorizada, ao comportamento de alguns pais de uma turma de alunos do 5º ano de escolaridade...
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Afirmações e posturas de pais:
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"Ai, os meninos estão traumatizados, mudaram de escola..."
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"Ai, vocês professores escolheram essa profissão, têm de ter paciência, têm de apoiar os meninos..."
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Pais que desautorizam os professores através da caderneta do filho...
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Pais que são contra o envio de trabalhos de casa, a casa é para descansar...
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Nota: sou pai, não sou professor dos ensinos básico e secundário
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Ah!!! E no meio desta desgraça, temos os meninos que ainda vão estudando e participando nas aulas a chegar a casa, e a perguntar aos pais: "Se vão acabar as reprovações até ao 9º ano para quê estudar?"
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O que é que super professores podem fazer?

Exemplo de balanced scorecard (parte VIII)

Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V; parte VI e parte VII
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Muitos projectos balanced scorecard (BSC) em que tenho participado como facilitador são verdadeiros projectos de transformação organizacional.
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Muitas empresas, infelizmente, ao longo de anos e anos, por vezes décadas, cristalizaram em fórmulas antigas que algures no tempo resultaram, depois, o mundo mudou e as empresas não acompanharam essa mudança (investiram demasiado na exploração-exploitation e esqueceram a exploração-exploration), ficando encalhadas com produtos e serviços obsoletos e/ou modelos de negócio verdadeiramente jurássicos.
Os maus resultados desencadeiam o sinal de alarme que desperta a gestão para a necessidade de mudar (quando desperta, se a equipa de gestão tiver o seu locus de controlo no exterior, como a culpa é dos chineses, do governo, do aquecimento global, há-de protestar mas não agirá, muito provavelmente).Os sucessos anteriores geraram estruturas, hábitos e costumes que custam a morrer, que cegam os intervenientes, que os mantêm adormecidos, ou confiantes, ou arrogantes, num estado de complacência. Não é preciso mudar, tudo se há-de resolver, há mais marés que marinheiros … é deixá-los pousar!
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Quando já não é mais possível iludir a realidade, os maus resultados emergem de forma crua, violenta, sombria e nua, estilhaçando os paradigmas e modelos em vigor na organização. Perante este cenário, os sinos tocam a rebate e a organização entra numa correria, feita barata-tonta, tal como um afogado procura desesperadamente um ponto de apoio e cede ao medo e à ansiedade, abraçando impostores travestidos de gurus, criando inimigos a abater e iniciando guerras que desperdiçam recursos, atenções, energias, motivações e tempo e não levam a lado nenhum.
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Nestes casos o que propomos é uma reflexão estratégica sobre o mundo exterior e sobre a realidade interna da organização, para iniciar um exercício de formulação estratégica como já descrevemos nesta série de postais.
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Após a conclusão da reflexão estratégica, com uma nova estratégia e um novo modelo para ganhar dinheiro é urgente iniciar o desafio da comunicação interna e externa (aqui trataremos apenas da comunicação interna).
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Terminada a reflexão estratégica a equipa de gestão toma consciência do que é preciso mudar e da revolução que vai ter lugar, nesta altura muitas vozes defendem que não se deve contar aos colaboradores a dimensão da mudança por que as pessoas podem entrar em pânico. Não concordo! Os colaboradores não são parvos, se já há sinais de que a empresa vai mal, a ausência de informação ‘oficial’ vai gerar boatos e rumores e criar o ambiente para que ocorram asneiras.
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Nesta fase, assim como em qualquer transformação que faz adivinhar novidade, incerteza, desconhecido, a comunicação verdadeira, a comunicação de confiança é fundamental.
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Como escreveu Weick "Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."
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Qualquer que seja a estratégia, para ser implementada, para ser executada tem de ser aplicada nas inúmeras tarefas e actividades que as pessoas realizam no âmbito dos processos quotidianos. Se as pessoas não conhecem a estratégia como vão tomar decisões orientados por ela, como vão perceber o significado e alcance das mudanças em curso, como vão descobrir qual o seu papel e como podem contribuir para a concretização dessa estratégia.
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Infelizmente as empresas ainda falham muito na comunicação interna e sem ela as empresas não se podem tornar especialista na adaptabilidade.
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"Engagement begins with understanding. All the people in an organization need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important." (ler extractos do artigo original, carregados de poesia e de força, aqui)
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A força e o poder de uma estratégia dependem do alinhamento e sintonia das pessoas.
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Vamos a coisas concretas o que comunicar.
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Neste postal apresentamos a versão mais recente da nossa metodologia de trabalho que sistematizámos nesta figura:
O que comunicar está lá identificado:

