Avaliar o grau de satisfação dos clientes?

Por causa da ISO 9001 e da sua cláusula "8.2.1 Satisfação do cliente", muitas empresas, anualmente, iniciam um ritual para medir o grau de satisfação dos seus clientes.
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A quase totalidade dessas empresas persegue o objectivo de maximizar o grau de satisfação medido.
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A lógica que seguem é a de que clientes satisfeitos são clientes leais e clientes leais não abandonam a empresa (já me estou a repetir).
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Mas será que esse é o melhor propósito?
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Atentemos na informação presente neste artigo "The Customer Satisfaction Survey Snag", publicado na revista Business Week:
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"Customer satisfaction has been a major business buzz phrase for more than a decade. In his 2001 book, The Loyalty Effect, Fred Reichheld claimed that customer loyalty is a dominant determinant of success in business." (Será mesmo? Basta recordar os textos de Gertz e Baptista ou de Kumar, a coisa não é assim tão linear, sobretudo se não trabalhamos com os conceitos de proposta de valor e de clientes-alvo)
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Para medir o grau de satisfação dos clientes:
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"To address the loyalty question, consultants often persuade companies to spend time and money trying to ensure that they know precisely how pleased their customers are." (Quanto mais satisfeitos estão os clientes melhor, então o desejo é de obter pontuações elevadas nos inquéritos de opinião. Uma pontuação elevada gera satisfação, gera comprazimento, gera bem-estar, é um prémio de consolação!!! Promove algum tipo de auto-incensamento... "Reparem como somos bons")
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O que quer dizer um elevado garu de satisfação dos clientes:
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"A survey conducted by a client of mine, a large phone company, revealed that 94% of customers were "completely satisfied" with their experience. However, in a separate, concurrent survey conducted by the same company, 30% of customers claimed that given the option, they would switch to a new provider." (Huummm!!!!!!!!)
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"The problem is, companies are interpreting satisfaction to mean loyalty. Sure, a customer may be satisfied, but if the customer believes she would be equally (or better) satisfied with any other provider, she'll switch" (Qual o propósito, qual a finalidade da avaliação da satisfação do cliente? Qual o interesse de ter elevadas pontuações?)
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"As anyone who has had a car repaired lately knows, as you leave the dealership, the salesman lets you know that you will be getting a call about feedback. He also informs you that the company's goal is a perfect score, that anything less is considered unacceptable, and asks if there's anything he can do to make that happen. While the guidance is disguised as an offer of service, you know very clearly what they really care about is getting a good score. When you indulge the company that way, its employees never learns that you really didn't think they were anything special."
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Ou,
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"Many executives fail to understand that their subordinates have erected barriers to avoid negative feedback. Employees of some companies can actually block certain customers—ones they believe would give them negative feedback—from getting survey calls. In addition, some companies make it almost impossible to give unsolicited feedback. After a recent terrible car-repair experience, we were not called (surprise!), so we tried to contact the dealership's survey function. It was nearly impossible."
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Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco.
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Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?
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Assim, o resultado dessas campanhas de inquirição da opinião traduzir-se-iam em acções concretas de melhoria e não em festivais de auto-comprazimento.

Perguntas e inquéritos (Parte II)

Parte I.

Sabem que sou muito crítico acerca do que se faz sobre a medição da satisfação dos clientes. Por exemplo:

• "e eu respondi ao calhas!!!" - Janeiro de 2019
• But Our Executives Want A Number! - Dezembro de 2017
• Acerca da medição da satisfação dos clientes - Outubro de 2016
• Avaliar a opinião, não a satisfação - Janeiro de 2010
• Avaliar o grau de satisfação dos clientes? - Julho de 2009
• Acerca da satisfação dos clientes (parte I) - Fevereiro de 2010
• Acerca da medição da satisfação dos clientes - Fevereiro de 2010
• Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê? - Setembro de 2006

Por isso, neste artigo, "What Must You Ask? Comparing Two Customer Survey Approaches", apreciei sobremaneira a liberdade das perguntas abertas:

"Understanding context of satisfaction – Word cloud based on responses to question, “What one word best describes this company?” [Moi ici: Até que ponto o que os clientes pensam da empresa está em sintonia com a mensagem que a empresa procura passar?]

Understanding context of satisfaction – What improvements would you make?" [Moi ici: Uma das frases mais comum naquela lista de artigos lá em cima é "não existem empresas perfeitas"]

Como escrevo aqui:

"Não existem empresas perfeitas. Por isso, de cada vez que um inquérito de satisfação dos clientes conclui que somos bons... perdeu-se uma oportunidade de melhoria e reforçou-se o conformismo com o status-quo."

Agora, relacionar isto com a parte I.

Não é armadilhar, é arte

Não gosto de trabalhar para o boneco.
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Não gosto de trabalhar para o auditor.
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Não gosto de trabalhar "só porque está na norma".
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A finalizar mais um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa industrial, procurou-se avaliar a satisfação dos clientes...
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E tenho de confessar... tenho tantas dúvidas sobre a avaliação da satisfação dos clientes.
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Os que só pensam em satisfazer a cláusula 8.2.1 da norma ISO 9001 e, assim, satisfazer os auditores, podem deixar de ler o que se segue. O meu ponto é mais profundo do que isso.
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Por que medimos a satisfação dos clientes?
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O que significa ter clientes satisfeitos?
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O que fazer com as respostas obtidas?
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Avaliar a satisfação junto de que clientes?
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Afirmações que há anos faria sem piscar os olhos, como por exemplo:
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"Clientes satisfeitos são clientes fidelizados"
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Deixam-me cada vez mais dúvidas.
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Em "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar defende-se que clientes fidelizados podem não ser clientes rentáveis. Sim, isso é pacífico na minha narrativa!
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Se uma empresa não fizer escolhas e não diferenciar o serviço que presta em função da margem que tira dos negócios com cada tipo de cliente, se uma empresa não se concentrar a servir os clientes-alvo onde pode ter uma vantagem competitiva, então, pode ter clientes muito satisfeitos e fidelizados, e perder dinheiro, ou seja, não ter futuro.
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Se uma empresa lida com clientes que não têm reflexão e disciplina estratégica para servir o elo-final de uma cadeia da procura, então, talvez tenha clientes insatisfeitos que se sentem obrigados a comprar por causa do poder de influência desse elo-final. E o que fazer nesse caso? Se já trabalharam no negócio da construção para donos de obra interessados em alta-qualidade e lidam com empreiteiros que pensam pequenino... sabem do que estou a falar. E o que significa aumentar a satisfação desses clientes directos? Reparem o dono de obra não é cliente da empresa... mas é para ele que a empresa se perspectiva.
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E o que fazer com as respostas obtidas?
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Por exemplo:

Quando comecei a trabalhar como consultor a resposta era clara, conseguiremos um maior retorno do nosso esforço se desenvolvermos acções que levem a aumentar a nossa pontuação nas perguntas com classificação mais baixa.
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Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
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Se todos seguirem a mesma regra, ao fim de uns anos as empresas concorrentes estarão todas iguais... Youngme Moon ensinou-me isso.
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Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação?
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Com Geoffrey Moore aprendi que existia esta curva e que ela era uma outra forma de diferenciar os clientes, para além de saber o que procuram e valorizam.
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Qual o sentido de avaliar a satisfação dos clientes da mesma forma, com as mesmas perguntas independentemente de serem visionários ou serem conservadores pragmáticos?
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Cinzia Parolini em "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" escreveu estas sábias palavras, um pouco na linha de Mary Kay Plantes que distingue e prefere market-driven a customer-driven, e de Storbacka e Nononen, que apesar de não usarem a mesma linguagem de Plantes querem dizer o mesmo com  a pergunta "Market Design - Are you market driven or market driving?":
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"Adopting a customer perspective does not necessarily mean basing one's strategy on what customers demand at a given moment and blindly following the indicators of customer satisfaction. Although the indications coming from final customers may be important for refining the offer of the system, adopting a customer perspective essentially means looking at the Value Creating System (Moi ici: Aquilo a que chamo cadeia da procura... ou cadeia da originação de valor) as a whole from the point of view of the end user (Moi ici: Juro que cheguei ao elo-final antes de ler Parolini) in order to identify any inconsistencies, inadequacies and bottlenecks that may be present in the offer and or the configuration of the system." (Moi ici: Algo na linha do que reflecti aqui e sobretudo aqui há alguns anos)
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"The perspective of the final customer is therefore something different from customer satisfaction"

Limitações no uso da ISO 9001:2000 (IV)

Qualquer dia alguém acorda e descobre que para muitas organizações, a certificação dos seus sistemas de gestão da qualidade segundo os requisitos decorrentes da norma ISO 9001, pouco ou nenhum valor traz.

Quantas organizações certificadas aplicam, praticam o princípio de gestão da qualidade:

• Abordagem à tomada de decisões baseada em factos? (As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações);
• Melhoria contínua? (Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo permanente dessa organização);
• Abordagem por processos? (Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo);
• Abordagem da gestão como um sistema? (Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência).

Atentemos neste pequeno exemplo:

Uma empresa certificada tinha como um dos seus objectivos da qualidade: “atingir um grau de satisfação dos clientes de 90%”

Os valores obtidos para o grau de satisfação dos clientes, ao longo dos últimos anos, foram:

A consulta da acta da reunião de revisão do sistema, onde se analisaram os resultados do último inquérito enviado, revelou a seguinte conclusão: “Após discussão sobre o objectivo proposto para este indicador(90%), chegamos à conclusão que este é muito ambicioso para o tipo de cálculos efectuados. Decidiu-se arranjar uma nova forma de calcular o algoritmo, efectuando simulações para alterar as ponderações.”

Há quatro anos consecutivos que a meta não é atingida, e o melhor que esta empresa consegue é desistir de atingir 90%, segundo os critérios actuais, e alterar a forma de cálculo para atingir valores mais elevados.

Até parece que o mundo estaria bem se o resultado obtido fosse um grau de satisfação de 90%. A finalidade do processo de obter feedback dos clientes sobre o desempenho da organização não é concluir que somos bons e que o clientes nos incensei-a, o propósito é identificar e implementar melhorias na óptica dos clientes.

Esta postura por parte das empresa faz lembrar esta citação de Peter Senge retirado livro “The Fifth Discipline” (página 150):

“… the gap between vision and current reality is also a source of energy. If there was no gap, there would be no need for any action to move toward the vision. Indeed, the gap is the source of creative energy. We call this gap creative tension.

Imagine a rubber band, stretched between your vision and current reality. When stretched, the rubber band creates tension, representing the tension between vision and current reality. What does tension seek? Resolution or release. There are only two possible ways for the tension to resolve itself: pull reality toward the vision or pull the vision toward the reality. Which occurs will depend on whether we hold steady to the vision.”

A empresa do exemplo parece estar a optar por relaxar a sua bitola!

Não existem empresas perfeitas, existem sim organizações que se querem aperfeiçoar, e que por isso, recorrem ao ponto de vista dos clientes, para detectar oportunidades de melhoria. Assim, quando no final de um processo de avaliação da opinião dos clientes não se detectam oportunidades de melhoria na óptica dos clientes, perde-se uma oportunidade de encontrar oportunidades de melhoria.

Apresentemos um pequeno exemplo de como se pode fazer a ponte entre:

• Metas para o grau de satisfação dos clientes;
• Resultados do inquérito de avaliação da opinião dos clientes;
• Modelo do funcionamento de uma organização baseado na abordagem por processos; e
• Melhoria contínua.

O objectivo é: atingir um grau de satisfação dos clientes de 90%

O que concluir da análise das respostas dos inquéritos?

Quais os pontos fracos?

Onde actuar para melhorar o desempenho?

Qual a combinação mínima necessária para atingir 90%? Ou seja, qual a lacuna que é preciso vencer?

Esta figura simula as respostas a um inquérito com 6 questões, avaliadas numa escala de 1 a 4, em duas dimensões: satisfação e importância:

Assim, se conclui que o desempenho actual (59%) está bem longe dos desejados 90%. O que fazer?

Para atingir 90%, e admitindo que a pontuação da importância se mantém, a pontuação média-alvo é de 3,70, bem longe dos actuais 2,76.

Para responder à questão “O que fazer?” vamos começar pelo fim, vamos simular um estado futuro em que os clientes estão muito mais satisfeitos.

Na coluna da satisfação os círculos azuis representam pontuações melhoradas face ao resultado actual, enquanto que os círculos vermelhos representam pontuações sobre as quais não vamos actuar deliberadamente.

Em muitas empresas falta dar este salto, visualizar um estado futuro desejado, para perceber de forma mais clara e precisa onde temos de actuar.

Agora, há que interceptar os parâmetros a, b, d (onde decidimos melhorar) com o modelo da organização baseado na abordagem por processos, para identificar os processos onde temos de actuar. Por exemplo: se os clientes se queixam da morosidade da operação de carga, temos de actuar sobre o processo de expedição.

Acerca da medição da satisfação dos clientes

Ao longo dos anos tenho referido aqui algumas das dúvidas existenciais que sinto sempre que se fala de medição da satisfação dos clientes no âmbito dos sistemas de gestão da qualidade segundo a ISO 9001.
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Recordo:

• Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê? (Setembro de 2006)

"Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas."

• Avaliar o grau de satisfação dos clientes? (Julho de 2009) 

"Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?"

• Não é armadilhar, é arte (Julho de 2011)

"Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
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Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação? "

Ao chegar ao capítulo 20, "Interviewing customers" de "When Coffee and Kale Compete" de Alan Klement encontro matéria para continuar a remoer:

"Our investigation’s just cause determines whom we interview, how we interview them, and what data we get from them.
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Habits change our brains and invalidate data we gather from observational studies. Ethnography is a research philosophy designed to study the behaviors of people as they are. There is no intent to gather data for the purposes of affecting cause systems. For this reason, ethnography’s data are helpful to anthropologists but not suited for innovation.
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our brains change when we develop habits.

In the beginning, most of the brain activity occurs as we execute the task. This is the “sense-making” part where our brains are figuring things out. This includes situational analysis, mental simulation of options, visualizations of future states and outcomes of actions, investigating discrepancies, what to do, what not to do, what’s important, and what’s not important.
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These data contain a cornucopia of insights that help us understand customer motivation. Embedded in them are data that tell us what customers do and don’t value, what their struggle is, and how they imagine their lives improving when they find the right solution. These are the data we need to help customers make progress.
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As we execute the task more and develop habits, our brains “go to sleep” as we execute those activities. Our brain activity shifts from areas that focus on evaluation and decision-making to areas that look for queues to start the task and predict the outcome.
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What are the implications? Investigations that involve a study of customers’ habits are unable to access data that give us the greatest insights into customer motivation. Such studies are focusing on the “asleep” part of our brains.
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Moreover, they do not account for and distinguish between the different types of variation.
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For these reasons, I recommend that innovation efforts do not incorporate data from techniques such as contextual inquiry, diary studies, ethnography, or any type of longitudinal research. When you conduct any study that involves the habits of customers, you are studying the asleep part of their brain. At best, your data will be incomplete; at worst, they will be misinformation—and misinformation leads to bad changes to a product,
...
I recommend these techniques only when you are monitoring the relationships between customers and the system of progress. The goal here is to ensure that the system is operating as you intend. You will observe variations due to common causes, but you should rarely act on them. But when you detect a variation due to a special cause, there is a good reason to explore a just cause for investigation.
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The intent is to gather data about why the old way wasn’t working, why the new way was so appealing, and how the transition happened."

Há aqui algo a merecer reflexão...
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Medir só por medir não parece útil.
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BTW, recordar a Spirits Airline e "Focus on What Users Do, Not What They Say" e ainda "First Rule of Usability? Don't Listen to Users".

Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte II)

Parte I.
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Vamos recuar a 2008 com esta imagem:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior a rentabilidade.
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Então, porque razão é que uma empresa há-de enveredar por estratégias híbridas?
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Suspeito que por causa do "bezerro de ouro" da quota de mercado.
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Quando uma empresa opta por uma estratégia pura, por exemplo, escolhe como clientes-alvo, para o seu projecto de turismo no Douro, os birdwatchers entusiastas e endinheirados, escolhe servir um nicho e deixa de lado muitos potenciais clientes que não se encaixam no perfil.
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Voltemos ao teste da parte I: Se o contrário de uma estratégia não é estúpido, então, uma empresa bem sucedida terá clientes muito satisfeitos (evangelistas), os birdwatchers entusiastas e endinheirados, os clientes-alvos da estratégia. E, terá também, clientes muito insatisfeitos (potenciais terroristas), os clientes-alvo de uma estratégia oposta, os apreciadores de paisagens, ou os apreciadores de paz e sossego, ou os apreciadores de vinho do Douro, ou ...
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Além da quota de mercado, outro factor que pode levar uma empresa a optar por estratégias híbridas é a crença na relação:

Se uma empresa medir a satisfação dos clientes recorrendo a questionários genéricos, bem intencionados mas não construídos com base na sua estratégia, fica condenada à comoditização, como tão bem explica Youngme Moon.
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Recordar:

• "Os clientes errados não têm razão"
• "Now, something completely different... para nos deixar a pensar"
• "Não é armadilhar, é arte";
• "Cuidado com os pré-cozinhados"

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Se essa empresa medir a satisfação dos seus clientes terá um resultado não muito abonatório, pois a alta pontuação dos evangelistas será "aguada" pela baixa pontuação dos terroristas.
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Ora, se uma empresa tem em conta a quota de mercado e a suposta relação entre satisfação e resultados financeiros, vai começar a pensar em "namorar" os clientes que não são o alvo, para as poder aumentar, para poder chegar a mais gente e ganhar mais. Por isso, vai abandonar a sua estratégia pura e vai enveredar por uma estratégia híbrida, para melhorar a opinião dos terroristas. Como consequência, os evangelistas vão deixar de ter a a empresa em tão alta consideração.
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Resultado:

• a quota de mercado vai aumentar;
• a satisfação medida vai aumentar;
• a diferenciação face a outras empresas vai baixar;
• a empresa vai-se comoditizar;
• a margem vai baixar.

