Existem dragões, podem crer.

Ontem numa caminhada matinal junto ao mar de Gaia ouvi Jordan Peterson interpretar psicologicamente a estória infantil “There’s No Such Thing as a Dragon” escrita por Jack Kent.

Um dia, o pequeno Billy Bixbee encontra um dragãozinho na sua casa. Ele conta à sua mãe, mas ela responde:

"Não existem dragões."

Então, de cada vez que o dragão aparece ou cresce, a mãe insiste que não existe, mesmo quando o dragão começa a ficar cada vez maior. Como ninguém o reconhece, o dragão vai crescendo... até se tornar gigante e levar a casa inteira com ele.

No final, quando finalmente aceitam que o dragão existe, ele encolhe novamente e volta a ser pequenino.

A história é uma metáfora sobre não ignorar os problemas. Quanto mais se ignora um problema - dizendo que "não existe" — maior ele se torna. Só quando é reconhecido e enfrentado é que pode voltar a uma dimensão controlável.

Já escrevi sobre isto aqui no blogue há uns anos. As empresas "ganham" um problema. Em vez de o enfrentarem, escondem-no, usam pensos rápidos, adiam, e o problema vai-se acumulando e crescendo. Quando finalmente têm de o solucionar, ele já está enorme.

Entretanto, durante a caminhada, chegaram as 8 da manhã e passei a ouvir o programa diário de Camilo Lourenço. A certa altura Camilo critica, e bem, o governo por causa disto "Governo afasta aumento do preço da água no Alqueva". Destacou o medo como o principal motivo para esta postura do governo. O medo, portanto, como outro factor que contribui para o crescimento dos problemas. Depois, falamos dos rinocerontes cinzentos.

Também ontem, mas no FT, li "Volkswagen embodies the challenge ahead for European industry", de Arno Antlitz (chief financial officer e chief operating officer do Grupo Volkswagen). O autor analisa os desafios profundos enfrentados pela indústria automóvel europeia, com a Volkswagen como caso emblemático, e argumenta que os problemas não se limitam a uma empresa, mas são reflexo de um problema estrutural mais vasto: o declínio da produtividade na Europa face a rivais como os EUA e a China. A resposta não pode ser apenas investimento — é preciso uma transformação estrutural profunda que envolva reformas laborais, adaptação tecnológica, novas parcerias globais e uma mudança de mentalidade nas empresas e nas políticas da UE.

"Carmakers' woes reflect a deeper, long-term issue: Europe's widening productivity gap.

...

Over the past 25 years, labour productivity growth in the US has outpaced that of Europe by at least a percentage point on average per year.

...

But one thing has become clear: investment alone is not enough. Structural reform must come first - both at Volkswagen and in the EU. Without changing how we work, build and organise, even the boldest investments will fall short. Industrial competitiveness depends on core efficiency.

Priority reforms for the EU include more flexible labour markets and smarter regulation that supports rather than stifles innovation. It also means being pragmatic: securing access to critical raw materials and adopting technology partnerships where speed matters more than self-sufficiency. 

...

"Profit" should not be something we need to excuse. It is the foundation for a sustainable business model and for securing jobs and prosperity."

O artigo detalha uma série de decisões tomadas no interior da Volkswagen. 

Tal como na história do dragão, o erro não foi o dragão aparecer. O erro foi fingir que ele não existia. Tal como na indústria europeia, o problema não é a produtividade ter caído — o problema é ter-se partido do princípio de que isso não era estrutural. 

Nota 1: Aliás, dá para perceber que este tipo de agricultura é um enorme embuste, vive de: subsídios comunitários, água subsidiada, combustível subsidiado e imigrantes baratos."

Nota 2: "A mesma associação frisa ainda que a rentabilidade das explorações produtoras de culturas anuais (milho, tomate, hortícolas e forragens) "seria posta em causa". E calcula que nestes casos, seguindo a posição do gestor da EDIA, a água passaria a representar um encargo de 20% a 35% do custo direto da produção por hectare." Um modelo agrícola que cresce sustentado em ilusão e dívida pública, um dragão que se alimenta de défices pagos pelos “saxões do costume” — os contribuintes. Ao impedir que os sinais reais de preços e custos façam o seu papel, estamos a adiar a transformação necessária para tornar a agricultura mais resiliente, mais produtiva e mais adaptada ao contexto de escassez hídrica em que vivemos. Tal como na história do dragão de Billy Bixbee, quanto mais o ignoramos, maior ele se torna. Até ao dia em que já não cabe na casa.

Nota 3: Não gosto que, como Erik Reinert tantas vezes sublinha, Arno Antlitz use indistintamente os termos produtividade e competitividade (parece que é típico de alemão). São duas coisas que podem ser completamente diferentes como ilustra a figura que se segue:

Curiosidade do dia

 

"Japanese people are known for following rules diligently and obeying the social and legal norms. The same characteristics were on display by the locals when the toll system crashed in the country in April this year. As the system malfunctioned on some of the busiest roads, the vehicles were allowed to pass freely through the toll gates, with users urged to pay the fee later online. While most people would have gladly taken the free ride, 24,000 people paid the money later, highlighting the impeccable sense of civic duty of Japanese people."

Trecho retirado de "Japan's Toll System Crashes For 38 Hours, 24,000 Still Voluntarily Pay The Fees" 

"All big UK companies will be forced to report on how long they take to pay suppliers, as ministers seek to crack down on late payments.

Jonathan Reynolds, business secretary, is expected to publish a small business strategy in August that will lay out several measures designed to boost small and medium-sized enterprises, according to people familiar with the matter. The measures will include making companies with more than 250 employees disclose their payment performance in annual reports and giving audit committees greater responsibilities to make sure management addresses the subject. "The idea is that audit committees will put more pressure on executive teams and the rest of the boards to do the right thing. Because they are nonexecutives, they can take a more independent approach to best practice," said one person familiar with the plans.

This month the government laid draft secondary legislation in parliament that would force large companies to include information in their annual reports on how long it takes to pay suppliers."

Trecho retirado de "Big companies to put supplier payment times in their reports"

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte IV)

Parte I, Parte II e Parte III. 

Por que é que a aplicação da abordagem por processos falha?

