"analyzing pertinent data and helping inform employee decision-making"

Que dados são usados pela sua empresa para tomar decisões?

Que esforços são feitos para assegurar a qualidade desses dados?

Com que frequência são analisados?

"many leaders use past exceptions as justification to ignore the cost of failure. Reasons for this may vary — from a distrust of analytics to a desire to succeed with a bold, unconventional move — but it can prove costly in the long-run.
.
An illustration of this is professional gambling. Casinos thrive because many bettors believe they are smarter than the odds, and that they can beat the house with bold betting. These are the gamblers who drive the majority of casinos’ profits.
...
When relying on prior experience, consider that memory is inconsistent and fallible. We are more likely to recall extremely unexpected events, rather than more mundane occurrences, thanks to “flashbulb memory.”
...
In a business context, flashbulb memory causes people to remember exceptional results, rather than expected outcomes. For example, an executive may vividly remember taking a chance on an unconventional hire and watching that employee grow into a star performer. They are less likely to remember when they made a safer bet on an obviously qualified candidate who turned out to be exactly as competent as expected, or the risky hires that did not work out. The exception becomes the legend.
...
There’s a huge difference between understanding the importance of data and making it a priority in your organization. Every business needs experts responsible for analyzing pertinent data and helping inform employee decision-making.
...
Instinct still has a place in business, but it should not be the only driver of decision-making. By making data and BI a focal point of your team’s strategic thinking, and using it to craft smart organizational policies, leaders can safeguard their businesses against unnecessary failure, and ensure that the company makes more good decisions than bad."

Trechos retirados de "Are You Using Your Data, or Just Collecting It?"

"Nunca esquecer a vantagem alemã"

"Um mês antes da pandemia, a Adalberto Estampados apresentou em Paris, na feira Premiére Vision, uma coleção 100% sustentável, usando apenas matérias-primas recicladas e orgânicas, e na qual se incluía o primeiro tecido embebido em CBD, um extrato da cannabis com efeitos calmantes, anti-stress e anti-oxidante, ou os tecidos com acabamento termo-regulador, que permite aquecer ou arrefecer a temperatura do corpo. Uma área de negócios de aposta crescente, que ficou em stand by com a covid, e que vai agora ser retomada. Susana Serrano, responsável da empresa, promete lançar, em breve, uma nova gama de produtos na área do wealthcare, muito focada nas áreas do desporto, do vestuário e dos têxteis-lar, mas com uma estratégia muito direcionada” para o segmento digital."

A covid é uma distracção, só veio acelerar o que já estava em marcha. Na onda do que escrevi nesta série, "Quantas empresas (parte X)", o futuro é apostar na subida na escala de valor, não há outra alternativa de médio-prazo. 

Só que essa aposta tem de ser complementada com "working forward to increase the WTP". Nunca esquecer a vantagem alemã.

Trecho retirado de "Têxtil prepara-se para novo embate, sem a almofada das máscaras".

Dois adultos perante os mesmos factos...

To experience a different perspective, you may have to travel a bit more pic.twitter.com/xGoUKbTDRC

— Vala Afshar (@ValaAfshar) November 5, 2020

 Este tweet é muito bom. Visualiza como dois adultos podem olhar para a mesma situação e verem coisas diferentes ao mesmo tempo. Recordo sempre o candidato Cavaco Silva.

"a class of people who inflict risk on others without being affected by the outcome"

"PAUL SOLMAN: The no-skin-in-the-game class?

NASSIM NICHOLAS TALEB: Exactly. Decision-makers who can drag you into intervention, can drag you into policies that cosmetically feel good, but eventually, somebody pays a price and it’s not them.

There are two levels. The first one, and the most obvious one, is people who intervene in Iraq, thinking, “Hey, we’re going to bring democracy,” or some abstract concept. The thing falls apart, and they walk away from it. They’re not committed with living or owning the toy. They broke it. They don’t own it. Then, the same people make the same mistake with Libya and then now currently with Syria, the warmongers. In the past, historically, warmongers were soldiers. You could not rise in a senate if you didn’t have war experience. [Today if] you have a class of people who inflict risk on others without being affected by the outcome, that class of people is going to disrupt the system, causing some kind of collapse."

Trecho retirado de "Beware ‘faux experts’ who don’t pay for their actions, Nassim Taleb says" 

"Strategy should be a problem-solving technique"

"Strategy should be a problem-solving technique. That is where its true value lies. Strategy is the act of making a new set of choices designed to solve a problem that was created by the interaction of the existing set of choices with the competitive environment. This means that strategy does not start at a particular time of year or with an esoteric and vague SWOT analysis. It starts with an identification of a gap between the aspirations of the organization and the current outcomes it is achieving. If there is no gap, it is a waste of time to do strategy: just keep doing what you are doing."

 Muitas vezes, com PMEs, o problema na base do desafio de formular uma estratégia é o "working forward to increase WTP"

Trecho retirado de "Strategy as Problem-Solving" 

Até quando o país conseguirá endividar-se?

Contaram-nos o tal de "Vamos ficar todos bem!"

Entretanto, "Portugal no top do aumento das insolvências no confinamento".

Os que vivem do orçamento continuam a querer serrar o pouso a partir do qual vivem. Ainda não perceberam a catástrofe, a palavra é mesmo essa, em que estamos a mergulhar desde Março passado. Bem ou mal há uma quantidade de riqueza gerada no país, este ano essa capacidade foi dramaticamente enfraquecida e o dano ainda não acabou de ser feito. O que é que substitui essa riqueza não criada e não impostada? Mais dívida!!!

Até quando o país conseguirá endividar-se?

"working forward to increase WTP"

 

 "Businesses have an incentive to determine consumers’ willingness to pay for their products or services. By estimating WTP and working backward to determine price, firms can confidently maximize profit margin while capturing as much value as possible from the consumer."

A mim o que me atrai mais é o "working forward to increase WTP".

Quando as empresas se concentram no preço e na eficiência concentram-se na progressiva erosão do WTP quando nada se faz para influenciar a percepção do cliente.

