Covid, empresas, estratégias e paisagens enrugadas

Há anos que uso e abuso da metáfora das paisagens enrugadas para falar de Mongo:

• A paisagem enrugada
• Ilustração da narrativa de Mongo (Parte II)
• OMG... e vão viver de quê? (parte VIII) ou Mt 11, 25
• O modelo NK de Kauffman - uma introdução
• Acerca da Totoestratégia

Quando falamos de paisagens enrugadas também faz sentido falar da entropia, e dos constrangimentos do passado sobre as possibilidades do futuro, o espaço de Minkowsky. Por exemplo, O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras).

Entretanto, ontem li este artigo "Evolution 'Landscapes' Predict What's Next for COVID Virus":

"Scientists have been able to make these discoveries by revisiting a concept proposed almost a century ago — fitness (or adaptive) landscapes — with modern technologies. They can use fitness landscapes to quantify the relationship between changes to the viral genome and its ability to replicate and infect a new host. The topographic maps representing that relationship can help to reconstruct the virus’s history, and they could also at least potentially predict its future.

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fitness landscapes are an invaluable way to connect genotype [Moi ici: O material "genético" das empresas] to phenotype [Moi ici: O meio ambiente]. 

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What results is a landscape with a unique topography, explains Adam Lauring, an evolutionary biologist at the University of Michigan Medical School. If the mapped variants don’t differ much in their impact on fitness, then the landscape looks fairly flat, much like Nebraska. Variants with large effects on fitness create a landscape that more closely resembles the towering hoodoos of Bryce Canyon in Utah. Natural selection favors the variants on peaks: The average genotype or phenotype of a species should evolve by moving from one peak to the next, ideally along a ridge between them rather than through the valleys. (Isolated subpopulations with different genotypes can also help a species find its way over a gap.)

“If you move a few feet, you’re going to fall off, and getting up again is getting very hard,” Lauring said. “There are fewer pathways to move around.”[Moi ici: O espaço de Minkowsky]

“The theory is very straightforward. You just need to know your genotype, and then you measure the fitness and you can basically predict anything that might happen,”

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“We’re the environment for the virus,” Lauring said. “If we change, the landscape changes.”"

Fazer o paralelismo com as empresas.

Mongo é inevitável

Recentemente em "Speed to market" escrevi:

"Ou seja, alguém em 2004 publicou um artigo sobre os perigos do modelo eficientista, e em 2019 ainda  vemos tantas empresas mergulhadas nesse modelo." 

Nos últimos dias tenho apanhado vários artigos sobre Mongo e o seu crescente impacte. Por exemplo, ontem, fiquei preso a esta imagem (tirada daqui).

Eu que até já comprei pensos amarelo-berrante e, coloridos com padrões, faço logo a ponte para Mongo. Para muita gente não basta a um produto o mero cumprimento da sua função básica, há que acrescentar algo mais. Esse algo mais não é racional, é emocional e isso abre a porta a uma variedade de respostas que a lógica do século XX não contemplava, ou não valorizava o suficiente.

Recentemente voltei a um tema iniciado em Agosto de 2014 com "Porque não somos plancton ..." por causa da Procter & Gamble, foi em "exploitation através de local searches quando a paisagem competitiva está em mudança" sobre a Heinz. Entretanto, dou de caras com este artigo e o seu exemplo da profusão de marcas e sabores, "The Best Hot Sauces on Amazon, According to Hyperenthusiastic Reviewers". Já agora, hiperentusiastas tem tudo a ver com a assimetria das tribos apaixonadas e "tu não és meu irmão de sangue":

Estes exemplos traduzem-se em realidades novas "P&G cuts annual ad spend by $350M as it targets 'smart audiences'":

"“We’re reinventing brand building from wasteful mass marketing to mass one-to-one brand building fueled by data and technology,”
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P&G is moving away from generic demographic targets such as women 18 to 49 years old to more than 350 precise smart audiences, he said." [Moi ici: Como não recordar o tweet de Tom Peters sobre a suckiness dos gigantes. Quem procura servir o mediano, afugenta os não-medianos. Ora quando os não-medianos já são mais que os medianos... desastre para as empresas grandes e os seus modelos do século XX]

Já agora, tenho uma nota sobre esta abordagem da P&G:

"“We have developed a very large proprietary database,” Taylor said. “We have over a 1 billion consumer IDs worldwide. … That allows us to have these smart audiences. And once you have the smart audiences, you can do propensity marketing with people that have similar characteristics.”" [Moi ici: Se os segmentos forem por grupos de pessoas teria cuidado. Se os segmentos forem por situações em que as pessoas se encontram, talvez faça mais sentido]

Por fim, um último artigo dos últimos dias, também sobre a agonia da Heinz, "Today’s Contrarian Ketchup Consumers":