• Foco excessivo em documentação e procedimentos. A norma é interpretada de forma literal, levando à criação de documentos redundantes apenas para "cumprir requisitos", o que torna o sistema burocrático sem melhorar verdadeiramente os processos.
• Mapeamento superficial ou inadequado dos processos. Ignorar o mapeamento e a análise inicial dos processos existentes resulta em lacunas não identificadas. Sem compreender totalmente as sequências e interacções, não se definem responsáveis claros nem pontos de controlo eficazes.
• Confundir departamentos com processos de negócio. Tratar funções departamentais isoladas como se fossem processos completos, em vez de gerir processos transversais que agregam valor do início ao fim. Ou seja, considerar Compras, Vendas e Produção cada um como um processo independente, sem mapear a ligação entre eles (como um pedido do cliente que atravessa várias áreas), o que impede a visão sistémica e a optimização do fluxo de trabalho.
• Ossificação ou cristalização dos processos, o que leva à estagnação. Uma abordagem rígida, sem revisão contínua, deixa os processos estagnados no tempo. Dificulta-se a inovação e a adaptação a mudanças do mercado ou a requisitos dos clientes.

O que é que a abordagem sistémica à gestão pressupõe e falha na sua aplicação?

• Não há relação entre os objectivos da empresa e os objectivos dos processos. Explico melhor, dizer que o somatório dos objectivos dos processos é igual aos objectivos da empresa é não considerar a emergência, uma propriedade fundamental dos sistemas e que o povo traduz por "o todo é mais do que a soma das partes". Ou seja, optimizar o todo, (a organização), implica subordinar alguns processos a outros, daí a clássica imagem dos silos e deste exemplo que uso há anos:

Lembro-me de exemplos de empresas em que o departamento de Comercial ganha vendas não lucrativas porque as vendas são boas para o bónus departamental, mesmo que não sejam lucrativas. O argumento é: isso não é problema meu!

Ou o departamento de Compras que alcança grandes bónus com as poupanças obtidas, enquanto o resto da empresa é atormentada por problemas de qualidade, atrasos ou erros dos fornecedores. O argumento é: isso não é problema meu!

Ou o departamento de Produção tão focado no cumprimento dos objectivos de eficiência que não se preocupa com os acordos com os clientes a nível de prazos de entrega. O argumento é: isso não é problema meu!

Ou o cliente que negociou uma entrega especial, pagou mais por ela, contratou uma equipa para receber e aplicar a entrega e, em seguida, ... já adivinharam, a entrega não é realizada porque o departamento da Logística é valorizado por minimizar os custos de envio e está à espera de mais encomendas para consolidar a entrega. Já sabem qual o argumento ... isso não é problema meu!

A abordagem sistémica à gestão pressupõe definir onde se quer chegar, perceber que existe uma coisa chamada obliquidade, e formular o caminho para lá chegar. Os resultados de hoje resultam dos processos actuais, se queremos resultados futuros diferentes temos de fazer alterações nos processos para criar os processos do futuro, processos diferentes dos processos actuais (pelos alguns deles serão diferentes).

A abordagem sistémica à gestão trabalha com a abordagem por processos através desta representação metafórica:

Os resultados da organização como um todo (Y) são fruto do trabalho realizado em alguns dos processos da organização (xi).

O subordinar alguns processos a outros depende da orientação estratégica, o tal ingrediente que a ISO 9001 não contempla.

Na Parte V desta série vamos abordar o reconhecimento do problema e a vertente da estratégia através da política do sistema de gestão:

Curiosidade do dia

"ao importarmos maciçamente gente indiferenciada sem qualificação profissional, estamos a alimentar um modelo baseado em empresas com baixíssimo valor acrescentado, fraquíssima produtividade e salários muito baixos."

Em sintonia com o que temos escrito aqui no blogue ao longo dos anos. Por exemplo:

• Emprego e imigração - produtividade versus competitividade
• É verdade, mas também é mentira.
• Imigrantes: efeitos positivos e negativos
• Again, por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata?

Trecho retirado de "A imigração e a economia" de Luís Mira Amaral e publicado no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 25 de Julho.

Inteligência artificial e socialismo

No passado dia 22 de Julho no WSJ o artigo "Algorithms Can't Replace Free Markets".

"AI can process vast amounts of data—but always from the past. Economic action, by contrast, is forward-looking. [Moi ici: A IA processa o passado, mas a economia é dinâmica e voltada para o futuro]

...

Prices aren't fixed inputs to be assumed in advance. They are continually being discovered and formed by entrepreneurs testing vital ideas [Moi ici: Os preços não são dados fixos, mas sinais em evolução]

...

Central planning by bureaucrats or algorithms can't substitute for it. [Moi ici: Planeamento central ignora a complexidade do processo de mercado]

...

As Friedrich Hayek observed, "the value of freedom rests on the opportunities it provides for unforeseen and unpredictable actions." [Moi ici: A inovação depende de liberdade, não de optimização]

...

Only now the garbage is processed faster and packaged in technical jargon. AI may appear precise, but it has the same blind spots that doomed prior central planning efforts. [Moi ici: IA pode parecer precisa, mas partilha dos mesmos problemas do planeamento central]

...

Free markets... continuously produce real and reliable price information. That happens through the interplay of the three Ps. These institutions force participants to put skin in the game [Moi ici: Os mercados incentivam a experimentação, o erro e a descoberta central]

...

AI's economic champions confuse data processing with discovery."

A IA, por mais avançada que seja, não consegue substituir os mercados livres como mecanismo eficaz de coordenação económica. Os autores argumentam que os preços de mercado são mais do que números: são sinais dinâmicos que incorporam conhecimento disperso, preferências, escassez e incentivos. A IA, ao basear-se em dados passados e lógica centralizada, não consegue antecipar inovações, preferências futuras, nem adaptar-se a mudanças imprevisíveis — ao contrário dos mercados livres, que evoluem através de interacção humana, experimentação e erro. 

Confiar na IA para gerir a sociedade tem muito de pensamento socialista. Tal como o socialismo (planeamento central) confiava numa autoridade central para distribuir recursos com base em informação e modelos teóricos, a fé cega em algoritmos e IA para "substituir o mercado" repete esse erro, agora com roupagem digital.

Acreditar que a IA pode gerir melhor uma economia do que o mercado equivale, segundo os autores, a repetir os erros do socialismo, confiando numa autoridade centralizada que ignora o papel da descoberta, da liberdade e da adaptação local. O artigo é uma defesa do mercado como processo evolutivo e criativo, que não pode ser substituído por sistemas lógicos por mais poderosos que sejam.

Curiosidade do dia

Bragança.

Ontem tive a oportunidade de dizer: Presente!

Visualizar a estratégia

Visualizar a estratégia de uma empresa pode ter um impacto significativo na forma como é compreendida por investidores, colaboradores e outros stakeholders. Uma boa visualização — clara, estruturada e visualmente intuitiva — reforça a mensagem estratégica e contribui para decisões mais alinhadas e eficazes.

"But what many forget is that strategy also requires an interpretation of what the choices imply, which needs to be explained simply and clearly.