Trecho retirado de "Willingness to Pay: What It Is & How to Calculate"

"“all data and no anecdote” isn’t going to get you very far"

 Um texto, mais um, de Seth Godin, bom para reflexão:

"That’s a criticism, of course. A report, study or testimony that’s all anecdote with no data carries little in the way of actionable information.

On the other hand, if you want to change people’s minds, “all data and no anecdote” isn’t going to get you very far.

We act on what we understand, we understand what fits into our worldview and we remember what we act on."

Que estórias associamos aos produtos e serviços que desenvolvemos e vendemos?

Trecho retirado de “All anecdote and no data” 

O respeitinho excelentíssimo senhor phd doutor engenheiro arquitecto

 

Ao ler esta estória "Polémica no Politécnico por causa da palavra “colegas”" lembrei-me logo da estória dos acidentes de aviação na Korean Airlines relatados por Malcolm Gladwell no livro "Outliers".

"Gladwell did not return a request for comment, but in summarizing his ideas for Fortune magazine in November 2008, he said Korean Air's problem at the time was not old planes or poor crew training. "What they were struggling with was a cultural legacy, that Korean culture is hierarchical," he said.

"You are obliged to be deferential toward your elders and superiors in a way that would be unimaginable in the U.S." he added. That's dangerous when it comes to modern airplanes, said Gladwell, because such sophisticated machines are designed to be piloted by a crew that works together as a team of equals, remaining unafraid to point out mistakes or disagree with a captain.

To Gladwell, this may have explained why Korean Air Flight 801 crashed into a hill while on approach to an airport in Guam in 1997, killing 223 people. In addition to a series of misfortunes, including bad weather, an offline warning system, and outdated charts, the co-pilot was afraid to question the poor judgment of the pilot, wrote Gladwell—a fatal mistake.

Similarly, Gladwell assigned blame for the 1990 crash of Avianca Flight 52 in Long Island, New York, to human error caused by cultural differences. The plane ran out of fuel while circling JFK, leading to 73 fatalities. The pilots of the Colombian airline did not assert themselves enough with air traffic control when communicating that they were running out of fuel, wrote Gladwell.

Gladwell argued that in Colombia, as in Korea, cultural norms tended to dictate that people avoid directly questioning authority—in this case, the authority of controllers who had asked the Avianca plane to keep holding."

Trechos retirados de "Could Malcolm Gladwell's Theory of Cockpit Culture Apply to Asiana Crash?"

Fica-lhe bem a sigla de IYI

Qual o risco deste senhor, nos próximos meses, ficar desempregado?

Cuidado com os conselhos e desejos de quem tem o salário garantido e, por isso, sem skin-in-the-game, perora sobre as decisões que os outros podem ou devem tomar.

Fica-lhe bem a sigla de IYI.

Moratórias já somam 44 mil milhões em créditos na banca nacional https://t.co/MreA4yJINv

— Observador (@observadorpt) October 30, 2020

A armadilha

"many businesses use standardized metrics not realizing that these metrics lead to the market averaging syndrome: the offering of one company becomes the reflection of the offering of any of its competitors. [Moi ici: Recordar Youngme Moon em "Now, something completely different... para nos deixar a pensar"] It is a result of the fact that the standardized targets become the entrained pattern of behaviours based on the unchanging set of expectations. In other words, people at the organization stop questioning things and keep on doing the same over and over again.

Sure, standardized metrics gives the managers the perception of control of what happens at the company. It gives them the tools to provide extrinsic award and punishment system. It leads to finding the shortest and easiest way to improve the bottom-line. It provokes the thinking: — what can I do to get me the best result? — rather that thinking — what can we do to built the best value?" [Moi ici: Exactamente! Por isso, na biologia temos a mistura de genes para variar sempre alguma coisa entre gerações]

...

[Moi ici: O que se segue é muito bom!] Let me be very clear here: measurement of itself is not a wrong thing. My rant is not about having a measurement in the first place but about making it a goal or a target. It is about discarding the Goodhart’s Law:

“When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.”

It might be even appropriate to paraphrase that law and, following Marylin Strathern, say that: — “When a measure becomes a target, it ceases to be a measure at all.” [Moi ici: Como não pensar logo em jogadas ao estilo das cativações...]

The metrics should be set up not to command and control people but to inspire and focus them."

Trechos retirados de "The traps of standardized measures"

Para reflexão

 Aplicável à sua empresa:

"We should all spend more time thinking about the prospect of failure and what we might do about it. It is a useful mental habit but it is neither easy nor enjoyable.

...

When we launch a new project we might think about prototyping, gathering data, designing small experiments and avidly searching for feedback from the people who might see what we do not. 

If we expect that things will go wrong, we design our projects to make learning and adapting part of the process. When we ignore the possibility of failure, when it comes it is likely to be expensive and hard to learn from. 

The third advantage of thinking seriously about failure is that we may turn away from projects that are doomed from the out-set. From the invasion of Iraq to the process of Brexit, seriously exploring the daunting prospect of disaster might have provoked the wise decision not to start in the first place."

Trechos retirados de "The power of negative thinking"

Tenho tanto medo de quem está cheio de certezas...

Mas é também por causa desses que eu defendo o salário mínimo bem mais alto, para que as falências que são inevitáveis aconteçam o mais cedo possível. E que o Estado ampare isso com os recursos que forem necessários. Em vez de TAPs, em RTPs, etc., etc.

— Tiago Az. Fernandes (@taf) October 24, 2020

Tenho tanto medo de quem está cheio de certezas...

 "When we are faced with a problem, we assume that all we need to do is elaborate the options, select one, and then execute. This assumes that causality is determinable and therefore that we have a valid means of eliminating options. What we mean by causality is that we can relate cause and effect; if we take a certain action, we know what the effect will be — or given an effect, we can determine what caused it. This is not always the case and we need to acknowledge that there are systems in which we can determine cause and effect and those in which we cannot. We call the former ordered and the later un-ordered systems.

In an ordered system, the system is highly constrained, the behavior is highly predictable, and the causality is either obvious from experience or can be determined by analysis. If the cause is obvious then we have a simple system, and if it is not obvious but can be determined by analysis, we say it is a complicated system as cause and effect (or determination of the cause) is separated by time.

