Para equacionar mais cedo do que tarde

Algo que algumas empresas vão ter de equacionar mais cedo do que tarde:

"Companies increasingly use digital technologies to circumvent distributors and enter into direct relationships with their end-users. These relationships can create efficient new sales channels and powerful feedback mechanisms or unlock entirely new business models. But they also risk alienating the longstanding partners that companies count on for their core business.
...
Embrace Stealth
.
In the past, companies looking to test new business models could quietly enter a new geography free from restrictive distribution contracts that limit their ability to go direct in their traditional geographies. But that is harder to do in the digital age, as customers and partners anywhere can easily see what you’re doing online.
.
Alternatively, the company can operate in stealth mode by targeting customer segments that have been poorly served or ignored by traditional distributors.
...
Create Hooks
.
Distribution partners willingness to retaliate can be minimized if companies are able to create hooks that compel and reduce their negotiating leverage. There are many ways to build hooks, including bundling products, monopolizing a category, or developing features that are indispensable to a subset of customers.
...
Minimize Pain
.
Supporting downstream partners’ business can also reduce the risk of retaliation.
...
Digital represents a significant opportunity for many B2B companies, but also risk. Failure to act enables competitors and new entrants, while action risks retaliation from existing partners. To break this stalemate, leadership should align on the imperative to act, acknowledge the risks of action, and identify the right strategy with which to move ahead. Your long-term partners are more likely to stand by you if they see your direct-to-consumer move not as an act of aggression but as a plan for growth."

Trechos retirados de "Building a Direct-to-Consumer Strategy Without Alienating Your Distributors"

"It just gets too easy to throw money at problems"

“When money is no object we abdicate our most powerful resource: our ideas. It just gets too easy to throw money at problems and yet we see time and time again that money often creates problems rather than solving them.”

Trecho retirado de “2 Second Lean" de Paul A. Akers

Avaliar competências

Exemplo de como pode ser feita a avaliação das competências

Usamos como base a função de “Soldador Supervisor” exercida pelo XXXX YYYY.

O que esperamos que a pessoa faça no dia-a-dia? A resposta é dada pelo quadro “Atividades e Responsabilidades” que retirei do Manual de Funções da empresa:

No referido quadro sublinhei um conjunto de actividades e responsabilidades que requerem conhecimentos específicos. Assim, podemos avançar que um supervisor soldador na XYZ, além das competências humanas de relacionamento e liderança deve ser competente em:

 

Claro que as pontuações foram atribuídas à sorte.

O primeiro resultado que se pretende do supervisor soldador, com base no Manuel de Funções, é que: Participe no controlo de qualidade do produto. Através de um breve brainstorming, definimos que para participar no controlo da qualidade do produto como deve ser, alguém tem de conhecer estes 7 parâmetros na coluna mais à esquerda da figura abaixo, os requisitos de competência:

O que é uma pessoa competente?

Por exemplo, uma pessoa que não tenha nenhum requisito de competência avaliado com o nível 1 ou 2.

De acordo com o critério de pessoa competente para uma função e de acordo com o exemplo da figura acima, a empresa tem de colmatar lacunas nas competências ao nível do conhecimento dos pontos de controlo da qualidade do produto e da sua frequência de controlo.

O Plano Anual de Formação há-de incluir formas de ajudar a passar de 2 para 3 ou 4 naqueles dois itens (formação, simulação, acompanhamento, ...). 

A avaliação da eficácia pode passar por, na próxima avaliação anual verificar se a nova pontuação que a chefia atribui, permite passar de 2 para 3, ou seja concluir se as formas escolhidas foram eficazes ou não.

#schadenfreude

Considerar a evolução de que os media não falam "Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018)", uma crescente dependência do crescimento das exportações nos automóveis.

Considerar a evolução da procura externa de automóveis "Indústria automóvel próxima da primeira recessão desde 2009".

Considerar a previsão da evolução da economia, "Banco de Portugal revê em baixa PIB de 2018 e passa a ser dos mais pessimistas".

E relacionar com os direitos adquiridos e o crescimento do número de funcionários públicos com a incorporação dos precários e o aumento de quase 2 mil milhões de euros no crescimento da massa salarial, "Centeno: Despesa com funcionários públicos aumentará 1,95 mil milhões em quatro anos".

Quando o ciclo inverter, ou se calhar quando o ciclo travar, como prevê o BdP, como vai ser financiada esta opção política legítima? Mais impostagem sobre os contribuintes líquidos? Mais saque normando sobre os saxões do costume?

Preocupados com a treta de amanhã dos coletes amarelos oportunistas?

Recordam-se dos últimos dias de Sócrates e da manifestação dos deolindeiros?

Já sentem as bandarilhas da austeridade no lombo de muitos apoiantes das legítimas opções dos últimos anos, e no dos outros que estavam contra elas?

Preparem-se para os coletes amarelos genuínos do futuro.

Só espero que o próximo governo PS tenha maioria absoluta. Sem ironia! #schadenfreude

Deixem as empresas morrer!

Há dias no parte I da série "Gabiche?" escrevi:

"Como é que o anónimo da província responde à pergunta sobre como se aumenta a produtividade?
.
Deixem as empresas morrer!"

Como não recordar este título de um postal de 2009: "Deixem as empresas morrer, se querem criar a economia do futuro, deixem de apoiar as empresas do passado"

Entretanto, comecei a ler um documento que o Rui Moreira me enviou. Nele encontro "Zombie Companies in Portugal - The non tradable sectors of Construction and Services" de Gabriel Osório de Barros, Filipe Bento Caires e Dora Xarepe Pereira.