...

Our research suggests that reinforcing a verbal presentation with a visualization of the strategy and how it works is the most effective way to do that. [Moi ici: Ver para crer: a estratégia precisa de ser visualizada]

...

When presentations were accompanied by a slide illustrating the strategic rationale for a deal, investors were more than twice as likely to give it an immediate thumbs-up.

...

Fewer than 20% of the 170 visualizations we looked at made it easy for employees and investors to develop a clear understanding of the company’s strategy.

...

Only 32% of firms provided extra layers of detail in their model." [Moi ici: A maioria das visualizações empresariais falha]

Em linha com o que tenho escrito por aqui ao longo dos anos acerca da importância do mapa da estratégia. Fundamental para distinguir first-order e second-order thinking, ou seja, ajudar os jogadores amadores de bilhar.

Trechos retirados de "You Should Be Able to Boil Your Strategy Down to a Single Clear Visualization",  HBR Julho-Agosto 2025

Curiosidade do dia

My mind is officially blown. Traces of Texas reader Rusty Wilson kindly sent in this amazing photo of how a 45-ton piece of granite in Llano was moved SIX miles back in 1906. As you can see, they simply bound rounded wooden posts/tree limbs around it, giving it a rolling surface.… pic.twitter.com/NoCD0xvKwy

— Traces of Texas (@TracesofTexas) July 24, 2025

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte III)

Parte I e Parte II.

Onde quero chegar com estes exemplos da parte II (construtores automóveis e fabrico de produtos lácteos)?

Recordo um artigo de Michael Porter publicado em 1996 na Harvard Business Review, intitulado “What is Strategy?”.

Nele, Porter destacou que as empresas japonesas desencadearam uma revolução global em excelência operacional nas décadas de 1970 e 1980, ao introduzirem práticas como a gestão da qualidade total e a melhoria contínua. Estas práticas ofereceram-lhes vantagens significativas em termos de custo e qualidade, tornando-as extremamente competitivas a nível internacional. Porter elogiou esta busca incansável por eficiência, reconhecendo que ela levou as empresas japonesas à fronteira da produtividade, permitindo-lhes superar os rivais em desempenho operacional durante largos anos.

Contudo, apesar do sucesso operacional, Porter criticou a ausência de estratégias genuinamente diferenciadoras na maioria das empresas japonesas. Observou que raramente desenvolveram posicionamentos estratégicos únicos no mercado. Com algumas excepções notáveis (como a Sony, a Canon e a Sega), a maioria das empresas limitava-se a imitar-se mutuamente.

Segundo Porter, as rivais ofereciam praticamente todos os tipos de produtos, com todas as variantes, funcionalidades e serviços possíveis; utilizavam todos os canais de distribuição e até copiavam as configurações fabris umas das outras. Em suma, faltavam escolhas exclusivas e trade-offs claros — todos competiam com todos em praticamente todas as frentes, o que diluía qualquer singularidade de posicionamento. Para Porter, isso era problemático, pois estratégia implica escolher de forma diferente dos concorrentes, e não apenas correr atrás das mesmas boas práticas que qualquer um pode adoptar.

Como relaciono estas duas situações?

Julgar que a aplicação da ISO 9001 se traduz automaticamente em vantagens competitivas é como acreditar que a excelência operacional, por si só, será suficiente para triunfar no mercado.

Porter alertou para os perigos do modelo competitivo japonês assente apenas na excelência operacional. Nos anos 80, enquanto os concorrentes ocidentais ainda estavam longe da fronteira da produtividade, parecia possível vencer simultaneamente em custo e qualidade — e, de facto, as empresas japonesas cresceram rapidamente, aproveitaram a expansão do mercado doméstico e conquistaram mercados globais. Por momentos, pareceram imbatíveis. Mas essa vantagem mostrou-se difícil de sustentar. À medida que a diferença de eficácia operacional foi desaparecendo (isto é, à medida que os outros aprenderam e copiaram as mesmas técnicas de melhoria), as empresas japonesas ficaram presas numa armadilha competitiva criada por elas próprias. Competindo todas nos mesmos termos e sem diferenciação estratégica, envolveram-se em batalhas mutuamente destrutivas — uma corrida aos extremos de eficiência que acabou por erosionar a rentabilidade e degradar o seu desempenho financeiro.

Para escapar a esse ciclo vicioso de competição imitativa, Porter defendeu que as empresas japonesas teriam de “aprender o que é estratégia” — ou seja, adoptar um verdadeiro pensamento estratégico, assente em posicionamentos exclusivos e escolhas difíceis.

Porque é que o retorno da implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001 é, muitas vezes, baixo?

Porque o sistema está demasiado centrado na excelência operacional. Existe, em algum ponto da norma, uma exigência clara para que a empresa faça escolhas exclusivas?

O que me proponho fazer em próximos postais é ilustrar qual é a minha abordagem para inocular pensamento estratégico num sistema de gestão da qualidade. Os interessados podem seguir as ideias que partilharei — ou contactar-me, para trabalharmos juntos.

Assim que se reconhece o problema, actuamos em duas frentes:

• A política da qualidade está ligada à estratégia da empresa? A minha experiência diz-me que não. Reformular essa política com um cunho estratégico implica alterar os objectivos do sistema de gestão e os projectos que lideram a melhoria proactiva do sistema.
• Os processos da organização são verdadeiros processos? São úteis para atingir os objectivos? A minha experiência diz-me que não. Muitos “processos” não passam de procedimentos disfarçados de processos.

O próximo postal será mais curto e abordará as fundações desta abordagem. Recorrerei a dois princípios de gestão da qualidade:

• Process approach
• System approach to management (um princípio introduzido pela ISO 9001:2000 e abandonado na versão de 2015, por se considerar integrado nos demais - segundo a versão oficial foi diluído nos outros princípios)

Curiosidade do dia

Por alguma razão vale a pena celebrar a mudança no solstício.

BTW, uma conversa muito informativa.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte lI)

Parte I.

A ISO 9001 foi criada em 1987 com base na norma BS 5750, publicada pela primeira vez em 1979 pelo British Standards Institution (BSI), focada na prevenção de não conformidades através de procedimentos documentados. Concebida originalmente para fornecedores do Ministério da Defesa britânico, mas rapidamente adoptada por sectores industriais civis. Já aqui escrevi que a norma foi criada para ser usada por clientes para avaliarem os sistemas de garantia da qualidade dos seus fornecedores.