For an un-ordered system, we cannot determine causality. However, we find that some of these systems are stable, and the constraints and behavior evolve over time through the interaction of the components. 

...

We also need to acknowledge that systems are not always stable, and the state of the system may change over time. A system may be stable and predictable, but its performance degrades over time or it may simply break."

A Via Negativa tem o seu lugar. 

Trechos retirados de "The Cynefin Mini-Book" de Greg Brougham.

Definitivamente não recomendado a ...

Outro podcast simplesmente brilhante "Ep.108 - Bounding Losses With Jaffer Ali"

Com uma série de mensagens de pôr os cabelos em pé para quem o dinheiro é fácil de torrar, desde políticos até "empreendedores" que acreditam que a solução para o sucesso é o crescimento a qualquer custo. 

Definitivamente não recomendado a:

• políticos que acreditam que o futuro é igual ao passado;
• adeptos do modelo de negócio ao estilo da Farfetch;
• adeptos de modelos de negócio baseados no crescimento a qualquer custo;
• crentes no eficientismo;
• adoradores da Tesla.

No fim o diabo ri-se

Mais um relato do que se está a passar na economia do nosso vizinho e maior parceiro comercial:

"Según Adecco y el Banco de España, los salarios españoles podrían reducirse entre un 10% y un 15% en 2021 por la destrucción empresarial y caída de ingresos de aquellas que sobrevivan.

En un estudio reciente de McKinsey, reflejaba que de las más de 85.000 empresas que se han destruido desde febrero, el 83% son pequeños negocios con menos de cinco empleados. Una destrucción de empresas que viene de antes. España ha perdido más de 100.000 empresas en un año entre agosto de 2019 y 2020, es decir, casi el 7% del total." [Moi ici: Entre 2008 e 2013, perderam-se 117.000 empresas em Espanha]

Crise de saúde vira crise económica, que vira crise financeira, que vira crise social, que vira crise da economia dos direitos adquiridos: quarta vinda ...

Como escrevi em Abril: O coronavírus não muda nada, apenas acelera o que já estava em curso: previsão de 2015

 

Trecho retirado de "España, una destrucción de pymes sin precedentes" 

Implementar sem investigar

Ele há coisas...

Quinta-feira, numa conversa ao final da manhã, já de saída de uma empresa de informática, alguém me chamava a atenção para o mau trabalho dos consultores que chegam a uma empresa e sem olhar para o que já existe, desatam a criar tabelas em Excel. Confesso que mentalmente também me incluí no rol dos acusados.

Ontem, ao fazer uma auditoria interna a uma empresa, percebi que havia uma grande confusão no preenchimento de uma tabela de Excel sobre compra de gases fluorados com efeito de estufa. Conversa para aqui, conversa para ali, e salta um print do Sage da empresa com todas as compras dos referidos gases em 2019 e 2020: Quando, quantidade, a quem e o número da factura. Até o valor no inventário físico de 31.12.2019.

Oportunidade de melhoria: a equipa auditora sugere que em vez de um impresso preenchido manualmente a empresa imprima, após cada inventário físico, um print do Sage para cada um dos gases com que trabalhou nesse ano.

Quantas vezes cometemos este erro de chegar com uma solução bem intencionada para implementar, sem fazer o trabalho de perceber o que é que já existe e pode ser utilizado.

Alquimia

Se fazem viagens de carro guardem duas ou três para ouvir na íntegra esta delícia "Ep.201 - Human to Human Alchemy In The Digital World with Rory Sutherland"

Ufa! O pior já passou!

 Recordo, o "Governo acredita que o pior da contração económica já passou"

Entretanto:

• Mais de metade das PME europeias em risco nos próximos 12 meses

"A pandemia praticamente parou o negócio. As empresas, nomeadamente as pequenas e médias, tentam adaptar-se à nova realidade, mas o contexto é extremamente desafiante. De tal forma que, de acordo com um estudo realizado pela McKinsey, mais de metade das PME europeias estão em risco de falência nos próximos 12 meses. É uma ameaça à economia da região tendo em conta que estas PME empregam dois terços dos trabalhadores europeus."

• La mitad de las pymes cree que su supervivencia está en riesgo 

"El 50% de las pequeñas y medianas empresas cree que la supervivencia de su empresa está en riesgo y un 5% ha cerrado definitivamente o prevé hacerlo, según se desprende de la última edición del barómetro #LaPymeHabla de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (Cepyme).

En concreto, el 92% de las empresas encuestadas ha afirmado que la situación económica actual es "mala o muy mala" y un 64% dice que las expectativas para los próximos doce meses son negativas."

Esperem até os bancos se juntarem à desgraça com o fim das moratórias... 

Não pense que a sua empresa vai passar incólume. Ao contrário do ministro, prepare-se para o pior. E não adianta entrar em pânico, isso é o Eu-Criança. Agora é o tempo do Eu-Adulto.

O coronavirus e a moda

 Imaginem o impacto disto nos sectores tradicionais portugueses...

"Pero esta crisis tiene, además, otra particularidad, y es que ha transformado radicalmente los hábitos de vida de un día para otro. Uno de esos cambios que ha permanecido tras el confinamiento es el auge del teletrabajo, algo que podría tener un gran impacto en el mix de productos y servicios a los que destinan su dinero los consumidores.

Según Morgan Stanley, “cuando los consumidores trabajan desde casa, reordenan su gasto de manera similar a como lo hacen cuando se jubilan”. Tomando como ejemplo la evolución del gasto de las personas cuando pasan de trabajadores a jubilados en Estados Unidos, Morgan Stanley sostiene que tres categorías experimentan un retroceso especialmente destacable en el gasto: ropa, comida fuera de casa y transporte.

La moda es, de hecho, la categoría que pierde una mayor cuota en el gasto de los consumidores cuando se jubilan. Según datos de Morgan Stanley a partir del Bureau of Labor Statistics de Estados Unidos, cuando los trabajadores se jubilan reducen un 21% su gasto en ropa, mientras el transporte cae un 4%, el alcohol retrocede un 5% y la comida fuera de casa, un 8%. En el extremo opuesto, el gasto en salud se dispara un 118%, en artículos para el hogar se eleva un 49% y en alimentación en el hogar, un 27%. 