"The ketchup scientists have been busy. Kraft Heinz Co. now has at least 20 varieties of the stuff. [Moi ici: Pequenas séries, muita variedade, mata o modelo das empresas grandes baseado no volume e no grande centrão dos medianos] There’s the jalapeño flavor, the sriracha, the kind with no salt, the sugar-free and a version sweetened only with honey.
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Still, it’s not enough. Even as Heinz locked down an unprecedented 70% of the ketchup market, the company posted yet another crushing financial update and yet another massive writedown this week, as its shelf full of Americana was further squeezed in a startup, small-food world. [Moi ici: Faz-me lembrar um postal sobre as empresas grandes que tentam passar-se por fornecedoras de nichos... Minkowsky rules, o ADN não engana. Não é impunemente que se tenta mudar]
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To date, the narrative has focused on niche consumption: the sweaty masses are passing up on boomer brands in favor of trendy startup condiments and healthier options.
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The study found that collectively people have been buying a wider range of products, in part because of an increase in choice. No surprise there.
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What’s really interesting, though, is that spending has become more concentrated within product categories. As a whole, we have become ketchup-curious, but once we figure out what we like, we stick to it (no doubt because of the sheer glut of options).
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This is all tricky for the big incumbents in the consumer product game. It suggests that they need to constantly gin up (or buy) new varieties to maintain their trajectory. In other words, Heinz needs 20 ketchups to do the business it used to manage with one—and each other iteration adds a dollop of cost on every line item, from research to production to packaging to marketing. What’s more, boutique brands are more likely to come in at lower prices in order to steal market share.[Moi ici: Porque se podem concentrar em ser azul ou preto e não se atolarem no pântano do meio-termo onde as marcas das empresas grandes caem]
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It's a vicious cycle where the customer increasingly gets both more choice and more value."

Mongo é complexidade e "em ambientes cada vez mais complexos os gigantes falham"

Lembram-se da estória dos nenúfares que precisaram de 47 dias para cobrir metade de um lago? Ontem chamaram-me a atenção para a situação da GE. Imaginem a cascata que decorreria da falência de uma empresa com mais de 1 milhão de trabalhadores, com uma rede de parceiros e fornecedores ...
Calro que Trump não a deixará cair: to big to fail.

Mongo é inevitável e trará custos e dor aos incumbentes.

A mistura de opções e a falta de percepção

O melhor e o pior.
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Alentejo exporta 22% da sua produção de vinho" no DN de ontem. Mas não basta produzir e vender, é preciso saber vender, é preciso ter uma estratégia:

"Para fazer face à tendência de redução do consumo interno, os produtores de vinho alentejano intensificaram nos últimos anos a sua aposta em mercados externos e conseguiram, na última década, subir o volume de exportações para fora da União Europeia em 458,7%.
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A elevada competitividade no sector e a quebra nos preços e nas margens de lucro da comercialização de vinhos pautam o quotidiano dos produtores e acentuam as suas preocupações num negócio que vive essencialmente de relações duradouras.
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Em Portugal, aposta essencialmente na grande distribuição, mas sente cada vez mais dificuldade em manter o preço médio mínimo de dois euros à saída da adega. "Não tem sido fácil e assumo que nem sempre o conseguimos, mas apostamos na inovação, na flexibilidade comercial e no consumo de grandes formatos, que têm cada vez maior procura", revela. (Moi ici: Como é que Alexandre Relvas, da Herdade de São Miguel, pode querer manter preços médios mínimos quando, ao mesmo tempo aposta na distribuição grande e no consumo de grandes formatos?)
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"Vemos o preço a descer, a procura de marcas brancas a subir e os custos de produção também elevados. Neste cenário, será possível reduzir ainda mais o preço do vinho?"
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Assegurando uma produção anual de 11 milhões de litros de vinho, a Adega Cooperativa de Borba tem apostado na redução do consumo de água e energia para aumentar a eficiência da exploração dos 2200 hectares de vinha. (Moi ici: O tempo e os outros recursos que a Adega Cooperativa de Borba utiliza no aumento da eficiência, não é utilizado para "educar o consumidor para apreciar outros vinhos mais complexos") 

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"Há um fraco reconhecimento internacional da qualidade dos vinhos do Alentejo e uma ausência quase absoluta de uma cultura de cooperação entre as empresas do sector",
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"Se soubermos construir uma boa história para o vinho alentejano, vamos conseguir bons argumentos de venda"
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"Mas é preciso vender melhor os nossos vinhos, construindo uma relação forte e direta com o consumidor", alega Filipe Caetano, sugerindo que "fora de Portugal, do Brasil e de Angola se procurem consumidores de nicho, abertos a descobrir novos vinhos e que encarem os vinhos português como vinhos exóticos".

O artigo é escrito entrevistando diversas pessoas de diversas adegas, por isso, é natural que o texto ilustre as contradições de diferentes estratégias. E isso é natural, não existem estratégias únicas e válidas para todos num mesmo sector. A estratégia certa para uma empresa tanto depende do contexto externo como das suas idiossincrasias e do seu passado, o velho espaço de Minkowsky em acção.
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O problema é, muitas vezes, a mistura de opções e a falta de percepção de que um tipo de opção não é compatível com outro resultado esperado.