Assim, valores elevados de satisfação, associados a elevadas quotas de mercado, acabam por se correlacionarem com margens mais apertadas.
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Um tema muito parecido com este é desenvolvido por Ajit Rao em "Value Promise versus Value Delivery" publicado por Journal of Creating Value 1(1) -91 –100. Alguns excertos:

"If one reviews customer satisfaction questionnaires, one would find that in any sector, there are minor differences between the questionnaire of one brand of service provider and another.
This indicates that most companies today are offering and measuring ‘commodity’ customer service. The questionnaires are mostly similar, especially in the factors (themes) and attributes that are covered in the survey.
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the customer satisfaction scores of most banks is going up. Yet, the share of the wallet is decreasing, possibly because most customers are unable to differentiate one bank from another, based on quality of service, and hence, customers end up choosing a bank/product based on charges, fees or interest rates.[Moi ici: Como não me lembrar de conversa ao almoço na semana passada em que gerente se queixava que o seu sector, muito regulado, presta um serviço de excelência e não é recompensado devidamente por isso. Falei-lhe logo no marxianismo.]
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Over the past several years, managers have been largely preoccupied with improving operational effectiveness [Moi ici: Cá está a minha preocupação com a cristalização do movimento da Qualidade] resulting in the rise of the quality movement, the six-sigma movement, etc. A natural fallout of these improvement efforts was the overall enhancement in customer satisfaction.
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Organizations are also benchmarking themselves with their competitors, not only within their markets but also with companies in other regions. So when a company makes a change in any of its processes other companies quickly follow those best practices. This tendency is resulting in ‘raising the bar’ when it comes to service delivery at customer ‘moments-of-truth’.
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As a result, customer satisfaction of most organizations is going up. However, in the process, there is hardly any differentiation in the services delivered from a company in one sector to another.
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Those organizations that view service as a competitive edge focus their energies in improving customer satisfaction. However, over time, while these companies do indeed improve customer satisfaction, they do so at the cost of poor differentiation compared to competition.
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Hence despite improving customer satisfaction, these sectors end up competing on price and promotions.
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Organizations cannot view service delivery or customer experience independent of the brand and only as improvements in operational excellence; organizations will need to bring strategy back into service delivery by ensuring that the brand promise is delivered at every interaction point with the organization. Indeed, the management and measurement of customer satisfaction will no longer be about just plain satisfaction but about relevant satisfaction or satisfaction in the context of truly aligning the experience with the brand promise."[Moi ici: Este sublinhado final é tremendo de importância... se bem interiorizado, cada empresa teria um questionário de satisfação em função da sua estratégia e não um genérico que o consultor trouxe]

Now, something completely different... para nos deixar a pensar

Recentemente fiz uma auditoria interna onde deixei uma sugestão à empresa auditada para repensar a sua actuação relativamente à avaliação da satisfação dos seus clientes.

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Durante a apresentação das constatações usei, mais ou menos esta argumentação que escrevi neste postal de Maio de 2006:

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“Não existem empresas perfeitas, existem sim organizações que se querem aperfeiçoar, e que por isso, recorrem ao ponto de vista dos clientes, para detectar oportunidades de melhoria. Assim, quando no final de um processo de avaliação da opinião dos clientes não se detectam oportunidades de melhoria na óptica dos clientes, perde-se uma oportunidade de encontrar oportunidades de melhoria.” Até citei Vítor Constâncio como líder do PS na oposição.

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Aprendi com Drucker que nos devemos focar nas oportunidades, aprendi com Barney que uma empresa só anda para a frente quando se concentra no aproveitamento da conjugação entre pontos fortes internos e oportunidades externas. Aprendi com Gertz e Baptista que poupar não é o mesmo que ganhar. Aprendi com Rosiello que o sucesso, para uma PME num mercado aberto e competitivo com excesso de capacidade produtiva, passa quase sempre por uma orientação dedicada a trabalhar no quadrante da Especialização ou Diferenciação, ou seja, a trabalhar no numerador da equação da produtividade.

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No entanto, o que escrevi em Maio de 2006 nunca me causou estranheza, parecia-me natural.
Uma empresa faz um inquérito de avaliação da opinião dos seus clientes usando os parâmetros de a - f medidos em duas dimensões Satisfação e Importância:
e constata que está com uma pontuação muita baixa a nível da satisfação, 59% em vez dos ambicionados 90%. O que fazer?
Este é o ponto de partida:
Olhando para a pontuação da “Importância” acharia que esse é um parâmetro que não posso alterar pois tem tudo a ver com a escala de valores do cliente e a empresa não pode mudá-la. Assim, para aumentar a pontuação do grau de satisfação procuraria melhorar o desempenho relativamente aos parâmetros a, b d, para chegar a este estado futuro desejado:

Imaginemos agora que este inquérito foi criado com a ajuda de um consultor. Imaginemos ainda que este consultor vai trabalhar com mais 2 concorrentes desta empresa e que implementa o uso do mesmo modelo de inquérito com o mesmo tipo de parâmetros e escala.
O que vai acontecer?

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Se as empresas não se limitarem a calcular os graus de satisfação e começarem a usar a informação recolhida para melhorar o desempenho aos olhos dos clientes, mais tarde ou mais cedo… vão estar coladinhas como um rebanho, como um formigueiro em torno dos 4’s em todos os parâmetros… lá se vai a diferenciação, lá se vai a especialização.
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Como escapar a este fenómeno de atracção progressiva para o rebanho que destrói a diferenciação?

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E se em vez de apostar em melhorar o desempenho onde estamos mais fracos, desprezássemos esses pontos fracos e apostássemos ainda mais os nossos escassos recursos a melhorar os parâmetros em que já somos bons?
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Esta é a tese que retiro das primeiras 40 páginas do livro “Different – Escaping the Competitive Herd” de Youngme Moon.

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Dá para ficar a pensar nas implicações desta abordagem.

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"Youngme Moon and Why Being Different Makes All the Difference"

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BTW, há uma forma de alterar a escala da “Importância”, não se pode mudar o cliente… mas pode mudar-se de cliente, e apostar em diferentes clientes-alvo com outra escala de importância

Acerca da medição da satisfação dos clientes

É um bocado perigoso medir, avaliar a satisfação dos clientes, sem primeiro definir quem são os clientes-alvo.

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Se uma empresa, ao avaliar a satisfação dos clientes, misturar na mesma população clientes-alvo e clientes não-alvo é capaz de chegar a conclusões... irrelevantes no mínimo, perigosas e esquizofrénicas como mais provável.