“Mirando hacia el futuro, en un escenario donde la tasa de trabajo desde casa permanece elevada (aunque por debajo de los niveles actuales), el gasto en ropa podría desacelerarse aún más a medida que los consumidores repartan el gasto en otras categorías”, señala Morgan Stanley."

Trecho retirado de "Pide más, pero tiene menos: cómo la pandemia ha cambiado al consumidor" 

Uma transformação brutal em curso

Sobre Portugal não tenho vistos números deste tipo, talvez falha minha que não os sei encontrar, mas os números a que vou tendo acesso sobre Espanha revelam uma transformação brutal em curso:

• Las pymes pierden cuatro de cada cinco empleos que destruye la crisis del coronavirus
• La tienda tras el confinamiento: cuando menos es más y está al servicio de la Red

"Si existe un ganador del confinamiento, ese es el comercio electrónico: en mayo, en España había un 33,5% más de compradores de moda online que en enero, frente a un 74,9% menos de compradores físicos. 

...

El resultado es que en el mix de ventas de moda en España, el canal online ha superado al físico (aunque sólo un mes) y varios operadores digitales se han posicionado en el top ten de la distribución.

Si a cierre de 2019 la cuota de mercado del canal online se situó en el 9,3%, frente al 7,4% de 2018, según el Informe de la moda online en España 2020, este porcentaje se había elevado al 17% en julio, según datos de Kantar,

...

Si en enero el número clientes online de moda se elevó a un ritmo del 34%, en mayo el alza fue del 95%

...

Según el Barómetro de Empresas de Moda en España, el 51% de las compañías españolas del sector prevé reducir su red de tiendas físicas este mismo año.

...

cinco meses después de que comenzaran a levantarse las restricciones al comercio tras el estado de alarma, más de un 15% de las tiendas de moda de España todavía no han reabierto sus puertas.

...

Si Inditex debe prescindir de 300 establecimientos, en el conjunto del sector podrían sobrar cerca de 12.000

...

en los próximos años el parque de tiendas de moda en el mercado español caería por debajo de las 50.000 unidades y habría que remontarse más de veinte años atrás para encontrar una cifra tan baja.

...

Otras previsiones son todavía más duras: por cada 1% que crece el comercio electrónico, cerrarán 13.000 tiendas. “Esto puede significar 100.000 tiendas menos hasta 2025”"

Que parvoíce de slogan... inventado por alguém protegido por direitos adquiridos. 

"No, the product does not create demand"

Mais um conjunto de mensagens preciosas 

"Demand-side sales is about pulling people toward progress. Flipping this lens flips the role of salesperson from icky used car salesperson to a helper. When you get away from pushing your product, you start to make people feel like you’re helping them; you’re their concierge. You’re no longer the used car salesperson. A great salesperson listens first and then helps.

...

The very foundation of demand-side sales is being helpful, empowering, curious, and creative; you must understand why people do what they do.

...

Principle #1: People buy for their own reasons. It’s more about progress than about your product or service. Your job as a salesperson is to help people make progress on their terms; it’s about more than selling and making the “almighty dollar.” Approaching sales from this mindset will set you apart as a great salesperson.

...

Principle#3 The struggle creates demand. The struggling moment is the seed for all sales. Where do people struggle? Helping people make progress is embedded in finding these struggling moments. So, find the struggling moment!

...

Myth #1: Supply creates demand; build it and they will buy it. No, the product does not create demand. [Moi ici: Quantas vezes ouvem os políticos dizerem-nos o contrário?] However well-meaning your aspirations, they are not enough to sell your product and cause people to make the necessary tradeoffs. People want to be their definition of best, not yours. It’s about fitting your product into their life by understanding the progress they are trying to make.

...

Myth #3: Sales is about convincing people, and you can convince anyone to do anything. Salespeople don’t convince people to buy, people convince themselves. They buy for their own reasons. The customer defines the value. You need understand them first, and then your product and how it fits into their lives."

Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.

Um arrepio...

Ao longo dos anos tenho aqui relatado a minha experiência e preocupação com a lentidão da mudança nas empresas portuguesas. Por exemplo, falta de fogo no rabo.

Também por isso receio o efeito dos lay-off: uma pausa que não pressiona as empresas a reformarem-se. Na verdade: Não vai ser nenhum 'lay-off' que as vai preparar para essa transição.

Por isso, assim que ouvi este trecho até me arrepiei:

"The COVID-19 pandemic has changed many aspects of business, but one thing that hasn’t changed is the urgent need for companies to transform. In fact, the crisis has underscored that need. Most organizations have already launched rapid measures in response to the situation. The challenge now is to build on these measures and develop longer-term, comprehensive initiatives to reposition the company for the future—which may feel like a permanent state of emergency."

Daqui, "How Transformative CEOs Lead in a Crisis": 

"many companies across industries and geographic markets now need to stabilize revenue, unlock growth through new digital sales channels, and reduce costs. 

...

Because the pace of change in business has accelerated, companies can no longer spend six months plotting a transformation and then several years implementing it. Instead, companies need to take immediate steps to begin delivering results, send cash to the bottom line, and fund future initiatives.

Top-performing organizations don’t rely on just cost cuts to free up capital—instead, they also improve capital efficiency and deliver quick wins to boost revenue. 

...

To be clear, cost reductions are often a critical step, but they can never stand alone. Over the long term, revenue growth has a greater impact on transformation success—contributing, on average, nearly half of cumulative value creation after five years.[Moi ici: Ainda na sexta-feira passada tive conversa com empresa que passou pela redução dos custos. E debatemos várias alternativas para aprender com os 4/5 clientes novos que ganharam nos últimos dois anos para perceber como procurar ainda mais clientes para aumentar vendas]

...

[Moi ici: Outra tema abordado nessa mesma conversa. O meu velho exemplo de Zapatero] New CEOs perform better in transformations. In fact, a new CEO can boost the odds of a successful transformation by 7 percentage points, on average. Why do new CEOs perform better? Because they take an outsider’s view of the business, with no legacy bias, and they are willing to take bold steps to shake up established ways of thinking.