O triunfo da heterogeneidade

Ontem, durante o meu jogging, ao reflectir sobre o que tinha lido no capítulo 1 ("The Economics of Strategic Diversity") de "Astute Competition - The Economics of Strategic Diversity" de Peter Johnson, interroguei-me sobre o impacte dos economistas na economia do país.
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Que impacte terá uma classe educada, moldada, condicionada a pensar em termos de competição perfeita, monopólios, oligopólios, em suma, commodities... aqueles que conseguem, através do contacto com a realidade, partir o molde são uns heróis.
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Agora, percebo melhor a ênfase nos custos e, sobretudo, a visão redutora de olhar para um sector económico como um bloco homogéneo onde todos competem da mesma maneira, ou seja, pelo preço.
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Por isso, Daniel Bessa e os seus pares são incapazes de perceber o real, eles falam de mercado, e na realidade o que existem são seres vivos únicos, não matematizáveis, as empresas... e como prova da sociedade de vácuo e espuma em que vivemos, apesar de falharem uma e outra vez nas previsões, continuam a ser convidados para descrever a realidade e continuar a fazer previsões.
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Por isso, o mainstream fica admirado com a resiliência da economia real e das empresas reais, e só concebe uma explicação o preço, neste caso a cotação do euro (aqui e aqui).
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Por isso, a tríade, como lhes chamo há muito tempo, olha para um sector económico como um bloco homogéneo coerente, maciço... quando a realidade é saudavelmente heterogénea. Heterogeneidade entre empresas é o equivalente à biodiversidade na biologia, nos ecossistemas. O melhor seguro contra as catástrofes!!!
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"Contemporary neoclassical economics does not provide an adequate account of the competition between diverse businesses.

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Nowhere though do we encounter a business as the object of investigation in traditional economics. In other words, there is a huge gap in the economics coverage of commercial activity. Why is this? Part of the reason is that the focus of economists is on markets rather than on businesses.

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Management and strategy seem to have little importance: notionally at least, we could optimise the production function with but a few hours of linear programming.

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Businesses get things done, facilitating intent and action in a way that is fundamentally beyond the scope of the market mechanism. We can consider businesses to be the vehicle to extract economic rents through the competitive control of resources; they are the building blocks of heterogeneous competition.

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Like people, businesses are unique and the teams working in them expect strategies to reflect the specifics of the business, not averages or generalisations drawn across a large number of other businesses, which are each in fact distinct. Furthermore, businesses like individuals learn and adapt, (Moi ici: Por isso, o pensamento newtoniano de causa-efeitos eternos e imutáveis não funciona) particularly in the light of generally held assumptions about how businesses behave or conform to expectations. In talking to the key individuals in a business, it soon becomes apparent that heterogeneity is the key to generating returns different from those of competitors. Richard Rumelt got it right when he said:

Similar firms facing similar strategic problems may respond differently.

Firms in the same industry compete with substantially different bundles of resources using disparate approaches. These firms differ because of different histories of strategic choice  (Moi ici: A lição do espaço de Minkowsky, aqui também) and performance and because managements appear to seek asymmetric competitive positions. (Foss 1997: 132)

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Economics heads in the opposite direction since it is determined to eliminate or render irrelevant the specifics of the individual situation. (Moi ici: Bem me parecia a mim, anónimo engenheiro de província, que era assim que os economistas viam a coisa, mas pensava que era defeito. Afinal é feitio) As a result, markets are the antithesis of businesses — all the non-systematic, business-specific information is washed away in the economists’ assumption of efficient and deep product markets: this is what transactional cost economics tells us happens when markets function well. The transactions are nominally the same and as a result individual businesses are not relevant to the making of purchasing decisions because they all offer whatever it is that the market provides. But this emphasis on anonymity in economics goes beyond the featureless neutrality of markets.

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The entire approach of traditional economics is to try to introduce homogeneous elements to make a situation tractable — essentially various forms of everything else being assumed to be the same — in order to establish a general conclusion of the form ‘whenever we have X, then Y follows’. More fully, though, we should say that ‘whenever we have two situations that only differ in so far as X occurs in one and does not in the other, then Y will occur in the situation that X occurs’. This uniformity of background assumption is generally known as the ceteris paribus assumption e.g. same product, same production processes, same customer needs. In real business situations, it is extremely rare for conditions to repeat themselves, in other words, for ceteris paribus to hold.

In a similar fashion, the force of ceteris paribus thinking extends to the way economists think about the businesses themselves. Traditional economic analyses of business problems show little understanding of the heterogeneous internal structure of businesses that result from their selection of business model.

While Michael Porter and other industrial organisation theorists perceive the existence of cost- and value based sources of competitive advantage, they are not able to link in a specific way these advantages to the configuration of the firm. The typical assumption is that the differences relate either to economies of scale and scope, or to operational efficiency.

Very little attention is given to differentiated internal structures since this undermines the powerful underlying requirement that competing businesses are relevantly similar, permitting the application of ceteris paribus thinking.

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It is easy to suspect that traditional economists cannot in fact explain how businesses make a sustained profit. In a world of perfect competition supernormal profits will be zero, and the suggestion of economics is that anything other than this outcome is either inefficient, transient or morally reprehensible. This failure to understand the source of sustained business profits probably arises from the focus of traditional economics on only three types of competition (monopoly, oligopoly and perfect competition — all of which are selected and investigated because they are susceptible to mathematical analysis) and associated rents.