"The present study shows that between 2008 and 2015, in the Portuguese non-tradable sectors of Construction and Services, between 5.2% (2008) and 12.5% (2013) of companies in the market were zombies.
.
We also confirm the theoretical predictions and previous empirical results that a greater zombie presence in Construction and Services has significant negative implications on healthy companies operating in the same sector, namely reducing investment and employment and increasing the productivity gap between companies more and less productive in each sector.
...
define zombie companies, characterizing them as companies with more than a decade of existence that do not generate sufficient revenues in their regular activity, persistently dependent on bank credit and that usually pay high wages considering the productivity of the sectors in which they operate. The productivity of these companies is much lower, contributing to decrease productivity in the different sectors where they are installed. This performance causes congestion and inefficiency in the market, among other factors, because'',

• Encourages inefficient companies to remain in the market, since easy access to bank credit gives them the possibility to continue their activity; 

• Attracting financial resources through the banking system reduces available credit and makes it impossible for viable companies to stay and progress; and 

• Prevent the entry of new companies, willing to innovate and to be more productive."

...
These results indicate not only that the presence of zombies in these sectors of the Portuguese economy may have amplified the negative consequences of the crisis but also that they may be slowing the recovery of the economy, distorting the capture and application of resources by healthy companies. Taking into account all the companies studied, the implications for product growth and job creation (not destruction) are especially relevant at the aggregate level.
...
This result highlights two important issues. On one hand, the prevalence and persistence of zombie companies that, in normal conditions, would terminate activity causes a reduction in the level of productivity of the sectors and consequently in the economy, undermining their growth. On the other hand, new companies wanting to enter the market need to achieve higher levels of productivity to compensate for the reduction in market profitability caused by zombie congestion and to be able to compete with the most productive companies in their sector. This process perpetuates the productivity gap between zombies and non-zombies, while the former continue to be able to survive." 

Curiosidade do dia

Em Popper li "Viver é resolver problemas".

De Jordan Peterson captei que os humanos estão potencialmente rodeados pelo caos e que algumas regras aprendidas ao longo dos tempos pelas gerações anteriores podem ser úteis para minimizar o caos e o sofrimento das gerações anteriores.

Popper dizia que não devemos aceitara criticamente o que a tradição nos legou, mas que também não a devemos lançar para o caixote do lixo de forma leviana. As tradições são o resultado da aplicação da evolução às respostas dos nossos antepassadas perante os desafios que a vida nos coloca.

Vivemos num mundo que tende mais facilmente a deitar fora o passado, que tende mais facilmente a privilegiar o imediato, que tende a valorizar demais a razão (quando a razão é uma forma imperfeita de lidar com o mundo).

Quando leio notícias sobre pais agredidos pelos filhos, não consigo deixar de pensar que só colhem o que semearem (claro que pode ser um exagero da minha parte).

Por isso, ao ler artigos como estes:

• What It Means to Be an Elder Orphan;
• The Loneliest Generation: Americans, More Than Ever, Are Aging Alone

Não posso deixar de pensar o quanto os antigos tinham uma solução para isto.

BTW do segundo artigo sublinho:

"Loneliness undermines health and is linked to early mortality—and baby boomers are especially feeling the effects"

"When you pay attention to the outcomes that produce results"

Um trecho a merecer reflexão:

"Because there are outcomes that occur all along the path to results, the outcomes are worth noticing and appreciating. Each outcome that results in progress are worth planning and executing well because they are important—and often critical—to producing results. When you pay attention to the outcomes that produce results, you increase the likelihood of producing those results."

Como não recordar a obliquidade.
Há desafios que queremos atingir (results), mas que não podemos eleger como objectivos directos, terão de ser consequência de outros objectivos (outcomes).

Trecho retirado de "Underestimating Progress"

Para aumentar salários ... (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.

Perguntou-me o César Escobar Gaspar Macedo no FB:

"referia-me ao que estará antes, no modelo do CCZ, da subida de salários ... a subida, mas na cadeia de valor, para q a subida de salários possa ser sustentável"

Não quero maçar com temas já abordados aqui no blogue no passado. No entanto, como não sei até onde o Gaspar faz o favor de acompanhar este blogue, tomo a liberdade de começar a responder recuando a 1992 e aos meus 28 anos: "E o burro era eu!"

A figura mostra o resultado de conseguir uma redução de 1% nos custos fixos versus o esforço de aumentar 1% o preço. Como as PMEs não são monopolistas, se aumentarem o preço sem aumentarem a "Willingness To Pay" (WTP) dos clientes vai perder mercado para os concorrentes. o truque é trabalhar a WTP.

Quando descobri que o burro era eu, porque não tinha percebido a importância de trabalhar o WTP, a minha pregação nas empresas passou a ser a do Evangelho do Valor.

Subir salários de forma sustentada ... na verdade no mundo dos negócios não há direitos adquiridos, no mundo dos negócios as empresas só prosperam e/ou sobrevivem enquanto houver "audiência" que sustente o palco. A Kodak é um bom exemplo do que é ser sustentável até...

... deixar de o ser.

Subir salários de forma sustentada passa por trabalhar na zona B da figura que se segue (ver postal para a interpretação fina), trabalhar para aumentar a Wiligness To Pay:

 Trabalhar na zona A não permite subir salários? Sim ... e não! Trabalhar na zona A, reduzir os Costs To Serve, faz as empresas e os trabalhadores entrarem no que chamo há muito a guerra do gato e do rato. Recordar a primeira figura lá em cima, reduzir 1% os custos fixos e os custos variáveis, para depois voltar a aumentá-los com os salários (Recordar a doutrina do professor universitário Teixeira dos Santos, então ministro das Finanças em 2010, um exemplo de como esta abordagem ainda não chegou à academia). Isto gera a race-to-the-bottom como a proposta pelo Banco Mundial. BTW, esquerda e direita são irmãs nesta visão: uma propõe a redução de salários a outra a ilusão monetária.