Quem pesquisar o que se dizia sobre Qualidade no final dos anos 80 — década em que os produtos japoneses se destacavam por serem superiores e mais fiáveis — poderá resumir o zeitgeist da época na frase “Quality is free” (título de um livro de Philip B. Crosby). Quando falávamos em qualidade, falávamos em excelência operacional, em redução de defeitos e de tempos de ciclo. Por isso, mais qualidade traduzia-se em menos custos e em clientes satisfeitos. Em 1990, a empresa onde eu trabalhava implementou um sistema de garantia da qualidade segundo a norma ISO 9002.

Entretanto, no ano 2000 a ISO 9001 deixou de ser uma norma de garantia da qualidade e passou a ser uma norma de gestão da qualidade.

Hoje, muitas empresas com um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001 queixam-se de que o retorno da certificação é baixo. Concluem que a certificação, afinal, não aumenta a satisfação dos clientes, não reduz os desperdícios de forma significativa, nem impulsiona as vendas. O seu valor fica, assim, em causa. Em resumo, há um sentimento de frustração quando a ISO 9001 é vista como um custo obrigatório, e não como um investimento reprodutivo.

O que terá falhado na transição de uma norma de garantia da qualidade para uma norma de gestão da qualidade? Algumas sugestões para reflexão:

• Embora a nova versão incentivasse a abordagem por processos, muitas organizações mantiveram uma lógica de "cumprimento documental", herdada da ISO 9001:1994 e da BS 5750. Resultado: processos definidos no papel, mas não vividos na prática. A abordagem por processos tornou-se uma formalidade burocrática, não uma ferramenta de gestão real. Aliás, penso que em muitas empresas procedimento e processo são vistos como sinónimos.
• A intenção era alinhar a qualidade com o desempenho, mas os sistemas continuaram a centrar-se em auditorias, não em resultados. Recordo aquela sigla do encontro da ASQC em Dallas no ano 1999 ou 2000 "From Conformance to Performance". Muitas empresas certificadas mostram uma fraca performance, mas bons registos. Ou seja, a promessa de que o sistema de gestão da qualidade seria uma "ferramenta de gestão" ficou por cumprir em muitos casos.

• A norma é neutra quanto ao posicionamento competitivo de uma organização. Não ajuda a responder à pergunta: "o que fazemos de diferente ou melhor do que os outros?" Não promove a reflexão sobre trade-offs, escolhas e proposta de valor. A diferença entre falar em clientes-alvo em vez de clientes.

Há dias, o Financial Times publicou um artigo intitulado "French carmaker leverages its relatively small scale to focus on nimbleness and simplicity". Nele encontrei uma representação visual sobre o ciclo de vida do desenvolvimento de um automóvel. O gráfico mostrava que os construtores chineses demoram, em média, 20 meses a desenvolver um novo modelo — metade dos 40 meses exigidos pelos construtores ocidentais. Quem conhece as ideias de John Boyd percebe rapidamente que a rapidez de iteração permite inovar com muito mais frequência e surpreender os clientes com novidades.

Quality is free quando mais qualidade significa menos defeitos — mas mais qualidade também pode significar mais desempenho, mais inovação, mais diferenciação. Certificar uma empresa, cumprir religiosamente os procedimentos e não ter resultados financeiros é uma possibilidade real. Costumo ilustrá-la com a imagem do Titanic a afundar-se e os músicos a tocarem a música.

Algo que muitas pessoas não têm presente é que ausência de insatisfação não gera satisfação.

Também recentemente, o Wall Street Journal publicou um artigo: "Move Over, Curds. Whey, and Its Protein Punch, Is the New Big Cheese." Nesse artigo, sublinhei estas passagens:

“Mr. Heiman is pushing his specialty cheeses, like the ghost pepper Jack, that the bigger, more streamlined factories cannot make.

...

Although Nasonville is the largest cheesemaker in Wood County, in the heart of America's dairyland, he says it can't compete with West Coast dairies, where multinational conglomerates have built massive cheese plants.

If you are making the same kind of cheese they make, you're roadkill, he said. Those guys have efficiency that just spooks you.”

A excelência operacional é um bilhete para entrar, mas já não chega para sobreviver. Basta recordar o que se passa com o fenómenos da "involution" referido na Parte I.

Na Parte III vamos procurar relacionar a neutralidade quanto ao posicionamento competitivo de uma organização e o baixo retorno da ISO 9001.

Desenho baseado numa aguarela de Frits Ahlefeldt, Hiking.org

Curiosidade do dia

 

O q é q é preciso fazer para que deixem de usar a taxa efetiva como benchmark de competitividade fiscal?

Programa completo em: https://t.co/MzNAISRYzD pic.twitter.com/XBJZvAZyYl

— Pedro Brinca (@PMSBrinca) July 23, 2025

O final da gravação aponta directamente para a nossa metáfora dos mastins dos Baskerville. O problema nunca são os que estão, são os que não estão, os que não se manifestam, os que não fazem barulho porque não estão cá.

• "empresas que não há" - espero que seja um bom sinal (Setembro de 2024)
• A China e a receita irlandesa (Março de 2025)

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte I)

Em 2014 descobri esta citação:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty."

Voltei a lembrar-me dela quando à dias reli “There Are Still Only Two Ways to Compete” de Roger Martin (HBR, 2015). O artigo começa assim:

"Back in the early 1960s, the great Boston Consulting Group founder and strategy theorist Bruce Henderson asserted that there was only one way to successfully compete: gain a relative market share advantage over all competitors so as to have lower costs than all of them. The payoff is that it puts the firm in a position to drive those relative costs even lower as competition unfolds due to the learning curve advantage."

Entretanto, no passado dia 22 de Julho no NYT li um artigo que se ajusta bem a esta visão de Bruce Henderson, "Chinas Problem With Competition: Too Much of It".

"The competition becomes increasingly cutthroat, with rival companies undercutting one another and enduring razor-thin profit margins or even losses…"

O artigo descreve o fenómeno de competição excessiva (aquilo a que na China chamam de “involution”) na economia chinesa, especialmente em sectores industriais como o dos veículos eléctricos, têxtil e bens de consumo. Um novo produto ou tecnologia leva rapidamente à entrada massiva de fabricantes chineses, que produzem em grandes quantidades, baixam preços drasticamente e acabam por sufocar os próprios lucros com guerras de preços. 

"China’s local governments, each with its own target for economic and job growth, back a homegrown champion and shower it with financial and bureaucratic support."

Este excesso de concorrência é alimentado por incentivos locais, subsídios, pressão para o crescimento económico, e capacidade industrial excedentária. 

""Price wars and ‘involutionary’ competition will only encourage ‘bad money driving out good money,’" wrote People’s Daily…

...

These unsold goods… have intensified competition, fueling a deflationary spiral.

...

Chinese firms collectively dominate market share in an industry, but individual companies struggle to eke out a consistent profit.