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Economists also tend to regard differentiation within a product or service as a variant of price, when in fact price may not be a criterion that determines purchase.

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We find that often a reasonable price, not necessarily the best price, is a threshold requirement for a product or service to be bought; however, the dominant criterion that triggers a purchase decision relates to aesthetics, ease-of-use, name recognition or some other set of considerations.

When we turn to the basis of competition between businesses, economists usually assume that strategic positioning problems are essentially pricing problems, and this single price variable entirely captures the decision criteria of the purchaser."

Sarasvathy (parte II)

Continuado daqui.
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Há um mês escrevi "Para PMEs tem de ser uma abordagem híbrida?":
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"Começamos por olhar para fora, para o mercado para identificar os diferentes grupos homogéneos de clientes ou potenciais clientes, e escolher os grupos mais interessantes em termos de rentabilidade e de sustentabilidade da relação.
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No entanto, não é só uma questão de querer... é também uma questão de poder. Como os recursos são escassos, há que conjugar a primeira questão com a dura realidade, quem é que podemos servir com vantagem tendo em conta a história, o cadastro, as capacidades que adquiridas e experimentadas?"
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Agora, descubro Sarasvathy:
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"Expert entrepreneurs begin with who they are, what they know and whom they know, and immediately start taking action and interacting with other people.

• They focus on what they can do and do it, (Moi ici: "Get out of the building" "Ship then test" "Think beta not best") without worrying much about what they ought to do.
• Some of the people they interact with self-select into the process by making commitments to the venture.
• Each commitment results in new means and new goals for the venture.
• As resources accumulate in the growing network, constraints begin to accrete. The constraints reduce possible changes in future goals and restrict who may or may not be admitted into the stakeholder network. (Moi ici: Espaço de Minkowsky)
• Assuming the stakeholder accumulation process does not prematurely abort, goals and network concurrently converge into a new market and a new firm.

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The bird-in-hand principle
This is a principle of means-driven (as opposed to goal-driven) action. The emphasis here is on creating something new with existing means rather than discovering new ways to achieve given goals
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Effectuation is the inverse of causation. Causal models begin with an effect to be created. They seek either to select between means to achieve those effects or to create new means to achieve preselected ends. Effectual models, in contrast, begin with given means and seek to create new ends using non-predictive strategies.(Moi ici: Consultor, em empresas estabelecidas que precisam de uma segunda vida, tem de conjugar oportunidades que se podem criar olhando para o mercado, olhando para a sua configuração, olhando para as hipotéticas cadeias da procura existentes ou a construir, com as suas capacidades, com as suas experiências, com o seu cadastro, com os seus recursos. Não adianta fazer castelos no ar... não há dinheiro e não há tempo! As empresas já existem e têm de resultar, portanto, a restrição do que se é, do que se sabe e do que se tem é importante mas há causalidade. Com o que se tem, como dar a volta?)
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• Effectuators see the world as open, still in-the-making. They see a genuine role for human action. In fact, they see both firms and markets as human-made artifacts. In this sense, effectual entrepreneurship is not a social science. It is a science of the artificial (Moi ici: Muito bom... Herbert Simon. Take that bento-lovers).
• Effectuators very rarely see opportunities as given or outside of their control. For the most part, they work to fabricate, as well as recognize and discover opportunities (Moi ici: Muito bom... Sarasvathy et al., 2003). 
• (Moi ici: Atenção ao que se segue e comparar com os que promovem a impressão de bentos para tornar as empresas mais competitivas) Effectuators often have an instrumental view of firms and markets. They do not act as though they were the agents of the firm or as suppliers catering to demand – firms are a way for them to create valuable novelty for themselves and/or for the world; markets are more likely made than found; and a variety of stakeholders including customers are partners in an adventure of their own making. 
• Effectuators do not seek to avoid failure; they seek to make success happen. This entails a recognition that failing is an integral part of venturing well. Through their willingness to fail, effectuators create temporal portfolios of ventures whose successes and failures they manage – learning to outlive failures by keeping them small and killing them young, and cumulating successes through continual leveraging."

Continua.

Não há coincidências, todos os acasos são significativos

Há dias, neste postal "A mensagem de José para o Faraó é eterna!!!" escrevi:

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"As estratégias bem sucedidas também são situacionais e o que resulta num dado ecossistema competitivo, deixa de funcionar quando este ultrapassa certos limites de mudança. Por isso, o conceito de business landscape que se move (introduzido por Ghemawaht), independentemente da vontade ou da actuação do actor. Aos actores resta-lhes ficarem atentos e preverem as mudanças, para se anteciparem e aproveitarem as oportunidades que elas trazem, ou anularem as ameaças que se desenham no horizonte... não há direitos adquiridos!"

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Há dois anos, neste postal "O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos" escrevi:

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"Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos."

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Pois bem, esta semana descobri um livro que desenvolve esta perspectiva: "Strategy as Practice - An Activity-Based Approach" de Paula Jarzabkowski.

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A primeira frase do livro é:

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"Strategy is not just something a firm has – a position. It is also something that a firm and its multiple actors do."

