Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 4:

Acetatos aqui.

Fizemos o levantamento ambiental, estabelecemos prioridades estratégicas, em sintonia com o negócio (artigo de Porter & Kramer, artigo de Kaplan & Norton).

Definimos objectivos e metas.

Confrontamos a nossa realidade actual, aquilo que somos hoje, com a realidade futura desejada.

Reconhecemos que entre o "Hoje" e a "Meta" existe uma lacuna, um hiato que tem de ser colmatado, que tem de ser ultrapassado. Para que isso aconteça precisamos de mos interrogar:"Porque é que a organização de hoje não é a organização do futuro?""O que é que na realidade actual conspira para não termos já hoje, os resultados futuros desejados?"As respostas vão-nos ajudar a desenhar o caminho que promoverá a transformação que nos fará convergir para a meta.

A transformação será promovida por projectos, por programas de gestão ambiental.

No limite, na minha visão, um sistema de gestão não é mais do que um porfolio de projectos de melhoria do desempenho ambiental.

Acredito que a elaboração de programas de gestão ambiental é uma actividade a que, normalmente, se dá muito pouca atenção. Muitas empresas apresentam programas de gestão ambiental que não ocupam mais do que 1 linha de texto.

Pelo contrário, proponho programas de gestão ambiental completos. Ver esta sequência: I; II; III; IV; V; VI.

Uma boa fonte sobre a temática dos indicadores ambientais.

Sessão 5:
Acetatos aqui.

"Nations do not trade; it is firms that trade"

À atenção dos políticos, e das suas extensas comitivas, nas viagens ao estrangeiro:

"It is a familiar sight. World leaders visiting fast-developing economies, such as China, Russia or India, are often accompanied by a gaggle of business executives who boast about the mega-deals they have just concluded in their host country."*

À atenção dos sucessivos ministros da Economia, habituados a negociar "one to one" com grandes empresas:

"governments would do better to concentrate their trade promotion efforts on helping smaller exporting companies to become more competitive and expand rather than assisting the corporate “superstars” that can fend for themselves. “Trade missions do not generate trade,” it concludes."

Se os governos querem que as exportações dos seus países aumentem:

"the priority for most governments should be to broaden their countries’ exporting base. The number of exporters is the main determinant of aggregate exports"
...
"The report recommends that governments help companies expand by lowering barriers to entry and cutting administrative costs. "
jj
Reduzir custos administrativos e não subsidiar (em sintonia com o gráfico que Vasconcellos e Sá apresenta na última página da Vida Económica desta semana, sobre o diferente trajecto das indústrias farmacêuticas em Portugal e na Irlanda, nos últimos 20 anos; e em sintonia com as palavras de João Luís de Sousa na "Nota de Fecho", na mesma página da Vida Económica: "Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."

"European companies are not as good as their US counterparts at reallocating labour and capital resources from failing to expanding companies. European governments need to inject greater competition into their domestic industries to increase efficiency and export effectiveness.
n
“In the US, firms are created and, if they are good, they survive and grow. If not, they shut down and exit. In Europe you have a forest of small companies that simply survive and do not exit, and absorb resources that could be better deployed elsewhere,”

Já que está na moda falar da Finlândia, convém contar a história toda "Creative Destruction in Finnish Manufacturing", em especial:

"The abrupt and deep economic plunge in the early 1990s is comparable to only a few occasions
in the peacetime economic history of the developed countries. The unemployment rate surged from 3.2 to 16.7 percent in 1990-94." 16.7%!!!
n
E esta:
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."

Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

E o grande finale:
"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

Por isso, quando leio, na entrevista de Reis Campos, presidente da AICCOPN, a Sandra Ribeiro (Vida Económica) que "O TGV e o novo aeroporto representam um valor de 11 mil milhões de euros, ou seja, cerca de 25% do total do QREN", temo que estejamos a subsidiar 10.7% do emprego e a não deixar que a destruição criativa tenha lugar, e que a floresta de empresas que apenas sobrevivem e não fecham, continue a absorver os recursos que podiam ser melhor aplicados noutro lugar.

* Trechos iniciais extraídos do artigo "Small companies best at boosting exports", assinado por John Thorhill no Financial Times de ontem, só que depois o texto levou-me por outros caminhos. Pela minha parte, vou fazer o download deste relatório "The Happy Few: The internationalisation of European firms - New facts based on firm-level evidence" de Thierry Mayer e Gianmarco Ottaviano, publicado pelo Bruegl think-tank aqui.

Aula # 5

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Agradeço o esforço que investiram no desenvolvimento de propostas de programas de gestão ambiental. Chamo a atenção para a necessidade de ser rigoroso:

• o que é preciso fazer?
• quem vai fazer?
• quando vai fazer?
• controlar: que se fez? quanto custou? e, se ficou bem feito?

Aqui podem encontrar um exemplo de como desenvolver um programa de gestão ambiental.
Reparem na sequência: começamos pelo fim "Onde queremos chegar?"; depois "Como vamos saber se chegamos lá?" (meta); para depois "Onde estamos hoje? O que nos impede de chegar lá?"

Arranjar trabalho, coisas para fazer é fácil, difícil é atingir resultados desejados, difícil é atingir o que tem de ser atingido (dizia Churchill, diz o Dr. House).

Acetatos da aula aqui.

É só fazer as contas

Realmente...


"The strongest argument against price-cutting centers on the mathematical implications of any reduction. Some put their faith in price-cutting because they believe that a 10% price cut will lead to a 10% increase (or even more) in sales, ultimately allowing the company to make the same amount of money – “we’ll make it up on volume.”


But the authors show, using easy, back-of-envelope calculations that “when we cut our price by 10% on a 35% gross margin, we actually cut our gross margin in excess of 20%.”

In practice, that means that sales volume in dollars must increase by 80% -- repeat, 80%! -- to make the same amount of money that was made with a 35% margin. Even more daunting, the quantity of product that must be sold to recoup previous margins has to double.


The implications are clear. A sales force is going to have to work twice as hard to make the same amount of money. The bar gets even higher if competitors match the price cut. Even if sales can double the volume, manufacturing, support and other operations will be put under pressure, potentially affecting quality and customer relationships."



Texto extraído daqui.

Momento histórico

O fim de uma era...
Chamo a atenção sobretudo para o que segue ao minuto 7... e a cara do policia ao min 7.46!!!

Citações que dão que pensar

"A leader's job is to reduce uncertainty, not create it."


Autor: Jeffrey Pfeffer



Brilhante! Esta frase consegue condensar tanta, tanta coisa...

Algumas notas sobre propostas de valor

A leitura deste artigo "Customer Value Propositions in Business Markets", de James Anderson, James Narus e Wouter Van Rossum, publicado na Harvard Business Review de Março de 2006, permite sistematizar algumas ideias sobre as propostas de valor, até porque estão em linha com algumas tentações que se vivem ao procurar desenhar a proposta de valor de uma organização.

""Customer value proposition" has become one of the most widely used terms in business markets in recent years. Yet our management-practice research reveals that there is no agreement as to what constitutes a customer value proposition - or what makes one persuasive."

...

"Some managers view the customer value proposition as a form of spin their marketing departments develop for advertising and promotional copy. This shortsighted view neglects the very real contribution of value propositionsto superior business performance. Properly constructed, they force companies to rigorously focus on what their offerings are really worth to their customers."

...

"Our research indicates that most managers, when asked to construct a customer value proposition, simply list all the benefits they believe that their offering might deliver to target customers."

n

Até parece que no final de um dia, ficamos satisfeitos com o desempenho da EDP ou da REN, só porque a energia não falhou... não se trata de um benefício, trata-se do serviço básico.

n

"Another pitfall of the all benefits value proposition is that many, even the most, of the benefits may be points of parity with those of the next best alternative, diluting the effect of the few genuine points of difference. Managers need to clearly identify in their customer value propositions which elements are points of parity and which are points of difference."

...

"Without a detailed understanding of the customer's requirements and preferences, and what it is worth to fulfill them, suppliers may stress points of difference that deliver relatively little value to the target customer."

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Mas ainda se pode ir mais além

n

"Although the favorable points of difference value proposition is preferable to an all benefits proposition for companies crafting a consumer value proposition, the reasonating focus value should be the gold standard."

