Postais mais lidos em 2022

Fiquei surpreendido com a lista de postais mais visualizados em 2022. Top 10, do menos lido ao mais lido:

• de Outubro de 2022 - A brutal realidade de uma foto
• de Junho de 2022 - Curiosidade do dia 
• de Agosto de 2022 - Produtividade - escala vs preço
• de Janeiro de 2022 - Empresários e escolaridade ou signaling
• de janeiro de 2022 - Criar as condições para que as empresas do futuro surjam
• de Abril de 2016 - Dois pormaiores
• de Janeiro de 2011 - Inovação e Mongo de braço dado
• de Janeiro de 2011 - Acerca de modelos mentais
• de Abril de 2010 - Para reflexão
• de Março de 2009 - The “plant within a plant” (PWP) (59% do total de visualizações foram em 2022)

Mitos - estórias simbólicas sobre padrões perpétuos

Saturno (Chronos para os gregos) devorando um dos seus filhos, segundo Goya.

Os gregos foram fantásticos a desenvolver mitos, como John Vervaeke diz nesta série:

"The mythological framework created by people starts to change, the myths they use to frame their world (myth not in the modern sense of ‘a falsehood that is widely believed’ but rather symbolic stories about perennial patterns that are always with us.)

Creation of myth is an attempt to take intuitive, implicitly learned patterns and put them in some form that is shareable."

Por exemplo, o mito de Anteu. Tanta sabedoria numa estória como esta.

Esta semana, no Think Tank, Joaquim Aguiar usou a metáfora de Saturno:

"Saturno a devorar os seus filhos.

E nós, até demograficamente, somos a ilustração desse quadro de Goya porque estamos a devorar os filhos que não vão ter capacidade para acumular aquilo que vamos distribuir para sustentar uma geração que desistiu de competir."

Recordo: Não devia ser cosmética!!! 

Adenda: Captei na internet a imagem da capa da revista que à sexta-feira acompanha o JdN:

Associar esperança a um conjunto de sumidades todas com 60 ou mais anos é paradigmático daquilo em que este país de Saturnos se transformou.

Jovens, continuem a emigrar e deixem os velhos pagarem o preço do seu egocentrismo.

'O negócio das empresa versus a performance da economia

No JdN de ontem em "A Roménia vai ser mais do que nós não tarda nada" pode ler-se:

"O segundo barómetro da Associação Business Roundtable Portugal (BRP) mostra um aumento do pessimismo entre os líderes de 42 das maiores empresas que operam no país. O sentimento, no entanto, é menos negativo na perspetiva sobre os próprios negócios do que no cenário que preveem para Portugal. O secretário-geral Pedro Ginjeira avança uma explicação e insiste que o pais tem de ter mais ambição.

...

A previsão para cada um dos negócios é mais otimista do que para a economia como um todo. Como se explica a diferença?

Há duas explicações. Uma é que há coisas que nós controlamos, que são as nossas. E há as outras que nós não controlamos, que são o resto da economia. E sobre aquelas que nós controlamos e sobre as quais temos mais informação é natural que tenhamos uma visão por vezes diferente daquela que temos sobre o resto Por outro lado. estas 42 empresas são grandes, mais sofisticadas.com uma profissionaliração de gestão, que é um dos temas nos quais temos insistido. Isto traz maior capacidade de perceber o que são os problemas, os riscos, as oportunidades que existem e de nos prepararmos para elas e portanto, ter maior resiliência."

 Não concordo com as explicações acima. Acredito que estamos perante uma situação algo semelhante ao que se passou no tempo da troika. Muitas das empresas que compõem a Associação BRP são exportadoras e, por isso, é natural que perspectivem um futuro menos problemático do que o que perspectivam para a economia portuguesa. Recordo o tema do by-pass ao país:

• By-pass ao Estado (Julho de 2017)
• Q.E.D. (Dezembro de 2019)
• Façam o by-pass ao país! (Junho de 2020)

Opções políticas!

Há cerca de 10 anos e meio, ingenuamente escrevi este postal Agora é que vão começar as decisões políticas.

Claro que me enganei.

Entretanto, ontem encontrei este artigo no DN:

"Miranda do Douro fecha biblioteca

A Biblioteca Municipal de Miranda do Douro foi encerrada ao público devido aos perigos apresentados pela deficiente instalação elétrica e degradação do equipamento público, provocados pelas infiltrações de água; disse ontem a Lusa a presidente da câmara. "Tomamos esta decisão, de encerrar ao público a Biblioteca Municipal, porque o edificio apresenta um elevado estado de degradação devido à falta de manutenção e intervenções de fundo há imensos anos", explicou Helena Barril. De acordo com a autarca, este equipamento, instalado na Igreja dos Frades Trinos (século XVII), não tem qualquer tipo de intervenção e obras de manutenção desde 2006. As previsões da reabertura da Biblioteca de Miranda do Douro apontam para 10 de julho de 2023, Dia da Cidade e feriado municipal."

Bastou-me uma breve pesquisa no Google para encontrar:

Rematado por:

Gratuito? Não há nada gratuito. Se há dinheiro para a festa, não há dinheiro para outras coisas. Opções políticas!

 

Risco versus incerteza e Big Data

Há muitos anos que nos rimos de quem acredita piamente no Big Data:

•  "a human touch becomes more important than ever" (Março de 2016)
• Cuidado com o Big Data (Junho de 2017)
• Outra religião, a do big data (Setembro de 2019)
• Dedicado aos fans do Big Data (Junho de 2022)

"‘Google Flu Trends completely flopped for the simple reason that uncertainty exists — the future is not like the past,’ Gigerenzer says, stroking his walrus moustache. ‘When using big data, you are fine-tuning the past and you’re hopelessly lost if the future is different. In this case, the uncertainty comes from the behaviour of viruses: they are not really predictable, they mutate. And the behaviour of humans is unpredictable.’ In other words, AI can’t predict ‘Black Swan’ events — major surprises that aren’t anticipated in modelling and plans.

Gigerenzer worries that important decisions are being handed over to AI, despite its clear limitations."

Trecho retirado de "The algorithm myth: why the bots won’t take over"

"This is the age of big data. We are constantly in quest of more numbers and more complex algorithms to crunch them. We seem to believe that this will solve most of the world’s problems - in the economy, society and even our personal lives. As a corollary, rules of thumb and gut instincts are getting short shrift. We think they often violate the principles of logic and lead us into making bad decisions. We might have had to depend on heuristics and our gut feelings in agricultural and manufacturing era. But this is the digital age. We can optimise everything.

Can we?

...

In the real world, rules of thumb not only work well, they also perform better than complex models, he says. We shouldn’t turn our noses up on heuristics, we should embrace them.

...

In short, Gigerenzer's arguments go like this. There is a big difference between risk and uncertainty. You are dealing with risk when you know all the alternatives, outcomes and their probabilities. You are dealing with uncertainty when you don’t know all the alternatives, outcomes or their probabilities.

When you are dealing with risk, complex mathematical models and fine-tuning them for optimisation work. However, when you are dealing with uncertainty, they don’t work well, because the world is dynamic.