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"STRATEGY IS SITUATED ACTIVITY
Situated refers to the way that activity both shapes and is shaped by the society within which it occurs. Since all activity is situated activity, actors cannot be considered separately from the context or situation in which they act. (Moi ici: Daí que não existam estratégias vencedoras absolutas, ter sucesso é estar vivo, e permanecer vivo implica alterar a estratégia para fazer face ás mudanças da realidade exterior. E mais, é perigoso ter razão antes do tempo!)

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Practice must, therefore, take into account both the broad social situation that provides institutionally embedded codes of conduct and the micro interpretations of that situation in constructing activity within an organization. This embedded construction of situated activity is termed ‘praxis’. Praxis is a chain of social events ‘where operation and action meet, a dialectic synthesis of what is going on in a society and what people are doing’.

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Situated activity does not, therefore, assume an objective, stable state with a durable set of meanings, but is an ongoing process that remains under construction. An activity-based view of strategy is concerned with the dynamic and mutable construction of activity, in which ‘Mutual intelligibility is achieved on each occasion of interaction with reference to situation particulars rather than being discharged once and for all by a stable body of shared meanings’.

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then strategy is never a reified state but is continuously constructed through activity. This continuous construction is known as ‘becoming’. Becoming encompasses three important themes about activity – inertial, stabilizing and changing activity – that are at the heart of practice based theorizing.
Strategy is typically a teleological activity, meaning that it is future oriented. (Moi ici: Algo de muito difícil quando se é jogador amador de bilhar)
Hence it is imbued with terms such as vision, mission, goals, objectives, directions; all words that conjure a future anticipated state. To this extent, strategic activity is goal-directed activity. However, this does not naively assume that goals are achieved. Rather, strategizing oscillates, ... between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity (Moi ici: Daí esta deliciosa lição de Ortega Y Gasset e, daí as limitações que as acções passadas estabelecem sobre as hipóteses de escolha actuais relativamente ao futuro - espaço de Minkowsky). Oscillation between these states involves an ongoing feedback process of becoming in which ‘the heavy hand of the past is present in the future’"

Modelos de negócio (parte VI)

Voltando ao "working paper" "From Strategy to Business Models and to Tactics" de Ramon Casadesus-Masanell e Joan Enric Ricart.
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Na página 3 os autores escrevem:
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"the object of strategy is the choice of business model, and the business model employed determines the tactics available to the firm to compete against, or cooperate with, other firms in the marketplace."

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Esta linguagem é enganadora e prolonga-se até à página 19 onde é muito melhor explicada. A frase parece querer dizer-nos que a estratégia é o acto de escolher um de entre vários modelos de negócio, como se um modelo de negócio fosse algo à nossa espera na prateleira.

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Um modelo de negócio é uma criação única de uma organização face a um dado contexto que a rodeia e influencia. Um modelo resulta de um conjunto de escolhas deliberadas e das consequências que essas escolhas concretas acarretam. A relação entre as escolhas estratégicas e as consequências tácticas que delas decorrem são uma manifestação do nosso conhecido espaço de Minkowsky, que determina que as escolhas futuras não são livres, estão condicionadas pelas escolhas anteriores, pelo trajecto histórico.

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A figura que se segue

retirado do referido working paper ilustra a relação entre um modelo de negócio e as opções tácticas em aberto que dele decorrem. No entanto, podemos aplicar o mesmo tipo de raciocínio a montante e ver cada hipótese de modelo de negócio, como uma consequência da tradição, da experiência, da história da organização.

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"The figure shows that the notion of business model is related to but different than strategy. A strategy is a contingent plan of action as to what business model to use. The available actions for strategy are choices (policies, assets, or governance structures) that constitute the raw material of business models. Thus, strategy entails designing business models (and redesigning them as contingencies occur) to allow the organization to reach its goals. Business models are reflections of the realized strategy. (Moi ici: Cá está o esclarecimento a começar. Estratégia não é a escolha de um modelo de negócio de entre um conjunto disponível presente numa prateleira. Um modelo de negócio é o reflexo da implementação de uma estratégia formulada) Similar to strategy, tactics are also plans of action. Tactics are courses of action that take place within the bounds drawn by the firm’s business model."

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"An organization’s business model is the reflection of its realized strategy. Strategy is much more than the mere selection of a business model; it is a contingent plan as to how the business model should be configured, depending on contingencies that might occur."

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Quando penso em modelo de negócio faço logo a ponte com a ferramenta mapa da estratégia e as perspectivas de um balanced scorecard. O paper, ao apresentar as figuras 2, 3 e 4, leva-me a recordar este postal "Balanced Scorecard (mapa da estratégia) e dinâmica de sistemas" e as opiniões sobre as diferenças entre um mapa da estratégia e os ciclos de feedback da dinâmica de sistemas.

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Shoto mate, kudasai

Watashi wa shirimasen.

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Quando lido com uma empresa privada é muito mais fácil, é muito mais directo falar de estratégia para a organização.