...

"Suppliers can provide such a customer value proposition by making their offerings superior on the few elements that matter most to target customers, demonstrating and documenting the value of this superior performance, and communicating it in a way that conveys a sophisticated understanding of the customer's business priorities."

...

"... the resonating focus proposition steadfastly concentrates on the one or two points of difference that deliver, and whose improvement will continue to deliver, the greatest value to target customers."

n

(Continua)

A receita é fazer a mudança e não acreditar na magia, ou nas orações

Sei que o cuco existe, não nos podemos iludir.

Mas, para além disso:

"Perhaps the most extraordinary thing about the long-suffering manufacturing sector in the past year or so has been its silence. Just a few years ago, every rise in interest rates, every increase in the value of sterling, every jump in the oil price, was greeted with howls of indignation and dire warnings about job losses."

...

"Economists call this 'survivor bias': after a decade of buffeting from the strong pound and cut-price Asian competition, the weakest manufacturers have been eliminated in a long war of attrition. Those left behind are the most adaptable and innovative, and the least exposed to cheap competition. They have heeded the pleas of business leaders and politicians to confront globalisation by 'moving up the value chain' into high-spec, niche products."

...

"shift away from more price-sensitive goods, and the fact that companies are much more sophisticated in the way they source components and spread costs"

...

"This hard-won robustness should stand small firms in good stead in a slowdown - and could prove to be vital for insulating Britain's economy from the full impact of tightening credit conditions, as banks reassess their lending policies in the light of the US defaults."

Está cá tudo, está cá a receita toda, preto no branco, coisa que não conseguimos descortinar no "Relatório da Competitividade 2007".

Trechos retirados do artigo "...but battle-hardened UK firms fight on" do "The Observer" de domingo passado.

Ghemawat e a semiglobalização

O recente livro de Pankaj Ghemawat “Redefining Global Strategy – Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter” argumenta que ainda vivemos num mundo de diferenças: “differences between countries are larger than generally acknowledged. As a result, strategies that presume complete global integration tend to place far too much emphasis on international standardization and scalar expansion.”

Ghemawat propõe as seguintes conclusões:

• “The real state of the world is semiglobalized.
• The world will remain semiglobalized for decades to come.
• A semiglobalized perspective helps companies resist a variety of delusions derived from visions of the globalization apocalypse: growth fever, the norm of enormity, statelessness, ubiquity, and one-size-fits-all.

Semiglobalization is what offers room for cross-border strategy to have content distinct from single –country strategy.”

Estas conclusões são muito interessantes, dado que abrem uma janela que permite escapar ao apocalipse da globalização, e deixar de ver o preço como a única forma de seduzir clientes.

Tenho dúvidas

Tenho dúvidas: "Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements."

Será que uma boa descrição do futuro, em vez de sucinta, não proporciona melhores pistas para o que há fazer?

Será que uma boa descrição do futuro não pode funcionar como um exercício de reconstituição facial?

Da descrição retiram-se tópicos que fazem emergir um retrato?

“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

Ainda do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”) este último trecho:

“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

5. Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements. This is not just playing with words. A simple one – or two-sentence description of the desired strategic position should play a primary role in educating, guiding, and motivating everyone in the organization for the next several years.
6. Devise a work plan for getting there. This is where you figure our how to bridge the gaps between current strengths and the desired position. It is managements job to figure out ways to capitalize on strengths, build or acquire new strengths, and minimize or mitigate weakness.”

Da leitura deste livro, relativamente às organizações sem fins lucrativos, fica-me a ideia da importância da coerência estratégica... e sobre como a manter, ano após ano, apesar das mudanças de gestão. Fica também a importância de separar a definição do destino, da definição e opção do caminho para lá chegar.

Que estruturas de gestão?

Do artigo "Innovative management: A conversation with Gary Hamel and Lowell Bryan", publicado pelo "The McKinsey Quarterly", retirei este trecho:

n

"Gary Hamel: For almost 20 years I’ve tried to help large companies innovate. And despite a lot of successes along the way, I’ve often felt as if I were trying to teach a dog to walk on his hind legs. Sure, if you get the right people in the room, create the right incentives, and eliminate the distractions, you can spur a lot of innovation. But the moment you turn your back, the dog is on all fours again because it has quadruped DNA, not biped DNA.

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So over the years, it’s become increasingly clear to me that organizations do not have innovation DNA. They don’t have adaptability DNA. This realization inevitably led me back to a fundamental question: what problem was management invented to solve, anyway?
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When you read the history of management and of early pioneers like Frederick Taylor, you realize that management was designed to solve a very specific problem—how to do things with perfect replicability, at ever-increasing scale and steadily increasing efficiency.
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Now there’s a new set of challenges on the horizon. How do you build organizations that are as nimble as change itself? How do you mobilize and monetize the imagination of every employee, every day? How do you create organizations that are highly engaging places to work in? And these challenges simply can’t be met without reinventing our 100-year-old management model."

Este texto dá que pensar... desde o arranque da Revolução Industrial até à década de 80 do século passado, viveu-se uma situação em que a oferta era inferior à procura.

Hoje, vivemos um tempo em que a oferta é superior à procura. Um tempo em que não basta produzir, não basta a eficiência, há que seduzir, há que ser diferente!!!

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E será que herdámos as estruturas de gestão adequadas a essa mudança de paradigma?

Não será este um factor a considerar quando deparamos com o problema da produtividade nacional? Ainda ontem lemos no DN "Produtividade portuguesa longe da europeia"

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E apesar de estar de acordo com as "Dez Novas Estratégias Empresariais" do "Relatório da Competitividade 2007". Não vejo relatado nenhum indicador que dependa das empresas, que, por exemplo, permita monitorizar o ponto 5 "É determinante subir na cadeia de valor, através da integração de competências, próprias ou alheias, em produtos finais, desejáveis nos mercados externos, com a melhor relação entre o investimento e o valor acrescentado por recurso a empresas, portuguesas e estrangeiras, integradoras das capacidades nacionais." Ou o 6, ou o 7, ou o 8, ...

Será que estamos perante mais um caso de "Agarrem-me senão eu mato-me!"?

É interessante lembrar a frase "O caminho que nos trouxe até aqui... não será capaz de nos levar até acolá."

Não basta pedir mudanças aos outros (apesar do peso do cuco), quando nós próprios não estamos dispostos a mudar.

"Futurização" das organizações (parte V) ou "Onde queremos estar?"

Os últimos conselhos que retiro do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”), mais uma vez acerca da futurização das organizações:

“WHERE DO YOU WANT TO BE?
1. Create or reaffirm your mission.

2. Scan your future. Stand at the front door of your organization and look outside… Break your future into seven distinct elements, and examine the trends in each one:
a. The NEED or demand for the type of service you offer…
b. The population – USERS – you choose to serve…
c. Your chosen GEOGRAPHY…
d. Your COMPETITORS…
e. Your FUNDERS…
f. Your LABOR force…
g. The role of special ASSETS in providing your services…

3. Scan your internal strengths… Examine the services you offer. What’s your service model? Under what circumstances does it work best? Research the users of your service. Revisit your assumptions about geography. Research your funders and what they like about you. Why do you fit with their motivations, capacities, and so forth? Study your labor force with a clear eye. What special assets do you already have that are helpful in the delivery of your services?

4. Decide where you want to be in 5-10 years. Compare your future trends with your strengths and decide where you want to be with respect to each of your future trends in 5-10 years. This is the essence of your strategic position.”

Amanhã a resposta à pergunta “WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

Vai uma aposta?

É possível imaginar um futuro em que os serviços nacionais de saúde de cada país vão concorrer entre si, como empresas, com diferentes marcas, com diferentes posicionamentos estratégicos, pelo cheque-saúde dos contribuintes europeus.

n

No JN de hoje "Europeus vão escolher país de tratamento", onde se pode ler: "A Comissão Europeia vai apresentar, no próximo mês, uma proposta de directiva que garanta aos cidadãos europeus o direito de se deslocarem a outros países para ser tratados, adiantou, ontem, o presidente do Instituto Nacional de Saúde, Pereira Miguel."