• Para que todos os colaboradores da empresa conheçam o projecto de transformação, saibam qual o propósito da ‘viagem’, convém transmitir o projecto, o calendário e o papel de cada um;
• Explicar o mapa da estratégia, descrever o caminho que vai ser seguido para chegar ao futuro desejado (nunca esquecer o poder que a batota traz), para que todos os colaboradores fiquem a conhecer o “destino futuro” e os factores críticos para o sucesso, para que se crie alinhamento e sintonia na mudança;
• Explicar os critérios de avaliação do sucesso da empresa, do todo, da equipa, do grupo, os indicadores do BSC. Porquê esses indicadores e não outros? O que é que eles nos revelam? Para que todos os colaboradores saibam como se vai medir o grau de cumprimento da estratégia, para que todos saibam que estamos a falar a sério, e que não se trata só de conversa, a conversa vai ter de se materializar em números. Como escreve David Maister no “Strategy and the Fat Smoker” quem quer realmente mudar de regime não se compromete só consigo, deve avisar os outros também, para que todos contribuam e para que os custos pessoais da desistência sejam maiores;
• Explicar os critérios de sucesso, as metas associadas a cada indicador de desempenho. Para que todos saibam qual a dimensão concreta do desafio, para que todos, a começar pela gestão de topo, falem verdade;
• Explicar que iniciativas estratégicas se vão desenvolver e qual o papel de cada num nelas. Para que todos os colaboradores saibam o que vai ser feito, que acções vão ser desenvolvidas para que a organização seja consequente com a estratégia que estabeleceu. Assim, os colaboradores ficarão a saber que existe uma ideia clara de onde se quer chegar e como se vai lá chegar;
• Comunicar os resultados do acompanhamento estratégico e das decisões tomadas, para que todos fiquem a par da evolução, da convergência para os objectivos e metas;
• Explicar o modelo de processos que ilustra o funcionamento da empresa. Para que todos saibam quais são os processos em que intervém, quais são os clientes e fornecedores internos e como é que esses processos contribuem para a execução estratégica.

O próximo postal desta série é o último(?), nele procuraremos fazer uma análise integrada de todos estes pontos voltando ao desafio da parte I.
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Continua.

O que acontece a um país em falência?

Interessante artigo do Spiegel - on- Line "What Happens when Countries Go Bankrupt?"
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Migração de valor (parte VI)

Em tempo de crise ('A Grande Recessão(?)') é de esperar uma recompensa para as Wal-Mart deste mundo e tempos difíceis para quem aposta no serviço.
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"For Wal-Mart, a Christmas That’s Made to Order"
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"In September, sales at Wal-Mart and the company’s Sam’s Club stores open at least a year, known as same-store sales and a measure of retail health, increased 2.4 percent, not including fuel sales, compared with 1.4 percent for the same period last year. The majority of other retailers had abysmal sales.
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Ken Perkins, president of Retail Metrics, a research firm, predicted that Wal-Mart would have a nearly 2 percent increase in same-store sales for October."
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"Few retailers are sleeping as soundly. Many have withdrawn their earnings guidance and privately uttered the word “bloodbath” to describe their expectations for the holiday season.
... In the last week, analysts cut their already conservative October same-store sales forecasts.
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expects a drop of at least 9 percent in October same-store sales for department stores, which are deeply reliant on discretionary spending. Saks Fifth Avenue and Nordstrom will most likely have double-digit declines, he said.
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All of the factors that analysts have identified as hurting October sales at most retailers — unemployment, declining stock prices, the credit crisis, dreary headlines — helped drive shoppers to discounters."
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Mesmo assunto aqui: "Recession Trumping Brand Loyalty"

Exemplo de balanced scorecard (parte VII)

Continuado daqui: parte zero; parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V e parte VI
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A adopção do balanced Scorecard (BSC) permite relacionar a estratégia com os processos críticos, com os processos-chave, e os processos-chaves podem ser relacionados com as funções, e logo com as pessoas, com os equipamentos e com os sistemas de informação. Daí que o BSC relacione a estratégia com as pessoas, os equipamentos e os sistemas de informação. Um sistema de gestão organizado com o auxílio do BSC permite realmente, não é treta de consultor, concentrar uma organização no que é essencial.
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As empresas à medida que crescem e se desenvolvem correm o risco de perder o sentido sobre o que é mais importante, sobre o que é vital para o negócio. A preocupação com o crescimento acaba, muitas vezes, por desbaratar e fazer esquecer a preocupação com o lucro, enredando-se no acessório e perdendo-se o essencial.