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A empresa só existe se existirem clientes dispostos a trocar o seu dinheiro pelo valor associado aos bens e serviços que oferece. Por isso, uma empresa faz um jogo iterativo que procura conjugar: segmentos de clientes-alvo que podem ser servidos com vantagens competitivas; as oportunidades existentes no mercado e os pontos fortes que a empresa possui; e em simultâneo, minimizar, ou neutralizar quer os pontos fracos internos, quer as ameaças existentes no mercado. Desta caldeirada podem-se equacionar várias opções, várias escolhas, várias alternativas. Até podemos meter cada uma das dessas opções numa espécie de túnel de vento, para testar a sua robustez, desenhando cenários alternativos a partir das oportunidades, das ameaças e de uma análise PESTEL que permite identificar tendências.

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À opção escolhida chamamos estratégia.

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E para uma organização do sector público?

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Faz sentido falar em estratégia? Faz sentido falar em estratégia para uma organização pública?

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Estratégia é, afinal de contas, escolher, definir prioridades, distribuir recursos por uma opções e secar, cortar a fonte para outras opções.

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Será que existem recursos para todas as opções à disposição de uma organização pública? Se a resposta for não, então uma organização pública também tem de fazer opções, e fazer essas opções custa. Muitas dessas opções, como num espaço de Minkowsky, são contraditórias, apostar em A implica desinvestir de B... e querer ir a todas significa não ter estratégia, não ter prioridades.

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Da mensagem do primeiro-ministro ontem à noite:

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"Num momento decisivo da preparação do Orçamento do Estado para 2010, o primeiro-ministro deixou clara qual será a sua estratégia: Portugal "precisa de investimento público que crie emprego".(Moi ici: Medo!!!)
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Especificando os investimentos em que Portugal deve apostar, o chefe do Governo reafirmou a necessidade de se "investir nos domínios que são essenciais à modernização do nosso país", ou seja, "as infra-estruturas de transportes e comunicações, as escolas, os hospitais, as barragens, as energias renováveis".(Moi ici: Esta segunda-feira estive em Coimbra e, junto à ponte Rainha Santa, recordei um tempo que vivi com frequência, pois tinha familiares em Condeixa e vivia a Norte. Houve um tempo em que a estrada que ligava Porto a Lisboa, a estrada mais rápida entre estas duas cidades era através da ponte Rainha Santa, através da cidade de Coimbra, através de uma ladeira super-inclinada no centro de Oliveira de Azeméis, através das ruas de São João da Madeira que estavam sempre em obras. Nesse tempo, cada escudo investido em auto-estradas tinha um retorno apreciável. E agora, serão como um investimento num auditório, concluído este ano pela câmara de Oeiras, que se pagará em 30 anos... será que o auditório dura 30 anos?)

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Dessa forma, o primeiro-ministro mantém a doutrina em matéria de alguns dos mais polémicos investimentos, designadamente o TGV, terceira travessia sobre o Tejo e o aeroporto, considerados como muito pesados por significativos sectores da oposição política.
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Na mensagem de Natal, Sócrates garante que o País precisa "de continuar a apoiar as empresas, com particular atenção às pequenas e médias, às exportadoras, às criadoras de emprego". A prioridade ao crescimento, (Moi ici: A palavra prioridade está aqui muito mal aplicada, prioridade significa opção, significa escolher umas coisas em detrimento de outras, e isso é estratégia, isso é sempre necessário porque os recursos são escassos e não dão para tudo. Contudo, neste discurso, algo não soa bem... não há opções, há recursos para tudo e todos... como é possível ter dinheiro para o betão e para o resto?) já anunciada na Assembleia, fica assim vincada perante o País.

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Tratando-se de uma evocação de Natal, Sócrates considerou ser necessário utilizar o que designou de "palavras adequadas à quadra, mas, sobretudo, "palavras necessárias aos tempos que vivemos". (Moi ici: Pior do que uma oposição entretida com medidinhas e incapaz de dizer a verdade aos eleitores, é uma situação que age da mesma forma.)

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O primeiro-ministro frisou que "o ano de 2009 ficou marcado em Portugal como, de resto, em todos os países do mundo, pelos efeitos da maior crise económica e financeira dos últimos 80 anos. Este foi, portanto, um ano de grande exigência para todos, famílias, trabalhadores e empresas" (Moi ici: Todos? Qual foi a exigência para quem recebe o seu salário do Estado? Ficaram desempregados? O salário foi-lhes cortado? A inflação aumentou?O orçamento teve de ser cortado?). Acrescentou, contudo, que "com a intervenção do Estado, no momento certo, foi possível estabilizar o nosso sistema financeiro (Moi ici: Puppet-masters rules!!! E os governos obedecem!!!), apoiar as famílias, as empresas, estimular a economia"."

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Trecho retirado do DN.

E o pior já passou... passou mesmo? E o pior para quem? (parte II)

Dia após dia vou recolhendo mais e mais informação para compor os cenários do futuro, tendo em conta as limitações do espaço de Minkowsky.