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Ao virar da esquina temos também: "Baixo custo chega ao sector da saúde" no semanário Vida Económica de 2 de Novembro:

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"A globalização deu origem a um fenómeno deveras interessante, a medicina de baixo custo. Naturalmente, os clientes são provenientes dos Estados Unidos e da Europa. Países como Índia, Brasil, Cuba, África do Sul, entre outros, estão a transformar-se nos «paraísos da medicina». É a resposta barata às listas de espera ou aos preços elevados praticados na área da saúde.

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Pode-se mesmo falar do desenvolvimento do «turismo médico», em que os preços chegam a ser irrisórios, comparativamente aos praticados no Canadá ou na maioria dos países europeus. Convém notar que no Velho Continente também há excepções. Por exemplo, a Polónia está a apostar em serviços médicos de baixo custo. Um outro aspecto curioso neste negócio é a forma como os receptores estão a especializar-se em determinadas áreas (por exemplo, a Argentina é conhecida pela cirurgia estética e Cuba pelos tratamentos dermatológicos)."

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Quem está ao leme, percebe os ventos e as correntes, para melhor as aproveitar.

Claro que para isso é preciso pensamento e posicionamento estratégico. Ou seja, começar por responder à pergunta: "Onde queremos estar?"

Para quem quer servir todos os clientes

Este postal é dedicado a induzir alguma reflexão nas mentes que querem servir todos os clientes.

É sempre um drama, numa empresa, chegar à conclusão que afinal não faz sentido, não podem, é anti-económico, querer servir todo o tipo de clientes.

"- A nossa empresa é diferente, o nosso sector é diferente, não queremos, não podemos perder nenhum cliente!"

A questão impõe-se: "Quem são os clientes-alvo?"

Quem são os clientes que podemos servir melhor, e com vantagens competitivas que se possam traduzir em retorno financeiro superior? Qual é a proposta de valor?

Será que a empresa ganha dinheiro com todos os clientes?

Assim, aqui vão algumas fontes que abordam o tema:

• David Meister;
• Robert Kaplan e Philip Kotler;
• Gertz e Baptista;
• Fusion Brand e aqui;
• Brand Autopsy;

Perguntas

O DN de hoje com o artigo "Vinho é produto de investimento sem risco e com retorno elevado ", onde se pode ler:

"O vinho é um produto de investimento, a par de outras alternativas financeiras, com a vantagem dos riscos serem mínimos e de oferecer um retorno calculado em 50%."

Faz-me lembrar o risco do caso AFINSA dos selos... Será que o Banco de Portugal supervisiona estas entidadades? Será que o próprio jornal não deveria ter dado esta informação?

Exame do Conselho dos Doze

Retirado do caderno de Economia do semanário Expresso de 03 de Novembro de 2007.

Pergunta: "Este Orçamento do Estado é sensato ou gera um sacrifício excessivo do contribuinte?"

Resposta de Medina Carreira: "Entre 2005 e 2008 prevê-se que o produto cresça cerca de 20.000 milhões de euros (isto é típico de Medina Carreira, dos doze, é o único que apresenta números), a preços correntes; as receitas tributárias deverão aumentar qualquer coisa como 10.000 milhões de euros. Estes números revelam o extremo sacrifício que os impostos representam hoje, sobretudo para as classes média e baixa. Apesar de tudo, com a economia que temos, será difícil sair disto."

Estou fascinado por esta imagem:
É mesmo um exemplo da resposta de Medina Carreira, metade do crescimento da riqueza criada é para alimentar o cuco. Reparem nas pernitas finguelitas do papa-mosca ou verdelhão, a alimentar o grandalhão...

Resposta de Teodora Cardoso: "...Os cortes nas despesas públicas defrontam-se com a demagogia das oposições que pedem cortes abstractos, mas se opõem aos concretos e exigem reduções de impostos destinadas a aumentar o consumo. Urgente é fomentar uma cidadania responsável."

Imagino logo o verdelhão a começar a protestar, e a argumentar de que algo na foto não está bem. E, o cuco a responder: "É urgente fomentar a cidadania responsável."

Ainda se os 10.000 milhões fossem bem aplicados...

Público de hoje: "Alunos deficientes de Viseu obrigados a deixar escola", assinado por Sandra Ferreira.

"Seis alunos com necessidades educativas especiais, pertencentes ao Agrupamento de Escolas do Infante D. Henrique, em Viseu, deixaram de poder frequentar os respectivos estabelecimentos de ensino por não terem quem os acompanhe na escola."

Expresso: " Portalegre: assistência em causa", assinado por Hugo Franco.
"Portalegre é o pior dos distrito portugueses no que respeita à deslocação forçada de doentes renais"... 3 viagens semanais de ambulância de 600 km cada...

Aula # 4

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental


Fizemos o levantamento ambiental, estabelecemos prioridades estratégicas, em sintonia com o negócio.

Definimos objectivos e metas.


Confrontamos a nossa realidade actual, aquilo que somos hoje, com a realidade futura desejada.

Reconhecemos que entre o "Hoje" e a "Meta" existe uma lacuna, um hiato que tem de ser colmatado, que tem de ser ultrapassado. Para que isso aconteça precisamos de mos interrogar:

"Porque é que a organização de hoje não é a organização do futuro?"
"O que é que na realidade actual conspira para não termos já hoje, os resultados futuros desejados?"

As respostas vão-nos ajudar a desenhar o caminho que promoverá a transformação que nos fará convergir para a meta.


A transformação será promovida por projectos, por programas de gestão ambiental.
No limite, na minha visão, um sistema de gestão não é mais do que um porfolio de projectos de melhoria do desempenho ambiental.
Acredito que a elaboração de programas de gestão ambiental é uma actividade a que, normalmente, se dá muito pouca atenção. Muitas empresas apresentam programas de gestão ambiental que não ocupam mais do que 1 linha de texto.
Pelo contrário, proponho programas de gestão ambiental completos. Ver esta sequência: I; II; III; IV; V; VI.

Acetatos aqui.

Acerca dos objectivos ambientais, este texto sobre indicadores é muito interessante.

Que marketing, que mensagens?

Caro aranha esta é para seu deleite,

Será que a malta do marketing não aprende que a publicidade, e as suas mensagens, são a última camada de tinta?

Será que conseguem desgrudar do conceito de marketing mix?

Se começam e acabam no marketing mix, o que será feito do posicionamento da marca?

Por que queremos que a marca seja recordada?

Notícia extraída do semanário Vida Económica do passado dia 2 de Novembro:

"Grupo Rádio Popular Abre Quarta Loja em Espanha

Depois de Vigo, Lugo e Valência, a cadeia de electrodomésticos e material informático alargou a sua área de cobertura geográfica no vizinho ibérico com a abertura de uma unidade em Ponferrada...

Este é mais um passo no processo de internacionalização da Rádio Popular, cujas lojas têm em Espanha a designação de Hiper Planet... (as lojas são assim designadas por impossibilidade de utilização da marca Rádio Popular em Espanha)."

Ontem de manhã, no centro comercial Fórum de Coimbra, descubro esta pérola:

O que é que eu, consumidor, ganho com esta mensagem?
Qual é o argumento?
Será que esta mensagem é usada nas lojas de Espanha?

Construção lean

O mercado das obras públicas e o mercado da construção são muito particulares.

Enquanto que por cá, se acredita na secretaria:

"Os empresários queixam-se de que a concorrência no mercado das obras públicas é muito elevada e que deveria haver uma forma de estreitar os critérios que qualificam as empresas para concorrerem a determinados concursos."

Trecho retirado do jornal Público de hoje, do artigo "Um terço das empresas com classe 9 perdeu alvará"

Outros concentram-se na melhoria da produtividade. De certeza que a leitura deste artigo ("Lean Construction" de Dennis Sowards, na revista Quality Digest) daria pistas interessantes para quem está no negócio da construção.

O negócio da construção é, para a maioria das empresas um negócio de preço-baixo, logo de custos-baixos.
Contudo, os custos baixos são obtidos mais à custa de expedientes, do que de engenho (basta lembrar-me de cenas que presenciei numa obra na estação de caminho-de-ferro do Carregado, ainda este ano. Os gregos inventaram a máquina a vapor, mas para eles não passava de um brinquedo, tinham os escravos baratos. Nós por cá estamos na mesma).