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A ISO 9001 fala em clientes-alvo?

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Não!!!

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OK, feito este preâmbulo consideremos um artigo no International Journal of Productivity and Performance Management Volume 56, Número 5/6 de 2007, a partir da página 500 pode ler-se o artigo "Measurement and analysis of customer satisfaction: company practices in Spain and Portugal" de Arturo Fernández-González e J. Carlos Prado Prado.

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"The empirical study was conducted on a random sample of 305 ISO 9000 companies. Data were gathered by personally interviewing those responsible for quality management at the companies.
Findings – Certified companies in the Euro-region Galicia-North Portugal have a high awareness of the need to measure and analyze the satisfaction of their customers and a predisposition towards it but, when it comes to putting said practice into action, they fall into certain methodological deficiencies that lead to their usefulness being only moderate."

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"By way of a global conclusion, it may be said that the certified companies in the Euro-region Galicia-North Portugal have a high awareness of the need to measure and analyze the satisfaction of their customers and a predisposition towards it but, when it comes to putting said practice into action, they fall into certain methodological deficiencies that lead to their usefulness being only moderate. One of these deficiencies is the excessive tendency to use written surveys, a majority of companies (56.9 per cent) doing away with other methods, such as internal indicators or reports from the commercial department, which can provide particularly interesting supplementary information of a quantitative or qualitative nature.
In our opinion, the usefulness that the companies obtain from the practice of measuring and analyzing customer satisfaction (valued at 3.76 on the Likert scale of 1-5), could be greater if companies employed a combination of methods to evaluate customer satisfaction (without relying so heavily on written surveys alone), and improved the methodology to reduce the errors mentioned. To do so, it is especially necessary for the company managers to make an effort to improve their know-how in these techniques through adequate training actions or by the assessment that can be provided by other bodies, such as consultants, universities, business colleges, etc."

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Para quem simplesmente repete gestos, como um actor em pleno palco, o objectivo é realizar algo a que se pode chamar avaliação da satisfação dos clientes. Para quem se interroga quanto ao real valor conseguido com a operação... há que pôr em causa o uso indiscriminado de inquéritos.

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Por exemplo, quando uma empresa de obras públicas envia um inquérito de avaliação da satisfação dos clientes para uma Câmara Municipal envia-o para quem? Para o Presidente? Para os serviços responsáveis pela obra? Para o fiscal da obra? Para quem assinou o contrato? Para quem elaborou o caderno de encargos? Para quem?

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Talvez tenhamos de começar por perguntar: o que queremos deste exercício?

Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?

Identificados os segmentos de clientes que estamos a servir actualmente, ou que existem no mercado, urge, agora, responder à questão:

"Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?"

A figura que se segue tenta ilustrar uma situação em que a oferta é maior do que a procura. Nesta situação, vários fornecedores "acenam", oferecem diferentes propostas de valor, com o intuito de captar a atenção e a preferência do cliente-alvo. Num universo em que a oferta é maior que a procura é o cliente que decide, é o cliente que escolhe quem recompensar com a sua opção.Consideremos que o valor é uma função dos benefícios e sacrifícios identificados e "pesados", avaliados por um cliente, durante uma opção de compra.
Se o cliente concluir que as propostas de valor oferecidas são equivalentes, então, vai concentrar-se nos sacrifícios, vai privilegiar uma proposta de valor associada ao preço-baixo, uma que minimiza os sacrifícios. Uma proposta de valor muito em moda nos anos 80 do século passado, com o boom da qualidade. Um japonês com quem trabalhei chamava a esta proposta de valor QCD (quality, cost and delivery). (Será que podemos concluir que sempre que as propostas de valor são avaliadas como equivamentes, os clientes vão concentrar-se na minimização dos sacrifícios? Quando começam a pressionar os fornecedores para a redução dos preços... Não tenho a certeza desta generalização. À partida, independentemente das propostas de valor oferecidas,o cliente pode, psicologicamente não atribuir grande valor emocional à compra e optar logo pela opção com o preço mais baixo, ou com menores sacrifícios.)
Se o cliente detecta diferenças nas propostas de valor, e à partida, psicologicamente, está disponível para isso (isto está muito tremido ainda), então escolhe a opção que maximiza os benefícios, podendo esta opção ser a do melhor serviço ou a da inovação.
Segue-se uma figura que procura chamar a a tenção para a diferença entre beneficíos e sacrifícios. Relativamente aos sacrifícios seguimos as sugestões de Kambil, Ginsber e Bloch em "Reinventing Value Propositions"
(Reconheço que se trata de um salto demasiado directo, esse de passar de Preço para Valor... mais uma tremideira a precisar de mais reflexão). Os benefícios estão associados à satisfação dos clientes. Satisfação gera fidelização, gera diferenciação (será assim tão taxativo?)

Os sacrifícios estão associados à insatisfação, nunca à satisfação.
Se falhamos nos sacrifícios isso gera insatisfação.
Se não falhamos nos sacrifícios isso não gera satisfação, quando muito é neutro, é indiferente.

Exemplo do que pode ser a identificação dos factores priviligeados por dois tipos de clientes, por dois segmentos.


Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento D?
Oferecemos os produtos/serviços ao preço mais baixo, sem problemas. Asseguramos: Conformidade; Preço; e Entrega;

Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento C Oferecemos flexibilidade, rapidez, serviço à medida, proximidade

Uma vez identificadas as diferentes propostas de valor adequadas a cada segmente urge responder a uma série de questões:


Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo?
O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?

Depois, outro desafio:

Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos? Quem são os donos dessas prateleiras?
Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?