...

"The involution is unsustainable — people are working themselves to death."

O resultado é uma espiral deflacionária, margens ínfimas e empresas que sobrevivem apenas graças a apoio externo. O governo chinês reconhece o problema e tenta agir, mas com eficácia limitada.

Bruce Henderson, fundador da BCG, defendia nos anos 60 que o caminho para vencer era obter quota de mercado relativa superior, porque isso permitia custos mais baixos através da curva de experiência.

No contexto da China actual:

• Muitas empresas seguem essa lógica: aumentam volume para baixar custos.
• Mas como todas fazem isso ao mesmo tempo, nenhuma obtém verdadeira vantagem.
• Resultado: curvas de experiência colectivas que anulam qualquer vantagem individual.

Roger Martin, em "There Are Still Only Two Ways to Compete", relembra Henderson, mas critica a visão simplista de que basta escalar. O artigo sobre a China confirma isso: escalar sem diferenciação não é sustentável. Ganha-se mercado, mas não se ganha lucro.

A citação de Napoleão pode ajudar a compreender por que tantos decisores chineses mantêm este modelo: formaram-se num mundo onde a industrialização rápida, o crescimento a qualquer custo, e o proteccionismo local eram a norma. A China do início dos anos 2000 premiava volume e crescimento. Esse modelo está a chegar ao limite, mas muitos continuam a pensar e agir como se ainda fosse eficaz.

Pode parecer estranho mas vou relacionar isto com o melhorar o retorno da certificação ISO 9001 de que muitas empresas se queixam.

Desenho baseado numa aguarela de Frits Ahlefeldt, Hiking.org

Curiosidade do dia

No JN de hoje "Matosinhos calcula custos da operação do metrobus após adjudicar a obra."

Sim, é mesmo isso:

"A Câmara de Matosinhos vai realizar um estudo económico-financeiro para determinar os custos da operação do metrobus, cuja obra para a ligação entre o mercado municipal e o aeroporto já foi adjudicada. A Oposição critica a realização tardia desta avaliação, considerando que deveria ter sido acautelada antes da adjudicação da empreitada."

Lucas 14, 28-30:

"Se algum de vós quiser construir uma torre, não começará primeiro por se sentar e fazer os cálculos do que vai gastar, para ver se tem possibilidade de a acabar? Isto para que não aconteça que comece a construir e a não possa acabar. Não faltará então quem faça troça dele e diga: “Este começou a construir, mas não conseguiu chegar ao fim.”" 

Pobres contribuintes. 

O retorno das fábricas

Ontem no NYT um artigo, "Return of Factories May Revive Downtowns", na linha do que tenho escrito aqui no blogue com os marcadores: Makers e Mongo.

O artigo explora como cidades e comunidades nos EUA estão a reformular as regras de urbanismo e a promover o renascimento de centros urbanos através do apoio a pequenos fabricantes locais, os makers. Esta tendência visa recuperar espaços urbanos abandonados, dinamizar economias locais e promover o comércio de proximidade, através da flexibilização do uso de solo para permitir oficinas, pequenas unidades de produção e espaços colaborativos.

"Cities and small towns have tried to revitalize their downtowns by rolling back certain rules and requirements to help promote new developments and bring life to empty streets.

Now, they're returning to an earlier era, when craftspeople such as food makers, woodworkers and apparel designers were integral parts of neighborhood life, and economic activity revolved around them.

...

Over the past decade, hundreds of U.S. cities and small towns have revised their land-use codes to allow small-scale producers - from coffee roasters to makers of jewelry and furniture - in downtowns and neighborhoods. Many small producers started to disappear from those areas around the turn of the 20th century with the advent of mass production; as large-scale factories generated enormous waste and pollution, cities restricted them near residences. Now, most of the businesses allowed to operate under the new rules employ between one and 30 people.

Much of the reason for the recent efforts is that local officials see an opportunity in the maker economy, which grew during the pandemic,

...

The maker economy "can sound boutique, niche," said Will Holman, executive director at Open Works. But in Baltimore, "a postindustrial city with grim problems," there is a laser focus on economic development and community resilience, he said.

"People don't realize how quickly makers could start to replace manufacturing for a wide array of consumer goods — to relocalize production not in a nationalistic pro-Trump way but in a very real way," Mr. Holman added."

 Claro que tentar copiar estes movimentos genuínos com dinheiro fácil de subsídios europeus, como relata Carlos Albuquerque no JdN de ontem só dará asneira.

Curiosidade do dia

 

Ukraine's Unmanned Systems Forces commander Madyar:

At NATO, they asked my opinion on their base.

I said 4 Ukrainian FPV teams could turn it into Pearl Harbor in 15 mins without coming within 10 km.

Cheap, accessible tech in terrorist hands could upend any country. 1/ pic.twitter.com/SYYcOBEvgg

— Tymofiy Mylovanov (@Mylovanov) July 21, 2025

Leio esta série de tweets e penso nos milhões de euros que se vão gastar na Defesa para combater a última guerra e não a próxima.

O seu dia

Pintura de Harold Copping.

A tentativa do ChatGPT não a consegue superar:

Prefiro a expressão de Maria Madalena na interpretação de Copping.

A crise de autenticidade

🚨 Truly shameful that a leading Italian 🇮🇹luxury brand like “Loro Piana” (LVMH Group) known for its sky-high prices and celebrity clientele, has resorted to such horrible labor exploitation and miserable working conditions, all to make massive profits! pic.twitter.com/4lzRrvF3f0

— Mambo Italiano (@mamboitaliano__) July 14, 2025

Entretanto, em "Opinion: The Big Luxury Simulation Is Over": 

"Whereas luxury once meant beautifully crafted objects, it became about storytelling. Instead of luxury goods, brands retooled to deliver luxury narratives. And as long as their products signalled luxury, they realised they could cut corners on quality to boost margins and meet growing demand without alienating shoppers.

...

This strategy has proved stunningly successful, especially with people who grew up in a world of simulacra, conditioned to consume markers of goods more than the goods themselves. As Dana Thomas noted in "Deluxe: How Luxury Lost Its Luster" (2007), "Consumers don't buy luxury branded items for what they are, but for what they represent." On social media as in the street, what mattered were symbols of luxury.

But fast-forward to the present and it appears this logic has its limits. 

...

Last year, when Dior was taken to task for the use of a sweatshop labour in its supply chain, Italian prosecutors alleged the brand paid little more than €50 euros a piece for bags which retailed for more than €2500 each. Now LVMH stablemate Loro Piana has been pulled up by the same probe. Such stories make the luxury industry look like a scam selling empty signifiers to suckers.

It's no surprise that sales of superfakes - low-cost, high-fidelity replicas mostly made in China and sold directly to customers via WhatsApp groups and social media - have rocketed, driven by a new attitude to counterfeits. Whereas owning a fake once came with a sense of shame, now it's seen as a savvy move. Why risk feeling stupid for buying subpar, overpriced goods, when you can game the system?"

 Entretanto no WSJ do passado dia 14 de Julho, "'Superfake' Bags Take Sales From Real Thing":

"Counterfeiters have perfected the knockoff handbagand it is disrupting the economics of the luxury industry. Fake purses have always been around, but they were the cheap and plasticky kind that could be picked up for a few bucks from a sidewalk seller. A new generation of "superfakes," as they are known in the industry, look as good as the real thing and cost anywhere from $500 to $5,000. Counterfeiters take your order through encrypted services such as WhatsApp or Telegram, give real-time customer service and deliver the goods straight to your door in a branded box.

They pay social-media influencers to promote illicit goods directly to American and European consumers. The technique is proving so good at sanitizing counterfeiters' shady image that the language used to talk about the bags is changing. The word "fake" isn't used anymore. Instead, fans call the purses replicas, mirror bags, superclones or 1:1s ("one to ones").

In a red flag for luxury brands, young shoppers are embracing the superfakes."

O que emerge destes três textos é um retrato da crise de autenticidade da indústria do luxo, onde a promessa de excelência foi trocada por margens, storytelling e exploração laboral — e onde a resposta dos consumidores mais jovens não é a indignação moral, mas sim o pragmatismo: se é tudo fachada, então vale mais pagar pela ilusão bem feita. 

A lição é clara: o luxo que corta na qualidade, na ética e na transparência está a criar o seu próprio coveiro. E esse coveiro é um público informado, desiludido e disposto a contornar o sistema.

Curiosidade do dia

No passado dia 13 de Julho o jornal The Times publicou um artigo intitulado "Don't force all 16-year-olds to stay at school, get the state to pay their wages, says key adviser".

O artigo aborda uma proposta de Paul Gregg, conselheiro do governo britânico em políticas de mercado de trabalho, para enfrentar o aumento da inactividade económica entre os jovens no Reino Unido. Gregg defende que os jovens entre os 16 e os 17 anos que abandonam a escola sem qualificações adequadas deveriam ser integrados em programas de trabalho com remuneração simbólica paga pelo Estado. Esta medida visa combater o risco crescente de marginalização laboral e social de uma geração inteira, cuja ligação ao mundo do trabalho está a enfraquecer.

"The welfare bill is on track to hit £100 billion by 2030. At the peak last year, 9.3 million people were neither in work nor looking for a job - a rise of 713,000 since Covid.

This included 872,000 16 to 24-year-olds not in employment, education or training, known as Neets.

Gregg said the rising number of young people leaving education and going straight onto benefits was a "ticking time bomb".

His solution is to give them a job with their wages paid by the state. "For this kind of group, 16, or 17, I believe that we need to be saying that if you're offering a job with training that the state will meet the wage costs," he said, stressing he was speaking in a personal capacity.

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with more than 1,000 people a day signing up for personal independence payments (PIPs), even the most ardent critic of the policy understands that doing nothing is not an option given the precarious state of the country's finances. New figures by the Centre for Social Justice think tank found that people on sickness benefits will soon receive £2,500 more a year than a minimum wage worker."

BTW, relacionar com o título no JN do passado dia 15 de Julho, "Todos os meses há mais mil pobres com deficiência a pedir ajuda ao Estado."

 

E isto não é fácil

Em 1990 em conversa com um japonês que trabalhava na Yazaki Saltano, em Arcozelo-Gaia, fixei que ele dizia que um construtor automóvel japonês demorava 3 anos a percorrer o ciclo de vida do desenvolvimento de um carro enquanto que no Ocidente demorávamos 5 anos.

Também em 1990 James Womack publicou o livro "The Machine That Changed the World", cheguei a ir ouvi-lo numa apresentação que fez no Porto aí por volta de 1995, onde relatou o quão os construtores automóveis americanos estavam atrás dos japoneses.

Recordei tudo isso ao ler "French carmaker leverages its relatively small scale to focus on nimbleness and simplicity" no FT do passado dia 18.07.

Nele encontrei esta comparação sobre o ciclo de vida do desenvolvimento de um carro. O gráfico mostra que os construtores chineses demoram em média 20 meses a desenvolver um novo modelo — metade dos 40 meses dos construtores ocidentais. 

Segundo o artigo a Renault está a adoptar uma abordagem mais ágil e simplificada no desenvolvimento de novos modelos eléctricos, inspirando-se na rapidez dos construtores chineses. O objectivo é reduzir o tempo de desenvolvimento para menos de dois anos por modelo — metade do tempo habitual — usando menos componentes, inteligência artificial e simulações digitais. 

"Renault is preparing more than 20 new models that will each be developed in less than two years

...

... dismantling and studying vehicles made by BYD and other Chinese carmakers... learning from joint venture partners in China...

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Renault… will release an all-electric new Twingo next year, after two years of development… The Dacia minicar was developed in just 16 months…"

E isto não é fácil.  

Curiosidade do dia

 

If we look at a smaller selection of similar Western European countries more closely, the rates are currently the highest but they also don’t look like a massive outlier - France and Spain have often had similar rates to England and Wales in the past. pic.twitter.com/BawAb0KJpZ

— Luzia 🔸 (@_revoluzia_) July 19, 2025

A propósito de medir a satisfação dos clientes

Neste vídeo:

Por volta do minuto oito e meio esta pérola que merece reflexão:

"The problem with market research is that people don’t feel what they think, they don’t say what they think, and they don’t do what they say. Understanding what people truly feel is incredibly difficult. 

We’re beginning to develop tools to measure emotion more accurately, but until those are reliable, don’t rely too heavily on people to tell you what they want, because they often don’t know themselves. The parts of the brain responsible for feelings aren’t well connected to the parts responsible for speech. A lot of psychology — and certainly a lot of business strategy — rests on the flawed assumption that people have conscious access to their unconscious motivations and desires. But the truth is: they don’t. These drivers are opaque to introspection. People can't explain them because they genuinely don't understand them at a conscious level."

Curiosidade do dia

Ontem, no The Times, um artigo muito interessante e com o qual julgo que quase todos se podem rever, "Good srvce was in short supply at the car hire desk."

As experiências que os clientes têm com serviços não dependem do sistema, da organização, mas sim das pessoas que encontramos — e podem ser maravilhosas ou absurdas. Não há um padrão de ouro — tudo varia com a pessoa que está ao balcão, seja num hospital, companhia aérea ou balcão de aluguer de carros.

"Depends who you get.

That's always been my view. About the NHS, social services, the helpline, the person on the gate in the hi-viz jacket. There is no social contract, there is no gold standard. Just individuals with variations of competence, kindness or concern. Your experience depends on a random interaction.

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So when you do get someone prepared to look beyond a clipboard or computer, it feels like a victory for humanity."

Maturidade, inteligência e birras

Julgo que foi na quarta-feira, ao final do dia, que num jornal televisivo vi imagens de produtores de vinho do Douro a cortarem a estrada nacional 2 próximo da cidade da Régua.

Foi uma cena triste. 

Triste porque tinham um discurso emotivo e pouco racional. Um dizia que o Douro vinhateiro era um tesouro, outro recusava o conselho dos que dizem que vinhas têm de ser arrancadas e novas culturas encontradas, outro exigia aumento do benefício, outro ...

Triste porque o seu presente não tem futuro, mas ao mesmo tempo recusam mudar, recusam assumir a liderança da sua vida e optam por agenciar terceiros com a responsabilidade de lhes resolver os problemas, mas sem implicar sacrifícios.

Tão diferente do que encontrei num artigo do NYT do passado dia 17 de Julho que mão amiga me enviou, "Move Over, Curds. Whey, and Its Protein Punch, Is the New Big Cheese."

O artigo descreve a transformação da indústria de laticínios no Wisconsin, nos EUA, com foco na crescente valorização do soro de leite (whey) — outrora considerado um resíduo — como um produto de elevado valor proteico. Relata-se a história da quinta Norm-E-Lane e da queijaria Nasonville Dairy, mostrando como ambas se adaptaram a esta mudança. O boom recente do whey, alimentado por tendências de saúde e novos medicamentos contra a obesidade, gerou oportunidades económicas significativas, mas também trouxe riscos de saturação do mercado. O artigo sublinha a importância da adaptação rápida, da diversificação de produtos e do realismo económico por parte dos produtores. Sim, do realismo económico por parte dos produtores... o que aumenta a tristeza da cena passada na Régua.

"Ken Heiman is a certified Master Cheesemaker, one of four who ensure that the Cheddar, Gouda and other cheeses made at Nasonville Dairy in Marshfield, Wis., taste great.

But as proud as he is of his cheese, Mr. Heiman knows that his company's profitability these days is thanks less to Colby than it is to whey, the liquid byproduct of making cheese that helps to satisfy America's seemingly insatiable appetite for added protein.

Nasonville Dairy produces around 150,000 pounds of cheese a day, but just breaks even on most of it, especially the 40-pound blocks of Cheddar that are a cheesemaker's stock in trade. What increasingly keeps the lights on is whey.

"We ought to be thanking people who are buying whey protein at Aldi's," said Mr. Heiman, who, in addition to being a Master Cheesemaker, is Nasonville's chief executive. "It definitely enhances the bottom line."

Whey is so valuable because it can deliver a lot of protein in a small caloric package, especially as exhortations to consume more protein have popped up everywhere over the last two decades.

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[Moi ici: A evolução do soro de leite: de resíduo a produto valioso. O preço desde 2020 triplicou. When Mr. Heiman, 72, began his career in the 1960s, it was pumped down a river, spread on a field, or fed to pigs. In other words, it was waste, and the only goal was to get rid of it as cheaply as possible.

Times have changed. "In the last decade or so, there are times when cheese is the byproduct of cheese production, and the cheese plants make more money off the whey production," said Mike McCully, a dairy industry consultant.

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[Moi ici: Os produtores não controlam o preço do leite — são price takers] Still, the Meissners have little control over what they are paid for their milk. They are what economists call price takers, not price makers.

Milk is not priced like other commodities. Most milk in the United States is sold to dairy coops. The minimum price that farmers receive is set by the federal government - a system set up in the 1930s to bolster milk producers - and changes monthly depending on the various market forces hitting all milk products (cheeses, butter, yogurt, whey, etc.). Even farmers, like the Meissners, who sell their milk directly to cheese producers, get essentially the co-op price for their milk.

«There is not a lot of wiggle room of shopping around these days," Josh Meissner said."

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[Moi ici: Agora entra a parte do realismo] The boom will eventually end. A glut of new cheese and whey plants are being built, and like fluid milk and Cheddar cheese before it, high-protein whey will become a commodity.

Norm-E-Lane and Nasonville Dairy are already looking over the horizon.

Emmett Meissner has begun raising Angus steers, taking advantage of historically high beef prices and customers' interest in knowing more about where their beef comes from. Mr. Heiman is pushing his specialty cheeses, like the ghost pepper Jack, that the bigger, more streamlined factories cannot make.

"The curse of any commodity business," Mr. Bozic said, "is that you cannot have extraordinary profits forever."

...

[Moi ici: Já antes Mr Heiman tinha dito no artigo] Although Nasonville is the largest cheesemaker in Wood County, in the heart of America's dairyland, he says it can't compete with West Coast dairies, where multinational conglomerates have built massive cheese plants.

"If you are making the same kind of cheese they make, you're roadkill," he said. "Those guys have efficiency that just spooks you."" [Moi ici: Daí o foco na produção de "specialty cheeses ... that the bigger, more streamlined factories cannot make"] 

É impossível não reconhecer a maturidade e a inteligência de quem não faz birra com as regras do jogo, mas observa o mercado com atenção, reconhece oportunidades (mesmo que passageiras), e age depressa para tirar partido delas.

Esta postura é o oposto da resignação ou da queixa. É uma atitude que junta realismo económico com iniciativa prática. Eles sabem que a rentabilidade extraordinária não dura — e por isso não se acomodam: já estão a preparar o passo seguinte enquanto o mercado ainda parece promissor.

No fundo, é disto que se faz a boa gestão: capacidade de observar, agir sem demora, aproveitar o ciclo em alta e preparar a próxima jogada. É a combinação de prudência com audácia, de pé no chão com olhos no horizonte. Um exemplo que muitos gestores — de qualquer sector — deviam seguir.

Curiosidade do dia

 

"Há, o mercado brasileiro, por exemplo. E quando hoje rasgamos as vestes pelas ameaças da Administração Trump, esquecemo-nos que o Brasil já impõe taxas superiores a 100%."

Trecho retirado de "Esquecemo--nos que o Brasil já impõe taxas superiores a 100%" publicado no jornal Público do passado dia 15 de Julho. 

Como uma doença crónica

O último capítulo, "Changing for Good", do livro "The Science of Getting from Where You Are to Where You Want to Be" de Katy Milkman ainda nos consegue surpreender com uns bons trechos:

"Stumped, I called my friend Kevin Volpp, a star economist and medical doctor who helped build one of the most successful applied behavioral economics research groups in the world.

I wanted Kevin's perspective. Why did he think we'd been so unsuccessful at making behavior change stick?

Kevin offered up some unforgettable words of wisdom: "When we diagnose someone with diabetes, we don't put them on insulin for a month, take them off of it, and expect them to be cured." In medicine, doctors recognize that chronic diseases require a lifetime of treatment. Why do we assume that behavior change is any different?

I felt like slapping myself in the forehead.

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Study after study (mine included) has shown that achieving transformative behavior change is more like treating a chronic disease than curing a rash. You can't just slap a little ointment on it and expect it to clear up forever. The internal obstacles that stand in the way of change, which I've described in this book -obstacles such as temptation, forgetfulness, underconfidence, and laziness— are like the symptoms of a chronic disease. They won't just go away once you've started "treating" them. They're human nature and require constant vigilance.

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The key is to treat change as a chronic problem, not a temporary one, just as Kevin suggested.

When you use the tools in this book to overcome whatever internal obstacles you face on your journey to create change, recognize that you’ll want to use them not once or twice or for a month or for a year or two, but permanently. Or, at least, until you no longer want to achieve whatever it is you set out to achieve in the first place."

A mudança de comportamento não é uma intervenção pontual, mas um processo contínuo, tal como o tratamento de uma doença crónica. É um alerta contra a ingenuidade com que muitas vezes encaramos a mudança, seja a nível pessoal, organizacional ou social. A ideia de que basta um “programa de mudança”, uma formação ou um plano de acção com começo, meio e fim para transformar comportamentos ignora o papel persistente de factores como a tentação, a inércia, o esquecimento ou a auto-sabotagem. Esses obstáculos não desaparecem: são parte da condição humana.

A mensagem final é clara: manter a mudança exige manutenção. Tal como nas organizações, onde a melhoria contínua não se alcança com auditorias esporádicas, mas com sistemas e rotinas consistentes, também na vida pessoal é preciso tratar a mudança como um compromisso de longo prazo. E, talvez, aceitar que nunca está realmente “feita”. 

Curiosidade do dia

"Magical thinking has been the default proposition across the public sector for many years and we are only now gaining a full sense of the damage this nonsense has caused. The Peggie case is but a microcosm of the macro failings apparent across a public sector where immovable stupidity meets unstoppable incompetence."

Depois queixam-se que as pessoas desconfiam da ciência...

"The stupidity displayed by NHS Fife throughout this saga would put halfwits to shame. On Wednesday Isla Bumba, the health board's head of "Equalities and Human Rights", told the tribunal that she could not be sure of her own sex. "No one knows what their chromosomes are," she said, a development which may surprise any woman who has, say, given birth." 

Trechos retirados de "The rot that led to the Sandie Peggie case goes right to the top" 

Competir num mundo Mongo com um modelo anti-Mongo

O parceiro das conversas oxigenadoras recomendou-me a escuta deste podcast com Carlos Mendes Gonçalves.

O Grupo Mendes Gonçalves tem registado crescimento sustentado, com aproximadamente 30 % das vendas feitas internacionalmente, presença em mais de 22 países e crescimento anual na faixa de +20%.

O foco estratégico assenta numa diversificação constante de produtos (até 50 novos lançamentos por ano) e a inovação contínua tem sido fundamental para a competitividade global

Nesse mesmo dia, 15.07, tinha lido no FT, "Buffett comes out on top from Kraft Heinz flop". 

Há anos que escrevo aqui sobre a Kraft Heinz:

• A defesa da suckiness (Setembro de 2020)
• Está aqui a ilustração do que Mongo traz aos gigantes (Novembro de 2019)
• Mongo é inevitável (Agosto de 2019)
• "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta" (Fevereiro de 2019)

A Kraft Heinz, nas mãos da 3G Capital, cortou custos com violência (20% dos trabalhadores e 40% dos overheads), mas esqueceu-se de investir em marcas e inovação. Resultado: vendas em queda durante seis trimestres, desvalorização bolsista massiva e marcas ocas. Como escrevi, em Fevereiro de 2019, “não se corta caminho para o crescimento” – e a Kraft Heinz é exemplo disso.

Nos textos “Mongo é inevitável” e “A defesa da suckiness”, mostro que os gigantes tendem a degenerar numa busca doentia por eficiência e escala, que os cega ao valor emocional, à diversidade, e à criação de tribos apaixonadas.

A Kraft Heinz tentou competir num mundo Mongo com um modelo anti-Mongo — volume, uniformidade, centralização e frugalidade. Quando finalmente começaram a lançar 20 variedades de ketchup, era tarde demais e feito com ADN errado: cada nova versão trazia complexidade, mas sem alma. As pequenas marcas de nicho estavam já a conquistar corações.

Escrevo sobre marcas que viram carcaças e da dificuldade em “fingir autenticidade”, o caso Kraft Heinz ilustra esse paradoxo: marcas poderosas (Kraft, Heinz) que já não criam desejo, apenas reconhecimento vazio. Os consumidores tornaram-se ketchup-curious, mas fieis a novos sabores com identidade, não à nostalgia empacotada.

O colapso da Kraft Heinz é o espelho perfeito das minhas reflexões. Mostra como:

• cortar custos sem repensar o modelo leva ao esvaziamento das marcas;
• a lógica da eficiência é incompatível com a lógica do encantamento emocional;
• a fidelidade do consumidor pós-Mongo constrói-se com identidade, não com volume;
• e o verdadeiro valor nasce de se aceitar a imperfeição, a diversidade, e a emoção - não da padronização "perfeita" do século XX.

Buffett saiu a ganhar porque é mais dono de finanças do que de marcas. Mas o modelo da 3G Capital é uma lição do que não fazer num mundo onde o consumidor escolhe sentir. 

Curiosidade do dia

"Janudi Perera spent all spring looking for a retail job, but had no luck.

So the college sophomore in Queens, N.Y., did what many around her do when a situation doesn't go their way: She paid a witch on Etsy to cast a spell.

"The job market is terrible, I'm not getting any responses, so why not help myself out?" said Perera. "And if it doesn't work out, then oh well, it was only $15."

Perera said some of her friends bought Etsy spells during finals. She isn't an ardent believer in witchcraft but does believe in manifesting, the ritual of envisioning desired outcomes.

The day the Etsy witch cast the spell, Perera said she got a job offer from Whole Foods, where she's now a store shopper. Was it magic?

Witchcraft and spellwork have become an online cottage industry."

Na primeira página do WSJ de hoje.