Basta pensar no efeito que os telemóveis tiveram, no planeamento da execução de uma obra.
Hoje em dia, o director de obra está sempre contactável... planear para quê?!

Futurização, Pré-Contemplativos e Mudança

A propósito da Nota de Fecho, assinada por Vasconcellos e Sá, na última página do semanário Vida Económica de hoje "O nosso icebergue está a derreter", recordei-me deste postal.

Ao relê-lo encontrei esta frase:

"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment.
People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."

Em linha com o último postal sobre a futurização das organizações, a designação Pré-contemplativos aplica-se como uma luva ao que chamei de ritualistas.

"Futurização" das organizações (parte IV)

Ainda sobre a futurização da organizações, este resumo do artigo de J.M. Stewart "Future state visioning: a powerful leadersship process" Publicado na revista "Long Range Planning", v. 26, n. 6 Dezembro 1993.

Alguns sublinhados:

"Evitar planificar la estrategia o la acción hasta no haber creado la visión y los valores asociados"

"el concepto de separar claramente el estado de cosas del camino para llegar a él; la importancia de mirar primero el futuro antes de enfocar el presente; la expresión de la visión de futuro en términos de conceptos factibles de convertirse en acciones"

"La planificación tradicional extrapola desde el presente: ¿es aquí donde estamos?, ¿qué podemos hacer para mejorar?.
Esto lleva a establecer metas basadas en hechos conocidos, a planificar incrementalmente desde hoy y a actuar sin una visión clara. La visión del estado futuro trata por el contrario de evitar estos errores dirigiendo la atención hacia un estado de cosas en una fecha en el futuro, lo suficientemente lejos como para que el pensamiento no se influencie con las barreras actuales, aunque suficientemente cerca como para mantener el sentido de realidad."

"Una vez que se ha construido una visión imaginativa y desafiante de la situación futura de la organización, resulta posible una más clara comprensión del verdadero estado actual de la organización. El visualizar un futuro mejor ayudará, además, a los participantes a estar más abiertos y aptos para describir las carencias del presente. Los participantes apreciarán fácilmente el potencial de la organización y que su propio potencial personal es mucho mayor de lo que se ha logrado hasta ahora. Estarán más aptos y abiertos para escribir las carencias de la situación actual en la medida que puedan visualizar un futuro mejor."

Futurizar é um tema fascinante. E um tema a que devo dedicar mais importância em projectos futuros.

Quando terminamos o desenho de um mapa da estratégia, somos tentados a admitir, a acreditar, a crer que toda a gente percebe o mapa, que toda a gente comunga de uma interpretação comum sobre o estado futuro onde a estratégia nos levará.

Na prática, talvez essa comunhão não seja assim tão fácil, até que ponto nos preparámos, durante o decurso do projecto, para fazer face aos ritualistas?

Ritualistas: aqueles que, de boa-fé, cumprem as etapas todas, mas não apanharam o sentido da coisa. Talvez seja por causa deles que se diz, que o planeamento estratégico tem muito de planeamento, e pouco de estratégia.

Factos vs retórica (parte II)

Neste postal escrevemos:

"Seria interessante, não só para avaliar o grau de benefício da dúvida que o ministro “merece, mas também para avaliar o grau de interesse, e capacidade de previsão e análise, dos políticos, jornalistas, comentadores e fiscalistas, comparar o que todos disseram que ia acontecer durante 2007, e o que realmente aconteceu.
Como não fazemos a comparação, quem promete e quem critica, está sempre bem! Basta oratória ou um pouco de retórica e cumpre-se o número."

Pois bem, o Jornal de Negócios de ontem fez os cálculos e... "Governos falham mais que FMI"

"Futurização" das organizações (parte III)

"Deciding where the organization should be is decidedly not a fact-based exercise. It is more an expression of collective desire than a prediction. To accomplish it, one's orientation to time must shift from a combination of present-day realities and historical facts to the future. The planning work is no longer a matter of discerning what is factual and important: it is a matter of deciding what should be factual at some point in the future. Moreover, it involves a larger group of people, and so it necessarily has to be based on a substantial consensus.
This is a problem. Groups usually prefer to problem-solve with the expectations that there is at least one or more demonstrably correct answers out there somewhere. But that's not the point in this part of strategic positioning. As a collective expression of a desired strategic position, the planning group is not problem-solving, it is imagining. And that imagining should be rooted in reality but not unduly bound by it.
This requires an entirely different, and for most people somewhat unfamiliar, way of thinking."
...
"What will success look like in the future? Where do you want to be? How high do you want to go?
There is always a considerable amount of ambiguity in this question, and there is no right answer that anyone can discern at the moment it is asked. But there is something else about this divergent thinking task. Not only does it have no correct answers, it also requires a considerable amount of will, a kind of institutional ego that says, "this is the way we want it to be, and this is the way it will be."

Trecho extraído do livro "Nonprofit Strategic Positioning - Decide Where to Be, Plan What to Do" de Thomas McLaughlin.

É mesmo isto!!!

Sem tirar nem acrescentar.

Em que mundo está a sua organização?

Um dos temas que mais me estimula a curiosidade é a concorrência entre empresas.

A sensação empírica que experimento, é de que em cada vez mais sectores de actividade, aumenta, cada vez mais, a concorrência entre as empresas.

A leitura do artigo “Schumpeter’s Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?”, de Robert Wiggins e Timothy Ruefli, publicado no Strategic Management Journal (26: 887-911 (2005)) contribui para reforçar algumas ideias:

Primeiro algumas bases:
“The pursuit of sustainable advantage has long been the focus of strategy.”

“sustained competitive advantage is the most influential mechanism for explaining the persistence of superior economic performance.”

“… persistent superior economic performance is the result of cycles of entrepreneurial innovation and imitation that create a continuing disequilibrium where some firms can achieve persistence of performance although it will be eventually eroded.”

Depois as conclusões do estudo:
“The results presented … provide evidence that periods of sustained competitive advantage, as evidenced by its consequence, superior economic performance, have been growing shorter over time. To answer the question in the title, this is evidence that Schumpeter’s ghost has indeed appeared in the form of hypercompetition.”

“there is evidence to support the notion that managers have responded to this hypercompetitive environment by seeking in relatively more situations, not a single sustained competitive advantage, but rather a series of short advantages that can be concatenated into competitive advantage over time.”

Conjugando estas conclusões, com as conclusões de um outro artigo, lido há quase dois anos, e com uma tabela que me impressionou e se mantém na minha memória de longa duração: “In search of the drivers of high growth in manufacturing SMEs”, de Nicholas O’Regan, Abby Ghobadian e David Gallear, publicado na Technovation (26: 30-41 (2006)):

“high growth firms perceive their operating environment to be turbulent and subject to competitive advances from overseas as well as substitute goods. This is consistent with high growth small firm’s prospector strategic orientation and heightened awareness of the need to be externally oriented.”

Concluo que as empresas que crêem que o mundo está perigoso, e hipercompetitivo, têm mais sucesso que as empresas que acreditam estar num mundo calmo, pacato e estável. Estas últimas, tendem a seguir rituais, para elas o importante é seguir o ritual. Só que às vezes não basta dar, fazer o nosso melhor, é preciso transcendermo-nos para conseguirmos fazer o que tem de ser feito. Ora quando o ritual é oco… não há “click”, planeia-se mas não emerge pensamento estratégico, cumpre-se calendário!

Empresas que acreditam que o mundo é um terreno hipercompetitivo comportam-se com um frenesim que não admite, que não tolera a procrastinação. Para elas o tempo é escasso, os dias precisavam de ter 26 horas, mais as noites.

Uma noção interessante sobre o conceito de estratégia

O texto "Demystifying Strategy: The What, Who, How, and Why" de Michael Watkins oferece um conceito interessante para a estratégia:

"Many leaders ... understand that they can't observe and control everything in their organizations (much as many of them would like to)."

"A business strategy is a set of guiding principles that, when communicated and adopted in the organization, generates a desired pattern of decision making. A strategy is therefore about how people throughout the organization should make decisions and allocate resources in order accomplish key objectives. A good strategy provides a clear roadmap, consisting of a set of guiding principles or rules, that defines the actions people in the business should take (and not take) and the things they should prioritize (and not prioritize) to achieve desired goals."



