Se assumirmos que o retrato traçado por este artigo "Bruxelas diz que crise já chegou à economia real ", no DN de hoje, é real .
Podemos adivinhar ainda mais turbulência, ainda mais mudança nos mercados.
Que rachadelas, que gretas vão aparecer? Que oportunidades vão surgir?
Tempos de mudança são tempos para agarrar oportunidades. Tal como um predador aguarda o momento de desferir o golpe.
Basta recordar esta entrevista de Richard Rumelt ao "The Mckinsey Quarterly":
"The Quarterly: So strategy starts with identifying changes?
Richard Rumelt: Right. ..."
"Richard Rumelt: ... Strategic thinking helps us take positions in a world that is confusing and uncertain. You can’t get rid of ambiguity and uncertainty—they are the flip side of opportunity. If you want certainty and clarity, wait for others to take a position and see how they do. Then you’ll know what works, but it will be too late to profit from the knowledge.
The Quarterly: So how does a company take a good position?
Richard Rumelt: Well, one big factor is a predatory posture focused on going after changes...."
"Richard Rumelt: ... That very predatory approach of leaping through the window of opportunity and staying focused on those big wins—not on maintenance activities—is what distinguishes a real entrepreneurial strategy"
Sobre o papel dos gestores, ainda este remate. Mudança, turbulência, significa incerteza, muita incerteza, muita confusão.
"Richard Rumelt: The most important job of any manager is to break down a situation into challenges that subordinates can handle. In essence, the manager absorbs a good chunk of the ambiguity in the situation and gives much less ambiguous problems to others.
In a focused company, the CEO does this for the entire organization by examining the overall competitive situation and providing enough guidance to let the organization get to work. The CEO defines the business problem for everyone else."
quarta-feira, dezembro 19, 2007
terça-feira, dezembro 18, 2007
O mainstream e o politicamente correcto de mãos dadas
Do Jornal de Negócios de ontem, do artigo “Conhecimento, de novo o desafio português”, assinado por Armindo Monteiro, retiramos o seguinte excerto:
“Esta realidade conduz-nos a um dos mais graves problemas do empreendedorismo português: o défice de qualificação da maioria dos seus protagonistas. Segundo dados recentes do Observatório da Criação de Empresas do IAPMEI (baseados nos inquéritos recolhidos pelos CFE, em 2006, respeitantes a 1084 sociedades e 1748 empresários), 71,3% dos empreendedores portugueses conta apenas com o ensino secundário entre as suas habilitações literárias. Só 22,6% dos empreendedores são licenciados e mais 6,1% têm, para além disso, uma pós-graduação, mestrado ou doutoramento.”
Quem é que tem poder para classificar o grau de qualificação dos empreendedores como deficiente?
IMHO, só conheço uma entidade com poder, para dar essa qualificação, … o mercado!!!
Bill Gates, quando criou a Microsoft era um puto crescido que tinha desistido da universidade…
“Neste sentido, o empreendedorismo não pode continuar a ser praticado em Portugal de forma naïf. Ou seja, para se ser empreendedor, já não basta ter boas ideias e voluntarismo em doses generosas.”
IMHO, vivam as boas ideias, e viva o voluntarismo… o mercado que decida!
Uma economia precisa de flexibilidade, precisa de resiliência! Para isso, precisa de uma população de empresas heterogénea. Afinal, quem é a entidade que sabe prever o futuro, que sabe o que vai funcionar e o que vai falhar? Se um empreendedor falhar… qual é o problema? É só um empreendedor!!!
“Esta realidade conduz-nos a um dos mais graves problemas do empreendedorismo português: o défice de qualificação da maioria dos seus protagonistas. Segundo dados recentes do Observatório da Criação de Empresas do IAPMEI (baseados nos inquéritos recolhidos pelos CFE, em 2006, respeitantes a 1084 sociedades e 1748 empresários), 71,3% dos empreendedores portugueses conta apenas com o ensino secundário entre as suas habilitações literárias. Só 22,6% dos empreendedores são licenciados e mais 6,1% têm, para além disso, uma pós-graduação, mestrado ou doutoramento.”
Quem é que tem poder para classificar o grau de qualificação dos empreendedores como deficiente?
IMHO, só conheço uma entidade com poder, para dar essa qualificação, … o mercado!!!
Bill Gates, quando criou a Microsoft era um puto crescido que tinha desistido da universidade…
“Neste sentido, o empreendedorismo não pode continuar a ser praticado em Portugal de forma naïf. Ou seja, para se ser empreendedor, já não basta ter boas ideias e voluntarismo em doses generosas.”
IMHO, vivam as boas ideias, e viva o voluntarismo… o mercado que decida!
Uma economia precisa de flexibilidade, precisa de resiliência! Para isso, precisa de uma população de empresas heterogénea. Afinal, quem é a entidade que sabe prever o futuro, que sabe o que vai funcionar e o que vai falhar? Se um empreendedor falhar… qual é o problema? É só um empreendedor!!!
E quem é que sabe o que é que resulta?
Aliás, até apetece martelar os números e inventar uma correlação:
Esta correlação permite concluir, quantos mais anos de escola, mais a cabeça é formatada pelos "mestres" e menos curiosos e corajosos são os produtos (as cabeças).
Abençoados os empreendedores que arriscam o seu capital, que investem o seu tempo, que ganham cabelos brancos e aguentam as preocupações, independentemente do seu grau académico, ou do seu passado escolar.
Precisamos de quantidade, muita quantidade, quanto mais quantidade melhor, o mercado há-de fazer a separação... desde que os governos não apareçam a distorcer e a beneficiar os menos premiados pelos clientes.
Nos mercados sem campeões nacionais de aviário, as empresas incumbentes não duram para sempre.
A Hoover foi líder do mercado norte-americano em aspiradores durante 98 anos. Noventa e oito anos. Até que apareceu a Dyson… e em apenas 18 meses, tornou-se líder do mercado… com um produto ao dobro do preço!!!!!!!!!!
Em 2004 a Samsung teve lucros superiores à soma dos lucros da Sony, Motorola, Matsushita e Nokia, todos juntos.
A Hoover foi líder do mercado norte-americano em aspiradores durante 98 anos. Noventa e oito anos. Até que apareceu a Dyson… e em apenas 18 meses, tornou-se líder do mercado… com um produto ao dobro do preço!!!!!!!!!!
Em 2004 a Samsung teve lucros superiores à soma dos lucros da Sony, Motorola, Matsushita e Nokia, todos juntos.
"É o maior aumento da última década"
Palavras do primeiro-ministro.
É tão fácil tomar decisões com o dinheiro dos outros...
Quem lê esta coluna, sabe que não promovo de ânimo leve a solução mais simples, e mais perigosa, ou seja, a adopção da proposta de valor do preço-baixo.
O preço-baixo não é para quem quer, mas para quem pode.
No entanto, não me sinto com autoridade para qualificar a opção de cada empresa... o mercado que decida.