What you then need is a set of simple rules of thumb that are robust and gut instincts sharpened by years of experience. 

...

I asked Gigerenzer if his work - spanning books, lectures, research papers - had one big message. He said, “We need to dare to think for ourselves, instead of anxiously adapting to our environment. We have in western world fewer and fewer people who are willing to take responsibility, to make decisions on their own and the tendency of the management to delegate to consulting firms which is often a waste of time and money.”

“My advise would be to trust more in expert knowledge, in long years of experience. Don’t buy statistical algorithms you don’t understand. Many managers buy big data algorithms which come in black boxes because they are not sure, they don’t really understand what all these are about. But they think, ‘if I don’t buy that, and if things go wrong, I am responsible, and have to take the blame. If I buy that, it costs the company something, but I am safe’. There is a lot of defensive decision in society and unwillingness to take responsibility, and the fear of one’s own common sense.”"

Trechos retirados de "Gigerenzer’s simple rules"

Como é possível? (parte II)

Ontem questionava-me, "Como é possível?". Como é possível aplicar a receita da redução de custos a torto e a direito e as empresas que não competem, nem podem competir pelo preço, embarcarem na onda?

À noite, já deitado, um tweet remeteu-me para um artigo sobre Gerd Gigerenzer, que me fez chegar a um tweet de Rory Sunderland onde era citado este artigo de Roger Martin, "Why Planning Over Strategy?". Reli-o e ficou claro como água como é possível:

"As with many things in life, an outcome that doesn’t make sense, ironically, is often the product of a process that makes lots of sense. There is an enormous amount of planning in the modern world of business and very little strategy — for a reason. 

...

The world’s penchant for data analytics causes analysis to be strongly encouraged, supported, and rewarded in business. And planning fundamentally concerns the analysis of the known and setting forth a sensible set of initiatives that collectively manage the known — or at least appear to until things change and then the ensuing problem is blamed on ‘unforeseen chance events.’

Strategy, in contrast, imagines a desirable future and makes a set of choices with the best chance of bringing it about. It is fundamentally not analytical, which causes it to conflict with the analytical bent encouraged in and supported by business. [Moi ici: Agora aqui, recordo Gigerenzer e o que ele escreve sobre a incerteza]

...

This belief in analysis that drives a love for planning renders the business world very friendly to technocrats. Technocrats focus more on inputs than outputs. They are driven to check all the boxes and follow the prescribed procedure (often prescribed by themselves for themselves). Planning is all about inputs: these are all the things that we are going to do, and since we have been thorough and analytical, all these initiatives are justifiable.

In contrast, entrepreneurs are laser-focused on outputs. They don’t check the boxes and rarely follow any prescribed process. And strategy, as I argue in the video, is all about producing outputs that you don’t directly control. [Moi ici: Como não recuar a 2007 e aos monumentos à treta]

...

The planning-oriented business technocrats are more interested in and comfortable with buying planning services from the so-called ‘strategy consulting firms’ than strategy services. They want smart and capable planners, and they find plenty of them in the ‘strategy consulting firms.’

Consequently, strategy is a tiny business within the ‘strategy consulting firms.’ I recently spoke with a partner of one of the ‘big three’ (McKinsey, BCG, Bain) who had recently left to pursue other interests and I speculated that strategy as a percentage of billing at his former firm was probably about 10–15%. He laughed at how high my estimate was and told me that it was closer to 3%."

Como é possível?

Esperam-se resultados rápidos quando os consultores de gestão chegam a uma empresa. 

O que é que os consultores de gestão sabem de uma empresa em particular? 

Qual a abordagem que permite obter resultados mais rápidos?

Qual a abordagem que levanta menos resistência por parte das administrações?

"In the late 1990s, for instance, when the firm was contracted by Disneyland to audit the park’s operations, McKinsey advised a program of “cost avoidance,” a bloodless euphemism for staff layoffs, fewer trainings for employees, and cutbacks to ride maintenance. In the wake of the downsizing, several parkgoers were injured or died on rides that staffers said had malfunctioned as a result of the severe cost-cutting. But as a third party, McKinsey was removed enough from the chain of command that it was able to say its consulting work was “not related to the tragic incidents at Disney.”"

Como é possível uma organização como a Disneyland acreditar que um futuro sustentável possa passar por "cost avoidance"?

A abordagem assente na "cost avoidance" é a abordagem preguiçosa:

• de quem quer resultados rápidos, mesmo que não sejam sustentáveis;
• de quem não tem tempo para perceber o contexto específico de uma organização.

Trecho retirado de "Escape from McKinseyland".

Véspera de Natal

Para recordar.

Curiosidade do dia

"The people are hungry: It is because those in authority eat up too much in taxes."

Lao Tzu

Há quantos anos não mexe nos seus Custos Gerais de Fabrico?

Imagem retirada do Caderno de Economia do semanário Expresso publicado hoje.

Como vai o cálculo dos custos de fabrico na sua empresa? Tem a certeza que os Overhead Costs estão actualizados? Receio que demasiadas empresas se foquem nos custos das matérias-primas e componentes e nos custos de mão-de-obra, esquecendo-se de actualizar os Custos Gerais de Fabrico. 

Há quantos anos não mexe nos seus Custos Gerais de Fabrico?

Acerca do mercado de trabalho

O JdN de hoje publica o artigo "Trabalhadores em lay-off disparam para mais do dobro em novembro" que ilustra com uma imagem de chão de fábrica têxtil. Infelizmente, não encontro nenhum artigo que refira a relação do têxtil com a evolução do lay-off ou mesmo com a redução do número de empregados. 

As estatísticas do IEFP dão pistas mais relevantes sobre o que está a acontecer no mercado de trabalho em Portugal (variações mensais):

Dados de Novembro:

Criadores de infernos

Mais um exemplo do medo que devemos ter dos "engenheiros sociais", gente que desenha a próxima jogada sem pensar nas consequências, gente sempre pronta a dizer-nos o que devemos fazer ou não.

Reparar em "Suiza planea prohibir el coche eléctrico para ahorrar energía".

Recordar o clássico de 2007 "“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”", ou o de 2010 "Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte II)", ou de 2020 "Second-order thinking"

34%

É deixar o significado e as implicações deste número, 34%, afundarem lentamente...

34% dos emigrantes permanentes (pessoas que saíram do país para viver no estrangeiro por mais de um ano) tinham o Ensino Superior completo.

— PORDATA (@PORDATA) December 18, 2022

"Em 2021, 20% da população residente com 15 e mais anos tinha um curso superior, percentagem que subia para 34 % nos emigrantes." 

Trecho retirado de "Portugal vive crise demográfica, só atenuada pelos imigrantes" 

Recessão, descentralizaçao e estratégia

"Winter is coming: Inverted yield curves, rising interest rates, and a rash of layoff announcements have convinced many economists that the global economy is headed for a downturn. Recessions are bad for business, but downturns are not destiny.