Um conceito, uma imagem interessante, porque na verdade é impossível controlar tudo e todos. Não faz sentido querer controlar tudo e todos, é contraproducente. Assim, se a estratégia for comunicada, explicada, demonstrada e adoptada pelos colaboradores de uma organização, a estratégia criará um padrão de tomadas de decisão, coerentes e alinhadas... essa coerência e alinhamento tem o potencial para fazer emergir algo de poderoso, algo mais importante do que a simples soma aritmética das acões individuais.

Tele análise, com base nos jornais

Há anos, desfolhei uma brochura que ilustrava a gama de produtos produzida por uma empresa de produtos lácteos, a Queijo Saloio.

O documento transpirava variedade, diversidade, inovação, cor e sabor. Associei sempre a Queijo Saloio a uma marca que aposta na inovação, nas pequenas séries de produtos diferentes, com maior valor acrescentado.

Habituei-me, ao longo dos anos, a reconhecer e a desfrutar das novidades da Queijo Saloio nas prateleiras das empresas de distribuição.

Ao abrir a página 26 do Caderno de Economia, do semanário Expresso de sábado passado, li um subtítulo que me preocupou.

Título: “Mudar o Saloio para crescer lá fora”
Subtítulo: “Angola é um mercado prioritário para a marca, que acaba de adoptar uma nova imagem”

Angola é um mercado prioritário?
Angola, pode ser um mercado prioritário, para quem vende produtos básicos a preços competitivos. Agora, e com todo o respeito por Angola e pelos angolanos (afinal de contas nasci lá), Angola não será um mercado exigente, onde produtos inovadores, com margens elevadas possam ser um sucesso… se calhar nem em Portugal há massa crítica para esse mercado.

A inferência que faço, com base no subtítulo, e sem acesso a mais informação… será que anda por aqui alguma desorientação estratégica? Ou será que a Queijo Saloio deixou de ser a empresa que publicou a tal brochura que me ficou na memória?

No domingo, ao analisar o suplemento “As 1000 maiores – edição 2007”, do mesmo semanário, encontro os seguintes números:
Se calhar há mesmo algo no ar …

Adenda acerca deste outro artigo:

Como conciliar Makro com lojas gourmet?
Como conciliar "estando agora a patentear um produto a nível mundial" com "Saloio Profissional ... Esta gama distingue-se, entre outras características, pelas embalagens de grandes quantidades." Em que o negócio é preço, acrescento eu.

Não estarão às segundas, terças e quartas a dizer Saloio = inovação, distinção, "exquisiteness"; e
às quintas, sexta e sábados, Saloio = preço-baixo, produtos básicos, grandes quantidades?

Mesmo com fábricas dedicadas, fará sentido uma mesma marca? E a equipa comercial, é a mesma? Será o mesmo vender queijo para o Makro ou para a loja gourmet? Será o mesmo vender produtos patenteados ou Saloio Profissional?

Tão honestos que nós somos!

"The underground economy" na "The Economist"

É que uma pessoa cansa-se de estar sempre a dar de comer ao bicho:

Há entrevistas que trazem água no bico...

Sei que Portugal é o país do fado, do destino traçado.

Treta!

O Público de hoje inclui o artigo "Portugal sem dimensão para criar marcas próprias", assinado por Natália Faria.

Alberto Guisande, especialista (?) no sector, diz que os empresários portugueses devem apostar na inovação nos tecidos e materiais. Contudo, se lermos a entrevista começamos logo a desconfiar deste especialista...

Primeiro afirma que "Já a Galiza apostou na marca, desenho e distribuição".
Depois, perante a questão: "Como é que a moda galega conseguiu contornar a concorrência chinesa e asiática e afirmar-se?"
Espalha-se ao comprido "Muitas têxteis galegas foram produzir na China a preços mais baixos. Mas agora começam a sentir dificuldades em vender nalguns mercados. "

Quem aposta na marca e no desenho a sério, não vai produzir na China, é anti-económico!
Quem aposta na marca e no desenho, aposta na flexibilidade, aposta na rapidez, aposta nas pequenas séries inovadoras, não aposta em contentores cheios, a 150 dias de distância, desde a encomenda à recepção. Onde é que a Zara tem os seus fornecedores?

Cheira-me que alguém se meteu na China irreflectidamente e, agora regressa com o rabo entre as pernas, pretendendo, à custa da imagem da Zara, enganar uns papalvos deste lado da fronteira.

"Com base na experiência da têxtil galega, que caminhos aponta para os empresários portugueses do sector?
Focalizem-se no que sabem fazer bem, ou seja, produzir e inovar nos tecidos e materiais. Sobretudo, que definam uma estratégia clara e ganhadora e se concentrem nela, com persistência e perseverança.
E é um perigo que, em Portugal, muitos empresários especializados na produção, em vez de melhorarem a sua estratégia e de se afirmarem como aliados estratégicos de alguma marca, optem por investir na criação de uma marca própria."

E como é que as empresas evoluem e sobem na cadeia de valor?
Para este "especialista", o mundo é semelhante ao "Admirável Mundo Novo" de Aldous Huxley. Ao som da divisa planetária "Comunidade, Identidade, Estabilidade", os do lado de cá estão condenados a serem Deltas ou Epsilões, por toda a eternidade.

"Mas por que não aliar as competências no fabrico à criação de marcas próprias?
É uma aposta muito arriscada, que requer investimentos muito avultados e capacidades que muitos empresários não têm. Aí, mais do que lançar uma nova marca, o melhor será apostar num cavalo ganhador, ou seja, comprar uma marca que já esteja consolidada no mercado.

Fico comovido com a atenção e cuidado. No arriscar é que está o ganho!

Mas defende ao mesmo tempo que o desafio dos empresários têxteis galegos é dominar os canais de distribuição.
Porque Espanha tem um mercado interno grande, onde uma marca tem mais possibilidades de vingar. Portugal tem a desvantagem de ter um mercado demasiado pequeno e fortemente controlado por grandes cadeias para justificar a criação de marcas próprias.

Que justificação mais básica e provinciana. Quem trabalha no mercado das marcas não pensa em Portugal e Espanha, a esses chama-lhes mercado doméstico, pensa na Europa, pensa no mundo (basta atender a este artigo de hoje no DN).
Uma boa razão para criar uma marca própria forte é precisamente, para fazer face às grandes cadeias. Grandes cadeias querem preço e impõem as regras, a menos que se tenha marca própria, é-se apertado até mais não. Aconselho o especialista a ler Nirmalya Kumar.

Que resultados se pode esperar do cluster têxtil entre o Norte de Portugal e a Galiza, previsto no plano estratégico do sector?
O primeiro passo será identificar oportunidades de cooperação entre as empresas. O objectivo é que as empresas galegas venham vender e comprar em Portugal e vice-versa. Para isso, é essencial que as associações sectoriais da Galiza e do Norte de Portugal criem fóruns e mecanismos que viabilizem essa cooperação.

Custa-me a crer que se existirem oportunidades de cooperação ganhar-ganhar a micro-economia não esteja já a actuar e precise de "orientação superior".

Por fim, descubro que afinal o problema do sector textil tem origem na ascensão dos centros comerciais... lol

Definitivamente um clássico, esta entrevista.

Weird, weird, weird

Este título do DN de hoje "Apple limita vendas a dois i Phones por cliente" faz-me recuar a 1974/75 e aos avisos anti-açambarcamento de arroz e de açúcar nos hipermercados.

Quando um fabricante quer impor restrições à venda dos seus próprios produtos... weird, weird, weird.

Posicionamento estratégico

Gosto das pequenas empresas que são grandes, que não têm complexos em serem pequenas no tamanho. Normalmente tresandam de pensamento estratégico, mesmo sem lhe darem esse nome.

O DN de hoje, traz um artigo de Helder Robalo intitulado "O sabonete português preferido pelas estrelas de Hollywood ", sobre a empresa Ach. Brito, sediada em Vila do Conde.

Estão a reconhecer o monstro?

Estão a perceber porque não saímos da cepa torta?