Trabalhar na zona B permite dar saltos na rentabilidade que podem ser melhor partilhados com os trabalhadores porque são saltos maiores e, como também não dependem do crescimento canceroso, o que temos são empresas que até podem encolher, mas que vendem cada vez mais.

Há anos que uso a seguinte imagem da equação que permite o cálculo da produtividade:

Trabalhar na zona A é trabalhar o denominador e trabalhar o denominador tem um limite.

Trabalhar na zona B é trabalhar o numerador e trabalhar o numerador não tem limite.


Há meses encontrei um exemplo super interessante desse crescimento na escala de valor: pescas.

Imaginem como é que as pescas podem subir salários?

É tão fácil adoptar a visão amputada da parte II (Nota: na figura que se segue onde se lê vendas deve ler-se quantidade):

Conseguem-se suportar aumentos salariais pescando mais e mais e, eventualmente, pescando mais espécies mais valorizadas pelos consumidores.

Ou ... seguir o exemplo islandês que incluí em "Blahblah economia do mar blahblah". Pescam cada vez menos e ganham mais de 290 vezes com cada bacalhau que pescam.

No calçado recordo sempre este exemplo:

"Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura."

Exemplos à espera de acontecerem na agricultura são ilustrados por este exemplo alemão com folhas de videira portuguesas.

Estas mudanças, estas subidas na escala de valor são contrariadas pela maioria dos apoios governamentais, activismo político que defende o passado em vez de fomentar a busca do futuro (em Portugal e no resto do mundo).

Como é que se sobe na escala de valor?

Quando não se desiste e se percebe que não se pode continuar a repetir o modelo que foi bem sucedido, mas que já não serve para o nível seguinte do jogo. Nessa altura, os empresários ou os que constroem a alternativa olham para o que têm, para a sua experiência e para onde podem ter uma vantagem competitiva. No limite, os custos de oportunidade podem ditar a saída do jogo.

Esta subida na escala de valor não é fácil, às vezes sinto que Nassim Taleb tem toda a razão, apesar do esforço que faço para o contrariar em o todo versus o individual:

"Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Afinal também presente num texto de Maliranta sobre a experiência finlandesa e que foi seminal para o meu pensamento:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

"transparency created value"

A propósito de "Cooks Make Tastier Food When They Can See Their Customers":

"The results showed that when the cooks could see their patrons, the food quality got higher ratings.
...
The results were pretty compelling: Customer satisfaction with the food shot up 10% when the cooks could see the customers, even though the customers couldn’t see the cooks. In the opposite situation, there was no improvement in satisfaction from the baseline condition in which neither group could see the other. But even more striking, when customers and cooks both could see one another, satisfaction went up 17.3%, and service was 13.2% faster. Transparency between customers and providers seems to really improve service. [Moi ici: De pessoas para pessoas. O poder da interacção. A força de Mongo]
...
We consistently found that transparency created value.
...
Being appreciated makes work meaningful. People feel what they do matters. Human connections seem to trigger that.
...
What’s exciting is that these are often subtle alterations. It’s not expensive or difficult to create transparency between consumers and producers. Just by opening up the work environment, you could improve value and quality. Transparency becomes a low-cost strategic advantage."

Ao ler isto recordei-me do que escrevi sobre a Eureka em 2015 e 2018.

Para aumentar salários ... (parte III)

Ontem, via Twitter, cheguei a "Progressivity, not Productivity" e senti-me em sintonia:

"We aren’t really designing tools or practices to increase output, per se, despite using the term ‘productivity’ so liberally. We are really seeking to improve outcomes, which is something different altogether. And that distinction is critical, because it opens the door to incorporating innovation, creativity, and the emergent value of people cooperating toward mutual ends."

Interessante como isto está relacionado com "Para aumentar salários ... (parte II e parte I)"

Agora reparo que posso induzir em erro na parte II e parte I ao escrever "vendas +". Na verdade, talvez a formação mais feliz na matriz seja "quantidade +".

Para aumentar salários ... (parte II)

Parte I.

Muitas empresas olham para o desafio da rentabilidade de uma forma amputada:

O máximo que esperam da margem unitária é que não baixe, porque o normal será que baixe e, por isso, só vêem uma saída, o crescimento das vendas, o aumento da dimensão da empresa para que possa produzir cada vez mais e mais.

E penso em Mongo, penso no futuro económico em que nos estamos a entranhar e nas suas consequências para o modelo do século XX baseado em "faster and cheaper, repeat".

Claro que continuará a existir espaço para as empresas grandes que tiram partido das grandes quantidades. Afinal em Mongo ainda existirá um centrão, cada vez mais pequeno, mas ainda existirá:

Mas será um espaço cada vez mais profissional e exigente, o tal espaço que não é para quem quer, mas para quem pode.

E o triste ou problemático é Mongo estar a entranhar-se e tantas PMEs, capazes de trabalharem a vantagem competitiva de fazerem algo de "pessoas para pessoas", serem incapazes de ultrapassar a sua amputação e perceberem que se pode subir na escala de valor:

"This is the history of the twentieth century"

O que escrevo aqui há mais de uma década sobre Mongo e o seu paradigma de produção, (por exemplo aqui "Flexigurança, fiscalidade e competitividade")

E o que Seth Godin escreveu ontem em "Working in a studio":

"The boss in a factory relies on compliance. More compliance leads to more profits. Do what you’re told, faster and cheaper, repeat.
.
This is the history of the twentieth century.
.
The studio, on the other hand, is about initiative. Creativity, sure, but mostly the initiative to make a new thing, a better thing, a process that leads to better.
.
It’s peer to peer. The hierarchy is mostly gone, because the tasks can be outsourced. So all that’s left is leadership.
...
You can tell a studio and factory apart in about three minutes. Where do you work?"