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Mats Lindgren e Hans Bandhold no livro Scenario Planning escrevem:

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"Although scenario planning processes concern the future, it is important to have a clear picture of the present and the past. What is the history of the organization and how has it developed up to now? How has the competitive landscape developed and what have been the triggers for change? Which have been the main indicators of changes in the landscape so far?
You might object that the future landscape is extremely uncertain and that there are many new threats and possibilities. But there are a lot of driving forces in the surrounding world that remain the same. The logic of the arena is still there and even if you consider that your organization is very future-oriented, it is most probable that the changes are fairly slow and that you have competitors who are forerunners as well as followers."

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Mais algumas:

• "FMI diz que retoma não chega para reduzir o défice"
• "FMI pede "contenção" nos salários da função pública e "cuidado" nos subsídios sociais"
• ""Aumento do IVA" é uma opção para reduzir défice em Portugal"

Com estes ingredientes que bolo poderá ser cozinhado?

Já se futurizou? (parte II)

Continuado.

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Peter Drucker ensinou-me esta máxima: A melhor forma de prever o futuro é... construí-lo.

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Steve Yastrow escreveu um postal "Choose your future" que ajuda a reflectir sobre a possibilidade, o dopping mental, de pensar sobre a construção do futuro.

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The hard truth: You choose your future whether you want to or not.
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Every time you do anything -- yes, anything -- you are affecting the course of your company's future. (Moi ici: Minkowsky space) Sometime's these actions are as momentous as the CEO's decision to cook the books; sometimes they are small gems, like the receptionist offering to hail a cab for a client in a snowstorm. In every case, they have an effect on the future.
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Now, zoom out from single actions, and think about the cumulative effect of the thousands of things you do every day. (Moi ici: Schwerpunkt, blitzkrieg, concatenação de acções dispersas e aparentemente desgarradas para criar um rolo compressor imparável.) Can any of us think, for even a moment, that the sum total of everything we do doesn't affect the course of our business's future?

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No matter whether you try or not, you inevitably choose your future. It might not be the future you really want, but your actions will choose it. Everything you do is an overt choice about the future you will have."

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So, if you're going to choose your future, you might as well choose a good future. I'll let you in on a consultant's secret little observation: When I first meet most companies, it's very clear to me that they haven't spent a lot of time talking about what kind of future they want to have. (Moi ici: exactamente! So true!!!) Oh, sure, they've discussed their future... a bit.

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"But there are too many variables that affect our company's future," you might be thinking, "and we can't affect them all."

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Of course there are many variables. Some of these variables are not in your control, such as interest rates in 2013. Other variables are in your control, like where to invest your capital.

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So a first step in choosing your future is to recognize what is in your control and what is not

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When you acknowledge where you have choice, you are making a very important step in choosing your future.
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You can't choose all futures.
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In our quest to leave too many possibilities in place, we end up diluting our efforts, our focus and our chances for success with any one option.
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Isn't this the truth! Virtually every company I've ever worked with (including my own) is in dire need of a "to-don't list" that will keep them from being distracted. You just watch. When you commit yourself and your company to a focused future direction, you will enjoy much better "return on effort" with everything you do."

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"Admit that you are choosing your future, every day, by the actions you take.
Be bold and choose a future.
Recognize what you can choose, and what you can't choose. Distinguish between "the window and the mirror."
Focus! Don't leave too many options open.
Make mid-course corrections as you go forward."

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Já se futurizou? Já viajou no tempo e olhou para a sua empresa em 2015?

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Continua.

Uma perspectiva externa para a monitorização dos cenários alternativos

Ontem de manhã, a caminho de uma empresa, dei comigo a recordar duas situações semelhantes vividas recentemente, duas empresas que tinham em sua posse relatórios interessantes sobre o desempenho de vários indicadores e que nada haviam feito com eles.

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Houve um tempo em que tais situações me fariam perder a cabeça. No entanto, hoje em dia, já só fico triste e penso no velho ditado “Deus dá nozes a quem não tem dentes!”
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Uma dessas empresas tinha muitos indicadores sobre parâmetros que não podia controlar ou influenciar, parâmetros sobre a realidade que a circundava.
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Quando facilitamos o desenvolvimento de um balanced scorecard, começamos pelo desenho do mapa da estratégia. Assim, a selecção dos indicadores decorre naturalmente do mapa da estratégia para assegurar que os indicadores a que chegamos estão relacionados com a execução estratégica e que empresa pode influenciar o nível de desempenho em função da sua actuação.

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Por isso, ao olhar para todos aqueles indicadores sobre a realidade exterior à empresa aconselhei logo a proceder a um sério corte pois de nada serviam para avaliar o desempenho influenciável.
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No entanto, ontem de manhã ocorreu-me uma outra possibilidade.
Antes de desenhar um mapa da estratégia proponho que a organização equacione alguns cenários alternativos. Para futurizar esses cenários começamos por identificar os factores críticos que podem influenciar a realidade onde a organização vai ter de actuar, se especularmos que alguns seguem num dado sentido e outros noutro podemos “criar” mundos alternativos futuros. Como não podemos prever o futuro, temos de formular estratégias robustas que possam ter um desempenho positivo nesses vários cenários.
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E que tal criar uma perspectiva externa, à semelhança das clássicas quatro perspectivas do balanced scorecard, com indicadores que permitam identificar quais as alternativas que os factores críticos exteriores estão a seguir? Para rapidamente eliminar cenários que não se vão concretizar e poder refinar a estratégia à medida que o funil das opções se vai estreitando (outro espaço de Minkowsky).

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Ontem, ao inicio da noite, ao fazer o meu jogging diário, encadeei estas ideias da manhã e… lembrei-me de já ter encontrado escrito algo sobre isto, ou parecido.
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Recordei o livro Beyond the Balanced Scorecard de Mark Graham Brown onde encontrei algo do género…

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... cá está!!! No capítulo 5 encontro o título “External Analytics: Quantifying Factors That Can Make or Break Your Business”
.Indicadores sobre tópicos como:

• “Economic trends in the industries/markets you serve
• Economic trends in your own industry/market
• Regulatory charges
• Politics
• Customer trends/preferences
• Research studies/new data”

Por exemplo, no caso de uma empresa que preste serviços de manutenção, o volume de facturação dependerá, muito provavelmente, da taxa de capacidade utilizada pelos seus clientes. Se os clientes estão parados de pouco serve a sua proficiência, e a taxa de utilização da capacidade produtiva é ditada pela evolução da economia, do clima, da confiança, da situação política...

Começar pelo fim

Há alguns anos li o livro “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage” de Gilmore e Pine.
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Trata-se de um livro que me encheu as medidas, escrito numa linguagem mobilizadora e muito concreta (postais aqui, aqui e aqui). Logo que soube que esta dupla tinha publicado um novo livro decidi adquiri-lo: "Authenticity: What Consumers Really Want".
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Assim que tive uma aberta na minha lista de leituras, atirei-me a ele de cabeça e... foi uma desilusão, trata-se de uma leitura muito mais complexa, muito mais densa, a merecer muito mais atenção. No final do 1º capítulo pus o livro de lado até uma nova oportunidade.
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Em Julho passado voltei a folhear o livro e encontrei um texto sobre o espaço de Minkowsky que serviu de base a estes dois postais que registei aqui no blogue.
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Ontem, ao aproveitar uma viagem de comboio de 2 horas resolvi encarar a leitura do capítulo 9 "From Strategy to Decision Making" como um teste definitivo para decidir re-encarar a leitura futura do livro ou não e ... UAU!!!
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Trata-se de um capítulo a merecer tratamento de ruminante, uma vez lido, tem de voltar a ser lido, para não perder pitada do conteúdo.
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Neste postal, vou chamar a atenção para uma postura mental que sigo, e que procuro divulgar a toda a gente, porque facilita a vida e o processo de pensamento: começar pelo fim (tema já abordado aqui , aqui e aqui, por exemplo), algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e que encontrei retratada no capítulo.
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Gilmore e Pine escrevem:
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A figura … … mostra como pensar acerca das iniciativas estratégicas a partir da perspectiva Aqui – Agora. O ponto indicado pela conjugação do Ali – Antes representa o posicionamento actual da empresa, enquanto que o Aqui – Agora representa o posicionamento futuro que pretendemos atingir. Para concretizar esse posicionamento futuro, há que agir como se esse posicionamento futuro já tivesse sido atingido, e então trabalhar daí para trás até ao presente, vendo exactamente o caminho que deve ter sido seguido para atingir o fim.
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… management should view that future here-and-now as a certainty, and then determine what the immediately preceding steps would have to be for that certainty to have happened in the future, and then figure out the steps before that, and the steps before that, connecting the dots link-to-link until it constructs the as if vector (como se) that reaches back in time to the present and back in space to its current place.
…
Once management constructs its as if vector … it can then proceed to execute that plan, following the vector from the company’s current positioning to that future certainty.
…
“managing in the future perfect tense” where “the present is the past of the future, and organization can be used to push the strategy toward its realization rather than be pulled along by it.” Here-and-Now Space shows that “the present is the past of the future” represents no mere tautology but a profound principle of strategy formulation. You can’t divorce where you want to be from where you are now, any more than you can divorce the present from the past and ask for a “do-over.” Time connects them all in space.
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Reaching points close to the line of perfect execution requires very disciplined execution, which proceeds when every decision and every action of managers and workers align to move the company in the direction of its strategic intention, and the activity of those workers is performed in order to effect a movement in that direction. Any wrongheaded decisions, errant moves, or poor performances only steer the strategic intention closer to the edges of the execution zone, making achievement difficult. In other words, in the here-and-now, everything matters. You cannot afford anything that detracts from reaching your intention, lest it become a strategic impossibility.
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That’s because any movement outside the shaded box, what we call here the zone of future achievability, means that the company eliminates that future possibility forever. It can no longer be achieved, no matter what happens; that would require more than perfect execution, a strategic impossibility akin to exceeding the speed of light.
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Peer into your future until determine where you should go. Envision a future, affix that point as the here-and-now of a declared motivation for all to hear and embrace, and then link from that point back to the present, treating it as a there-and-then position. And this above all: treat your future not as a destination but as the very origin of the path before you. Such provides the best means of ensuring you not only have a future but that it will be a prosperous one.”