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 3

Acetatos aqui

A realização de um levantamento ambiental permite:

• identificar os aspectos e impactes ambientais;
• identificar os requisitos legais aplicáveis;
• classificar os impactes ambientais;

Perante a lista de impactes ambientais significativos o que fazer?
Decidir o que fazer: onde agir; onde controlar.
Decidir com base numa orientação estratégica, conciliar ambiente e negócio.

Negócio do preço-baixo

Vamos falar a sério, olhos nos olhos, sobre como lidar com os desafios do preço-baixo.

Acabo de ouvir 2 anúncios na rádio, quase consecutivos, sobre os serviços de manutenção de automóveis de duas marcas.

Ponto comum a ambos: a referência aos preços-baixos.

O que é que, e onde é que esses serviços de manutenção inovaram, para criar um negócio sustentável de manutenção de automóveis?

Uma sugestão para reflexão aqui.

(digitar na imagem)

Aula # 3

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa

Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Levantamento ambiental
Política ambiental
Objectivos e metas

Acetatos aqui.

Custos da não-qualidade

Auto-estrada A1.
Estação de serviço da Mealhada.
09h40min da manhã.

As bombas de gasolina ostentavam um aviso "Multibanco Fora de Serviço".
- Bom, quanto dinheiro tenho na carteira? 10 euros! Não posso atestar o depósito, meto apenas 10 euros.

Olho à minha volta e, para meu espanto, apercebo-me do ambiente em volta. 5, 6, ... 10 camionetas (?) de passageiros pararam, para que os excurcionistas: desentorpecem as pernas; tomem o pequeno-almoço; comprem jornais e revistas, ...

Se esta quantidade de excursionistas é um cenário habitual, aos sábados de manhã, nesta estação de serviço, seria interessante saber, estimar, quais terão sido as perdas motivadas pela falha do sistema multibanco "Rede Multibanco registou problema informático durante quatro horas".

E da próxima vez que o sistema quiser impor aumentos das taxas aos comerciantes, estes poderiam contrapor uma proposta de pagamento de multas pela rede multibanco, em caso de falha.

Human Ingenuity

Quando, em Agosto de 2006, escrevi este postal "Mais uma vez: o que interessa são os resultados (a eficácia), não os procedimentos " tinha consciência de algumas interpretações possíveis, tal como ficou patente num comentário recebido na altura:

"... Mas deixe-me dizer-lhe que, concordando embora consigo em que o que importa são os resultados, nunca devemos perder de vista que os fins não justificam os meios. "

Foi deste receio que me lembrei, ao dar de caras com esta notícia no Público de hoje "Oposição acusa PS de querer mascarar insucesso escolar", assinada por Filomena Fontes e Margarida Gomes.

Afinal de contas, como dizia Deming, os humanos são danados para a brincadeira, quando se trata de cumprir metas.

"When people are pressed to meet a target value there are three ways they can proceed:

• they can work to improve the system;
• they can distort the system;
• or they can distort the data.

A fenomenal história do armazém cornucópia aqui.

Ainda a redacção de declarações de missão

Para os envolvidos recentemente em discussões sobre o conteúdo das missões, aqui vão alguns conselhos de Thomas McLaughlin no livro “Non Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”:

“If your mission cannot be written comfortably on the back of a business card, it is too long."
...
“Most of us can only hold up to about seven variables in our mind at any one time. Mission statements violate the Deli Principle when they have an excessive number of variables.”
…
“How do you simplify a mission statement? One place to start is by getting rid of extra adverbs. Adverbs tell how one does something, which is usually superfluous in a mission statement because it should concentrate on describing what one plans to do. In fact, process-related information is not typically helpful in a mission statement at all. The fact that your organization intends to carry out its mission “enthusiastically” is of no interest to most people.
Another candidate for elimination is adjectives. Our perennial favorite adjective for deletion is the adjective quality, as in “we deliver high-quality services …” Is it really necessary to say this? Can we not just take it for granted that that is what you intend to do? Whoever would say they intend to deliver mediocre services, anyway?”
…
“Another way to improve the mission statement is to write it in the active voice. The passive voice is always a bit stilted and distancing. Saying “our clients will be given…” instead of “we will give our clients…” subtly suggests passivity and reactive thinking. The cooling effect of the passive voice dilutes a mission statement’s power.”
…
“Strategy is about making choices, and so are mission statements. Trying to make the mission statement do too much is a sure way of making it do too little. So is making the mission statement speak only about process, which is the surest way to create an insipid mission statement. In the end, no one cares very much about the precise way you are going to go about serving your mission, and over time it will probably change anyway.”
…
“Lose the jargon and the highly technical references. Forget the clichés.”

"Futurização" das organizações (parte II)

Chegados aqui... recuemos e olhemos para o conjunto.

Olhando para o conjunto: será que é possível contar uma história credível sobre como a organização pode satisfazer clientes de forma rentável? Será que é possível escrever uma narrativa que faça sentido? Será que é preciso fazer algum ajuste?

Ou não passa de um castelo de cartas?

Afinal, e falo por mim, não somos deuses!!!

Pode ser necessário voltar atrás, até que a equipa sinta o "click"!

Para quem conhece o conceito de proposta de valor!

Harry Mills

O nosso Eu-Criança

Se puderem, olhem bem para o céu desta noite... a Lua está cheia e enorme!

Outros paradoxos? Ou algo mais?

O governo português pretende que o sector privado aumente o salário minimo a uma taxa anual de 5,5% para chegar aos 500 € na data x (contas do artigo do Público de ontem) - Quanto é que o governo português pretende atribuir de aumento aos seus funcionários públicos?

O governo português pretende impor a idade de 65 anos, para a reforma dos pilotos de aviação civil. Ouvi, há momentos, na rádio, o ministro Mário Lino falar sobre o assunto e sobre a negociação com os pilotos... qual a idade de reforma do ministro? Não tem já pelo menos uma reforma? Qual a idade de reforma da equipa negocial do ministro?

Não estou nem a favor, nem contra as ideias que uns pretendem impor e outros rejeitar, só sinto que há algo aqui que não bate certo.

Uma economia sustentável (parte II)

Há dias escrevi isto:

"É assim, posso estar, e estou, de acordo com o discurso de Larry “The Liquidator” Garfield. Contudo, algo me diz que por vezes, esta abordagem pode por em causa, um trabalho de fundo, um investimento de longo prazo na "nata" do mercado, na proposta de valor da inovação."

Tom Peters, entretanto, põe o mesmo tipo de paradoxo em cima da mesa.

"Futurização" das organizações

Nas últimas semanas, em vários locais, tenho facilitado algumas sessões de “futurização” das organizações.

É um parto difícil, a maior partes das pessoas nas organizações vive o seu quotidiano profissional por referência ao passado, ao controlo do que já aconteceu. Realmente dá que pensar… controlar a qualidade que se produziu, controlar o dinheiro que se facturou, controlar a assiduidade que ocorreu, controlar, controlar e mais controlar.

Ou seja, passado, passado, passado!!!

Ontem, ao preparar um resumo de uma reflexão estratégica, ao encadear vários “documentos” gerados pela equipa: uma análise SWOT; uma primeira descrição de onde estará a empresa em 2015; e uma primeira versão provisório de uma mapa da estratégia. Dei comigo a imaginar, como poderia melhorar o resultado destes exercícios de visualização do futuro… e de repente, entre dois goles de chá, saiu-me esta ideia:

O exercício SWOT e a identificação dos clientes-alvo, são como restrições que estamos a impor ao nosso desafio. Mas são umas restrições esquisitas, posso encarar as oportunidades e as ameaças, como restrições, como condicionantes rígidas, são como correntes marítimas, ou ventos, que vão influenciar a minha viagem para o futuro, e o melhor é respeitá-las, respeitar a Natureza. Já quanto aos pontos fortes e fracos, posso usar uns e evitar outros, ou posso mesmo melhorar pontos fracos, e desprezar (?) pontos fortes.