Mas já não estamos no século XX.

Estão a ver a relação com os que pensam que a automatização vai resolver tudo... que o mote do século XXI passará por "Do what you’re told, faster and cheaper, repeat."?

Para aumentar salários ... (parte I)

Há dias visitei uma empresa com a qual trabalhei há uns anos. Entretanto, a execução da estratégia gerou uma sextuplicação das vendas. E a empresa que tinha um quadro com um curso superior, na área administrativa tem agora dezenas e dezenas de quadros com cursos superiores. Na altura pensei na necessidade de crescimento do valor acrescentado bruto para suportar o aumento da carga salarial.

Entretanto, ontem voltei-me a lembrar desse pensamento ao ler "Vagas de emprego em Portugal alcançam valor mais elevado desde 2001".

Lembram-se deste postal "O jogo mudou de nível! É a vida!" e desta imagem:

Chamo a atenção para a frase e o mindset que a gera:

"Para aumentar salários é preciso baixar a carga fiscal"

Acham que a carga fiscal baixou para a empresa que menciono acima?

Como é que uma empresa pode aumentar salários, apesar do monstro fiscal normando?

No fim, tudo se resume a:

Como se aumenta a rentabilidade?

Mexer nas quantidades vendidas e/ou mexer na margem unitária:

Ou uma empresa aumenta vendas, ou uma empresa aumenta margens unitárias.

Olhemos para as zonas cinzentas (1 e 2):

Como é que se mexe na margem unitária?

• mexendo no preço ao mexer na percepção de valor = marca e/ou aposta em produtos diferentes
• mexendo nos custos e/ou mexendo na eficiência dos processos

Uma empresa para aumentar salários tem de:

• a) aumentar vendas e aumentar ou manter margem unitária
• b) aumentar vendas que compensem uma diminuição da margem unitária
• c) aumentar a margem unitária e aumentar ou manter vendas
• d) aumentar a margem unitária que compense a diminuição das vendas

d) - diminuição das vendas implica uma subida na escala de valor 

c) - subir na escala de valor ou aumentar eficiência

b) - aposta numa descida na escala de valor acompanhada de um grande aumento da produção

a) - aposta no aumento das vendas mantendo ou subindo a posição na escala de valor

Fragilização, venezuelização e bandarilhas no lombo

No blogue (acerca da fragilização das exportações via automóveis e a canção de embalar dos jornais do regime:

Auto Europa - está a ir, vai, foi-se ?

• What a difference a year makes! (Junho de 2018)
• "Um outro olhar sobre os números das exportações" (parte II) (Outubro de 2018)
• Acerca das exportações YTD - mês 9 (2018) (Novembro de 2018)
• Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018) (Dezembro de 2018)

No Twitter:

Ontem recebi este e-mail:

• Auto Europa - está a ir, vai, foi-se ?

Preparem o lombo para as bandarilhas

Curiosidade do dia

Isto, "PIB per capita de Portugal é o quarto mais baixo da zona euro", fez-me logo murmurar a palavra: Sildávia.

Basic Value Pricing Model

"• Level 1: Commodities you typically buy and resell. These commodity items are easy to find elsewhere, and brand carries almost no value. Your gross margin (GM)—selling price, minus the cost of goods sold, divided by selling price—percentage for this level of products will end up below your company’s average GM percentage. It is best to think in terms of gross margin percentage rather than markup percentage because gross margin translates much more directly to the income statement. Ensure pricing is competitive with the street price (not necessarily the lowest, but competitive). Pricing these products too high might make buyers question all of your pricing.
...
• Level 2: You make, buy, or private-label these products. Your offerings have little or no exclusive customer benefits; little or no competitive advantage; no intellectual property (IP) protection, such as trademarks or patents; and can be sourced elsewhere if the customer is willing to put in the time to research. Target the upper range of competitive pricing for these products or services.
...
• Level 3: You make or private-label these products, or you buy them from a source that is hard to find. These products have some perceived benefits and competitive advantages, and they should have a price point slightly higher than competitors’.
...
• Level 4: You are clearly the vendor of choice for these products, either through recommendation or by a directed-buy mandate. The products have strong, unique benefits and competitive advantages. They might have patent protection or be manufactured with an exclusive capability that few companies possess. These products might be available only from you. The value is high, so price these products with a higher GM percentage."

Trechos retirados de "Is your pricing strategy hurting your business?"

Resolver problemas (parte I)

Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018)

Um convite para comparar o desempenho em 2017 vs 2016 e o desempenho em 2018 vs 2017 das exportações relativamente ao cabaz de sectores de actividade que seguimos desde há vários anos:

Impressionante a evolução em curso, a fragilização subterrânea da economia. No entanto, os jornais do regime embalam os leitores na canção "Exportações e importações aceleram em Outubro".