Um modelo para enquadrar as experiências dos clientes-alvo

Quando desafiamos uma equipa a caracterizar quais são os atributos, quais são as características, quais são as experiências, quais são os benefícios que farão com que os clientes-alvo da sua empresa fiquem satisfeitos, muitas vezes acontece, na resposta, obter uma cascata de características, de experiências, de benefícios, de atributos:

Será que todas estas experiências têm o mesmo peso na satisfação dos clientes-alvo?
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Será que todas estas experiências ajudam a fazer a diferença?
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A verdade é que as experiências não são todas iguais, não pertencem todas a uma mesma categoria.
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Alguém fica satisfeito com a EDP porque ao final do dia repara que a electricidade não falhou?
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Alguém fica satisfeito com uma casa porque tem água corrente?
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Há atributos que nunca geram satisfação. Se a empresa os cumprir o cliente nem nota, se a empresa falhar... o cliente fica insatisfeito.
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Ontem, Brian Joiner em "Fourth Generation Management" de 1994... OMG eu era uma criança... recordou-me o modelo de Noriaki Kano para enquadrar as percepções dos clientes:

OS QUE TÊM DE ESTAR - MUST BE – Os que insatisfazem, características ou atributos que tomamos como garantidos, como lençóis lavados e água quente num quarto de hotel. Como esperamos que estejam lá, reparamos sobretudo quando estão ausentes e não quando estão presentes. Assim, a sua “ausência” insatisfaz, aborrece, mas a sua “presença” e cumprimento o máximo que pode gerar é um sentimemento neutral. De facto, todos os atributos que “devem estar” devem estar presentes, senão ficamos desapontados. Mas mesmo que estejam todos presentes, só ficamos neutrais.

OS QUE SATISFAZEM – Mais é melhor – nesta categoria, ficamos desapontados se uma categoria ou atributo é pouco conseguido mas a nossa satisfação aumenta quanto mais ele for cumprido. Por exemplo, uma resposta lenta a um pedido de ajuda dos clientes irá desapontar os clientes, uma resposta instantânea pode deliciar os clientes. Algo intermédio pode ser neutral.

DELICIADORES – Estas são as características ou atributos que surpreendem os clientes – no bom sentido!!! Resolvem uma necessidade que o cliente não sabia que podiamos resolver, ou que houvesse alguém capaz de resolver. Dado que não são esperados, não existe efeito negativo na sua ausência; quando presentes têm um efeito muito positivo.

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Assim, interessam-nos as experiências que satisfazem e, se existir alguma, as que deliciam. Tudo o resto desvia-nos do objectivo da concentração.

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Claro, se o desempenho numa característica, a nível do mercado, é mau, o não falhar passa a contribuir para a satisfação. Por exemplo, um empreiteiro ou um carpinteiro que cumpre prazos.

Escolher, escolher, escolher

Encontrei no blog Empreender este excerto retirado de um artigo "A evolução da qualidade", assinado por Vanda Lima:

"Nos anos 70-80, o conceito de qualidade evoluiu para a gestão da qualidade. As empresas para serem competitivas devem desenvolver actividades de controlo e de garantia da qualidade mas devem também dispor de mecanismos que lhes permitam melhorar continuamente, de modo a responder com eficácia e eficiência aos requisitos dos clientes.

Apesar do conceito se ter alargado, com a introdução duma filosofia de gestão, rapidamente a satisfação somente dos clientes tornou-se um objectivo claramente diminuto para as organizações porque se aperceberam que existem diversos públicos a que devem atender, tais como: colaboradores, accionistas, fornecedores ou mesmo a sociedade em geral. Deste modo, nos anos 80-90 surge o conceito de qualidade mais audacioso, a qualidade total, que entende que uma organização só poderá alcançar a excelência quando actuar, de forma sistematizada e continuada, para a satisfação de todas as partes interessadas. Este é, actualmente, o grande desafio para qualquer organização."

Pessoalmente, tenho algumas dúvidas quanto a este tipo de abordagem.
Não acredito na satisfação dos clientes!
Clientes satisfeitos não garantem resultados financeiros!
Só a satisfação dos clientes-alvo garante resultados financeiros atraentes.

Quando assisto a apresentações de Kaplan e Norton sobre um modelo que andam a desenvolver, uma espécie de emulação do modelo da excelência da European Foudation for Quality Management, não consigo deixar de abanar a cabeça em sinal de discordância. Não acredito na Qualidade Total porque é "vendida" como: "Se fizermos isto e isto, vai acontecer aquilo", ou seja, concentra-se na realização de boas práticas, em trabalhar bem.

A vantagem de um sistema de gestão, de um sistema de transformação estratégica assente no Balanced Scorecard, é: começar pelo fim.

O que é essencial para uma empresa? O seu sucesso! Como se obtém sucesso?

O fundamental é fazer as coisas certas. Escolher os clientes certos, escolher os fornecedores adequados (a propósito aconselho a leitura de "Aligning value propositions in supply chains" de Veronica Martinez e Umit Bititci), escolher a contribuição para a sociedade em geral, mais alinhada, mais sintonizada com a estratégia da empresa para o negócio (ver esta referência ao recente artigo de Porter).

Ou seja, em vez de abrir, abrir, abrir, acredito no escolher, escolher, escolher, seleccionar, seleccionar, seleccionar. Só depois disso, faz sentido pensar em equacionar quais são as maneiras correctas de proceder.

Fazem algum sentido estes mapas da estratégia? (parte III)

Parte II e parte I.

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Concentremos agora a nossa atenção na perspectiva dos processos do primeiro mapa da estratégia apresentado na parte I desta série:

Depois de uma organização identificar (ver Parte II) os atributos que criarão a experiência de satisfação dos clientes-alvo, o passo seguinte passa por eleger os objectivos estratégicos a perseguir, no âmbito da perspectiva dos processos, por que contribuirão decisivamente para esse resultado.

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A figura acima ilustra algo que acontece com frequência com a realização de um brainstorming. Imaginem (especulo) que o STCP tinha recorrido a um brainstorming para identificar os objectivos estratégicos a incluir na perspectiva dos processos.

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A minha experiência diz-me que na sequência de um desses brainstormings ficamos não com objectivos estratégicos mas com quatro tipos de entidades:

• objectivos estratégicos genuínos, por exemplo: Prestar um serviço de qualidade;
• indicadores, por exemplo: Viagens perdidas, ou Taxa de rotação de stocks;
• acções a desenvolver no âmbito de futuras iniciativas estratégicas: Trocar viaturas; ou Melhorar sistema de bilhética;
• temas a incluir em formação profissional, por exemplo: Condução defensiva

Será que "Aumentar os corredores de BUS" ou "Reduzir o estacionamento ilegal" ou "Melhorar a energia" são, de per si, intrinsecamente, objectivos estratégicos a atingir? Não serão antes acções a desenvolver, no âmbito de iniciativas estratégicas, para atingir uma finalidade real e relevante para as partes interessadas, que o STCP seja conhecido e reconhecido pela prestação de um serviço de qualidade?