Incumbent CEOs and management teams, therefore, cannot afford to be complacent and maintain the status quo. Instead, they must be somewhat paranoid and continuously take a fresh look at the business. Or, as we say, “If it ain’t broke, fix it anyway.”"

 

No reino da treta

Esta semana, numa formação online sobre auditorias internas da qualidade, ao abordar o tema das acções correctivas, e de como normalmente são mal trabalhadas, dei um exemplo que encontrei numa empresa não há muito tempo.

Objectivo da qualidade: Reduzir os atrasos nas entregas

Desempenho 2019: 74%

Meta para 2020: > 90%

Plano de acção: blábláblá

Quando li o plano de acção, mentalmente fiquei assim:

O plano resumia-se a uma simples frase do género: Vamos exortar e pressionar os fornecedores de matérias-primas e componentes a serem mais cumpridores.

Perante um problema alguém lança uma acção para calar a consciência, ou enganar os auditores, ou comer os eleitores. Qual o racional por trás da acção? Que factos suportam a acção?

Na semana passada sublinhei:

 "This is how naive I was in the beginning. I’d see a problem, you’d pick up the rope and say ‘hey I can solve this problem’. And little did I realize that there was just a big mountain of crap on the other side. The reality is that there’s a simplistic approach to how we think. Sometimes people just dive in and do the first thing off the top of their head. [Moi ici: Este é o erro que encontro sistematicamente nas empresas. Por isso, a minha checklist de auditor tem duas perguntas sobre acções correctivas: Desenvolveram alguma acção correctiva? É uma verdadeira acção correctiva, ataca a causa?] And what I’ve realized is you have to get through the complexity to get to simplicity on the other side. [Moi ici: Isto é o que sistematicamente falha, poucos passam pela complexidade] It’s one of the only quotes I’ve memorized and when I heard it, it really rocked me which is Oliver Wendell Holmes who is a Supreme Court justice from 1902 said “I wouldn’t give a fig for simplicity on this side of complexity, but I’d give my life for simplicity on the other side of complexity”."

O que eu vejo muitas vezes é isto:

Perante um problema salta-se para uma solução.

• app obrigatória
• máscaras obrigatórias
• recolher obrigatório

O que eu deveria ver era:

Um forte investimento na análise dos sintomas...

Ontem alguém escreveu-me no Twitter:

"60% das contaminações dão-se no trabalho, em família e reuniões entre amigos. Lugares onde as pessoas relaxam-se"

Não acredito!

Leio estas coisas e penso logo nesta estória:

Por estes dias quase não tenho ouvido a rádio e vejo um pouco de TV à noite e só se fala na solução app/máscara/recolher.

Confesso que fico parvo com isto. Por que é que ninguém fala do metro junto à câmara de Gaia às 7h30 da manhã? Distanciamento social é aquilo?

Acho cómico querer proibir um casamento com mais do que x pessoas e, depois ter um autocarro com x pessoas, depois ter uma carruagem de metro com 1,7x pessoas e ninguém diz nada!

Quanto tempo é que alguém circula no metro? Quantas pessoas circulam em simultâneo mais de 15 minutos?

Esta gente não está habituada a trabalhar com base em dados, trabalha no reino da retórica, no reino da conversa, no reino da ilusão. Quando a realidade lhes vem bater à forta desmascara-os facilmente. BTW, é por isso que os políticos gostam de acções sobre o ambiente. Dificilmente, a realidade virá pedir-lhes contas enquanto estão no poder.

BTW, por que é que fiquei como o capitão Haddock? Porque antes numa conversa mais informal tinham -me contado isto:

Foram as suas próprias decisões que levaram aos 74%

Será que faz sentido medir o indicador para todo o tipo de cliente? Não será de incluir só aqueles que valorizam isso muito e que vocês deliberadamente não querem desapontar?

Are you a helper?

"Unfortunately, most salespeople are not taught to think of themselves as a helper. They are taught to think about their product, the what, with all its features and benefits, and the people, the who, as a set of demographics. But they’re missing the five W’s and two H’s—who, what, when, where, why, how, and how much. Salespeople have been trained to only focus on a small portion of the equation. In fact, it seems many salespeople are operating under the marketing framework"

Deixar isto cair bem fundo. Antes de apanhar com o resto:

"When brand equity became more valuable than cashflow, marketers took the lead. It’s a fundamental powershift that’s relegated salespeople to order takers, not helping to generate demand. Marketers are expected to create demand, and sales is to follow the leads generated. It’s a flawed approach that sets salespeople up to fail. Demand is only generated by a customer’s struggling moment. If there is no struggle, there is no demand.

...

It’s the lack of resources that’s turned traditional supply-side sales into an icky business. Salespeople are put under tremendous pressure, everything they do is viewed through the lens of the product and profit. The focus is on the “church of finance,” where cashflow is king and budget forecasting is center stage to keep banks and investors happy. When the “church of finance” is driving decisions, they’re not made in the customer’s best interest. As a result, salespeople end up promoting and creating endless ways in which to push people to buy their product or service before they’re ready. The reality is the push mentality does more harm than good—failed expectations and buyer’s remorse."

Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.

Remember

"Remember that the push of the situation and the magnetism of the new solution need to be stronger than the anxieties and habit before someone will buy. 

...

Remember, the most vulnerable people in your portfolio are your current clients because you’ve learned to ignore them.

...

Remember, value is created and money is made by solving the anxiety side of the equation.

...

Remember, people are not paying attention until they see the problem in their own lives."

Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.

"Contrast creates value"

 "Active looking is asking yourself, “What are the alternatives for progress?”

...

Ultimately, this is where people build their ideal solution—a target. It’s important that the buyer has contrast; without contrast it becomes almost impossible to decide. 

...

The outcome of active looking is that the buyer knows what they want. A “time wall” has pushed them into deciding. It’s a trigger mechanism that forces them to choose, rather than endlessly look.

...

When deciding, people must make tradeoffs: What’s most important? What’s least important? This is where priorities are set, and value codes determined. It’s a triangle between time, cost, and quality. No one can have it all! People set their expectations here and will base their satisfaction on the criteria they set.