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Onde estão as mulas que atravancam o desenvolvimento da nossa empresa? Onde estão os constrangimentos que empatam e engarrafam o desempenho?
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Começando pelas competências das pessoas, gostaria de iniciar com a referência a um texto de Pedro Lomba “A aprendizagem do ofício” referido aqui.
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Muitas empresas, quando se fala de competências dos colaboradores, sacam de umas tabelas remelosas e infantis que preencheram para satisfazer auditores ISO 9001, no âmbito de auditorias de terceira parte. Faço um esforço para me conter e tento transmitir esta mensagem: “Assegurar a competência no desempenho de uma função”
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Este postal procura ilustrar como se chega dos processos às pessoas que desempenham uma função através da abordagem por processos “O paradoxo da abordagem por processos”
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A relação está igualmente ilustrada aqui: “Uma forma de lidar com a perspectiva de recursos e infra-estruturas de um balanced scorecard”
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Algumas reflexões sobre o tema das pessoas e o desempenho aqui e aqui: “A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas”
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Consideremos os processos críticos, identificados através da intercepção da estratégia com o mapa de processos. Seleccionemos, a título de exemplo, o processo "Produzir". Analisando o processo em pormenor identificamos as actividades realizadas e os intervenientes:
Consideremos a função "Operador".
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O que faz um operador em concreto neste processo? O que caracteriza um operador competente?Que conhecimentos tem um operador competente que possuir, para, por exemplo, realizar o controlo da qualidade de forma eficaz e eficiente?
E podemos começar a desenhar uma espécie de raiz de competência para cada actividade:Um operador competente, para realizar o controlo da qualidade, precisa de saber ler e interpretar os desenhos das peças.
Será que os operadores sabem ler e interpretar os desenhos das peças? Avaliando o grau de conhecimento de 10 operadores (identificados de A a J) concluímos:Dois operadores são muito bons, são mestres, podem formar outros. Dois operadores têm formação suficiente, com lacunas pontuais. Dois operadores têm formação deficiente.
Qual a panorâmica global?Relativamente a este ponto "Saber ler e interpretar os desenhos das peças", a pontuação global (65%) é inferior à imposta pela gestão da empresa (75%); e dois operadores têm pontuação inferior a 3. Assim, há que melhorar o grau de competência dos operadores, relativamente deste ponto. Desta forma, recolhendo e compilando para cada actividade e operador as conclusões da figura anterior ficamos em condições de estabelecer programas de desenvolvimento do capital humano realmente importantes, por que sintonizados com a estratégia da organização.Considerando um outro caso, após o passo 2 (definição do perfil de competências) avançou-se para o passo 3 (avaliação do estado de preparação hoje):Confrontando o estado de preparação actual com o perfil de competência, estabelece-se um estado futuro desejado para o operador em causa:Daí que a partir desta última figura se possa equacionar o passo 5 e começar a preparar um plano de desenvolvimento de experiências formativas destinadas, egoisticamente, a preparar as pessoas, os colaboradores, para melhor contribuírem para a execução da estratégia da empresa.
O plano de desenvolvimento deste operador em particular tem de incluir formação, experiências, treino que lhe permita nuns itens passar da pontuação actual 1 para uma pontuação futura desejada 3 e nos outros casos passar da pontuação 2 para a pontuação futura desejada 3.
Desta forma, avaliar a eficácia das experiências formativas é tiro e queda, basta comparar o desempenho futuro real com o desempenho futuro desejado, como se sistematiza na figura que se segue:Se o mesmo estudo for feito para os equipamentos e para as aplicações informáticas podemos construir um plano de investimentos dedicados, sintonizados e alinhados na execução da estratégia.
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Uma coisa é a formação que aqui propomos, formação instrumental, formação para apoiar a execução da estratégia, outra coisa é a formação na boca dos políticos. Chamo a atenção para as palavras de James Galbraith no recente livro "The Predator State - How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too"
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O próximo número será o penúltimo(?) desta saga e será dedicado à necessidade e ao poder da comunicação.
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Continua.

O problema deve ser meu

Resultados do Dow Jones do dia de hoje, uma queda de mais de 450 pontos.

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Entretanto,

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"Analysts at the US investment bank Morgan Stanley are recommending that clients start to buy shares again after more than a year of falling markets. In an investment strategy report, analysts at the bank said that all four indicators they use to gauge the equity market outlook have started to indicate a turn in the downward trend." (Bear market has ended, says Morgan Stanley)

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Isto faz-me lembrar um programa que a rádio transmitia há uns anos em que a evolução das acções na bolsa portuguesa era analisada só com base em factores psicológicos... fundamentais? Estado da economia? Estado de cada uma das empresas?

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Peanuts.

Obama caminhando sobre as águas

Não peço tanto... mas se ele conseguisse que a Clix deixasse de me ligar para casa a querer vender-me um pacote telefónico qualquer.
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Todos os dias ligam, todos os dias peço que me retirem da lista... se funcionam tão mal assim, por que é que pensam que vão conseguir captar novos clientes desta maneira?
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Eheheheh... geram terroristas gente que diz mal da Clix, uma empresa que não consegue tirar o meu nome da malfadada lista (34 vezes no último ano acho demais).

O fim da globalização? (parte II)

Continuado daqui.
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"The Rising Risk of a Hard Landing in China: The Two Engines of Global Growth – U.S. and China – are Now Stalling" (de Nouriel Roubini)
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"Chill winds blow through China's manufacturing heartland"
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Apreciar o volume de reservas de moeda por parte dos BRIC's (em especial a China) no final deste artigo "Why agreeing a new Bretton Woods is vital" (de Martin Wolf)