Caixas na figura acima representam acções a desenvolver.
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Acordemos então que um dos objectivos estratégicos na perspectiva dos processos é o de "Prestar um serviço de qualidade".

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Que atributos podemos equacionar para caracterizar a prestação de um serviço de qualidade? Por exemplo:

Com base nesta figura podemos equacionar uma sequência de indicadores que podem ser relevantes para ajudar a medir o desempenho relativamente à qualidade do serviço prestado pelo transporte público:

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Transportes seguros

• · Nº de clientes acidentados por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · Nº de veículos sinistrados por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Segurança

• · Nº de ocorrências com intervenção policial por x km percorridos, ou por x clientes transportados

Utilização do serviço

• · Clientes-km por Motoristas-hora
• · Clientes-km por Clientes
• · Clientes-km por veículo-km
• · Nº de clientes por x Km percorridos
• · Nº de clientes por veículo
• · Nº de clientes por veículo-hora

Conforto

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Limpeza dos veículos

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Conformidade

• · Nº de reclamações recebidas por x km percorridos, ou por x clientes transportados
• · % de chegadas a tempo
• · % de transferências

Frequência do serviço

• · ???

Velocidade média

• · Velocidade comercial

Conveniência

• · Item a incluir no Inquérito de Satisfação dos Clientes

Fiabilidade do serviço

• · Taxa de cumprimento do horário
• · Viagens perdidas

Por fim, e não incluído na figura acima. Que tal medir a percepção dos clientes acerca da simpatia
dos motoristas?

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Satisfação de clientes e ISO 9001

Já imaginaram enviar o mesmo inquérito de satisfação de clientes para todos os clientes sem fazer este tipo de estratificação?

"Successful commodity marketers must start by recognizing that no market is truly homogeneous.
...
Gold Standard Customers - These are the customers whose concerns exceed a narrow fixation with rock-bottom price. They will pay a premium for offerings that deliver true value in terms of process enhancements, cost reduction or benefits to end-users. They typically represent a small portion, anywhere from 5 to 25 percent, of the total market.
...
Potentials - A larger segment of the market, generally ranging from 30 to 45 percent, places a higher emphasis on pure price, but is occasionally willing to entertain the notion of selective relationships involving certain products or services. Customers in this segment have some degree of interest in partnering, although they shy away from long-term commitments.
...
Incorrigibles - No matter what you do, these customers are not going to love you. You can rent their affection, but only until your money runs out. These are not strategic thinkers. They are tightly focused on a single goal: making the best possible deal on the transaction at hand.
.
These are the pure price buyers, who treat suppliers as the enemy and focus exclusively on current delivered price. They will switch suppliers with lightning speed for even the slightest price differential. Not only is it often a waste of time to market to these bottomfeeders, it is sometimes not even worth the trouble of having them as customers; their greatest use is often as gifts to competitors.
Unfortunately, the Incorrigibles constitute half the market, or more, in some commodity businesses. They are so prevalent that no supplier can seriously think about "firing" all of them."

Primeiro: quem são os clientes-alvo?
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Faz sentido, tem utilidade sondar a satisfação de clientes que não são os clientes-alvo?
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E se faz sentido sondar a satisfação de clientes que não são os clientes-alvo, não fará sentido fazer um outro tipo de sondagem, focada em outras preocupações?
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Como é na sua empresa?
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Trechos retirados de "How to Brand Sand"

Alterações na ISO 9001, para reflexão

Na ISO/FDIS 9001:2015 pode ler-se:

"9.1.2 Customer satisfaction
The organization shall monitor customers’ perceptions of the degree to which their needs and expectations have been fulfilled. ..."

 Na versão portuguesa da ISO 9001:2008 pode ler-se:

"8.2.1 Satisfação do cliente
... a organização deve monitorizar a informação relativa à percepção do cliente quanto à organização ter ido ao encontro dos seus requisitos. ..."

Vou colocar a versão de 2008 em inglês para facilitar a comparação:

"8.2.1 Customer satisfaction
... the organization shall monitor information relating to customer perception as to whether the organization has met customer requirements. ..."

Repararam na diferença entre 2008 e 2015?
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Como questionarão um cliente segundo a versão de 2015 e, como questionavam um cliente segundo a versão de 2008?
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Qual é o foco de 2015 e qual é o foco de 2008?
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Talvez estes trechos ajudem a expor o meu ponto:

"The entire organization must be organized around a common understanding of what customers need, and how they will help their customers fulfill those needs as they strive to accomplish something. The problem is that most companies view markets through the lens of product or service categories – solutions – and not through the jobs that their customers are trying to get done.
...
It’s interesting how we often ask customers how we are doing?  [Moi ici: Isto é a versão de 2008 não é?] When we do this, we’re forcing our customers to reconcile what they are trying to accomplish with the service we have decided to provide them. Lance Bettencourt suggests that the right question to ask is how are you doing?  [Moi ici: Isto é a versão de 2015 não é?] This simple change shifts the focus to understanding what the customer is trying to accomplish (where we have no metrics), from how we are executing our services (where we have many questionable metrics). To design valuable services, those that help our customer become, or remain successful, we should be focusing on our customer’s ability to maximize/minimize the outcomes they use to measure their path to achievement (the entire job).  As long as we continue to focus on convenient internal activity metrics, we are merely paying lip service to the needs of our customers."

Este é um tema que ao longo dos anos tem passado por aqui como uma visão algo distante do mainstrean:

• Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê? (Setembro de 2006)
• A ISO 9001:2008 e a satisfação dos clientes, a oportunidade perdida? (parte III) (Setembro de 2008)
• Avaliar o grau de satisfação dos clientes? (Julho de 2009)
• Now, something completely different... para nos deixar a pensar (Maio de 2010) 
• Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte II) (Maio de 2015)

Trechos retirados de "Customer Success: Not Just for Farmers Anymore"

SMN e produtividade

Nos últimos tempos tenho lido e ouvido muitas referências ao salário mínimo nacional (SMN) e à necessidade de o aumentar.
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Na última semana apareceu uma palavra nova associada ao SMN, a palavra produtividade:

• "Governo quer ligar salário mínimo à produtividade mas não se compromete com datas ou valores";
• "Governo quer indexar aumento do salário mínimo à produtividade";
• "Governo quer salário mínimo a depender da produtividade".

""O Governo quer com os parceiros sociais discutir um aumento do salário mínimo que não fique num só ano, que seja plurianual e que tenha também um conjunto de elementos ligados à produtividade. O aumento da produtividade é o critério mais justo do ponto de vista social mas também o que mais protege a criação de emprego e a competitividade da economia portuguesa", afirmou Pedro Mota Soares, à saída da primeira reunião de um grupo de trabalho sobre este assunto."

Há tantas conversas que se poderiam iniciar a partir daqui dado que tantos são os temas ...
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Se o Governo quer um acordo, então, temos de ser claros, temos de usar termos e definições que signifiquem o mesmo para todos, temos de ser profundos na análise, temos de ancorar as coisas em alicerces resistentes.
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Relacionar salário mínimo e produtividade faz sentido?
Aumentar a produtividade faz sentido?
Mais produtividade gera criação de emprego?
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Fiquemos por aqui, pois mais questões se podiam colocar...
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Aumentar a produtividade faz sentido?
O Paulo Peres há dias mandou-me este vídeo:

Percebo a mensagem do autor, até concordo com a mensagem do autor.
Algumas coisas que ele diz:

"In manufacturing you're trying to do everything the same ... standardization will decrease costs. But in service, tipicamente não é isso que queremos, não queremos tudo igual. Cada cliente é diferente e tem necessidades diferentes. Nesse caso queremos que a empresa personalize e não padronize.
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[Ao minuto 6:30] "Na produção de coisas, produtividade e satisfação dos clientes estão alinhadas. Nos serviços isso não acontece, as empresas têm de escolher entre produtividade e satisfação, quanto maior a produtividade menor a satisfação dos clientes"

Segundo ele, nos serviços não faz sentido aumentar a produtividade, pois vai prejudicar a satisfação e, por tabela, a rentabilidade!
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Engraçado é que aqui no blogue já por várias vezes manifestamos o nosso acordo com Dave Gray e o seu:

"Everything is Service!"

E também o seu:

"In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar." 

Estão a ver a implicação disto?
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O Governo propõe: vamos relacionar produtividade com o SMN.
Entretanto, assistimos à implementação da service-dominant logic no mundo dos negócios que nos diz que tudo é serviço.
E assistimos a quem afirme que nos serviços, cuidado com o aumento da produtividade!!!
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Perdidos?
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Sinto-me como alguns deputados da oposição; a falar sobre um tema só revelando uma perspectiva e escondendo outras.
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Vamos pôr ordem na narrativa. Neste blogue defende-se o aumento da produtividade?
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Sim, claro que sim!!!
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Neste blogue concorda-se com a mensagem do vídeo? Sim, claro que sim!!!
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Como conciliar as duas posições? Definimos e medimos a produtividade de forma diferente!
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Outro artigo que o Paulo Peres me fez chegar foi "Innovation in Services: A Literature Review" de Rabeh Morrar e publicado em Abril passado pela Technology Innovation Management Review. Nele pode ler-se como não há formas estabelecidas de medir a produtividade nos serviços:

"the intangibility of service products hinder the measurement of the service output
...
the link between innovation in services and economic variables such as productivity should be clarified. Indeed, in the service economy, the innovation gap is associated with a performance gap.
...
Conceptually, there is no specific answer to the question of the degree and sign of the relationship between innovation in services and productivity, but it is related to the service specificities that “influence the definition and measurement of productivity”.

Mas se nos concentrarmos só na produção de coisas:

• Em 1994 a produção de calçado quase chegou aos 110 milhões de pares;
• Em 2012 a produção de calçado chegou aos 65 milhões de pares.

Em qual dos anos a produtividade foi mais alta?

• Em 1994 a produção de calçado chegou quase aos 67 mil pares de sapatos por empresa
• Em 2010 a produção de calçado chegou quase aos 45,5 mil pares de sapatos por empresa

Em qual dos anos a produtividade foi mais alta?

• Em 1994 a produção de calçado por trabalhador foi um pouco acima dos 1840 pares
• Em 2010 a produção de calçado por trabalhador quase chegou aos 1880 pares

Em qual dos anos a produtividade foi mais alta?
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Qual o erro desta abordagem?
Estamos a comparar quantidades, assumindo que os pares têm todos o mesmo valor...

• Em 1994 o preço médio de um par de sapatos à saída de uma fábrica portuguesa foi de 14,88€
• Em 2013 o preço médio de um par de sapatos à saída de uma fábrica portuguesa foi de 23,45€

O indicador produtividade foi criado num tempo em que a economia girava em torno de commodities:

Hoje, num mesmo sector de actividade temos empresas que podem produzir o mesmo output estatístico para o Fisco e; no entanto:

• umas produzem commodities;
• outras produzem produtos;
• outras fornecem um serviço, ainda que embebido em produtos;
• outras produzem experiências; e
• outras ainda, transformam vidas.

Portanto, para relacionar produtividade com SMN, era importante que primeiro se definisse o que se entende por produtividade.

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BTW, o Governo podia ler o que Clayton Christensen e Jeremy Rifkin, por exemplo, escrevem sobre a relação entre aumento da produtividade e emprego... pelo menos emprego no sentido clássico, aquele que conta para as estatísticas. Estão a ver o destino dos portageiros da Brisa...

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BTW2, o que me tira do sério é os Governos aumentarem o SMN e, depois, torrarem dinheiro dos contribuintes para ajudar as empresas a contratar os trabalhadores que não conseguem contratar, pois estes estão demasiado caros para a riqueza que vão gerar.

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BTW3, claro que um bom exemplo do calibre do políticos a falar de produtividade é este: 

• "Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade"" (Dezembro de 2011);
• "O ministro da Economia, António Pires de Lima, disse hoje que não quer que os trabalhadores do sector privado trabalhem mais horas para aumentar a produtividade em Portugal." (Maio de 2014)

Se quiserem um exemplo da oposição sobre o mesmo tema é pesquisar aqui no blogue as declarações de Vieira da Silva e Teixeira dos Santos, ao tempo ministros, na Autoeuropa sobre o gato-e-o-rato (salários e produtividade)