Se calhar até são necessárias medidas deste tipo, para acelerar a mudança e destruir as empresas que não suportam este tipo de aumento, mais rapidamente. Mas então não venham logo a seguir administrar o soro "O anúncio do novo salário mínimo foi acompanhado pela declaração do Governo de que vai reforçar os apoios às empresas nos sectores e regiões onde as remunerações são mais baixas, "tendo em vista a sua modernização e visando a criação de maior valor acrescentado""
É que ao contrário do que disse Peres Metelo na sua crónica diária na TSF, não é a fazer mais depressa o que já se faz hoje, que se aumenta a produtividade a sério. É como se escreve na coluna deste blog: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
Trechos retirados do Público de hoje.
Quem manda na prateleira?
Quem manda na prateleira, manda no mercado, controla o contacto com os clientes.
Daí que uma das medidas a considerar (mas não pode ser a única), seja a aquisição da prateleira, como refere o artigo do Público de hoje "Calçado investiu 30 milhões de euros no retalho durante nos últimos sete anos" assinado por Natália Faria.
Dá que pensar... se em vez de mão-de-obra mal paga, e sem formação profissional (até podem ter o 9º ano de escolaridade, mas devem saber o que é um cliente, como deve ser recebido, como deve ser ajudado... ou não, como deve/pode ser criada uma atmosfera especial numa loja, como deve ser feita uma montra) o pessoal da loja fosse encarado como técnicos laboratoriais de primeira, e a loja, ela própria, fosse vista e tratada como um laboratório... que modelos funcionam, que cores ganham a preferência... e em vez de uma produção em massa, produção de pequenas séries, com características que vão flutuando, à medida que são recebidas e tratadas as indcações do laboratório... perdão, da loja.
Daí que uma das medidas a considerar (mas não pode ser a única), seja a aquisição da prateleira, como refere o artigo do Público de hoje "Calçado investiu 30 milhões de euros no retalho durante nos últimos sete anos" assinado por Natália Faria.
Dá que pensar... se em vez de mão-de-obra mal paga, e sem formação profissional (até podem ter o 9º ano de escolaridade, mas devem saber o que é um cliente, como deve ser recebido, como deve ser ajudado... ou não, como deve/pode ser criada uma atmosfera especial numa loja, como deve ser feita uma montra) o pessoal da loja fosse encarado como técnicos laboratoriais de primeira, e a loja, ela própria, fosse vista e tratada como um laboratório... que modelos funcionam, que cores ganham a preferência... e em vez de uma produção em massa, produção de pequenas séries, com características que vão flutuando, à medida que são recebidas e tratadas as indcações do laboratório... perdão, da loja.
Não me preocupa ser o último...
... preocupa-me sim, que a maioria, continue a acreditar que o modelo que nos tem enterrado até aqui, nos venha, por artes mágicas, a desenterrar, no futuro.
A propósito do artigo do Jornal de Notícias de hoje "PIB atinge o valor mais baixo da Zona Euro"
A propósito do artigo do Jornal de Notícias de hoje "PIB atinge o valor mais baixo da Zona Euro"
segunda-feira, dezembro 17, 2007
"Prescriptions for saving Spain’s manufacturing sector"
Eis um artigo escrito para a realidade espanhola... mas tão útil para a nossa própria realidade (por que é que as empresas continuam a manter afixadas nas suas paredes grandes mapas da Península Ibérica, com os países, Portugal e Espanha, bem delimitados por cores diferentes? Faz lembrar aquele exercício dos 9 pontos.
Como unir os 9 pontos com 4 segmentos de recta, sem levantar o lápis do papel?
Só quando esquecemos a barreira do quadrado que não está lá, mas está lá, é que resolvemos o desafio.
Ao olharem regularmente para um mapa da península que separa Portugal de Espanha, as pessoas encaixam umas grilhetas mentais que as impedem de ver a nova realidade económica, Portugal e Espanha são mercado doméstico e ponto. Mas adiante.)
Aqui, um artigo sobre o estudo “Crisis, management attitudes and strategy in traditional manufacturing: The Spanish textile sector,” escrito por José Pla Barber e Francisco Puig Blanco, da Universidade de Valência e Esmeralda Linares Navarro da Universidade de Múrcia.
Um trecho:
"The professors classified companies in their study into three groups. The largest group, which contained 47% of the sampling, was described as “the short-sighted.” These companies either had no strategy or they were reluctant to have one. For these companies, explains Pla, “the situation is something created outside; they are not responsible, and they are not the ones who should react” in their view."
...
"The second group, which comprises 20% of the sampling, is known as the “the losers.” Their reaction is either “extreme or radical.” The options that their company considered for dealing with the crisis were either to abandon the sector; become an importer, or outsource production. These companies “take a very pessimistic view of the changes and the new competitive conditions. They believe that the crisis has a structural character but it is one that they cannot control. "
...
"The third group, which comprises 33% of the companies, is known as “the fighters,” and they have a strong will to survive. According to the study, their managers “perceive the situation in a more positive and controllable way, which validates their reactive strategy and, above all, their efforts to choose more innovative strategies in the face of struggle and change.” "
...
"The professors created two other new models of the corporation. Although they are radical opposites, both models can serve as a survival guide for companies. Both models show that the decision making process is a function of a company’s overall character.
The first kind of company is “the challenger,” the sort of company that is both “global” and “pro-active.” Through mergers and partnerships with other companies in its sector, “it can achieve enough size to gain economies of scale and reach. It can escape the limitations of small size,” says the study."
...
"Rather than grow larger, the second sort of company chooses to get smaller. This sort of company is called “the survivor” and it is both “local” and “reactive.” “As a result of its change in attitude, it seeks out specialization, differentiation and innovation in its own market niche enabling it to survive,” says the study."
Quem tiver olhos que veja, ...
... quem tiver ouvidos que oiça!
Informação retirada do livro "Blue Ocean Strategy", de W. Chan Kim e Reneé Mauborgne.
Os autores estudaram os lançamentos de negócios de 108 empresas.
Esses lançamentos foram divididos em 2 tipos: lançamentos que resultavam de evoluções, de melhorias incrementais; e lançamentos que resultavam de revoluções, de produtos radicalmente novos.
Os produtos que resultam de melhorias incrementais, competem no mercado que já existe, lutam num mar vermelho de sangue, infestado por tubarões.
Os produtos que resultam de melhorias radicais, não têm concorrentes, habitam um pristino mar azul.
86% dos lançamentos integravam-se no mar vermelho, e apenas 14% no mar azul.
Esses 86% representavam 62% das vendas e... apenas 39% dos lucros. Correr, correr... para não sair do sítio.
Os 14% representavam 38% das vendas e 61% dos lucros!!!!!!!!
Eloquente!!!O impacte nas vendas ilustra bem o tal "Red Queen effect" tanto trabalho, tanto risco diluído no dia-a-dia, tanta correria... para ganhar tão pouco dinheiro (lucros).
domingo, dezembro 16, 2007
Quando chega esta época do ano...
... com as festas de Natal escolares... nasce dentro de mim, um Statler e Waldorf.
Citações
"It's about creating a creative culture. It's not about the entrepreneurship of one person, it's about the creativity and innovation of an entire organization, their ability to come up with something new that will create new demand. This is wat Keeps me up at nights."
LEGO Group CEO Jorgen Vig
Aranha... vá por mim, o livro Retailization se distribuído num encontro de marketeers.... incendiaria a discussão, ou, como uma vez ouvi um brasileiro dizer, como só o riquissimo imaginário brasileiro pode criar e dizer, "tamanha confusão, alguém botou abaixo o pau da barraca do circo". Repare só:
"This does not mean that brands are void and irrelevant, but it does mean that the future is not brand-driven in the way we thought it would be. It is shopping-driven and therefore product-driven, and that has huge implications for the way we create new products and new brands. No longer can we rely on image alone to guarantee preference and loyalty. No longer can we rely on image alone to deliver the selection of the brand at the purchase point. No longer can we rely on image alone to drive shoppers towards our products. Only the product can deliver these things. Our product must deliver on every front. It is far too easy for shoppers these days to know the reality about our products and the truth of their claims. Sometimes they are better informed than the companies who deliver the brands! You have to remember that the brand is merely a vehicle for communication, it is not the product or an excuse for a bad product. Great retail presence works when you have great products, it is simple as that. All the advertising, listing fees, marketing and relationships in the world mean nothing, if your product sucks. The product is the ultimate closer."
Correlações, calçado e o exemplo dos pares
Quando ainda andava a estudar na faculdade, tive a oportunidade de assistir a uma aula de mestrado, de um senhor polaco que falou sobre... já não me lembro!
Lembro-me sim, de um gráfico e de uma história que o senhor contou. Apresentou algo do género:
Este gráfico chamava a atenção para as relações absurdas que se podem "fabricar", por simples "manipulação" matemática.
A capacidade calorífica do gás metano é constante, é só uma, se mantivermos constantes as condições laboratoriais.
Não faz sentido acreditar que a capacidade calorífica aumenta com a evolução dos anos!!!
Então os números utilizados no gráfico estão errados?
Não!
A capacidade calorífica do metano é constante, o que melhorou foi a capacidade dos humanos medirem a capacidade calorífica.
O mesmo poderia ser dito de um gráfico que correlacionasse o número de manchas pretas nas vacas leiteiras que pastam no concelho da Murtosa com a evolução do preço do cobre no mercado de Londres.
Há que ter muito cuidado com as correlações que fazemos, mesmo que a matemática suporte as nossas pretensões. Assim, imbuído deste espírito proponho a análise de duas correlações:
- uma proposta pelo secretário de estado da educação Valter Lemos, no Público de hoje: "É um facto real que os países que não têm repetência, ou que têm taxas baixas, apresentam também melhores resultados escolares medidos em termos de aprendizagem. Em todos os estudos internacionais se verifica esta correlação alta entre o peso da repetência na amostra e os desempenhos"
Será que não estamos a correlacionar uma variável, consigo própria? Por que é que os alunos repetem? Porque não há aprendizagem!
Parece que na óptica do secretário de estado, se acabarem as reprovações... magia... TÁNÃ!!! Passa a haver aprendizagem...
- outra que proponho é esta:
Uma variável recolho-a da última edição do semanário "Vida Económica":
"Registo de marcas dispara no calçado
A inovação passou a representar uma das principais vertentes no negócio do calçado. O que tem feito disparar o registo de marcas, patentes e modelos nos últimos anos" ... "O número de pedidos de registo de modelos - de calçado e de componentes - poderá ser multiplicado por 50, entre 2003 e 2006."
Outra variável recolho-a daqui e daqui e daqui e ainda daqui, para dar:
Em vez de se concentrarem em sacar subsídios e apoios do QREN para os seus associados, as organizações empresariais deviam apostar na recolha e divulgação destas histórias... não por consultores, não por funcionários, não por universitários, não por políticos, mas por pares. É claro que na sombra, nos bastidores os "especialistas" podiam recolher e trabalhar as histórias, mas deixar o palco para os empresários e gestores, para que contassem aos seus pares a sua história, os resultados que estão a ter, as dificuldades que sentiram e sentem, como as ultrapassaram.
Podem dizer que é lirismo da minha parte. Eu que acredito na concorrência, e de que maneira, também acredito que concorrentes podem partilhar experiências... afinal de contas não era isso que Porter também nos propunha com a história dos "clusters"?! (Não, não estou a falar dos cereais dos meus filhos :) ).
Assim, faríamos acelerar a velocidade de aprendizagem e criar uma massa crítica que conseguisse contaminar, infectar todo o sector, porqque, como contei aqui, a coisa, depois, torna-se aditiva, ganha vida própria!!!
Lembro-me sim, de um gráfico e de uma história que o senhor contou. Apresentou algo do género:
Este gráfico chamava a atenção para as relações absurdas que se podem "fabricar", por simples "manipulação" matemática.
A capacidade calorífica do gás metano é constante, é só uma, se mantivermos constantes as condições laboratoriais.
Não faz sentido acreditar que a capacidade calorífica aumenta com a evolução dos anos!!!
Então os números utilizados no gráfico estão errados?
Não!
A capacidade calorífica do metano é constante, o que melhorou foi a capacidade dos humanos medirem a capacidade calorífica.
O mesmo poderia ser dito de um gráfico que correlacionasse o número de manchas pretas nas vacas leiteiras que pastam no concelho da Murtosa com a evolução do preço do cobre no mercado de Londres.
Há que ter muito cuidado com as correlações que fazemos, mesmo que a matemática suporte as nossas pretensões. Assim, imbuído deste espírito proponho a análise de duas correlações:
- uma proposta pelo secretário de estado da educação Valter Lemos, no Público de hoje: "É um facto real que os países que não têm repetência, ou que têm taxas baixas, apresentam também melhores resultados escolares medidos em termos de aprendizagem. Em todos os estudos internacionais se verifica esta correlação alta entre o peso da repetência na amostra e os desempenhos"
Será que não estamos a correlacionar uma variável, consigo própria? Por que é que os alunos repetem? Porque não há aprendizagem!
Parece que na óptica do secretário de estado, se acabarem as reprovações... magia... TÁNÃ!!! Passa a haver aprendizagem...
- outra que proponho é esta:
Uma variável recolho-a da última edição do semanário "Vida Económica":
"Registo de marcas dispara no calçado
A inovação passou a representar uma das principais vertentes no negócio do calçado. O que tem feito disparar o registo de marcas, patentes e modelos nos últimos anos" ... "O número de pedidos de registo de modelos - de calçado e de componentes - poderá ser multiplicado por 50, entre 2003 e 2006."
Outra variável recolho-a daqui e daqui e daqui e ainda daqui, para dar:
Em vez de se concentrarem em sacar subsídios e apoios do QREN para os seus associados, as organizações empresariais deviam apostar na recolha e divulgação destas histórias... não por consultores, não por funcionários, não por universitários, não por políticos, mas por pares. É claro que na sombra, nos bastidores os "especialistas" podiam recolher e trabalhar as histórias, mas deixar o palco para os empresários e gestores, para que contassem aos seus pares a sua história, os resultados que estão a ter, as dificuldades que sentiram e sentem, como as ultrapassaram.Podem dizer que é lirismo da minha parte. Eu que acredito na concorrência, e de que maneira, também acredito que concorrentes podem partilhar experiências... afinal de contas não era isso que Porter também nos propunha com a história dos "clusters"?! (Não, não estou a falar dos cereais dos meus filhos :) ).
Assim, faríamos acelerar a velocidade de aprendizagem e criar uma massa crítica que conseguisse contaminar, infectar todo o sector, porqque, como contei aqui, a coisa, depois, torna-se aditiva, ganha vida própria!!!
sábado, dezembro 15, 2007
Porque precisamos de indicadores de desempenho?