...

Chad decides he cares most about trust and flexibility over cost. Chad trusts the new bank because they are willing to be upfront and honest and tell him no directly rather than giving a vague maybe about what they can and can’t do. Additionally, one of the contacts is a known colleague. They also provide Chad with options; they don’t try to define value for Chad. Ultimately, Chad chooses flexibility over cost. It’s a great example of tradeoffs. No one else gave him a more expensive option to buy ease of use. Why not? Probably because they didn’t think he would take it. You do not know what your customer wants, provide contrast."

Recordar:

"Contrast creates value

Providing an interviewee with contrast leads to greater understanding. Have them tell you why they decided against an alternative path. I use a bracketing technique to help provide contrast where neither option is right, and they need to elaborate."

Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.

Automatização ...

Imagem retirada do semanário Expresso deste Sábado.

Como são as empresas portuguesas? Pequenas e médias empresas.

Como competem nos mercados internacionais? É porque têm o preço mais baixo? 

Não, é porque apostam na flexibilidade, rapidez e diferenciação.

Recordo a hipótese Mongo.

O que é que Mongo requer? Flexibilidade e rapidez!

O que é que a automatização mal feita prejudica? A flexibilidade e a rapidez!

Recordar:

• Especulação sobre mais um falhanço da automatização (Novembro de 2019)
• Mongo e automatização - tanta treta que se ouve (Março de 2019)
• Robôs e Mongo (Janeiro de 2019)
• Contrarian (Janeiro de 2019)

 

"The irrational becomes rational with context."

Bob Moesta em "Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” repete:

"Context creates meaning

The irrational becomes rational with context. When the answers feel irrational, it’s typically because you don’t know the whole story."

O meu radar funcionou assim que li no JN de ontem "Fãs de metal levam a recorde na fábrica de cassetes da Maia":

"O entusiasmo dos “metaleiros” tem permitido a recuperação de um hábito que está em contraciclo com a revolução digital: ouvir música em cassete. A Edisco – a única fábrica do género na Península Ibérica – fica dentro da zona residencial de Águas Santas, na Maia, e tem duplicado anualmente a produção na última década. Depois de ter fabricado 150 mil unidades no ano passado, já superou esta marca neste ano e vai registar em 2020 o recorde dos últimos 15 anos. O segredo do sucesso está no passa-palavra e “em falarem de nós nos fóruns.

...

Em média, são produzidas séries de 300 unidades, muitas vezes esgotadas ainda nas pré-vendas. “Chegamos a ver cassetes na internet à venda por 80 euros e que tinham um preço original de 5 euros.”

...

Na Europa, há fábricas de cassetes em Inglaterra, Polónia e Bulgária. A diferença é que a Edisco usa máquinas industriais, o que encurta o prazo de entrega de seis para apenas duas semanas."

Recordar o percurso do vinil, do filme a preto e branco, dos catálogos em papel, dos jogos de tabuleiro, das livrarias independentes, e outras cassetes, 

No entretanto, deixem-nos a nós em paz

Na passada sexta-feira tive mais uma das conversas oxigenadoras ao almoço. 

A certa altura o meu parceiro referiu-me um truque que descobriu e lhe dá ânimo para seguir em frente: em vez de se concentrar no grande salto em frente, foca-se na pequena progressão pessoal ou no seu contexto que pode ser feita dia após dia. 

Enquanto o ouvia na minha mente recordava a frase mais do que conhecida de Kennedy:

"não perguntes o que o teu país pode fazer por ti; pergunta o que tu podes fazer pelo teu país"

Por que escrevo isto agora? Porque acabo de tentar ler "48 líderes exigem medidas fortes no OE2021" (parte II) (parte III). Um desfile doentio ...

"É fundamental que o Estado perceba que não compete aos operadores privados fazer este investimento sozinhos, 

...

O OE2021 devia conter medidas de apoio ao emprego e ao comércio

...

Primeiro, o Estado devia intervir na área dos investimentos,

...

O papel do Estado deveria ser o de 

...

É expectável que o OE2021 possa aportar medidas que permitam revitalizar tecido económico, empresas e empregabilidade, minimizando os impactos da crise

...

Esta revolução obriga a investimento em I&D que precisa de apoios públicos, pois os montantes são elevados e o prazo de recuperação muito longo

...

É da maior importância que o OE2021 tenha foco particular no estímulo ao consumo

..."

Eu confesso, já estou numa outra fase... neste soberbo podcast fui levado a recordar um velho costume do passado: Os Hunos cercaram Constantinopla. As muralhas era imponentes e a cidade tinha muita água e mantimentos. Por fim, os Romanos do Oriente e os Hunos entenderam-se, a cidade pagou um montante e os Hunos deixaram-nos em paz. Algo que os Romanos do Ocidente faziam e fizeram por centenas de anos para manter os bárbaros do outro lado do Reno.

Por isso:

Caro Joaquim, já não consigo ter esse espírito. Prefiro que eles, os do costume, roubem, entretenham-se em projectos mirabolantes e, no entretanto, deixem-nos a nós, a microeconomia longe de lesboa, em paz. Roubem, mas não atrapalhem. Roubem, mas não compliquem

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 25, 2020

 

Cada vez mais a nomenklatura faz-me ver a semelhança com os reinos que pagavam um imposto aos hunos para não serem invadidos e arrasados.

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 28, 2020

O truque do meu parceiro das conversas oxigenadoras é adequado a este tempo...

A cláusula van Hallen nas fábricas portuguesas

 Há dias o amigo D. Pedro IV recordou-me a clássica estória sobre a cláusula van Hallen.

Na sexta-feira estive numa fábrica onde, mais uma vez, me contaram um episódio típico do calçado em Portugal.

Uma ficha técnica segue para a produção com toda a informação necessária. As pessoas na produção, porque não estão habituadas a ler, porque estão habituadas a seguir ordens, não olham para a ficha técnica. Pensam:

- Ah! já fizemos este modelo. Eu sei como é!

O que  não sabem, porque não lêem a ficha técnica, é que este modelo, porque é para um cliente diferente, em vez de uma sola preta, leva uma sola azul, ou em vez de uma fivela dourada, leva uma fivela prateada.