“It’s not for you”

“It’s not for you”
.
We’re not supposed to say that. We’re certainly not supposed to want to say that.
But we must.
“It’s not for you” shows the ability to respect someone enough that you’re not going to waste their time, pander to them, or insist that they change their beliefs. It shows respect for those you seek to serve, to say to them, “I made this for you. Not for the other folks, but for you.”
Two sides of the same coin.
...
It’s the freedom to ignore the critics who don’t get the joke, the privilege of polishing your story for those that most need to hear it. . . . This is where you will find work that you can be proud of.[Moi ici: Ter inimigos é bom sinal]
Because it doesn’t matter what people you’re not seeking to serve think. What matters is whether you’ve changed the people who trust you, the people who have connected with you, the people you seek to serve.
...
“It’s not for you.”
It’s entirely possible that your work isn’t as good as it needs to be. But it’s also possible that you failed to be clear about who it was for in the first place.”

Trecho de “This Is Marketing” de Seth Godin.

Dois tweets e a co-criação de valor (parte II)

Parte I.

"we claim that institutions are the coordinating link that have impact on value cocreation efforts and are the reference base for customers’ value assessment. When conceptualizing the systemic nature of resource integration, we include the regulative, normative, and cognitive institutions and institutional logics.
...
the discussion surrounding resource integration emphasizes the means through which actors like customers, suppliers, and other interested stakeholders use their knowledge and skills to cocreate value
...
Coordination is essential, as resource integration requires process(es) and forms of collaboration at many levels of business. Furthermore, resource integration is always performed in the context of a service system driven by the actors’ knowledge and skills as well as their intentions and motivation. Within these service systems and the larger social system, knowledge, skills, intensions, and motivation are influenced by institutions on the one hand and the actions taken by actors influence existing institutions on the other. Consequently, we view institutions as enabling or constraining the ‘‘humanly devised constraints that shape human interaction’’. Institutions play a major role in shaping an actors’ behavior when managing resource integration and the cocreation of value in service systems.
...
Value is here understood as being cocreated by customers and other actors, and service systems are configurations of actors, resources, and technology designed to enable value cocreation. As service systems are shaped by social values and forces in social systems, we emphasize that institutional settings and thus institutional logics affect service systems and the involved actors’ behavior. This means that no single, unrelated institution is active but that there is a set of typically nested institutions of different kinds affecting each other in various but coherent ways with respect to their effectiveness.
...
From this understanding it becomes clear that value cocreation and service-for-service exchange do not happen in an institution-free world. They incorporate a reciprocal reaction, where institutions influence actors’ behavior and vice versa, actors influence institutions through their behaviors. It is through this creation and recreation of service systems that institutions become pre- requisites for value cocreation, as an institutional context plays a key role when actors are using or operating on resources in service systems. For that reason, institutional logics are crucial in shaping service systems as they introduce broader belief and regulation systems that shape the cognition and behavior of actors."

Como não relacionar, "institutional logics are crucial in shaping service systems as they introduce broader belief and regulation systems that shape the cognition and behavior of actors", com Mongo e a política?
 
Trechos retirados de "Institutional logics matter when coordinating resource integration" de Bo Edvardsson; Michael Kleinaltenkamp; Ba ̊rd Tronvoll; Patricia McHugh; e Charlotta Windahl, publicado por Marketing Theory 2014, Vol. 14(3) 291–309.

Strategy is about eliminating

"Strategy is about choosing.  It’s about eliminating.  It’s about making bets on what you believe (through research, experience and/or intuition) will most effectively, efficiently and successfully help you achieve your goals.
.
Strategy requires letting go of less-important, lower-potential ideas.  And that is difficult.  Leaving those lower priorities on the list makes you feel better, it feels like a hedge, but it really just spreads your attention and energy far too thin.  It compromises your ability to focus on and achieve success on the priorities at the very top of your list."

Recordar:

• "Learn to say NO"
• A essência da estratégia
• "too much bread?" (parte II)

Trecho retirado de "Strategy is choosing, not stack-ranking"

Dois tweets e a co-criação de valor (parte I)

Sábado passado encontrei dois tweets que relacionei logo com o que ando a ler:

This is a CENTRAL result: you don't get peace forcing pple to hold hands & sing Kumbaya by the campfire.

You get peace via fractal LOCALISM.

The usual idiotic AUB-style pseudoleft in Lebanon call "sectarian"(pejorative) anyone who believes in such Swiss-style localism. https://t.co/sel9Hbtl5E

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) December 8, 2018

This is an image of GPS tracking of multiple wolves in six different packs around Voyageurs National Park, Minnesota, which shows how much the wolf packs avoid each other's range [source: https://t.co/BYFdDNCIOi] pic.twitter.com/MRKpw2KA9b

— Massimo (@Rainmaker1973) December 7, 2018

 

"Unlike arms-length transactions, relational exchange stems from previous agreements. Relational exchange generally lasts longer and reflects an ongoing process in which anticipated conflicts of interest are counterbalanced by trust and efforts at unity. Essentially, actors sacrifice short-term gains because they trust that the relationship will pay off in the long run.
…
Importantly, the glue that binds these chains of reciprocity is composed largely of social constructs such as trust and loyalty.
...
All institutions are therefore “cognitive,” insofar as their effect depends on actors’ beliefs and expectations. … we use the phrase “shared understanding” to reference the beliefs and expectations common to a set of actors but note that others have variously used terms such as socio-cognitive structures, broadly diffused schema, or shared representations in reference to the same phenomenon. Nonetheless, the power of an institution is apparent only when many actors share the same (or similar) set of understandings. That is, an institution can only be referred to as such if it shapes the behavior of many individuals in a similar manner, and this only happens if those individuals have a broadly shared understanding of how to behave."

Trechos retirados de "Redefining the market: A treatise on exchange and shared understanding" de Lusch e Watts, publicado por Marketing Theory.

Ligas, competitividade e produtividade

Considerem uma equipa que joga na primeira liga de futebol, a equipa A.