Assim, tendo em conta essas restrições esquisitas, começamos a descrever de forma desgarrada, com alguma criatividade, a empresa do futuro, a empresa em 2015. Essas frases curtas que descrevem, ou pretendem descrever, características da organização no futuro são como pontos que aleatoriamente (será?) alguém lançou sobre uma folha em branco:Depois olhando para esses pontos, e considerando o resultado do exercício SWOT e a identificação dos clientes-alvo, podemos de alguma forma começar a contextualizar esses pontos, situando-os:Depois, jogando para a frente e para trás, montando e desmontando peças de um Lego especial, considerando SWOT, clientes-alvo, proposta de valor, … começamos a perceber que existe um padrão, uma harmonia que emerge para unir todos esses pontos, numa dada sequência:Depois, recuamos, olhamos para o todo, olhamos para todos esses pontos e começamos a descobrir o que eles, em conjunto, significam, ou nos querem dizer:

Não imporás uma proposta de valor a outros!

Todas as propostas de valor são honestas e respeitáveis.

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No entanto, a minha reacção instintiva é a de desconfiar sempre das motivações de quem aposta no negócio do preço.

O negócio do preço é, muitas vezes, a proposta de valor seguida, mas não escolhida. Ou seja, é-se empurrado para ela pelas circunstâncias.

Uma aposta no preço, com pés e cabeça, deve pressupor que se pode dar cartas nesse campo, que se tem um pulmão que permite gerir a concorrência.

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Infelizmente, o que costuma acontecer é que as empresas estão no negócio do preço não por escolha, mas por imposição externa, por sucessivas reacções às pressões do mercado, optam por espremer o modelo do negócio, na esperança de que o que resultou no passado, continue a funcionar no futuro. Assim, em vez de planeamento, em vez de organização, acaba-se a apostar em expedientes, numa sucessão de expedientes sem sustentação, depende-se sempre do que é que outros concorrentes vão fazer, vive-se tempo emprestado.

Mesmo quando se sobrevive, só se sobrevive, só dá pão seco e água. Corre-se, corre-se, corre-se, mas ganha-se muito pouco, quando se ganha alguma coisa.

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Escrevo tudo isto porque acabo de ler no jornal Público um artigo, assinado por Natália Faria, que ilustra, que muita gente ainda acredita que receitas antigas resultem nos tempos modernos "Patrões da têxtil querem travar aumentos e suprimir alguns feriados do calendário".

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Eloquentemente:

"Os patrões do sector têxtil e do vestuário português querem que o Governo ponha travão às expectativas de aumentos salariais para os próximos anos e que suprima alguns feriados do calendário nacional. É a única forma, segundo Paulo Nunes de Almeida, o presidente da Associação Têxtil e de Vestuário de Portugal (ATP), de "garantir a competitividade das empresas de mão-de-obra intensiva, em particular as confecções"."

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"Mas as reivindicações não se ficaram por aqui. Além de preconizar a redução do número de feriados, e como forma de contrabalançar a subida do salário mínimo, a ATP reclamou a isenção dos descontos para a Segurança Social das horas suplementares, a limitação dos montantes globais das indemnizações por despedimento, bem como a alteração do pagamento do total do rendimento anual dos trabalhadores de 14 para 12 meses, ou seja, o fim dos subsídios de Natal e de férias. São medidas necessárias, na opinião de Daniel Bessa. "Não se pode ter tudo ao mesmo tempo e se há problema que tem atingido a economia portuguesa é o encarecimento excessivo dos últimos anos e isso tem muito a ver com a evolução dos salários reais", declarou ao PÚBLICO o presidente da Escola de Gestão do Porto, mostrando-se igualmente a favor da supressão de alguns feriados.

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Há semanas, Daniel Bessa escrevia no semanário Expresso, sobre as empresas do passado que

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

Por isso estranho o que li a seguir:

"Quanto às queixas relativas aos atrasos na regulamentação do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN) - que enquadra os 21,5 mil milhões de fundos comunitários a que Portugal terá direito entre 2007 e 2013 - Pinho anunciou que as linhas fundamentais dos PO Competitividade e PO Regional serão apresentadas na próxima semana e que, a partir do dia 15 de Novembro, as empresas poderão concorrer a esses fundos através da Internet, "de um modo muito simples". "

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Quer dizer que o futuro é a continuação da aposta no preço? Vamos gastar o dinheiro alimentando essas empresas a soro!!! No fim, quando se acabar o soro... acaba-se a vida. Não se cria futuro.

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""Na Galiza há uma série de competências que temos a menos e que são importantes, nomeadamente em matéria de distribuição e de marca, e os galegos parece que vêem em Portugal capacidade industrial e conhecimento operacional que lhes interessa", precisou Daniel Bessa, "

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Para a Galiza fica a carne, para Portugal os ossos!

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" sobrevivência das empresas têxteis portuguesas não passa pela criação de marcas. "Uma marca é uma coisa muito boa, todos admiramos uma Zara, mas esse é um caminho difícil, caro e com muito risco", disse, considerando que à maioria das empresas portuguesas "falta escala" para o percorrerem"

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Ou seja, estamos condenados, como país, à pobreza!

Não creio que seja mais difícil apostar na subida na cadeia de valor na fileira têxtil, do que na actividade farmacêutica (... transpirava visão, um trabalho de fundo, profundo, paciente)

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Se uma empresa minha optasse por prestar serviços industriais a empresas de marca, mesmo assim tentaria fugir do preço, apostando na rapidez, na flexibilidade, no serviço. Porque, havendo muitas empresas a fornecer minutos de trabalho às empresas de marca, por cada euro recebido do QREN, imagino o que vai acontecer... a redução do preço de venda do serviço às empresas de marca num euro, logo, quem vai receber o dinheiro do QREN... será a empresa de marca.

Perceber o futuro

A frase é conhecida “Uns cheiram, percebem o que vem aí e perguntam: “O que vai acontecer?”. Outros perguntam: “O que está a acontecer?”. Por fim, outros, admirados, confundidos, perguntam: “O que aconteceu?”.

O Jornal de Negócios, e o Diário Económico de ontem, são um bom retrato de mudanças que estão a acontecer, e da necessidade de pensar constantemente na mudança e na necessidade de estar atento, de perceber, de aproveitar, e até fomentar a mudança.

Do Jornal de Negócios.
“O Serviço Nacional de Saúde não tem um grande futuro”
Artigo de Isabel Cristina Costa
Alguns trechos:

“Em Portugal, “o Serviço Nacional de Saúde (SNS) não tem um grande futuro”. A afirmação é do ex-ministro da Saúde e actual secretário-geral do Senado do Parlamento holandês, Geert Jan Hamilton, que considera que “os serviços públicos fazem um trabalho razoável, mas não podem satisfazer todos os cidadãos”.
…
“O ex-ministro da Saúde aconselha o modelo da Alemanha, onde está em curso a privatização dos hospitais.”
…
“Na Holanda, a reforma do sector da saúde deu-se no ano passado com a criação de um seguro de saúde privado e de aquisição obrigatória, num ambiente de concorrência regulada e atribuindo ao cidadão maior responsabilidade pelas suas escolhas.”
…
”… 80% da população pagou às seguradoras em 2006 o mesmo, ou até menos, do que em 2005. E também não ouvimos queixas dos hospitais, que têm de ser bons para manter o negócio.
Outra questão importante para Hamilton é a mobilidade de doentes e profissionais de saúde no espaço europeu. “Quando um doente não pode receber no seu país o tratamento de que precisa, deverá poder obtê-lo em qualquer outro ponto da União Europeia a custas do seu serviço nacional de saúde. Resolve-se o problema do cidadão e o das listas de espera”, conclui.”

É possível perceber uma força, uma corrente, que há-de vir à superfície e irromper, mais cedo ou mais tarde, para mudar o panorama.

Por mais de uma vez, aqui, escrevi sobre o futuro dos SNS’s na União Europeia, na vertente da competição entre SNS’s de diferentes países… está escrito nas estrelas.

“IST vende mais sozinho do que qualquer universidade”
Artigo de Germano Oliveira
Alguns trechos:

“… as verbas de vendas de bens e serviços do Instituto Superior Técnico (IST) atingem 16,5 milhões de euros.”
…
“O desempenho do IST permite que a Universidade Técnica seja a mais rentável neste capítulo das receitas próprias.”
…
“À luz destes números, os mais recentes acontecimentos no IST ganham ainda maior dimensão. Parte da instituição é a favor de se tornar independente da Universidade Técnica de Lisboa, pretensão essa, intensificada pelo novo regime jurídico das instituições de ensino superior, que permite que as unidades orgânicas se possam tornar independentes da casa-mãe.”
…
“Por cada 100 euros que as universidades recebem, 25 correspondem a receitas próprias.”
…
“Ainda assim, as universidades continuam excessivamente dependentes das propinas, que, apesar de menos influentes nos indicadores totais, pesam 58,4% nas receitas próprias inscritas no OE 2008 (pesavam 63,6% no de 2007). A venda de serviços pesa 30,5% (28,9% no orçamento anterior).”


Do Diário Económico.
“Trabalhadores têxteis falham apoios ao desemprego”
Artigo de Luís Reis Ribeiro
Alguns trechos:

“Os especialistas ouvidos concordam que o têxtil/vestuário é um sector fragmentado, onde reina uma boa dose de desconhecimento por parte de empresários e empregados.”
…
“António Gaspar, professor universitário e consultor de empresas, sublinha que nos muitos contactos que teve com PME’s do norte e centro do país nos últimos anos percebeu “Que os empresários desvalorizavam os impactos da globalização e deixavam andar”. “Como nunca houve uma atitude corporativista neste sector, composto por pequenas empresas, estas acabam por não ter força para enfrentar sozinhas as dificuldades da “globalização”. Resultado: “muitas faliram, lançando no desemprego milhares de pessoas pouco ou nada qualificadas”.


Abstrair-se da corrente, da pressão quotidiana da sucessão de eventos, e emergir com um pensamento estratégico do tipo “O que está a acontecer? O que vai acontecer? Que correntes profundas podemos identificar? O que está a mudar a realidade e a construir o terreno de actuação no futuro?” É difícil! É muito difícil!
É preciso pensar, questionar, imaginar o futuro. Abandonar o mundo-chão dos eventos, dos acontecimentos, dos pormenores e lidar com o mundo de conceitos, de forças, de vectores.
É quase como fazer uma exegese da realidade, para ver para lá da fachada, para perceber as correntes, para ver as linhas-força.

Se o dia-a-dia já é difícil, para quê preocuparmo-nos com o futuro?

Porque é a única forma de deixarmos de correr atrás do prejuízo e assumirmos o controlo do futuro das organizações.
É a única forma de promovermos uma comunhão de interpretações e minimizar o desperdício de atenções, de recursos, e de energias, atirando a tudo o que mexe, atirando sem convicção, sem enfoque.

Tentar perceber o futuro com antecedência, pode dar a vantagem temporal, para chegar primeiro, ocupar o terreno primeiro, preparar o embate, jogar na antecipação.

Quem não está atento ao futuro, quem ignora, ou minimiza o futuro arrisca-se a ser esmagado por esse mesmo futuro quando ele chega.

O medo de um destino semelhante ao do festival da Eurovisão

A velha Europa, fundadora da Comunidade do Carvão e do Aço, e depois da CEE, tem um medo que se pela, de acordar numa União Europeia (UE), em que o centro de poder se deslocou para o outro lado da Europa, pela simples força do peso demográfico.

No antigo Festival da Eurovisão a velha Europa ditava cartas. Hoje, esse festival, é um festival da Europa de Leste e da Ásia Menor, onde os países da Europa Ocidental, em minoria, vêem-se relegados para a figura de bibelots, longe do centro da acção.

Com receio que o mesmo cenário se viesse a desenvolver na UE, os países grandes da Velha Europa, tomaram as devidas precauções, para que o poder não lhes saia das mãos. Assim, faz todo o sentido o raciocionio da jornalista Helena Garrido.

A eficácia é mais importante, ou está primeiro que a eficiência

“A successful strategic positioning process is a journey in thinking. It is an exercise in analysis, creativity, and implementation that asks participants to imagine the future based on the past. There can be no predetermined road map, and the end point – itself a misleadingly – sounding concept – cannot even be described until one is close to it. The magic comes not from reaching certain points but from the group’s reaction to the concepts it grasps and to the aspirations to which that understanding gives rise. The success comes not from finishing the process but from following up on those aspirations.” *

Não é uma questão de eficiência, é uma questão de eficácia!!!

* extraído de “Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do” de Thomas McLaughlin

Estas ideias já foram abordadas aqui e aqui

Este livro de McLaughlin está a revelar-se uma leitura interessante, transpira experiência...

Uma economia sustentável

Uma floresta sustentável é composta por árvores de diferentes espécies e em diferentes etapas da vida. A sustentabilidade a longo prazo, assenta em parte nessa diversidade. Só a diversidade traz flexibilidade, resiliência, para lidar com os imponderáveis da vida.

Uma economia sustentável tem de evidenciar o mesmo tipo de diversidade: diferentes sectores de actividade, diferentes tamanhos, diferentes propostas de valor.

Uma economia sustentável tem de evidenciar aposta contínua na melhoria, no aumento da produtividade. E aqui é que a porca torce o rabo.

Produtividade = (Valor criado) / (Custo incorrido)

Numa economia sustentável algumas empresas, para aumentar a produtividade, apostam no numerador da equação e outras no denominador.

As apostas no denominador, embora sejam de retorno mais modesto, como já aqui referimos, são mais rápidas a apresentar resultados. As apostas no numerador, são muito mais lentas, mas em contrapartida, têm um maior retorno.

Qualquer pessoa, qualquer gestor, sem conhecimento de um sector de actividade, pode propor, pode reconhecer, quer acções, quer investimentos, que se encaixam nas apostas no denominador (despedir parte da força de trabalho, optar por fornecedores mais baratos, alterar composiçãso do produto,...).

Propor acções, propor investimentos que gerem mais valor acrescentado, que contribuam para o aumento do numerador da equação, não está, normalmente, ao alcance de qualquer um. Requer conhecimento do sector, requer conhecimento das necessidades do mercado, requer rasgo e alguma capacidade de arriscar e viver no limite. E requer sobretudo tempo, planeamento, consistência, coerência.

Quando falta o tempo (nem que seja por pressão dos accionistas), quando falta o conhecimento do sector e do mercado (por exemplo, gestores de topo contratados a outros sectores de actividade pode acontecer aquilo que preocupa Mintzberg "Productivity Is Killing American Enterprise" (Harvard Business Review de Julho-Agosto de 2007):

"I fear for the future of American business—not because of U.S. trade imbalances or budget deficits but because of the productivity of its corporations. America’s highly touted productivity may be destroying its legendary enterprise and many of its powerful enterprises."

É assim, posso estar, e estou, de acordo com o discurso de Larry “The Liquidator” Garfield. Contudo, algo me diz que por vezes, esta abordagem pode por em causa, um trabalho de fundo, um investimento de longo prazo na "nata" do mercado, na proposta de valor da inovação.

Este raciocínio leva-me à conclusão que as empresas familiares, se não tiverem o problema do capital (fundamental), nem o problema da indiferença estratégica (pensar para lá do espaço de tempo que medeia o jantar do almoço), poderão competir nestas áreas que requerem um longo prazo para o retorno do investimento, mais facilmente que as cotadas em bolsa.

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 2

A evolução até à ISO 14001.
A ISO 14001 não é sobre procedimentos documentados!
Na ISO 14001 o enfoque são os aspectos e impactes!
Um sistema de gestão ambiental, não é um sistema de resposta a requisitos decorrentes de cláusulas... é uma máquina, um ser vivo dedicado a gerir e melhorar a relação de uma organização com o ambiente. Como disse Carl Sagan "A beleza não está nos átomos que a compõem, mas na forma como esses átomos se relacioanm entre si."

O levantamento ambiental - a identificação dos aspectos e impactes ambientais. Os vectores que interagem com o ambiente e as suas consequências ou efeitos.

Acetatos aqui.

Quem mostrou interesse em aceder a um dos tipos de letra que utilizo pode fazê-lo aqui.

Uma ferramenta muito prática, para apoiar a realização de levantamentos ambientais, o Eco-Map, pode ser obtida aqui.

Neste endereço, seguindo os NEXT na base do écran, é possível encontrar informação prática sobre a realização de levantamentos ambientais.

Aula # 2

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Como prometido, os acetatos da segunda aula encontram-se aqui (não esquecer a palavra-chave).

Já pensaram no que seria realizar um levantamento ambiental aos laboratórios da Escola? Que aspectos? Que impactes? Que facturas?...