Ao ouvir o episódio recordei a minha lição sobre as promessas de prémio nos relatórios. Depois de ler uma estória num livro de Tom Peters apliquei-a na minha situação. Tinha entrado para uma empresa, e foi-me dito que tinha de escrever um relatório mensal em inglês, durante o primeiro ano, com o relato das minhas actividades nesse mês. Ao fim de um ano escrevi algo deste género no referido relatório mensal:

"Com este relatório, finalizo os 12 relatórios mensais solicitados aquando da minha entrada para a empresa. Assim, deixarei de elaborar este relatório a menos que o contrário me seja solicitado."

Passados uns meses o director-geral a propósito de não sei o quê disse-me:

- Ó Carlos Cruz você deixou de escrever os relatórios mensais...

Aí, contei-lhe o que tinha escrito no décimo segundo relatório. Ele ficou vermelho e começou a rir-se:

- Agora é que você me apanhou!

Tom Peters apresentava um teste para saber se um trelatório era lido por alguém, escrever algures no meio do relatório:

"Entrega-se uma nota de x dólares a quem a vier pedir a fulano x"

O que propus ao meu interlocutor na fábrica de calçado foi começar a introduzir aleatoriamente a mesma mensagem nas fichas técnicas:

"Entrega-se uma nota de 5 euros a quem a vier reclamar com base nesta ficha técnica!"

Isto é uma correcção, não uma acção correctiva. Uma acção correctiva passará por um trabalho de fundo que crie pessoas habituados a espírito crítico nas linhas de produção.

"what is progress for people?"

 

 "we try to make larger markets and try to lean things out, but I believe that one of the reasons we have no growth is because nobody's helping people make progress and progress is defined as saving money or being more efficient, or being more effective, but not about doing something something better and different and so I believe that one of the things that we have to really work on in the future is understanding what does progress look like, what is you know at some point, where we all going and so to me I spend a lot of now... I'll say in the business I have to really try to define what is progress for people." 

Outro podcast muito bom, cheio de sumo - "Understanding Your Customer & Defining Progress - Interview with Bob Moesta" 

"you have to get through the complexity to get to simplicity on the other side"

 "This is how naive I was in the beginning. I’d see a problem, you’d pick up the rope and say ‘hey I can solve this problem’. And little did I realize that there was just a big mountain of crap on the other side. The reality is that there’s a simplistic approach to how we think. Sometimes people just dive in and do the first thing off the top of their head. And what I’ve realized is you have to get through the complexity to get to simplicity on the other side. It’s one of the only quotes I’ve memorized and when I heard it, it really rocked me which is Oliver Wendell Holmes who is a Supreme Court justice from 1902 said “I wouldn’t give a fig for simplicity on this side of complexity, but I’d give my life for simplicity on the other side of complexity”."

Trecho precioso!

Pensei logo na quantidade de empresas que apresenta planos simples para atingir objectivos ambiciosos sem nunca passar pela fase da complexidade

 

Trecho retirado de "The 5 Skills Of An Innovator | Bob Moesta, The ReWired Group | BoS USA 2018" 

"creating the space in the brain"

 

"Through the years we’ve uncovered the six stages a buyer must walk through before making a purchase:

First Thought—creating the space in the brain

Passive Looking—learning

Active Looking—seeing the possibilities

Deciding—making the trade-offs and establishing value

Onboarding—the act of doing the JTBD, meeting expectations and delivering satisfaction and value

Ongoing Use—building the habit

...

When conducting interviews, we imagine the events in their life like huge dominoes falling. We need to understand the buyer at a very granular level. What happened that made them say, “Today’s the day I am going to…”? We need to understand causality. What are the events which pushed and pulled them to move forward or backward? It is an important concept. The customer has a certain set of systems for how they buy, and our process needs to feed their world to help them make progress. So when interviewing, we continue until we can imagine the dominoes in their life tipping over, moving them along the timeline.

...

Once you have the first thought, you’ve opened up the space in your mind for the information. Without this first thought there is no demand.

...

Four ways to create a first thought

• Ask a good question…and not give an answer
• Tell a story
• Give a new metric
• State the obvious"

Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.

An EMS as a portfolio of projects

 Because you make art you become an artist not the other way around.

While implementing an environmental management system (EMS) it is very easy for me to remember ISO 9000:2015 definition of management system and think about an EMS as a portfolio of projects aligned with the strategic orientation and with the purpose of improving the interaction of an organization with the environment.

So, instead of an EMS that also generates improvement projects you can have a set of improvement projects that constitute, that give body to an EMS. Let us see how:

You go into reality and you determine the environmental aspects and impacts (clause 6.1.2). 

You go into reality and you determine relevant interested parties and you determine their relevant needs and expectations (clause 4.2)

Based on the environmental aspects you determine the mandatory compliance obligations (clause 6.1.3).

Based on the relevant needs and expectations of relevant interested parties you determine the voluntary commitments that your organization will assume and treat as mandatory compliance obligations (clause 6.1.3).

Perform an evaluation of compliance (clause 9.1.2) to determine any situation of partial or total non-compliance.

Any situation of total or partial non-compliance, considering the environmental policy commitment to fulfill compliance obligations (clause 5.2 d)) can be part of an environmental objective (clause 6.2.1) to improve performance. Environmental objectives should be communicated (clause 7.4) and should be translated into an action plan (clause 6.2.2).

Some situations of total compliance, considering the environmental policy commitment to continual improvement (clause 5.2 e)) can be translated into an action plan (clause 6.1.4)

Each environmental action plan (clause 6.1.4 or clause 6.2.2):

• may need investments that must be approved and implemented
• may be victim of risks (clause 6.1.1) that may generate undesirable results or prevent the organization from meeting desired results. Emergency situations (clause 8.2) must be determined, prevented and a response tested and set in standby
• may give birth to new or improved practices (clause 8.1)
• may change people’s responsibilities and authorities (clause 5.3)
• may change the set of instructions and records needed (clause 7.5) and the competence requirements (clause 7.2) for those working in the environmental management system

Then, go again back to reality to check the effectiveness of all those actions: check the environmental performance.

• Monitor environmental performance (clause 9.1.1)
• Treat any non-conformity and evaluate the opportunity to develop a corrective action (clause 10.2)
• Evaluate performance at the management review (clause 9.3) and decide about continual improvement (clause 10.3).

So, just working with a set of projects allows an organization to work with almost all clauses of ISO 14001:2015:

• 4.1 - 4.2 - 4.3 - 4.4
• 5.1 - 5.2 - 5.3
• 6.1.1 - 6.1.2 - 6.1.3 - 6.1.4
• 6.2.1 - 6.2.2
• 7.1 - 7.2 - 7.3 - 7.4 - 7.5
• 8.1 - 8.2
• 9.1.1 - 9.1.2 - 9.2 - 9.3
• 10.1 - 10.2 - 10.3

Pena que não seja promovida por gente com skin-in-the-game!

Na semana passada ao passar na A1 a norte de Santarém tive ocasião de ver aquele triste espectáculo do olival superintensivo. Como não recordar "Azeite e Trás-Os-Montes".

Por isso, ao ler "Vimioso e Bragança querem valorizar oliveira Santulhana tradicionalmente desprezada" fiquei meio dividido: Agradado pela ideia e pelo que ela representa, mas preocupado por quem a promove.

"O Instituto Politécnico de Bragança (IPB) vai dedicar investigação a uma variedade de oliveira tradicionalmente desprezada, mas que se tem revelado pela qualidade dos azeites produzidos nos concelhos de Vimioso e Bragança.

Os dois municípios formalizaram esta sexta-feira uma parceria com a academia para fazer a caracterização e valorização da oliveira Santulhana, originária do concelho de Vimioso e praticamente circunscrita a este e ao município vizinho de Bragança.

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É uma variedade que dá uns azeites particulares, que tradicionalmente não se consideravam azeites de muita qualidade, mas que o trabalho que temos vindo a fazer no politécnico em torno dos azeites da nossa região tem revelado que esta variedade tem um grande potencial de dar azeites de muita qualidade”, explicou.

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Os azeites produzidos com esta variedade de azeitona “são muito frutados, com característicos aromáticas muito particulares e que os tornam particularmente apreciados, sobretudo nos nichos de elevada qualidade”, segundo disse."

Pena que não seja promovida por gente com skin-in-the-game! 

"Great sales begins with understanding the JTBD by your customer and the progress they are trying to make"

"Part of the “Five Whys” is to take a step back and not talk about what the customer wants from the solution perspective. For example, people might say I want the car door to be easy to open and close. Now, if you focus on the door, you have a limited set of solutions. As opposed to looking at it more broadly and thinking about making it easier to get in and out of the car generally. Now you are not just looking at the door but the placement of the seatbelt, etc., because you stop assuming you know the solution. It’s about seeing the bigger picture.
We use this methodology when interviewing our customers to get to the root of the problem they are trying to solve. Companies are selling drills instead of holes because they do not ask why enough times. They sit in boardrooms thinking of their product’s features and benefits and fail to see how it fits into their customer’s lives because they simply fail to ask why. You cannot design the way your customer makes progress; you need to understand their definition of progress and design your process around it. People don’t buy products; they hire them to make progress in their lives.
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Let’s define JTBD. It starts when people are in a struggling circumstance, and they want to make progress.
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building their solution starts with understanding their situation and why they are thinking about making progress in the first place, as well as what their vision of progress looks like.
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Eliminating the struggle is not progress, them overcoming the struggle is progress. Both pieces are critical; the key to understanding causation is found in the circumstance and the outcome. Value is relative to your circumstance and determined by where you start compared to where you end. Circumstance is a big part of understanding causation. Their circumstance is a reference point for their progress, without understanding their starting place you cannot design their progress.
Great sales begins with understanding the JTBD by your customer and the progress they are trying to make: What is the situation they are in? What’s the outcome they seek? What are the tradeoffs they are willing to make? We do this by interviewing people who’ve purchased your product or services and understanding why. And why is relative to what’s going on in their life that caused them to say, “Today’s the day…” But it’s not an imagined customer or persona as we explained in chapter one, it’s real buyers. And the why you are looking for has nothing to do with your features and benefits. It’s about the customer and the progress they are trying to make in their life. To build a meaningful understanding of why people buy, we must create language, a story, and a model of their struggling moment."

Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.

"Demand-side selling starts with the struggling moment"

 

 "Buying is very different than selling. The best sales process mimics the progress that people are trying to make in their lives. Selling is clearly a supply-side perspective, while buying sits on the demand-side.

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What’s so special about their approach? It’s a worldview of selling from the customer’s vantage point, which we call demand-side selling.

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Because the supply-side is so worried about efficiency and effectiveness, it’s become all about building one model that works for many people. But one size does not fit all! Aiming for average hurts customer satisfaction, because when you strive for average you end up pleasing no one.

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Supply-side: The focus is on the product or service and its features and benefits. How will I sell it? Who needs my product?

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Demand-side: The focus is on understanding the buyer and the user. How do people buy and how do they make progress? What’s causing them to make a purchase? You design your go-to-market strategy around the buyer’s worldview, not the product. You are looking at the world through a real buyer’s eyes. It’s understanding value from the customer-side of the world, as opposed to the product-side of the world. Demand-side selling is understanding what progress people want to make, and what they are willing to pay to make that progress. Our product or services are merely part of their solution. You create pull for your product because you are focused on helping the customer. Demand-side selling starts with the struggling moment. It’s the theory that people buy when they have a struggling moment and think, “Maybe, I can do better.

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Traditional economics thinks supply and demand are connected. But we would say that demand is independent of supply. Demand is about a fundamental struggle. Supply and demand are two completely different perspectives in sales.

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The struggling moment is the seed for all new sales.

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Companies get sucked into thinking about the features the customer wants, as opposed to the outcomes they’re seeking. It’s the basic premise of cause and effect. Understanding the context by which people value your product will make it easier for you to understand how to sell your product. Only your customer can determine your value!"

Trechos retirados de “Demand-Side Sales 101: Stop Selling and Help Your Customers Make Progress” de Bob Moesta.