Considerem uma equipa que joga na segunda liga de futebol, a equipa B.

A equipa A pode ser algo competitiva e ocupar um lugar a meio da tabela classificativa.

A equipa B pode ser muito competitiva e ocupar o primeiro lugar da tabela classificativa.

A equipa A será muito mais produtiva que a equipa B em termos de capital movimentado. No entanto, a equipa B poderá viver para sempre na segunda liga e recomendar-se.

Há muito que menosprezo os rankings globais, porque acredito que foram criados para avaliar um mundo que já não existe. Um mundo em que todos competiam na mesma liga e queriam chegar ao único pico:

Em Mongo, com uma paisagem assim:

Não faz sentido usar números médios para descrever uma realidade tão heterogénea.






Imagem retirada daqui.

Criar experiências

Fala-se muito sobre a necessidade das lojas físicas criarem experiências.

Poucas vezes li um texto tão prático como "What a Toys “R” Us Comeback Could Look Like":

"retailers today face two choices: offer consumers time well saved or time well spent. Toys “R” Us failed at the former strategy in its first incarnation. In coming out of bankruptcy, the company must pursue a time-well-spent strategy, offering places where both parents and their kids enjoy great experiences.
...
For the reborn company to have a chance, it must turn 180 degrees and embrace a parent- and kid-centric strategy. It must become a stager of toy-playing experiences — enticing consumers into its new places by offering experiences that both parents and kids value. (What child wants to go to a warehouse? What child doesn’t want to play?) It should strive to maximize the time consumers spend in its places, because the longer they are there, the more they will buy. This is the essence of a time-well-spent strategy.
.
Imagine venues designed not around stocking toy packages with never-ending red-tag sales but around toys themselves with never-ending play experiences — one with spots where children can play with LEGO sets and participate in gaming tournaments. Imagine a testing lab where vendors pay to have children play with their latest and greatest toys. Imagine a studio where kids can design and create toys. Imagine becoming THE place for children’s birthday parties. (Surely Toys “R” Us could stage a far better experience than, say, Chuck E. Cheese’s, an experience that actually involves parents rather than shunting them off to the side.) In such venues, the warehouse would be in the back, out of consumers’ sight.
.
The absolute best way of knowing you’re providing time well spent is to charge admission for gaining entry to at least parts of the store"

E a sua loja, como vai passar a cobrar admissão?

"não podem falar do futuro"

"É impossível que os dirigentes políticos europeus não saibam que o mundo mudou. O problema é que os responsáveis políticos europeus sabem que os eleitorados europeus não querem aceitar as implicações dessa transformação. Não se mobilizam para participar numa mudança do mundo que os expulsa do conforto das políticas distributivas e os atira para um novo campo de possibilidades em que ganham os que têm capacidade competitiva em mercado aberto, mas perdem os que dependem das políticas distributivas e precisam da protecção do Estado nacional em mercados alfandegados fechados. Os dirigentes políticos europeus estão a exercer o poder num contexto de duplo constrangimento: sabem que o mundo mudou e que é isso que determina o futuro, mas também sabem que uma parte maioritária do eleitorado não quer essa mudança do mundo e que prefere continuar nas condições do passado. É este duplo constrangimento que produz o vazio em que o poder se exerce.
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Para conquistarem o poder, os dirigentes políticos europeus não podem falar do futuro. Mas o passado, a que os eleitores europeus querem que os candidatos ao poder lhes indiquem como podem regressar, já não existe."

"um eleitor que se sente dependente vai sempre eleger políticos que protegem os dependentes"

— Carlos P da Cruz (@ccz1) November 30, 2018

Trecho retirado de "O poder no vazio"

Nem de propósito!

Nem de propósito!

Um texto, "«Estamos a desautomatizar a nossa indústria»", que pode fechar como um exemplo adequado para a série "Gabiche?":

"Nos últimos tempos, a produtora de vestuário, que emprega 700 pessoas, tem aprimorado a arte de vender menos mas com maior valor acrescentado, num sector onde o trabalho manual é cada vez mais valorizado.[Moi ici: Subir na escala de valor muitas vezes requer isto, encolher! Recordam o que escrevo aqui sobre a automatização e Mongo? Um exemplo, outro exemplo e ainda outro exemplo. Conseguem parar para pensar nas paletes de comentadores que acha que o futuro é a automatização sem equacionarem as implicações de Mongo?]
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Não vimos da Première Vision com encomendas, mas sim com contactos, que depois são trabalhados na empresa: a dimensão do cliente, o mercado do cliente… Há um trabalho de bastidores após a Première Vision em que estudamos o potencial do cliente e, a partir daí, a nossa máquina comercial vai visitá-lo e ver qual é a dinâmica entre a Calvelex e esse potencial cliente. [Moi ici: O cliente tem a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira. Recordar isto, e mais isto e isto]
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Em 2016 produzia cerca de um milhão de peças ao ano. Este valor está estabilizado?
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Estamos a aumentar o valor da peça e a reduzir a quantidade – devemos ficar nas 800 mil peças este ano. Esse é o nosso objetivo, porque para podermos vender produtos de valor acrescentado, temos que reduzir as quantidades. Este ano, vamos fabricar menos peças e faturar mais 5%. [Moi ici: Encolher e especializar-se e Juntar peças porque "It's not less"]
...
Também se fala muito da indústria 4.0. Como está a Calvelex a lidar com esta temática?
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Nós, pelo contrário, estamos a desautomatizar a nossa indústria. Estamos a fazer peças de pessoas para pessoas. Há clientes preparados para pagar um produto mais caro e que seja manual. Há clientes que pedem para colocarmos a etiqueta de marca à mão, há clientes que querem que os botões sejam pregados à mão… Quer dizer que as pessoas querem produtos manuais."