The worst of times for the economy as a whole can be the best of times for individual companies to improve their fortunes. One study found that lagging companies are twice as likely to overtake industry leaders during a recession, relative to nonrecessionary periods. Another study, of nearly 4,000 global companies before, during, and after the Great Recession, found that the top decile of companies grew earnings by 17% per year during the downturn, while the laggards saw profits stagnate or decline. The difference between the companies in the two groups translated into $6 billion in enterprise value on average.

...

How can the same recession cause some corporate empires to rise and others to fall? The short answer is that uncertainty surges dramatically during recessions - increasing roughly threefold at the company level compared with the relative calm before or after a downturn.

...

The chaos of a recession, however, is both a pit and a ladder. In the face of uncertainty, some companies retrench. They abandon attractive customers and promising markets, offload valuable assets at fire sales, cut prices, and seek new partners to bolster cash flow. Others start climbing. They seize opportunities and improve their fortunes.

...

The link between decentralized decision-making and agility during a downturn was confirmed in a global sample of more than 3,000 midsized manufacturing companies during the Great Recession. It found that companies that centralized important decisions (capital expenditure, new products, sales and marketing, and hiring) suffered revenue declines three times larger than the losses experienced by decentralized companies.

Decentralization works only if distributed leaders understand the broader strategic context that is, which priorities matter most to the company, why they are important, and how the company is performing. When middle managers and front-line supervisors understand the broader strategic context, they can adapt to local circumstances without losing sight of the company's overall strategic priorities.

Clearly comunicating strategy is particularly important in turbulent times. 

...

Heading into a recession, top management teams should commit to a handful of strategic priorities that provide clear guidance for navigating through the coming storm, and then ensure that those priorities are understood and used to guide choices throughout the organization. In an earlier study, we analyzed 69 factors to see which ones predicted whether managers and employees at all levels understood strategy. Two factors stood head and shoulders above the rest: that top leaders clearly and consistently communicated strategy, and that distributed leaders at every level explicitly linked their team's objectives to the overall strategy."

Trechos retirados de "Preparing Your Company for the Next Recession" 

"What do I have to offer "

"The German philosopher Hannah Arendt defined thinking as having a conversation with yourself. But for organizations to think, that conversation has to be with colleagues: testing, stretching, challenging observations, ideas, data, and interpretations. The richness of the ensuing dialogue requires information and great questions.

Information wants to be different. If everyone brings the same knowledge, then why have five people in the room when you could just have one? Unanimity is always a sign that participation isn’t wholehearted. Instead of seeking to confirm each other’s biases and beliefs, why not bring data, stories, experience that enrich and expand? Great thinking partners aren’t echo chambers—they bring well-stocked minds, new perspectives, and challenges. Ask yourself: What do I have to offer that no one else can bring? That’s what you are there for."

Trecho retirado de "Beyond Measure: The Big Impact of Small Changes" de Margaret Heffernan.

"The solution is not to reduce your prices; it’s to increase the value that you provide"

"A word of caution: not everybody is going to be willing to pay what you are worth. That doesn't mean you should lower your prices; that means you are niching correctly! The goal is to find the smaller segment of the market that will pay the higher prices because they also understand the value of the service or product you provide.

...

“Of course, you’ll eventually hit a point where people—even your biggest supporters—won’t continue paying more. At that point, you’ll fail to convert because (at least for most of us) whatever we do is not something people will pay literally any amount of money for. There’s always a point of diminishing returns.

It’s at this point that many entrepreneurs make a critical mistake. The solution is not to reduce your prices; it’s to increase the value that you provide.[Moi ici: Nunca esquecer este "truque", daí o meu milenar conselho: Subir na escala de valor (parte II), trabalhar os underserved]

... 

This is all just about perceived value and math, and that math is tied to time. Time is fleeting and, without trying to get too dark, we’re all going to die. So the most precious resource we have is time, and that’s what we’re all selling, ultimately.”

Recordando Schumpeter, o futuro tem um custo. Se não o incorporamos agora, nunca o teremos. 

Trechos retirados de "Niching Up: The Narrower the Market, the Bigger the Prize" de Chris Dreyer.

Tecnologia e problemas organizacionais

O parceiro das conversas oxigenadoras fala sobre isto há muitos anos, os que ingenuamente pensam que a tecnologia resolves os problemas de quem não sabe lidar com humanos.

"To wit: one problem facing organizations is the lack of organizational alignment around why these new technological innovations are so mission-critical. Unclear purpose and the lack of comfort and expertise with the what, where, when, and why of work can cause slowdowns, misunderstandings, redundant work, and one-off work-arounds. These and other frictions can add distraction, inefficiency, and unpleasantness to the work experience—and may contribute to burnout as well.

...

As we debate grand philosophical questions around the future of work, perhaps it’s also time to devote rigor to the fundamentals of organizational life, whether in the office, fully remote, or something in between. Agreeing on well-defined and widely practiced norms that mitigate unnecessary complication and conflict is essential for a desirable and productive workplace. Before expecting whizbang technology to create workplace nirvana, organizations must explore the cultural norms and core operating principles and practices that foster or confound productivity."

Trechos retirados de "Technology alone won't solve your organizational challenges". 

Curiosidade do dia

Sociedades adultas agem como adultos. Tomam decisões e equacionam as contrapartidas para não gerar um monstro que suga energia vital para quem vem a seguir: "Denmark's new government drops public holiday to boost defence budget"

Claro, por cá já estamos habituados, o "vamoláver" gera um protectorado e dívida:

sempre esta mama, sempre esta mão estendida, sempre a fazer de um país com quase 900 anos de história um protectorado pouco recomendável https://t.co/xyOhgfA7pk

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) December 13, 2022

Não devia ser cosmética!!!

"Element 4 of Clarity: Emphasize this change is fundamental, not cosmetic

Having specified the outcomes this change will produce, and having set some big, long-dated targets, leaders now need to talk about how fundamental the change is. This means they need to make clear that, while there may be some 'quick wins to help build motivation and reassure people that progress is happening, most of the early work will be decidedly unglamorous and will relate to the data, measurement and systems of the business. Leaders also need to take every opportunity to show they believe this work is important and that they care about it and the people doing it."

Quando escrevi sobre a rotunda, roubando a palavra a Joaquim Aguiar, era sobre esta exigência de que não se trata de cosmética. 

Na mesma linha, recomendo vivamente a audição do último Think Tank, dos melhores de sempre. BTW, escrevi na segunda-feira à noite "faz-se algum alarido, mas nada muda. apenas se acentua o ciclo vicioso." Depois, a linguagem usada por Jorge Marrão logo no arranque da sua intervenção:

"e no fundo é o alarido que a comunicação social faz sobre vários temas mas tudo parece que continua a paralisar"

Começa com algo sempre importante, factos:

• em 1960 havia 27 idosos por cada 100 jovens
• em 1970 havia 34 idosos por cada 100 jovens
• em 1980 havia 44 idosos por cada 100 jovens
• em 1990 havia 68 idosos por cada 100 jovens
• em 2001 havia 102 idosos por cada 100 jovens
• em 2021 havia 182 idosos por cada 100 jovens

 Depois, volta à carga com números sobre quantos activos por beneficiário de pensões

• em 1960 havia 21,1 activos por cada beneficiário de pensões
• em 1980 havia 2,4 activos por cada beneficiário de pensões
• em 2021 havia 1,6 activos por cada beneficiário de pensões

E quem discute estes números com seriedade para agir? Não dá jeito - A conspiração grisalha. Depois, admiram-se com os números da emigração...

Os alentejanos que saíram da agricultura e foram para as fábricas de Lisboa, foram uma versão portuguesa dos flying geese. Agora vão de Lisboa et al para o resto da Europa e Portugal transforma-se todo ele numa espécie de interior desertificado. 

Desejo tudo de bom para os jovens que vão embora, cada um que sai é uma pessoa que faz um gesto feio com os dedos da mão aos vampiros cá da terra.

Vão ser umas comemorações dos 50 anos do 25 de Abril verdadeiramente icónicas ... espero que sirvam para um corte epistemológico.

Trecho retirado de "Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization"  

Cuidado com os americanos

"Esta semana, um empresário alemão andou no Vale do Ave a fazer contactos para deixar encomendas têxteis que costumava colocar na China e Turquia. "Está disposto a pagar 20% mais para reduzir a exposição numa zona que considera de risco" conta um industrial do sector, animado com a perspetiva do negócio

...

Rafael Campos Pereira, vice-presidente da AIMMAP, a associação do sector metalúrgico, admite que 2022 vai fechar com exportações superiores a €20 mil milhões, 10% acima do recorde de 2021 e pelo menos quarto dos melhores registos mensais de sempre. Para isso, diz, pesam subidas nos principais mercados do sector Espanha, França e Alemanha além dos Estados Unidos, que deu um salto homólogo de 70% em oito meses

...

Na fileira têxtil, as previsões apontam mais uma vez para um recorde nas exportações, depois de o terceiro trimestre fechar 19,2% acima de 2019 (€4,7 mil milhões). Em quantidade, o ganho é de apenas 6%, o que leva Mário Jorge Machado, presidente da associação setorial ATP, a sublinhar que "há valorização de produto, mas também há mão da inflação". Aliás, recorda, o ano obrigou muitas empresas a recorrerem a lay-off pela subida dos custos e por cortes nas encomendas de marcas preocupadas com a redução do consumo.

...

muitas marcas americanas querem alternativas à Ásia,

...

No calçado ainda ninguém assume que o recorde de €1,96 mil milhões de 2017 será batido na frente externa, [Moi ici: Mentira o presidente da APICCAPS assumiu-o no último número do Dinheiro Vivo] mas "este é seguramente um dos três melhores anos de sempre", admite Paulo Gonçalves, porta-voz da associação setorial APICCAPS,

...

No caso da indústria do mobiliário, 2022 puxou os EUA do 5° para o 3º lugar no ranking dos maiores mercados, com um crescimento de 30% nas vendas, e Angola, "a beneficiar da alta do petróleo" para crescer 50%, regressou ao top 10."

Qual o perigo do mercado norte-americano? A sua baixa sofisticação, afinal estamos a falar de clientes que estão a sair da Ásia. Recordo o que escrevi em 2018 aqui no blogue, Tanta coisa que me passa pela cabeça...:

"Quem segue este blogue sabe que há muitos anos escrevemos e defendemos aqui que o mercado americano não pode competir com o europeu em preço unitário."

Por exemplo, na última Monografia Estatística publicada pela APICCAPS podemos encontrar:

• Preço médio de um par de sapatos importado pelos Estados Unidos - 11,37 USD
• Preço médio de um par de sapatos importado por Portugal - 13,28 USD
• Preço médio de um par de sapatos importado pela Alemanha - 17,94 USD
• Preço médio de um par de sapatos importado por França - 18,26 USD

Trechos retirados de "O sonho americano das exportações portuguesas" publicado no caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado.

Mais uma rotunda

"Os portugueses com habilitações superiores que emigram chegam a ganhar três vezes mais nos países que os acolhem do que em Portugal. Conseguem empregos estáveis e progressão profissional, e os que partiram a pensar no regresso, dizem, agora, que a saída é permanente. São os novos emigrantes e estas conclusões estão no estudo Êxodo de competências e mobilidade académica de Portugal para a Europa.

"Faz-se um investimento naformação dos jovens, que depois não têm o devido reconhecimento na sociedade portuguesa e acabam por emigrar. Não há o devido retorno para o desenvolvimento do país", lamenta João Teixeira Lopes, um dos autores do estudo. Esclarece:"Do ponto de vista do individuo é perfeitamente racional, mas não do país. Estamos a perder a geração mais qualificada, é um absurdo.""

Faz-me lembrar o discurso de alguns empresários que dizem que não dão formação aos seus trabalhadores porque se o fizerem a concorrência vem buscá-los. 

Este é mais um exemplo daquilo a que Joaquim Aguiar chama de rotunda. Volta e meia levanta-se o tema, faz-se algum alarido, mas nada muda. apenas se acentua o ciclo vicioso.

Trecho retirado de "Investe-se na formação e não há retorno. Estamos perder a geração mais qualificada" publicado no DN de ontem.

A conspiração grisalha

A conspiração grisalha ou a geração TUTUTU 

"We had never thought of the Baby Boom as a thing until we saw Herblock’s teeming schoolhouses and overflowing classrooms, 

...

We felt sorry for those little kids, but we missed some important things. First, that they would turn into the largest demographic in America, warping and twisting the economy to meet their needs – first creating a kiddie culture, then a teen culture, then a singles culture, all the way up to the Viagra-popping, inheritance-spending, won’t-retire-yet culture of today. Second, that they’d wield the same power at the voting booth that they’d wielded at the cash register. And third, that all that attention, combined with the fierce sense of competition that was the natural outcome of their sheer numbers – would turn them into a generation of sociopaths who would, by and large, do what sociopaths do; act purely in their own self-interest to the detriment of all others.

...

 the Baby Boomer generation has exhibited behaviour that the DSM (The Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, the handbook used by health care professionals around the world as the authoritative guide to mental disorders) would describe as sociopathic (or as he says early in the book “There is something wrong with the Boomer and there has been for a long time.”). A look at the child-rearing theories popular at their birth indicates that they were actually raised to be this way, then they were not corrected from this path in their youth, and then as adults, they used the economy and the government (when they gained control of them) to do what sociopaths always do – change the rules to their own advantage, and to the detriment of all others. And by “others” Mr. Gibney means the generations that preceded them, and importantly, all those that followed them.

...

But what they built, and rebuilt, and rebuilt, was only sustainable for themselves. It used the largesse of their parents to pay for it, and when that ran out, it mortgaged the futures of their children – confident in the knowledge that they’d be long dead by the time the bills for any of it came due. So by definition, as Gibney points out again and again, what they made could not function for future generations. It wasn’t intended to."

Trechos retirados de "A Generation of Sociopaths" 

"the end of cheap money"

De volta ao meu esquema de 2008:

Aumentar a rentabilidade para fazer face a taxas de juro mais elevadas implica trabalhar com projectos mais arriscados, implica aumentar o grau de pureza, o grau de foco da estratégia.

"Investing in an era of higher interest rates and scarcer capital

Welcome to the end of cheap money. ... Investors find themselves in a new world and they need a new set of rules.

...

The shock was all the worse because investors had become used to low inflation. After the global financial crisis of 2007-09, central banks cut interest rates in an attempt to revive the economy. As rates fell and stayed down, asset prices surged and a "bull market in everything" took hold.

...

This year's dramatic reversal was triggered by rising interest rates. ... Look deeper, though, and the underlying cause is resurgent inflation.

...

This era of dearer money demands a shift in how investors approach the markets. As reality sinks in, they are scrambling to adjust to the new rules. They should focus on three.

One is that expected returns will be higher. As interest rates fell in the bull years of the 2010s, future income was transformed into capital gains. The downside of higher prices was lower expected returns. By symmetry, this year's capital losses have a silver lining: future real returns have gone up.

...

The second rule is that investors' horizons have shortened. Higher interest rates are making them impatient, as the present value of future income streams falls. 

...

Though inflation in America peaked in June, it still stands at 7.7%. Elsewhere things are worse: in Britain prices are 11.1% higher than they were a year ago, and in the euro area the rise is 10%. The IMF forecasts a global inflation rate of 9.1% over the course of 2022.

As a result, markets expect the Federal Reserve to raise interest rates to 5% in 2023, and the Bank of England to lift them to more than 4.5%. What is more, both central banks have started to unwind the huge holdings of government bonds they built up in the wake of the financial crisis (quantitative tightening, in the jargon). The intention of the purchases was to hold down long-term interest rates; the sales should have the opposite effect.

...

When the dust finally settles, it will reveal a landscape that is likely to have changed for good. Though markets expect interest rates to fall after a peak next year, the odds that they will collapse back to next-to-nothing seem slim. That is because inflation is likely to be hard to tame. Nearly two years of it have raised expectations of price rises, which can be self-fulfilling. Tight labour markets in many countries will drive wages up, providing a further push. Unrelenting demands on government spending-from ageing populations to an ever-growing expectation that states will shield people and companies from economic storms-may also help elevate interest rates and propel inflation. Taken together, these forces will reshape investors' portfolios and alter the returns they can expect."

Trechos retirados do último número da revista The Economist acerca de "SEARCHING FOR RETURNS - The new rules of investment"

Curiosidade do dia

Quando ouvi na rádio, "Ministério da Saúde muda administração do Hospital de Santa Maria", juro que a primeira imagem que me veio à mente foi esta:

Fui agora buscá-la à internet, faz parte de "THE ROAD TO SERFDOM IN CARTOONS".

Um governo cria um labirinto, depois culpa os desgraçados que não souberam gerir o caos gerado pelo labirinto. 

Os desgraçados só são culpados de acreditarem que conseguiriam fazer a diferença apesar do labirinto.

Que resultados e que comportamentos? (parte II)

 Outro bom conselho retirado na continuação de Que resultados e que comportamentos?

"Changes to underlying structures and systems such as these [Moi ici: Por exemplo um novo Sistema IT]  take time to show a return and so this work needs to be started early. Indeed, one of the important lessons from the Ideal Case is that, if these more fundamental changes are not made early on in the change, the danger is that they will never happen.

There are two reasons for that. First, because it's only in the early stages of the change that enough political will exists in the business to embark on changes this big and expensive. If you leave this more difficult work until later in the change, this political will may have waned - as might the enthusiasm (and budget) for the hard grind of this unglamorous kind of work

The second reason has to do with how long the results from this kind of fundamental change take to emerge. Unless you start the unglamorous work on data and systems early, the results may not have come through by the time leaders are starting to get impatient. 

…

Because this was a big change, he was clear that we'd need to be much more experimental than maybe we'd been in the past, where we'd expected everything to work first time. We were going to have to try, learn and try again. He was really big on that. And we were going to have to share good ideas openly across teams."

Que resultados e que comportamentos?

O livro "Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization" está a ser uma agradável surpresa. Conta novidades? Não, mas apresenta-as de uma forma clara e escorreita.

Por exemplo, algo na linha do que aprendemos sobre a blitzkrieg e a sua transposição para o mundo dos negócios em "Specifying too much detail actually shakes confidence and creates uncertainty " e em Liberdade no terreno em:

"Element 3 of Clarity: Specify the outcomes and behaviors you want 

Having explained why the change is needed and why now; and how it fits with what's gone before, it would be tempting now to get down to some activities. But that's the old approach. What leaders need to do now is dial down that urge for action and instead spend more time thinking and talking about what this new strategy will produce.

The first critical part of doing this well is to talk about outcomes (rather than activities) and to specify targets for the outcomes you want the new strategy to deliver. This is essential if managers are to be able to make good decisions about which activities to work on. Without, an outcome to target, they're deciding blind.

…

[Moi ici: Li o texto que se segue na viagem de comboio na passada quarta feira à noite. Entretanto, nessa manhã, durante a caminhada matinal, tinha guardado a figura acima ao tirá-la do Twitter] Now a step change by definition is not something that can be delivered in the short term. To help people understand this, leaders should also structure the new target outcomes over different time frames. 

Specifically, there should be a long-dated, multi-year target for the big performance improvement that's being asked for, and then shorter-term milestones to help track progress. Note that the target is not the milestones themselves - these are just signposts along the way. The target is the big, hairy, multi-year objective. And the combination of these different metrics (both targets and milestones) across different time frames means long-term change is set up to succeed. 

Finally, to help people translate these outcomes into action, leaders should also communicate the new behaviors they are expecting to see. This means people can start making immediate changes (in the behavior) even before they're able to change what they 're working at (their activities).

…

is explaining the change in terms of the outcomes he's expecting to see. By being clear and prescriptive about the outcome, he then didn't have to be prescriptive about which activities would be worked on. He could, instead, leave the choice of which projects to work on to managers further down the organization. After all, managers were closer to the business and better understood the processes and activities that would deliver this outcome. And because managers knew what they had to deliver (because they had a clear outcome to target), they could decide, within this constraint, which activities would best achieve this."

Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte VI)

Continuação desta serie - Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte V)

• Manufacturing orders from China down 40% in unrelenting demand collapse

"U.S. manufacturing orders in China are down 40 percent, 

...

Unlike the decrease in orders out of China, trade data analyzed by Project44 indicates that the Europe-to-U.S. route is "one of the possibly most surprising and certainly most significant developments since early 2020," Brazil said.

"This sharp rise cannot be explained by the pandemic alone. But a strategic shift from over-dependency on trade with China and geopolitical tensions over Russia are the main drivers of the EU-U.S. trade boom," he said.

...

This year, the U.S. has imported more goods from Europe than China – a big shift from the 2010s, according to Project 44.

"For their part, Europe's manufacturers battling sky-high energy prices and inflation are increasingly exporting to and investing in the U.S.," Brazil said.

Germany's exports to the U.S. were almost 50% higher in September year over year. Germany's mechanical engineering sector has boosted its exports to the U.S. by almost 20% in a year over year comparison of the first nine months of 2022, according to Project 44."

Isto representa um alento para as PMEs tugas, mas não haja ilusões isto são exportações a base de preço espremido.

• Apple Accelerating Supply Chain Retreat From China After iPhone Factory Chaos

"WSJ said Apple is "telling suppliers to plan more actively for assembling Apple products elsewhere in Asia, particularly India and Vietnam, they say, and looking to reduce dependence on Taiwanese assemblers led by Foxconn.""

Recordar o efeito do banhista gordo - As banheiras pequenas enchem depressa 

de onde nós vimos é para onde eles vão

Consultei o Twitter durante a viagem de comboio e apanhei este artigo num tweet:

"Médicos portugueses com remuneração real mais baixa em 2020 do que em 2010"

Ao ler o título pensei: Tão previsível!!!

Depois, ao ler Joaquim Aguiar no JdN em "A política do possível" vi escarrapachada a justificação para a evolução relatada acima:

"Numa óptica estratégica, que é a perspectiva natural num político com convicção forte, a política do possivel exige que seja primeiro identificado o possível para depois se estabelecer os objectivos e as decisões que sejam compativeis com esse possivel.

...

A Roménia quer crescer, Portugal prefere distribuir. No imediato, não há diferença relevante nos resultados obtidos. Mas essa escolha tem consequências inevitáveis desde que é feita: a prazo, quem cresce continuará a crescer, mas quem preferir distribuir vai ficar sem nada para distribuir A politica do possível exige que este seja apresentado nas suas consequências a prazo para que os políticos saibam qual vai ser o campo de possibilidades em que as suas propostas vão ser concretizadas e para que os eleitores sejam informados do que vão ser os resultados que podem esperar dos políticos que elegem."[Moi ici: Os portugueses são como os empresários do calçado] 

Joaquim Aguiar cita uma frase atribuida a João César das Neves citado pelo jornal i:

"A Roménia quer crescer, nos queremos outras coisas."

O jornal i no mesmo artigo cita o bicicletas:

«A Roménia vai ultrapassar Portugal em PIB per capita medido em paridades de poder de compra. Sim, pagam-se muito menos impostos naquele país. Quem quiser - e há uns quantos que querem - pode ficar por aqui. Ou então podem considerar que na Roménia há mais pobreza (23% vs. 18%), muito menor esperança média de vida (73 vs. 81 anos), muito mais homicídios por 100 mil habitantes (1,5 vs. 0,9) e que o país perdeu quase 1/5 da população nos últimos 30 anos, enquanto Portugal cresceu 5%» 

O bicicletas pode ter citado números correctos, imagino que sim, que retratam a situação hoje, ou no ano passado, mas o que interessa é o que Joaquim Aguiar sublinha:

"a prazo, quem cresce continuará a crescer, mas quem preferir distribuir vai ficar sem nada para distribuir" 

O triste é que de onde nós vimos é para onde eles vão.

Imaginem o Passos - "Governo vai avaliar retirada de isenção a grávidas que usem urgências de forma indevida". As urgências são o canário na mina que anuncia o descalabro na saúde. E na educação? Não há canário ...

A velocidade de crescimento do montante necessário para distribuir é superior à velocidade de crescimento da riqueza. Ao mesmo tempo, o ritmo de endividamento não pode continuar como na última década. Assim, haverá cada vez menos quantidade de dinheiro para distribuir por cada vez mais funcionários públicos e pensionistas. Só lá vai com a importação massiva de paquistaneses para, ao receberem menos do que o salário mínimo, contribuirem para as contas da Segurança Social. E noção?

A mãe de um amigo meu recebeu esta remarcação de consulta no SNS. Passou de 2024 para 2025. Parabéns a toda a gente que defende esta MERDA. pic.twitter.com/dnpjW6g0bb

— Vasco, Muralha d'Aço (@VascoMelo76) December 5, 2022

Os contras!

O livro "Niching Up: The Narrower the Market, the Bigger the Prize" de Chris Dreyer dedica o primeiro capítulo aos contras do anichar:

"CON #1 - Smaller Market

The first con that I think everyone is aware of is that when you niche there is a smaller market and, therefore, fewer buyers. The very definition of niche means it is limited to a specialized audience. Depending on the specific business niche, the ability to target customers or audiences can be constrained, which affects business growth.
Simply put, serving a niche means fewer customers. [Moi ici: O que não quer dizer que se faça menos dinheiro do que a trabalhar para o mainstream, se ele ainda existir]

...

CON #2 - Waste

The second con (which may not be as immediately obvious as the first) is that it can be more difficult and cost you more money to get in front of your target audience when dealing with a niche.

...

Instead, niching requires relationship building, because you can't advertise with direct marketing like you could in broader industries.

...

CON #4 - Lack of Diversity

Once you decide on a niche, there is a lack of diversity in your work. You are basically doing the same thing and talking to the same people all the time. If you don't have a passion for what you're doing, it can get monotonous.

...

Con #6: Product Perfection 

Another potential con of niching is product perfection. Competition in the marketplace requires companies to develop perfect strategies and provide better solutions. Because there are fewer prospects when you niche, there is less room for error. You must be able to provide products (or services) that are exactly in line with what the customer demands.

...

Con #7: Increased Effort and Sacrifice for Buyers

The final con on our list may be the biggest of all: when you niche, you may make things more difficult for your buyers by increasing the amount of effort and sacrifice they have to make."

Qual a relação com Estão todos de acordo?

Sou apologista das PMEs anicharem, mas em vez de contar só o lado solar, também acho relevante apontar para os limites do modelo, como Hoffman refere em "uma árvore má não pode dar bons frutos"

O que estranho mais é que tenho visto sobretudo movimentos de empresas no calçado para aproveitar a saída das marcas da China, algo que implicará maiores quantidades e preços mais baixos, mas será inevitavelmente cortado pela falta de mão-de-obra ... a não ser que se importem bangladeshis. Algo que já esteve mais longe de acontecer. Se já existe em Itália há anos (recordar esta série de postais Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte III)) porque não há-de existir por cá? Costa também não sabia das esquadras chinesas.

BTW, colega do Twitter mandou-me no Domingo à noite esta foto:

Acompanhada do seguinte comentário:

"Par de pantufas compradas há pouco numa loja dos chineses. Material absolutamente commodity, ou pelo menos é o que se espera.. Mas repara bem no "made in". Fiquei passado.."

Voltando ao calçado, será que ainda pensam na Moldávia como o futuro abastecedor de gáspeas?

Estão todos de acordo?

Na passada terça-feira, enquanto viajava de comboio, vi a capa do JdN do dia e li o artigo "Calçado recebe investimento de 600 milhões até 2030". Depois, saquei da aplicação de Notas do computador e escrevi de rajada:

Subir na escala de valor, anichar. São conselhos que dou às PMEs quase desde o início deste blogue. Uma PME não pode competir pelo preço mais baixo. Assim, a subida na escala de valor permite encontrar um nicho onde uma empresa pode viver e prosperar sem precisar de ser gigante. A PME tipo não tem capital e organização, nem mentalidade para a competição séria pelo preço.

Eu, consultor, posso explicar a uma empresa que vai ter de encolher, que vai ter de trabalhar diferentes clientes e vender com base numa vantagem competitiva diferente. Eu não lhes posso mentir e dizer que podem ter o negócio actual e, ao mesmo tempo, criar um negócio à parte para trabalhar o nicho. Não há recursos. Quando discutimos estes tópicos falamos olhos nos olhos e, muitas vezes, o empresário não arrisca. Tem medo! (E quem não tem medo? Só os irresponsáveis não têm medo de uma revolução como esta). O meu ponto neste parágrafo é que lhe é dita qual é a opção e quais as suas consequências para o modelo de negócio actual. Não há nem paninhos quentes nem ilusionismo.

Quando vejo uma associação empresarial a publicar um documento estratégico a dizer que o futuro é o nicho do luxo fico com dúvidas. Será que é correcto uma associação trabalhar e usar os recursos da associação para privilegiar uma estratégia que só é útil para uma parte dos seus associados. Isto sem dizer olhos nos olhos quais as implicações para as empresas quanto à dimensão, mercado, proposta de valor, vantagens competitivas e clientes-alvo.

Guardei isto e não lhe voltei a pegar, mas o texto ficou a remoer na minha mente. Porquê? Por causa das críticas que costumo fazer aos líderes de associações empresariais que exercem o cargo para defenderem o passado, não para levar o sector a abraçar o futuro. Por exemplo, em E não tem mais nada para dizer?

Guardei porque fiquei a pensar que ser líder associativo é ser preso por ter cão ou não ter. 

Ontem, ao procurar uma coisa aqui no blogue dei de caras com este texto de 2018, Tanta coisa que me passa pela cabeça... 

Por que acabei por ir buscar o texto às Notas? Por causa de uns trechos que li no Sábado passado no livro "Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization":

"The first ask of leaders when kicking off a new strategy or change - and the first way in which leaders need to step up and do more is for them to clearly tell the organization what they want.

Starting by explaining what the change should deliver and why it is needed sounds obvious, but too often gets short-changed by leaders too eager to 'just get on with it'

...

Explain why it's necessary and how it fits 

Next, leaders need to create a credible narrative for the change. A narrative understand what the future might look like. When kicking off a strategic is a story that links the past and the present and, in that context, helps us strategy why now. That's critical if people are to understand what's driving the change, leaders need to talk about why this new strategy is needed - and if they are to get a sense of urgency as to why this is now a priority for and - a context that can help them decide how to deliver it the business.

...

When leaders explain a new strategy in the context of the past, it enables managers to understand how this new strategy links with what has gone before. This is important because, other than in a brand-new business, a new strategy will typically be announced a against a backdrop of existing work. By understanding how the new strategy fits with what's gone before, managers can work i.e. the out which of their existing initiatives they will be able to keep and which ones that fit with, and may help deliver, the new strategy the parts they can stop. Knowing the parts of their existing work that can be stopped is critical if bandwidth iS to be freed up, with which to give new strategy the time and focus it needs"

Fiquei a pensar se as consequências deste "choque estratégico" foram percebidas por todos os associados. Estarão todos de acordo? Não houve discordâncias? E começo a recordar um texto de Peter Drucker que li há muitos anos sobre uma reunião numa empresa grande americana. O CEO apresentou uma proposta que ele considerava ser crítica e disruptiva. Apresentou-a e toda a gente votou a favor dela. Ele ficou incomodado e retirou a proposta dizendo. Se estão todos de acordo é porque não a perceberam. Peço que a revejam e voltamos a discuti-la na próxima reunião.

"uma árvore má não pode dar bons frutos"

Olho para o desempenho económico de Portugal e recordo Mateus 7, 15-20:

"Cuidado com os falsos profetas! Vêm ter convosco como se fossem ovelhas, mas por dentro são lobos ferozes. É pelos seus frutos que os hão de reconhecer. Porventura podem colher-se uvas das silvas ou figos dos cardos? Portanto, a árvore boa dá bons frutos e a árvore má dá maus frutos. Assim pois, uma árvore boa não pode dar maus frutos e uma árvore má não pode dar bons frutos. Toda a árvore que não dá bons frutos corta-se e deita-se ao fogo. Portanto, é pelas suas ações que poderão reconhecer os falsos profetas."

O que é a estrutura legislativa de um país? Uma teoria sobre como pôr esse país a dar bons frutos. 

Lembrei-me disto ao assistir a esta conversa:

Sublinhei:

“… with science what we get that's new is precise mathematical, precise statements of the limit of the theory and what a wonderful cure for dogmatism because when your own theory tells you its limits, if you buy the theory you have to buy the limits, and so you have to buy that you don't have the final answer and that's really the cure for dogmatism. So, theories that I love … a theory where the theory itself is humble enough to tell you where it stops, and also smart enough to be able to veto any bad ideas you have for what's next on that note where do you both see your own theories indicating their limits. [Moi ici: Estruturas legislativas que empobrecem o país deveriam ser enviadas para o caixote do lixo da história. No entanto, estão talhadas em pedra, independentemente dos resultados]

…

The notion of truth as orientational and navigational rather than as a completed grasp of something, I think is really, really important right now 

…

if what he said is true, and I agree it is, and I'm saying is true, that means that there are a lot of, and this ties back again to what the spiritual traditions can hold out for us, there are a lot of truths that are not accessible to us unless we're willing to undergo significant transformation. 

Right, once you give up “oh no, I can just grasp this thing with this universal method Leibniz's calculus”. Once you give that up and you say “no, no, no”. There's going to be this constantly going on that the demand, like the presupposition that you can sort of remain epistemically unaltered in order to get access to truth. I think that is deeply challenged, if not outright falsified, but that presupposition of a universal method is that does not require personal transformation is fundamental to the whole cartesian framework, and see I think the spiritual traditions are there reminding us that “no, no, no”, your methods can do a lot but there's a lot of truths that are only disclosable to you after you go through profound self-correction, which is profound self-transcendence, which is profound transformation, I just wanted to make that point very clear”

Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte V)

É isto que está a dar esta força às exportações portuguesas "Indústrias preparadas para ano recorde nas exportações, mas 2023 é motivo de preocupação"

Apple is far and away the American firm that has ignored the writing on the wall in China these past 10 years. Completely dependent. Completely exposed.#awkward https://t.co/SowpEdETmy

— Peter Zeihan (@PeterZeihan) December 2, 2022

Recordar:

• Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte IV)
• Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte II) 

Citação para guardar

Citação para guardar:

"Isto é tão evidente que até dói. Deve ser por isso que tantos preferem não ver."

O que me leva a outra citação:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

E a:

Empobrecer como os tais sapos

Empobrecer mais ou menos lentamente é isto:

• JdN na passada terça-feira, 29.11.2022 - "Com as exportações do setor [Moi ici: do calçado] a crescerem mais de 10% face aos valores pré-pandemia,"
• INE no passado dia 17.11.2029 - "O Índice de Preços na Produção Industrial (IPPI) registou uma variação homóloga de 16,2% em outubro (19,7% no mês anterior). Para esta evolução contribuiu, em grande medida, a desaceleração dos preços da Energia. Excluindo este agrupamento, os preços na produção industrial aumentaram 14,6% (15,5% no mês anterior)."
• ECO na passada terça-feira, 29.11.2022 - "Preço dos sapatos à saída da fábrica subiu 5% no último ano"

Ou seja, para alguém foi um ano de endividamento, foi um ano de pagar para trabalhar, foi um ano de Ponzi. Alguns não o sabem, outros têm vergonha de parar (terras pequenas, toda a gente se conhece), outros fazem batota, outros deslocalizam, outros ...

Falta de mão de obra

 Não admira que as pessoas de rendimentos mais baixos votem Trump. Ele "fechou" a emigração, algo que Biden não reverteu.

A economia cresce e não há mão de obra barata vinda da América Central. Assim, aumentou, pela primeira vez em muitos anos o poder de compra das pessoas na base da pirâmide de rendimentos.

E as consequências continuam a desenrolar-se:

"The tight labor market is prompting more employers to eliminate one of the biggest requirements for many higherpaying jobs: the need for a college degree.

Companies such as Alphabet Inc.'s Google, Delta Air Lines Inc. and International Business Machines Corp. have reduced educational requirements for certain positions and shifted hiring to focus more on skills and experience. Maryland this year cut college-degree requirements for many state jobs-leading to a surge in hiring-and incoming Pennsylvania Gov. Josh Shapiro campaigned on a similar initiative.

U.S. job postings requiring at least a bachelor's degree were 41% in November, down from 46% at the start of 2019 ahead of the Covid-19 pandemic, according to an analysis by the Burning Glass Institute, a think tank that studies the future of work."

Trecho retirado de "Employers Rethink Need for College Degrees in Tight Labor Market"

VAB, salários e "magia"

Na semana passada várias vezes e ontem mais uma vez, várias conversas centraram-se sobre a falta de trabalhadores. Várias empresas de vários sectores de actividade desesperam para encontrar trabalhadores. 

Na passada sexta-feira neste espaço de diálogo alguém referia a ganância dos empresários pelo lucro como motivo para os baixos salários. Não concordo!

Comecemos por considerar o valor acrescentado bruto:

(Vendas - Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas  - Fornecimentos e serviços externos). O VAB representa a riqueza criada.

Depois, olhemos para números sobre o valor acrescentado por trabalhador em vários sectores de actividade:

Por mais mãos largas que um empresário do mobiliário ou têxtil queira ser, o valor acrescentado bruto limita a possibilidade de praticar salários altos. O valor acrescentado bruto não o permite!

E esta é a razão para a imagem da teoria dos flying geese:

A seguir à II Guerra Mundial o Japão aposta no têxtil e vestuário, depois o sucesso do sector metalomecânico começa a "roubar" trabalhadores ao têxtil e vestuário porque pode pagar melhor, porque tem valor acrescentado por trabalhador superior e assim por diante. Como continua a haver procura por artigos têxteis a solução é deslocalizar a produção para países com salários mais baixos, como Hong Kong, e assim se desencadeia a evolução ...

Como Portugal está estagnado há cerca de vinte anos ou mais não há progressão na horizontal da esquerda para a direita. Por isso, os salários estagnam, porque o valor acrescentado sobe pouco. Só depende do crescimento intrasectorial, é pouco influenciado pela progressão para sectores intrinsecamente mais produtivos. O que fazem as pessoas? Emigram ou migram para outros sectores de actividade. Por exemplo, recentemente ouvi o caso concreto de um motorista numa empresa de prestação de serviços na área da electricidade que se despediu e passou a ganhar mais do dobro ao optar por emprego numa empresa de transportes internacionais.

O problema não é a empresa-tipo. O problema é a distribuição das empresas-tipo por sector.

Agora a isto acrescentem:

• fronteiras abertas - atracção de melhores salários no estrangeiro
• demografia - país a envelhecer (além do progressivo aumento dos que vão para a reforma, chegam menos pessoas à idade de trabalhar)
• má gestão - lembram-se da vacinação covid quando era "gerida" por um militante do partido do governo? Lembram-se da vacinação covid depois que começou a ser "gerida" pela equipa do militar? O militar, esse, como me recordou o parceiro das conversas oxigenadoras, andava no terreno a ver, a recolher informação em primeira-mão. A má gestão nas empresas gera desorientação, gera "jobs that lack autonomy, variety, or opportunities to grow; jobs that pay poorly and don't reward performance fairly; jobs that aren't clearly defined and structured; jobs that lack guardrails that prevent chronic overload and frustration." (daqui) 
• impostagem elevada para pagar um estado que não funciona.

Qual o caminho para as empresas existentes?

Qual o caminho para o país?

Para o país, seguir a receita irlandesa (interessante ver o peso do sector quimico e farmacêutico na Irlanda e comparar com o ranking de valor acrescentado lá em cima no postal).

Para as empresas existentes, dentro de um mesmo sector de actividade, há uma receita para subir na escala de valor acrescentado: anichar!

Anichar permite praticar melhores preços enquanto se precisa de menos gente, mas mais competente e mais polivalente. Qual a grande resistência a anichar? Ainda ontem citámos uns trechos sobre isso: o medo de anichar.

Os preguiçosos olham para os resultados, não olham para o "processo" que leva aos resultados. Por isso, optam pela "magia", pela fezada:

• "Se trabalharmos menos horas, vamos ser mais produtivos"
• "Se aumentarmos administrativamente os salários vamos dar uma lição a esses empresários gananciosos"
• "Se ... 

Continuemos a festa ...

Nada do que acontece ao país é obra do acaso. É um produto perfeitamente normal das nossas decisões como povo. E estando este povo envelhecido e dependente:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

E estando este povo envelhecido e dependente quer continuar a ser enganado. Avós que vivem à custa dos netos, e dos bisnetos que nunca nascerão, pelo menos por cá. 

Anichar - o medo!

"Every time I've considered niching up, it feels like stepping off a cliff. It's scary at first-what if I don't know what I'm doing? What if I fail? But every time I've taken that step, it ends up being a really positive decision.

Why? Because niching up means moving forward from a place of abundance and growth.

The first thing many people think of when they hear niching is scarcity; they think of having fewer opportunities, of less ability to monetize or grow their business, of taking something away. Many individuals' biggest fear with niching is that by saying yes to one area, they're saying no to many others. It's true: niching does mean saying no to business and shrinking your market.

...

But in reality, niching provides opportunities and gives you optionality. Even after you choose a niche, if you get a lead that’s not where your deep expertise lies, you don’t have to say no. In many cases you will, because it’s not your main focus, but you always have the option of saying yes if it’s an opportunity you particularly want to explore. In some cases, you can genuinely help with something that’s not specific to your niche, so you don’t have to look at it only as black or white, yes or no.

By saying no to some things, niching opens the door to many things—including more or better possibilities.

And that knowledge—that you don’t have to slam the door shut on other business opportunities just because you choose to niche up—takes away some of that fear. 

...

Far from narrowing your options, niching up opens a world of possibility to say yes to the people who are right for you and your business - the ones you are best suited to help."

Recordar "Niching down".

Trechos retirados de "Niching Up: The Narrower the Market, the Bigger the Prize" de Chris Dreyer.