Consideremos um extracto de um mapa da estratégia:
O que é que significa “Desenvolver novos produtos rapidamente”?
Será quantidade de novos produtos por unidade de tempo?
Quantidade, que quantidade?
Já dizia Lord Kelvin “Unless you can say it with numbers, you can’t say anything meaningful about it”
Quando não temos um referencial objectivo, para a transmissão de informação, para a comparação de diferentes mensagens… tudo pode acontecer
“Era um peixão deste tamanhão!”
O que é que significa “Desenvolver novos produtos rapidamente”?Será quantidade de novos produtos por unidade de tempo?
Quantidade, que quantidade?
Já dizia Lord Kelvin “Unless you can say it with numbers, you can’t say anything meaningful about it”Quando não temos um referencial objectivo, para a transmissão de informação, para a comparação de diferentes mensagens… tudo pode acontecer
“Era um peixão deste tamanhão!”Por outro lado, já Einstein se queixava dos filósofos, por terem transformado a linguagem…
Podemos falar a mesma língua, podemos usar os mesmos termos, e pensar em coisas diferentes…
Precisamos de indicadores de desempenho, porque precisamos de uma linguagem para descrever o mundo e contar uma história.
sexta-feira, dezembro 14, 2007
"Managing for Breakthroughs in Productivity" parte II
Nem de propósito, o artigo "Managing for Breakthroughs in Productivity" de Allan Scherr, sobre o qual começamos a escrever ontem, refere:
"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."
Hoje, descubro no artigo "Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio" de George S. Day, na revista Harvard Business Review deste mês.
"Minor innovations make up 85% to 90% of companies’ development portfolios, on average, but they rarely generate the growth companies seek. At a time when companies should be taking bigger—but smart—innovation risks, their bias is in the other direction. From 1990 to 2004 the percentage of major innovations in development portfolios dropped from 20.4 to 11.5—even as the number of growth initiatives rose. The result is internal traffic jams of safe, incremental innovations that delay all projects, stress organizations, and fail to achieve revenue goals."
...
"According to one study, only 14% of new-product launches were substantial innovations, but they accounted for 61% of all profit from innovations among the companies examined.
The aversion to Big I projects stems from a belief that they are too risky and their rewards (if any) will accrue too far in the future. Certainly the probability of failure rises sharply when a company ventures beyond incremental initiatives within familiar markets. But avoiding risky projects altogether can strangle growth."
...
Ontem, almocei com o gerente de uma empresa que já está "infectado"!!!
A uma empresa com contabilidade analítica, e com gente, internamente, que analisa os números, bastou um ano.
Bastou um ano, para ficarem "viciados"!!!
O lançamento de um novo produto, num mercado tradicional (Oh meu Deus, e como é tradicional!), permitiu ganhos de rentabilidade invejáveis.
"Para o próximo ano, queremos mais do mesmo. Temos de colocar no mercado mais produtos novos!!!"
Alguém sabe quais são as características de um produto novo bem sucedido?
Só o mercado!
Assim, há que arriscar. Ou como diz Tom Peters:
""The whole damn purpose is to test stuff, try stuff," Peters said.
"And whether you're shooting pool, playing golf or playing violin, the only way you learn is if you're screwing up.
My major argument in the world of business is there's too much planning and too much talking, and not enough doing. The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."
So Peters endorses failure, calling it "not only normal but good," so long as that failure is achieved by trying something "with incredible vigor" and not through laziness."
Se enquadrarmos bem as coisas, nós, humanos, somos o resultado de mais de 2 milhões de anos de falhas... corrigo, somos o resultado de 4,5 bilhões de anos de falhas, de falhas espectaculares. After all: "The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."
Mas haviam de ter visto o brilho dos olhos do gerente, quando dizia que apesar de terem aumentado os custos com pessoal, o peso dos custos com o pessoal diluíu-se, face ao aumento das margens.
"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."
Hoje, descubro no artigo "Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio" de George S. Day, na revista Harvard Business Review deste mês.
"Minor innovations make up 85% to 90% of companies’ development portfolios, on average, but they rarely generate the growth companies seek. At a time when companies should be taking bigger—but smart—innovation risks, their bias is in the other direction. From 1990 to 2004 the percentage of major innovations in development portfolios dropped from 20.4 to 11.5—even as the number of growth initiatives rose. The result is internal traffic jams of safe, incremental innovations that delay all projects, stress organizations, and fail to achieve revenue goals."
...
"According to one study, only 14% of new-product launches were substantial innovations, but they accounted for 61% of all profit from innovations among the companies examined.
The aversion to Big I projects stems from a belief that they are too risky and their rewards (if any) will accrue too far in the future. Certainly the probability of failure rises sharply when a company ventures beyond incremental initiatives within familiar markets. But avoiding risky projects altogether can strangle growth."
...
Ontem, almocei com o gerente de uma empresa que já está "infectado"!!!
A uma empresa com contabilidade analítica, e com gente, internamente, que analisa os números, bastou um ano.
Bastou um ano, para ficarem "viciados"!!!
O lançamento de um novo produto, num mercado tradicional (Oh meu Deus, e como é tradicional!), permitiu ganhos de rentabilidade invejáveis.
"Para o próximo ano, queremos mais do mesmo. Temos de colocar no mercado mais produtos novos!!!"
Alguém sabe quais são as características de um produto novo bem sucedido?
Só o mercado!
Assim, há que arriscar. Ou como diz Tom Peters:
""The whole damn purpose is to test stuff, try stuff," Peters said.
"And whether you're shooting pool, playing golf or playing violin, the only way you learn is if you're screwing up.
My major argument in the world of business is there's too much planning and too much talking, and not enough doing. The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."
So Peters endorses failure, calling it "not only normal but good," so long as that failure is achieved by trying something "with incredible vigor" and not through laziness."
Se enquadrarmos bem as coisas, nós, humanos, somos o resultado de mais de 2 milhões de anos de falhas... corrigo, somos o resultado de 4,5 bilhões de anos de falhas, de falhas espectaculares. After all: "The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."Mas haviam de ter visto o brilho dos olhos do gerente, quando dizia que apesar de terem aumentado os custos com pessoal, o peso dos custos com o pessoal diluíu-se, face ao aumento das margens.
quinta-feira, dezembro 13, 2007
"Managing for Breakthroughs in Productivity"
Este artigo "Managing for Breakthroughs in Productivity" de Allan Scherr está recheado de pequenos tesouros:
"we focused on the question of how to deliberately create projects that would have this quality for people and would predictably produce extraordinary, unprecedented results."
"There appears to be a pattern to the occurrence of breakthroughs. They arise predictably around particular events we call breakdowns." ... "A breakdown occurs whenever there is a gap between a committed result and the predictable outcome given the current circumstances."
...
"While it is obvious that unprecedented, extraordinary results will never be produced by simply executing the predictable recipes from the past, most people’s actions in the midst of a breakdown situation are not consistent with this obvious fact."
...
"A breakdown, then, creates a demand for extraordinary action." ... "The occurrence of a breakdown causes people to shift their attention and to see things differently. This perceptual change is often the opening that enables people to see opportunities for previously unconsidered actions."
"A breakdown, then, creates a demand for extraordinary action." ... "The occurrence of a breakdown causes people to shift their attention and to see things differently. This perceptual change is often the opening that enables people to see opportunities for previously unconsidered actions."
O "breakdown" gera a rotura, quebra as barreiras, estilhaça as regras impostas pelo lado esquerdo do cérebro e, assim, abre uma brecha, para que o lado direito do cérebro, com uma postura mais holistica, desencante uma saída ardilosa, memorável e bem sucedida.
"The traditional emphasis in project management is on avoiding breakdowns. The breakthrough framework reveals that the most effective strategy for avoiding breakdowns is to design one’s commitments to be as safe as possible or, even better, to avoid commitments altogether. Examples include being committed to “doing you best,” “trying hard,” or to following a process rather than to producing a specific result. The latter often appears among technical or science professionals who embrace a particular process for conducting research, doing creative work, or developing a product as the end rather than the means. This approach provides safety because, if the desired result is not produced, at least the work was done in the correct manner."
"to following a process rather than to producing a specific result" Esta é, para mim, IMHO, uma das "defesas" mais espalhadas pelo mundo. Basta recordar o plano nacional de combate à violência doméstica, sobre o qual escrevemos aqui e, aqui também, sobre o indicador´"número de reuniões".
...
"the strength of small companies in the face of a breakdown as interpreted here is their lack of flexibility rather than the additional degrees of freedom often ascribed to them."
Sei muito bem do que é que o homem está a falar. Uma pequena empresa não pode falhar, não tem alternativa, não tem pulmão. Esse ter de resultar, faz das tripas coração e gera níveis de desempenho excepcionais. Mais uma vez, a necessidade aguça o engenho!
...
"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."
Isto faz-me lembrar um livro que li há mais de dez anos, "THE BREAKTHROUGH STRATEGY: USING SHORT-TERM SUCCESSES TO BUILD THE HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION" de Robert Schaffer, by the way, no mesmo número da Harvard Business Review de Janeiro de 92 em que Kaplan e Norton escreveram o artigo inicial sobre o Balanced Scorecard, Schaffer escreveu também um artigo onde falava da "rain dance". No livro, o autor falava do "zest factor", para energizar as equipas de projecto.
...
"The more precise and specific the statement of the required results and timeframe is, the more likely the project will succeed."
Será que tem algo relacionado com a visualização do futuro? Com a comunhão de interpretações?
(continua)
quarta-feira, dezembro 12, 2007
Não-conformidades, acções correctivas e preventivas
Tentamos sistematizar, num conjunto de 4 figuras, o que pensamos das não-conformidades, acções correctivas e preventivas e, das relações entre esses conceitos.
Comecemos pelo ponto A.
Em velocidade de cruzeiro, monitorizamos o desempenho dos processos, e medimos a ‘qualidade’ dos produtos (por exemplo: durante as actividades de controlo da qualidade).
A monitorização e medição não são um fim em si mesmo! Monitorizamos e medimos, para tomar decisões!
Assim, comparamos o resultado ‘real’ da monitorização, ou medição, com o resultado ‘desejado’ (a meta, a especificação).
O resultado dessa comparação fica registado e pode ser:
Conforme à os resultados estão de acordo com o referencial, com a especificação. Em equipa que ganha, não se mexe.
Não-conforme à Ooops!! Temos uma não-conformidade! Temos de tratar da não-conformidade.
Tratar uma não-conformidade passa por conseguir a sua eliminação. As actividades a desenvolver podem passar por:
Evitar o uso inadvertido do produto não-conforme;
Analisar a não-conformidade, para decidir o destino a dar (re-trabalho, correcção, desqualificação, uso tal e qual, destruição, …);
Implementar a decisão tomada;
Confirmar a implementação da decisão;
Registar todos estes passos e decisões tomadas.
Estas actividades são, normalmente, executadas sob a pressão do cronómetro, têm de ser decididas e implementadas “as soon as possible”.
Muitas empresas afirmam, nos seus procedimentos e impressos, que identificam a causa das não-conformidades durante a fase de tratamento das não-conformidades.
Contudo, a nossa experiência revela-nos que a grande maioria limita-se a identificar os motivos da não-conformidade, poucas fazem a identificação das causas. Porque as causas, normalmente, estão escondidas, não são fáceis de encontrar. Por vezes, o investimento necessário, para a identificação das verdadeiras causas-raiz de uma não-conformidade (investimento em tempo e recursos humanos), não compensa o retorno obtido com a sua identificação e eliminação.
Assim, a maioria das empresas não identifica as causas das não-conformidades, durante a fase de tratamento das mesmas.
Costumo associar o desafio de identificar as causas de uma não-conformidade, ao aspecto interior de uma cebola. A causa-raiz está, como o núcleo da cebola, escondida sob várias camadas de motivos e mais motivos.
Por exemplo, a figura acima identifica uma série de motivos que geraram a não-conformidade. Nesta fase, normalmente as empresas não identificam as causas da não-conformidade. Isso só começa quando perguntamos porquê?
Por que é que temos peças manchadas?
Avancemos agora para a Figura 2.
Uma vez resolvida, uma vez tratada a não-conformidade, agora já sem a pressão do cronómetro, perguntamos: “É preciso melhorar? Ou seja, estamos perante um problema sistemático? Ou estamos, pelo contrário, perante um problema pontual? Será que estamos por um problema muito grave?”
Em função da resposta, estamos a demonstrar a nossa confiança, ou desconfiança, face ao método de trabalho actual.
Se achamos que o método actual continua válido, voltamos ao ponto A da Figura 1. Não há lugar a acções correctivas, acções que ataquem a causa da não-conformidade. Ou seja, concordamos que temos um standard (S), que devemos continuar a segui-lo (D), que devemos continua a monitorizar e medir (C) e agir em conformidade (A).
Se achamos que o método actual já não é válido, porque estamos perante um problema sistemático, ou muito grave, então temos de mudar o sistema. Temos de desenvolver uma acção correctiva, uma acção de melhoria (ver Figura 4). Neste momento em que decidimos que é necessária uma acção de melhoria, saímos do ciclo SDCA, o ciclo do controlo do processo, o ciclo do controlo do quotidiano, e avançamos para o ciclo de Deming, o ciclo PDCA.
Avancemos agora para a Figura 3.
Independentemente do resultado da comparação das especificações com os resultados da monitorização e medição, serem conformes, ou não conformes, periodicamente as organizações elaboram relatórios periódicos que compilam o desempenho, não “fotograma a fotograma”, mas como padrões de comportamento da organização.
Uma vez elaborados esses relatórios, há que analisar as tendências e tomar decisões.
“Podemos viver com o actual nível de desempenho?”
Se sim, não precisamos de melhorar o desempenho!
Se não, se quisermos melhorar o nível de desempenho actual, temos de desenvolver uma acção preventiva, uma acção de melhoria (Figura 4). Ou seja, passar do modo de controlo (SDCA), para o modo de melhoria (PDCA).
Segue-se um exemplo de análise de dados, num relatório periódico:
A análise que se segue é baseada nos valores absolutos das quebras e não numa taxa que relacione quantidade de quebras com quantidade produzida e/ou vendida.
A análise revela que existe um estado de controlo estatístico na “produção” de vigas defeituosas (no parque e na produção), ou seja em média o sistema produz cerca de 4400 m de vigas defeituosas por mês, não se trata de um acidente, ou de uma sequência de acidentes, mas sim um produto normal, um fruto legítimo da actual organização de trabalho.
A carta de amplitude móvel revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas de mês para mês!
A carta das quebras mensais revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas dentro de cada mês!
Tendo concluído que o sistema de produção de vigas defeituosas é estável, podemos analisar os dados anuais como um todo estatisticamente homogéneo. Sendo assim, a arrumação dos motivos de defeito nas vigas por frequência, num diagrama de Pareto, permite seleccionar os principais motivos de defeito, motivos nos quais nos devemos concentrar se quisermos reduzir sistemática e eficientemente a taxa de quebra de vigas.
Constata-se que em 2002 três tipos de defeitos representaram cerca de 50% de todos os motivos de defeito.
Se queremos reduzir a quantidade de vigas defeituosas devemos investir na investigação das causas que geram estes motivos mais comuns.
O que se passa na realidade é que estes motivos de defeito são originados por um sistema de causas, um conjunto interrelacionado e inter actuante de causas
Exemplo do sistema de causas que pode influenciar a taxa de retenção de clientes, uma vez identificado o sistema há que procurar quais as causas que têm mais peso, que são mais determinantes para que o defeito ocorra.
Motivo: Aços descentrados/flechas
Este defeito não ocorre por acaso, é fruto de um sistema … comecemos por identificar o sistema que o gera
a) descrever / definir o defeito de forma clara e inequívoca;
b) elaborar um fluxograma que ilustra as várias etapas, desde a chegada das matérias primas até ao momento em que o defeito se manifesta.
Com base nos pontos a) e b) procurar listar teorias (quanto mais melhor) que expliquem como pode o defeito surgir, para depois, como numa consulta médica, seleccionar as teorias mais interessantes e fazer uns testes, para identificar aquelas que realmente estão na origem do problema.
A Figura 4 ilustra as etapas de desenvolvimento de uma acção correctiva, ou de uma acção preventiva.
Quando se identifica a causa-raiz, quando se propõem uma acção que é implementada e que é eficaz, podemos avançar para voltar ao modo de controlo do processo, actualizando o standard, a metodologia de trabalho.
Comecemos pelo ponto A.Em velocidade de cruzeiro, monitorizamos o desempenho dos processos, e medimos a ‘qualidade’ dos produtos (por exemplo: durante as actividades de controlo da qualidade).
A monitorização e medição não são um fim em si mesmo! Monitorizamos e medimos, para tomar decisões!
Assim, comparamos o resultado ‘real’ da monitorização, ou medição, com o resultado ‘desejado’ (a meta, a especificação).
O resultado dessa comparação fica registado e pode ser:
Conforme à os resultados estão de acordo com o referencial, com a especificação. Em equipa que ganha, não se mexe.
Não-conforme à Ooops!! Temos uma não-conformidade! Temos de tratar da não-conformidade.
Tratar uma não-conformidade passa por conseguir a sua eliminação. As actividades a desenvolver podem passar por:
Evitar o uso inadvertido do produto não-conforme;
Analisar a não-conformidade, para decidir o destino a dar (re-trabalho, correcção, desqualificação, uso tal e qual, destruição, …);
Implementar a decisão tomada;
Confirmar a implementação da decisão;
Registar todos estes passos e decisões tomadas.
Estas actividades são, normalmente, executadas sob a pressão do cronómetro, têm de ser decididas e implementadas “as soon as possible”.
Muitas empresas afirmam, nos seus procedimentos e impressos, que identificam a causa das não-conformidades durante a fase de tratamento das não-conformidades.
Contudo, a nossa experiência revela-nos que a grande maioria limita-se a identificar os motivos da não-conformidade, poucas fazem a identificação das causas. Porque as causas, normalmente, estão escondidas, não são fáceis de encontrar. Por vezes, o investimento necessário, para a identificação das verdadeiras causas-raiz de uma não-conformidade (investimento em tempo e recursos humanos), não compensa o retorno obtido com a sua identificação e eliminação.
Assim, a maioria das empresas não identifica as causas das não-conformidades, durante a fase de tratamento das mesmas.
Costumo associar o desafio de identificar as causas de uma não-conformidade, ao aspecto interior de uma cebola. A causa-raiz está, como o núcleo da cebola, escondida sob várias camadas de motivos e mais motivos.Por exemplo, a figura acima identifica uma série de motivos que geraram a não-conformidade. Nesta fase, normalmente as empresas não identificam as causas da não-conformidade. Isso só começa quando perguntamos porquê?Por que é que temos peças manchadas?
Avancemos agora para a Figura 2.
Uma vez resolvida, uma vez tratada a não-conformidade, agora já sem a pressão do cronómetro, perguntamos: “É preciso melhorar? Ou seja, estamos perante um problema sistemático? Ou estamos, pelo contrário, perante um problema pontual? Será que estamos por um problema muito grave?”Em função da resposta, estamos a demonstrar a nossa confiança, ou desconfiança, face ao método de trabalho actual.
Se achamos que o método actual continua válido, voltamos ao ponto A da Figura 1. Não há lugar a acções correctivas, acções que ataquem a causa da não-conformidade. Ou seja, concordamos que temos um standard (S), que devemos continuar a segui-lo (D), que devemos continua a monitorizar e medir (C) e agir em conformidade (A).
Se achamos que o método actual já não é válido, porque estamos perante um problema sistemático, ou muito grave, então temos de mudar o sistema. Temos de desenvolver uma acção correctiva, uma acção de melhoria (ver Figura 4). Neste momento em que decidimos que é necessária uma acção de melhoria, saímos do ciclo SDCA, o ciclo do controlo do processo, o ciclo do controlo do quotidiano, e avançamos para o ciclo de Deming, o ciclo PDCA.
Avancemos agora para a Figura 3.
Independentemente do resultado da comparação das especificações com os resultados da monitorização e medição, serem conformes, ou não conformes, periodicamente as organizações elaboram relatórios periódicos que compilam o desempenho, não “fotograma a fotograma”, mas como padrões de comportamento da organização.
Uma vez elaborados esses relatórios, há que analisar as tendências e tomar decisões.“Podemos viver com o actual nível de desempenho?”
Se sim, não precisamos de melhorar o desempenho!
Se não, se quisermos melhorar o nível de desempenho actual, temos de desenvolver uma acção preventiva, uma acção de melhoria (Figura 4). Ou seja, passar do modo de controlo (SDCA), para o modo de melhoria (PDCA).
Segue-se um exemplo de análise de dados, num relatório periódico:
A análise que se segue é baseada nos valores absolutos das quebras e não numa taxa que relacione quantidade de quebras com quantidade produzida e/ou vendida.
A análise revela que existe um estado de controlo estatístico na “produção” de vigas defeituosas (no parque e na produção), ou seja em média o sistema produz cerca de 4400 m de vigas defeituosas por mês, não se trata de um acidente, ou de uma sequência de acidentes, mas sim um produto normal, um fruto legítimo da actual organização de trabalho.
A carta de amplitude móvel revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas de mês para mês!A carta das quebras mensais revela que não há causas assinaláveis no sistema, não são detectadas diferenças estatisticamente significativas dentro de cada mês!Tendo concluído que o sistema de produção de vigas defeituosas é estável, podemos analisar os dados anuais como um todo estatisticamente homogéneo. Sendo assim, a arrumação dos motivos de defeito nas vigas por frequência, num diagrama de Pareto, permite seleccionar os principais motivos de defeito, motivos nos quais nos devemos concentrar se quisermos reduzir sistemática e eficientemente a taxa de quebra de vigas.
Constata-se que em 2002 três tipos de defeitos representaram cerca de 50% de todos os motivos de defeito.Se queremos reduzir a quantidade de vigas defeituosas devemos investir na investigação das causas que geram estes motivos mais comuns.O que se passa na realidade é que estes motivos de defeito são originados por um sistema de causas, um conjunto interrelacionado e inter actuante de causas
Exemplo do sistema de causas que pode influenciar a taxa de retenção de clientes, uma vez identificado o sistema há que procurar quais as causas que têm mais peso, que são mais determinantes para que o defeito ocorra.Motivo: Aços descentrados/flechas
Este defeito não ocorre por acaso, é fruto de um sistema … comecemos por identificar o sistema que o gera
a) descrever / definir o defeito de forma clara e inequívoca;
b) elaborar um fluxograma que ilustra as várias etapas, desde a chegada das matérias primas até ao momento em que o defeito se manifesta.
Com base nos pontos a) e b) procurar listar teorias (quanto mais melhor) que expliquem como pode o defeito surgir, para depois, como numa consulta médica, seleccionar as teorias mais interessantes e fazer uns testes, para identificar aquelas que realmente estão na origem do problema.
A Figura 4 ilustra as etapas de desenvolvimento de uma acção correctiva, ou de uma acção preventiva.
Quando se identifica a causa-raiz, quando se propõem uma acção que é implementada e que é eficaz, podemos avançar para voltar ao modo de controlo do processo, actualizando o standard, a metodologia de trabalho.
terça-feira, dezembro 11, 2007
"Don't focus on 'innovating', focus on trying to solve a problem"
O jornal Público de ontem, trouxe um artigo interessante “Portugal travou abertura ao exterior”, assinado por Miguel Pinto e José Rui Felizardo.
É raro encontrar um artigo suportado em gráficos, apoiado em números!
O artigo “mostra” como o valor acrescentado das nossas exportações é baixo, quando comparado com outros países europeus.
Onde divirjo dos autores é neste ponto:
“Pensar macro, agir micro
Uma análise macroeconómica dos sectores transaccionáveis em Portugal permite detectar fragilidades competitivas relacionadas com a sua dimensão e especialização.
A alteração deste perfil competitivo exige, entre outras, uma forte aposta na captação, apropriação e desenvolvimento de conhecimento aplicando-o à criação de bens e serviços diferenciados e competitivos. Importa, portanto, maximizar o potencial de iniciativas como os acordos com entidades de referência no estabelecimento de pontes com o mundo empresarial como o MIT, o Fraunhofer ou a Universidade do Texas, de modo a integrar o conhecimento desenvolvido em novos produtos e serviços, contribuindo para um crescimento económico sustentado.”
IMHO o jogo não funciona assim.
Nas guerras medievais, o senhor da guerra não dizia:
“ - Tenho aqui uma nova arma, vamos fazer guerra ao reino vizinho.”
Dizia:
“ – Quero ser o senhor do reino vizinho. Como é que o posso conseguir? Com que armas, com que tácticas e com que exército?”
AQUI – a inovação não ocorre à priori, a inovação surge como a resposta a um desafio. A necessidade aguça o engenho!
Ontem de manhã, a caminho de Lisboa, na viagem de comboio, li este trecho no livro “Retailization”:
“It’s been estimated that there are 1 million SKUs (Stock Keeping Units) out there in América. An average supermarket has 40000 SKUs. Now for the stunner! An average family gets 80-85% of its needs from 150 SKUs. That means there’s a good chance that we’ll ignore 39850 items in that store!
In this world of endless choice, what should be your biggest concern? Not to be one of the ignored brands. In a world of excess choice, shoppers only purchase the items that truly speak out to them, in terms of both perceived necessity and spontaneous desire.”
Assim, IMHO, a alteração deste perfil competitivo exige, entre outras, uma forte aposta na identificação dos clientes-alvo. Aqueles clientes que poderemos servir com uma vantagem competitiva sobre a concorrência.
Depois de definido o alvo, temos de nos transformar numa máquina capaz de satisfazer esses clientes, como se fosse, e é mesmo, a única coisa que interessa, para a vida de uma organização.
Acredito que muitas organizações têm resultados medíocres, porque não escolhem, não identificam os seus clientes-alvo. Assim, não concentram, não direccionam o foco do seu trabalho e da sua existência, num determinado domínio, acabando por dispersar e desperdiçar energia, atenção, motivação em demasiados alvos, nunca conseguindo ser competitivas em nenhum deles.
Só depois de definido o alvo, de identificado o desafio, de desenhado o modelo de negócio que se irá aplicar, é que faz sentido pensar nos recursos e infra-estruturas.
É raro encontrar um artigo suportado em gráficos, apoiado em números!
O artigo “mostra” como o valor acrescentado das nossas exportações é baixo, quando comparado com outros países europeus.
Onde divirjo dos autores é neste ponto:
“Pensar macro, agir micro
Uma análise macroeconómica dos sectores transaccionáveis em Portugal permite detectar fragilidades competitivas relacionadas com a sua dimensão e especialização.
A alteração deste perfil competitivo exige, entre outras, uma forte aposta na captação, apropriação e desenvolvimento de conhecimento aplicando-o à criação de bens e serviços diferenciados e competitivos. Importa, portanto, maximizar o potencial de iniciativas como os acordos com entidades de referência no estabelecimento de pontes com o mundo empresarial como o MIT, o Fraunhofer ou a Universidade do Texas, de modo a integrar o conhecimento desenvolvido em novos produtos e serviços, contribuindo para um crescimento económico sustentado.”
IMHO o jogo não funciona assim.
Nas guerras medievais, o senhor da guerra não dizia:
“ - Tenho aqui uma nova arma, vamos fazer guerra ao reino vizinho.”
Dizia:
“ – Quero ser o senhor do reino vizinho. Como é que o posso conseguir? Com que armas, com que tácticas e com que exército?”
AQUI – a inovação não ocorre à priori, a inovação surge como a resposta a um desafio. A necessidade aguça o engenho!
Ontem de manhã, a caminho de Lisboa, na viagem de comboio, li este trecho no livro “Retailization”:
“It’s been estimated that there are 1 million SKUs (Stock Keeping Units) out there in América. An average supermarket has 40000 SKUs. Now for the stunner! An average family gets 80-85% of its needs from 150 SKUs. That means there’s a good chance that we’ll ignore 39850 items in that store!
In this world of endless choice, what should be your biggest concern? Not to be one of the ignored brands. In a world of excess choice, shoppers only purchase the items that truly speak out to them, in terms of both perceived necessity and spontaneous desire.”
Assim, IMHO, a alteração deste perfil competitivo exige, entre outras, uma forte aposta na identificação dos clientes-alvo. Aqueles clientes que poderemos servir com uma vantagem competitiva sobre a concorrência.
Depois de definido o alvo, temos de nos transformar numa máquina capaz de satisfazer esses clientes, como se fosse, e é mesmo, a única coisa que interessa, para a vida de uma organização.
Acredito que muitas organizações têm resultados medíocres, porque não escolhem, não identificam os seus clientes-alvo. Assim, não concentram, não direccionam o foco do seu trabalho e da sua existência, num determinado domínio, acabando por dispersar e desperdiçar energia, atenção, motivação em demasiados alvos, nunca conseguindo ser competitivas em nenhum deles.
Só depois de definido o alvo, de identificado o desafio, de desenhado o modelo de negócio que se irá aplicar, é que faz sentido pensar nos recursos e infra-estruturas.
segunda-feira, dezembro 10, 2007
Isto é mesmo um desafio digno de Hercules
Este fim-de-semana ouvi falar do "Locus de Controlo"!
Locus de Controlo refere-se à percepção que os indivíduos têm sobre as principais causas que afectam a sua vida.
Aqueles que acreditam que o seu destino é controlado, é regido por forças externas (tais como o destino, Deus, ou outras forças poderosas) têm o seu Locus de Controlo no exterior.
Aqueles que acreditam que têm a capacidade de gerir, de criar, de moldar o seu destino, têm o seu Locus de Controlo no interior de si mesmos.
Aqui:
"Persons with an external locus of control view events as being under the control of external factors such as luck (Marsh & Weary, 1995).
For example, a person with an internal locus of control will attribute the failure to meet a desired goal to poor personal preparation, whereas, one with an external locus of control will attribute failure to circumstances beyond the individual’s control (aos chineses, por exemplo). The way individuals interpret such events has a profound affect on their psychological well-being. If people feel they have no control over future outcomes, they are less likely to seek solutions to their problems."
É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses! Esta postura degenera em "the discovery that loss of control leads to learned helplessness, a state similar to depression."
E quando um gestor tem o seu Locus de Controlo no exterior?
Aparecem-nos comportamentos deste tipo.
Os telejornais, os foruns, os jornais e as antenas abertas, são o palco para quem se queixa dos chineses, esses malvados, ou dos espanhóis, ou dos polacos, ou dos marroquinos, ou dos portuenses, ou dos lisboetas, ou dos bracarenses... a culpa é sempre dos outros.
Por isso estranhei a linguagem, a postura, típica de quem tem o seu Locus de Controlo no interior, nesta entrevista do Faro de Vigo, aqui. Não aparece com frequência no nossa paisagem mediática.
E quando numa comunidade a maioria dos seus membros tem o seu Locus de Controlo no exterior? Nada atraente!!!
E como se podem quebrar os ciclos, os sistemas que em casa e na escola, transformam as crianças em seres que não crescem, que não evoluem para um estado com o seu Locus de Controlo no interior? Porque quando nascemos somos 100% dependentes do exterior!
Locus de Controlo refere-se à percepção que os indivíduos têm sobre as principais causas que afectam a sua vida.
Aqueles que acreditam que o seu destino é controlado, é regido por forças externas (tais como o destino, Deus, ou outras forças poderosas) têm o seu Locus de Controlo no exterior.
Aqueles que acreditam que têm a capacidade de gerir, de criar, de moldar o seu destino, têm o seu Locus de Controlo no interior de si mesmos.
Aqui:
"Persons with an external locus of control view events as being under the control of external factors such as luck (Marsh & Weary, 1995).
For example, a person with an internal locus of control will attribute the failure to meet a desired goal to poor personal preparation, whereas, one with an external locus of control will attribute failure to circumstances beyond the individual’s control (aos chineses, por exemplo). The way individuals interpret such events has a profound affect on their psychological well-being. If people feel they have no control over future outcomes, they are less likely to seek solutions to their problems."
É arrepiante a situação... quem tem o seu Locus de Controlo no exterior, ao atribuir poder a forças exteriores, para ditar o destino, para mudar as coisas... quase não tem motivação para agir, para melhorar, para actuar... afinal de contas, sente-se, acredita que é uma espécie de Calimero jogado de um lado para o outro pelos deuses! Esta postura degenera em "the discovery that loss of control leads to learned helplessness, a state similar to depression."
E quando um gestor tem o seu Locus de Controlo no exterior?
Aparecem-nos comportamentos deste tipo.
Os telejornais, os foruns, os jornais e as antenas abertas, são o palco para quem se queixa dos chineses, esses malvados, ou dos espanhóis, ou dos polacos, ou dos marroquinos, ou dos portuenses, ou dos lisboetas, ou dos bracarenses... a culpa é sempre dos outros.
Por isso estranhei a linguagem, a postura, típica de quem tem o seu Locus de Controlo no interior, nesta entrevista do Faro de Vigo, aqui. Não aparece com frequência no nossa paisagem mediática.
E quando numa comunidade a maioria dos seus membros tem o seu Locus de Controlo no exterior? Nada atraente!!!
E como se podem quebrar os ciclos, os sistemas que em casa e na escola, transformam as crianças em seres que não crescem, que não evoluem para um estado com o seu Locus de Controlo no interior? Porque quando nascemos somos 100% dependentes do exterior!
domingo, dezembro 09, 2007
Motivação
Não há acasos... todas as consequências são significativas!
Depois de ler o artigo "The Four Truths of the Storyteller", que mencionei no postal anterior, chego ao Porto, para mais uma sessão do curso de "Criatividade e Inteligência Emocional" e...
O tema de abertura foi a Auto-Motivação!!!
Aí, a meio da sessão, além do discurso de Henrique V em Agincourt, lembrei-me deste momento no filme Lord Of The Rings (não me lembro deste discurso no livro)
As palavras e o olhar de Sam: "I do understand, I know now...
Folks in those stories had a lot of chances of turning back and they didn't, they kept going. They were holding on to something"
Se não fosse este discurso, se não fosse esta intervenção...
"The Four Truths of the Storyteller"
Na vida das organizações, é preciso saber contar histórias. Ontem de manhã, a última coisa que fiz, antes de sair de casa, foi imprimir este artigo "The Four Truths of the Storyteller", do número de Dezembro da Harvard Business Review, para ler durante a viagem de comboio para o Porto.
"Over the years, I’ve learned that the ability to articulate your story or that of your company is crucial in almost every phase of enterprise management. It works all along the business food chain: A great salesperson knows how to tell a story in which the product is the hero. A successful line manager can rally the team to extraordinary efforts through a story that shows how short-term sacrifice leads to long-term success. An effective CEO uses an emotional narrative about the company’s mission to attract investors and partners, to set lofty goals, and to inspire employees.
Sometimes, a well-crafted story can even transform a seemingly hopeless situation into an unexpected triumph."
Assim que li este trecho lembrei-me deste discurso de Henrique V no dia de São Crespim/São Crespiniano, antes da batalha de Agincourt.
"Storytelling plays a similar role today. It is one of the world’s most powerful tools for achieving astonishing results. For the leader, storytelling is action oriented—a force for turning dreams into goals and then into results."
"The spirit that motivates most great storytellers is “I want you to feel what I feel,” and the effective narrative is designed to make this happen. That’s how the information is bound to the experience and rendered unforgettable."
Trechos de "The Four Truths of the Storyteller" de Peter Guber.
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