Tragédia dos Baldios

A relva = saxões = contribuintes líquidos.

Bombeiros, juizes, enfermeiros, professores, guardas-prisionais, funcionários judiciais, ... sacar enquanto é tempo, porque 2020 vai parar a orgia.

"Begin there, with obsessive focus"

“There’s a dangerous prank that relies on thief-detector dye. This dye, sold as a powder, is quite bright and a tiny bit goes a long way. Once the powder touches the moisture on your skin, it blooms into a bright purple and won’t easily wash off.
Drop a teaspoon of it into a swimming pool, and all the water in the pool will become permanently bright purple. But if you drop it in the ocean, no one will notice.
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When you seek to share your best work—your best story, your shot at change—it helps if it’s likely to spread. It helps if it’s permanent. But even if it’s extraordinary, it’s not going to make a difference if you drop it in the ocean.
That doesn’t mean you give up hope.
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It means you walk away from the ocean and look for a large swimming pool.That’s enough to make a difference. Begin there, with obsessive focus. Once it works, find another swimming pool. Even better, let your best customers spread the idea.”

Excerto de: Seth Godin. “This Is Marketing”.

Gabiche? (parte V)

Parte I, parte II e parte III e parte IV.

Quando olhamos para um ecossistema observamos diferentes espécies.

Qual a espécie mais bem sucedida?

Faz-me recuar a Beinhocker e ao seu fabuloso livro "The Origin of Wealth":

"Soon, something else began to happen in the pulsing soup of strategies— innovations began to appear. Mutations that added genes caused agent memory sizes to grow, thus enabling the agents to look further back in history and devise strategies that were more complex. Many of the mutants were nonsensical strategies that died off quickly. But, in general, more memory is a big advantage, and new strategies that were successful began to emerge and reproduce.
…
So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.
…
Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner."

Agora olhemos para as empresas como espécies, e para a paisagem competitiva como um espaço altamente enrugado:

O mainstream ainda vê a paisagem competitiva como ela era no paradigma do século XX. Ou seja, todas as empresas do mesmo sector de actividade competem entre si pelos mesmos clientes, com a mesma proposta de valor e em busca da máxima eficiência.

No entanto, em Mongo, para onde caminhamos, a paisagem competitiva é mais deste tipo:

Quanto mais alto se sobe na paisagem, maior a produtividade, maior o retorno.

As empresas que ocupam as posições A, B e C são competitivas, lideram o espaço que decidiram, ou que lhes calhou, ocupar. No entanto, a empresa C é muito mais produtiva que a empresa A e a empresa B. E apesar de mais produtiva, a empresa C não faz sombra às empresas A e B.

"Knowledge@Wharton: You give the example of what occurred long ago between Steinway and Yamaha. Can you tell us about that?
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Yu: That is an interesting story precisely because executive managers sometimes push back on my argument and say, “I don’t care about copycats. As long as I can provide the best product in the world, I will be all right.” So, I explored Steinway & Sons. They make the best concert piano, no doubt. Yet if we’re looking at the historical financial return of the company, it is a disaster. The company was listed, went private again, was listed again and was forced to go private again. They went from a peak of 6,000 pianos sold per year down to 2,000. Today, they are reduced to one single factory. They still make the best piano. Their workers are passionate, and yet they were disrupted by Japan’s Yamaha.
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A note to this story is there is no change of technology. It’s not like digital photography destroying Kodak. A piano is still a piano — it’s a hammer striking a string. But if the knowledge is stagnating; no matter how good you are, the latecomer can come in and leverage the scale of the economy, automation and lower cost structure, disassembling your product and reverse engineering. Over time, they would surpass the industry pioneer. I thought it was a cautionary tale: Try to avoid getting trapped in a golden cage."

Trecho retirado de "How Businesses Can Stay a Step Ahead of Copycats"

Gabiche? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"Forcing a focus
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The relentless pursuit of mass will make you boring, because mass means average, it means the center of the curve, it requires you to offend no one and satisfy everyone. It will lead to compromises and generalizations. Begin instead with the smallest viable market. What’s the minimum number of people you would need to influence to make it worth the effort?
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Choose the people who want what you’re offering. Choose the people most open to hearing your message. Choose the people who will tell the right other people . . .
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Choose the people you serve, choose your future.
The smallest viable market is the focus that, ironically and delightfully, leads to your growth.”

Como não recordar a série do tecto de vidro, e em especial a parte III.

Quando não se escolhem os clientes-alvo, quando não se assume que se vai ser odiado por uma parte do mercado, fica-se condenado ao que leva ao massacre de gigantes em Mongo: a suckiness.

Quem aposta na suckiness, porque acredita na competitividade que advém da produtividade elevada, da eficiência, joga que consegue ganhar à Amazon.

Excerto de: Seth Godin. “This Is Marketing”.

"competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies"

"In Michael Porter’s landmark book, Competitive Advantage, the Harvard professor argued that the key to long-term success was to dominate the value chain by maximizing bargaining power among suppliers, customers, new market entrants and substitute goods. The goal was to create a sustainable competitive advantage your rivals couldn’t hope to match.
...
Clearly, much has changed since Porter wrote his book nearly 40 years ago. Today, we live in a networked world and competitive advantage is no longer the sum of all efficiencies, but the sum of all connections. Strategy, therefore, must be focused on widening and deepening links to resources outside the firm.
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So you can see why trust has taken on greater importance."

Recordar daqui:

"[Moi ici: Interessante! Tenho uma opinião completamente diferente!!! O futuro não é "posse e controlo" o futuro será colaboração e co-criação. O futuro não é maximizar o lucro por um elemento numa relação diádica mas fazer com que todos os intervenientes no ecossistema ganhem a sua parte. Nenhum gigante terá vantagem contra uma multidão de Davids... a menos que, como de costume, tenha o poder dos Estados do seu lado]"

Trechos retirados de "How Trust Can Be A Competitive Advantage"

Curiosidade do dia

Às segundas, terças e quartas estão contra a desertificação do interior.
Às quintas, sextas e sábados estão pela concentração em Lesboa.

Agora é Augusto Mateus a retomar as teses de João Cravinho que defendia um Portugal concentrado no litoral em meia dúzia de cidades, “Estamos a dar cabo da convergência de Portugal com a UE porque estamos a dar cabo de Lisboa”.

Ontem, no Twitter, chamaram-me a atenção para este artigo:

The economic problem tearing countries apart
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Martin Sandbu @ft on within nation divergences lining up with populist backlashes
(See chart in my reply) https://t.co/hOwlY6xpXz

— Richard Baldwin (@BaldwinRE) December 3, 2018

Gabiche (parte III)

Parte I e parte II.

Na parte I escrevi um comentário ao texto sobre a produtividade, que vou aqui repetir melhorando o português:

"Quando competimos de igual para igual, então sim, a produtividade é um indicador de competitividade.
Quando não se compete de igual para igual uma empresa pouco produtiva pode ser competitiva. Por exemplo, porque uma empresa pouco produtiva produz algo diferente da concorrência, (concorrência que é muito mais produtiva na escala e muito mais eficiente), e faz um produto à medida, consegue seduzir clientes, porque não é produtiva, ou porque tem preços baixos ou produz pouco, é pouco rentável"

Ou seja, uma empresa pouco produtiva, se operar num nicho, consegue sobreviver e, à sua maneira ter sucesso, embora não possa pagar grandes salários.

Agora podemos ler em "Portugal é o país da UE que mais usa emprego pouco qualificado para exportar":

"Contudo, é na caracterização desses trabalhadores que a realidade se torna cinzenta. 58% desses trabalhadores dependentes das exportações têm baixas qualificações. Este peso do emprego pouco qualificado nas empresas que exportam para fora da UE é o mais elevado entre os 28 Estados-membros.
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Ou seja, as exportações extra-UE têm um peso significativo em Portugal, mas são feitas maioritariamente à custa de trabalho pouco qualificado que frequentemente tem pouco valor acrescentado e salários baixos."

Ter uma elevada produtividade, para quem compete pelo preço, é condição necessária para ser competitivo (não escrevo suficiente porque quando se compete pelo preço há sempre alguém que mais tarde ou mais cedo vai aparecer a fazer mais barato).

Ser competitivo, ganhar clientes, não implica necessariamente ter uma elevada produtividade.

Há uma forma de obrigar empresas competitivas, mas pouco produtivas, a elevar a produtividade... ou a demografia obriga a subir salários, e os salários mais elevados matam as que não se adaptarem, ou os engenheiros sociais obrigam os salários a subir e matam as que não se adaptarem.

Gabiche? (parte II)

Na Parte I escrevi:

"Recordo um relatório dos anos 80 sobre o choque japonês nas fundições inglesas, "Apesar das boas intenções":

"Acredito que muitos subsídios são gastos assim. Apesar das boas intenções, o dinheiro vai para empresas que até podem renovar máquinas, mas que não vão renovar estratégias e abordagens, teimando nas receitas tornadas obsoletas e prejudicando as empresas que satisfazem o mercado mas não dominam os biombos e corredores do "poder". "

As empresas que sobreviveram quase não recorreram ou nem tiveram direito a apoios. As empresas apoiadas morreram todos. Os apoios só atrasam o inevitável. Não chega renovar máquinas quando não se actualizam estratégias, modelos de negócio e clientes-alvo."

Ontem ao final da tarde, durante uma caminhada li:

"Money is a special kind of resource. It is useful only when it is converted to something else. More money lets us hire more people, buy more equipment, build more features, etc..
But if you’re don’t yet know what you are doing, you’ll probably just get lost faster. Every new innovation starts with an external constraint — market demand. Until you can demonstrate enough market demand for your idea, any energy spent on acquiring internal constraints (like money, people, equipment, or product) should be challenged.
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Even when you do know what you are doing, upgrading on all fronts at once risks falling into a local or pre-optimization trap. For these reasons, it is best to think of money as an accelerant. Money only lets you do more of whatever you are already doing. Figuring out the right thing to do first is more important."

Bingo!!!

Trecho final retirado de "Expose Your Constraints Before Chasing Additional Resources"

Curiosidade do dia

Espero que o governo saído das próximas eleições legislativas esteja suportado numa maioria absoluta, e se possível de um só partido.

A crer pelo que leio nos jornais e oiço nas rádios (na TV só vejo a Fox Crime e pouco mais) temos tido uma solução governativa que fez excelentes escolhas, o país está bem e recomenda-se. Assim, espero que o actual primeiro-ministro seja recompensado com uma maioria absoluta.

É fundamental que o próximo governo tenha as mãos livres para continuar a política do actual governo, colhendo os frutos que tão bem semeou.

Este gráfico retirado do JdN de ontem é interessante:

Já sinto as bandarilhas da austeridade no lombo de muitos apoiantes das legítimas opções dos últimos anos.

Claro que eu, como contribuinte líquido, não vou escapar: