Reposicionar o negócio actual (parte II)

Parte I.

Terminei o postal da parte I com este trecho e esta imagem:

"É como se algumas empresas olhassem para a actividade comercial como:"

Não o escrevi, mas na minha mente ficou a palavra "sorte". Empresas que confiam na sorte.

Entretanto, ontem em "Dual Transformation" encontrei:

"we highly recommend reading Competing Against Luck, a 2016 book by Clayton Christensen, our colleague David Duncan, Taddy Hall, and Karen Dillon) or rely on the accumulated experience of your team to provide detailed answers to these five questions.

1. Why have people historically bought from us?

2. What do we provide that they really care about?

3. What is the disruptive shift in our market?

4. What used to matter to them but doesn't really anymore?

5. What do they wish we could do that we don't?"

Interessante o uso da palavra "Luck" no título referido acima. O livro é para ajudar a competir com aqueles que apenas confiam na sorte.

Que valor único, que valor diferente é que uma empresa é capaz de fornecer aos seus clientes? Qual o job to be done? Os clientes contratam produtos ou serviços para realizar tarefas específicas nas suas vidas, quais? 

O sucesso reside em compreender e desbloquear o progresso funcional, emocional ou social que os clientes procuram. É a velha ideia de Peter Drucker de que os clientes pagam pela satisfação, e não apenas pelos produtos ou serviços. Por isso, as empresas devem concentrar-se em entender os problemas e objectivos subjacentes dos clientes, em vez de simplesmente vender produtos ou serviços. 

Os clientes podem ter dificuldade em articular as suas necessidades, mas podem explicar os seus objectivos e preferências, orientando as empresas nos seus esforços de transformação.

É este exercício que as empresas dos sectores tradicionais precisam de fazer. Não basta esperar pela próxima mudança da maré conjuntural.

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

Primeiro, o que é a abordagem por processos?

A abordagem por processos consiste em olhar para uma organização como sendo constituída por um conjunto de processos que interagem uns com os outros, porque essa é a forma mais eficaz e eficiente de atingir resultados desejados. Enquanto a abordagem tradicional é a de ver uma organização como um conjunto de departamentos.

Resultados consistentes e previsíveis podem ser mais eficaz e eficientemente atingidos quando as atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente sintonizado num propósito comum.

A reengenharia dos processos nos anos 80 e 90 contribuiu para a popularização da abordagem por processos, que foi depois formalizada nos sistemas de gestão da qualidade pela versão de 2000 da ISO 9001.

Adoptar a abordagem por processos promove uma alteração na forma como se vêem as actividades numa organização. Michael Hammer escreveu:

"First, processes are teleological (from the Greek word telos, meaning "goal' or mission"). That is, they focus on the outcome of work rather than on work as an end in itself. In an organization that pays attention to its processes, everyone in the company understands the why as well as the what of their work. How people are trained and how performance is measured must reinforce the outcome orientation of processes.

Second, processes are customer-focused. Thinking in terms of processes compels a business to see itself and its work from the perspective of the customer, rather than from its own.

...Third, processes are holistic. Process thinking transcends individual activities. It concentrates instead on how activities fit together to produce the best outcome — the results that must be delivered to customers. The key goal - superior value for the customer — is achieved when an assortment of warring departments is replaced with a seamless web of collaborators working together for a unified purpose."

Adoptar a abordagem por processos permite melhorar a eficiência operacional. Quando se traduz o que se faz numa organização num conjunto de processos, facilmente se descobrem os pontos mortos, as etapas que consomem demasiado tempo, os by-pass que normalmente trazem problemas. Um processo é um conjunto de verbos, um processo é acção, um processo é fluxo, um processo é um rio com pressa de chegar à foz. Por isso, uso muitas vezes a imagem da água a jorrar de uma torneira para ilustrar o que para mim é um processo. Quando uma empresa ilustra pela primeira vez como funciona, usando a abordagem por processos, normalmente descobre com horror o lado direito da figura que se segue. Em vez de fluxo livre, temos barreiras a seguir a barreiras, constrangimentos e regras que diminuem o fluxo e levantam problemas.

Enquanto a abordagem por processos promove a satisfação dos clientes do processo e a eficiência do processo, a abordagem tradicional, departamental, promove o cumpriento dos objectivos departamentais, por vezes isoladamente do resto da empresa, levando à clássica visão dos silos. 

Uma analogia clássica para o que acontece numa organização sem a abordagem de processo é ver a organização como um conjunto de departamentos, os silos. Silos porque cada silo só contacta os outros silos através do topo. Silos porque cada silo responde a incentivos diferentes e conflituantes. Silos porque não vêem o panorama geral.

Lembro-me de exemplos de empresas onde o departamento comercial fecha vendas não lucrativas porque as vendas são boas para os bónus, mesmo que sejam não lucrativas. Ou as Compras recebem grandes bónus com as poupanças alcançadas, as famosas "savings" enquanto o resto da empresa é atormentado com problemas de qualidade, atrasos ou erros dos fornecedores, ou a Produção está tão focada no cumprimento dos objetivos de eficiência que não se preocupa com os acordos com os clientes, ou o cliente que negociou uma entrega especial, pagou extra por ela, contratou uma equipa para receber e aplicar o que vai receber, e depois a entrega não é feita porque o departamento de Logística é avaliado e premiado com base na capacidade de minimizar os custos de envio.

Com a abordagem de processo, diferentes pessoas de diferentes departamentos trabalham juntas e coordenam-se para alcançar objectivos comuns.

Há tempos estava numa carruagem de comboio e não pude deixar de ouvir a conversa de duas pessoas que trabalhavam numa empresa de serviços ligada ao mundo da criação artística para o marketing de marcas. Foi impressionante a descrição das actividades que eram realizadas descoordenadmente sem a orientação da abordagem por processos, com o consequente desperdício de recursos, o tempo perdido, a insatisfação dos clientes, a insatisfação dos trabalhadores, a margem perdida, a reputação manchada.

Se desenhassem o processo, se identificassem as caixas de decisão e a frequência de decisões que emperram, que atrasam o processo, se calculassem a diferença entre o tempo de ciclo teórico e o tempo de ciclo real ficariam com os cabelos em pé. Como se trata de um serviço, algo abstracto, é mais difícil de apreender. Contudo, quando se desenha um processo ... o serviço torna-se tão concreto quanto um processo de uma empresa manufactureira.

Quando se usa a abordagem por processos é mais fácil:

• trabalhar na determinação dos riscos e oportunidades. Olhando para um fluxograma perguntamos: O que pode correr mal? O que nos pode levar a resultados indesejados?
• determinar as competências necessárias para o desempenho eficaz. Olhando para um fluxograma, identificamos as funções intervenientes, e olhando para cada etapa do processo podemos responder de forma clara às perguntas sobre que conhecimentos, que experiências alguém precisa de ter para realizar autónoma e correctamente uma dada tarefa, parte de uma actividade, parte do processo?
• desenvolver acções de melhoria. Olhando para um ou mais fluxogramas dos processos que contribuem para um resultado a melhorar, podemos localizar onde, em que partes dos processos, ocorrem eventos que prejudicam o desempenho do processo. Ou seja, balizamos a área a investigar e a melhorar. 

Um dos principais problemas que vejo na aplicação da abordagem por processos passa pela deficiente determinação dos processos. E o erro mais comum é confundir processo com departamento. Assim, o que em muitas empresas se chama de processo, é na realidade a descrição de uma série de actividades desempenhadas num departamento. O exemplo clássico é um suposto processo dos Recursos Humanos que lista como se faz:

• a admissão de novos trabalhadores:
• a avaliação do desempenho dos trabalhadores;
• a formação dos trabalhadores;
• as promoções;
• o pagamento de salários;
• a marcação de férias;
• os processos disciplinares;
• faltas e assiduidade;
• demissões;
• legislação laboral;
• despedimentos;
• ...

Qual a relação entre o pagamento de salários e a formação, ou os processos disciplinares?

Por isso, uma das minhas regras é fugir de atribuir nomes aos processos que se relacionem com os nomes de departamentos.

Continua.

Penela, produtividade, trabalhadores, censos, autoestrada e inimigos

Ontem de manhã apanhei a parte final de "A História Do Dia", na rádio Observador, sobre o tema "A IA vai ficar com os nossos empregos?". Ouvi os últimos minutos que terminaram assim:

"Os dois problemas do país são a falta de produtividade e a falta de mão de obra"

Sorry, só há um problema, a falta de produtividade. Tudo o resto decorre deste.

Depois, à hora do almoço li no Diário de Coimbra, atraído por uma capa com uma cena de corrupção à base de queijos e spa:

"No entanto, Eduardo Nogueira dos Santos revelou que, «hoje, Penela tem praticamente pleno emprego, sendo que uma das maiores dificuldades dos nossos maiores empregadores reside na captação de trabalhadores». «Temos falta de trabalhadores, porque temos um tecido empresarial robusto, em que a procura excede a oferta. Mas também porque temos falta de habitação, o que também faz com que percamos população e eleitores e, indiretamente, provoca que o municipio veja a sua capacidade de investimento reduzida», frisou."

Temos aqui uma argumentação interessante:

• falta de trabalhadores;
• tecido empresarial robusto;
• procura excede oferta;
• falta de habitação;
• perdemos população;
• capacidade de investimento reduz-se.

Hoje em dia quando me falam em falta de trabalhadores torço logo o nariz. Recordo de Novembro passado "Depois não se venham queixar das empresas zombies". 

A falta de trabalhadores não é uma causa raiz, a causa raiz é a baixa produtividade. Porque a produtividade é baixa não se conseguem pagar salários que atraiam as pessoas. Por isso, o salário médio do concelho ainda não conseguiu ultrapassar o valor atingido em 2012. Por isso, o concelho de Penela perdeu mais de 9% da sua população em 10 anos segundo o Censos de 2021. Quanto à robustez do tecido empresarial o Censos de 2021 diz-me que em 10 anos:

População empregada na Agricultura e Pescas 2,7 % +0,4 р.р.

População empregada na Indústria e Construção 27,6 % -1,1 р.р.

População empregada nos Serviços 69,6 % +0,7 p.p

Trabalhadores por conta de outrem 1.628 -3,4 

Empregadores 235 -2,5 %

Trabalhadores isolados 240 +50,9 %

População ativa com 25 a 44 anos 41,9 % -12,4 p.p.

População ativa com 55 e mais anos 23,8 % +10,5 p.p.

No JdN da passada segunda-feira sublinhei estas palavras:

"Falou do candidato Pedro Nuno Santos. Como olha para a proposta dele de aumentar o salário mínimo para mil euros em 2028?

Acho que mil é pouco. Devia ser muito mais elevado, mas, para isso, precisamos de uma economia que suporte um salário digno, isso é que é importante. Precisamos de crescer 4%, 5% ao ano de forma sustentada."

BTW, a entrevista ao presidente da câmara de Penela é um manancial de temas para este blogue. Mais um:

"Neste campo, não posso deixar de evidenciar a satisfação com que recebemos a notícia de que no dia 1 de janeiro corrente, as portagens da Al3 iriam ser reduzidas. Menos 65% (desconto) é muito impactante para o nosso território. Porque não nos interessa estar a 15 minutos de Coimbra se isso comporta uma despesa demasiado elevada para a maioria das famílias a utilizarem. Com esta medida, de inteira justiça para as populações, mas sobretudo de extremo interesse para as empresas da região, trazemos também mais centralidade e maior qualidade de vida para Penela», sublinhou."

Qual a remuneração base média mensal dos trabalhadores por conta de outrem no concelho de Penela em 2019 (última ano do Pordata com números)? 776,3 €.

Qual a remuneração base média mensal dos trabalhadores por conta de outrem no concelho de Coimbra em 2019 (última ano do Pordata com números)? 966,1 €.

Qual o sentido mais provável do fluxo de trabalhadores?

Para um político nacional mergulhar a sério no tema da produtividade é perigoso para a sua carreira, porque se for sério vai fazer inimigos. Onde estará a tal fábrica?

Acerca de KPIs

Terça pediram-me uma opinião:

1."Se esse KPI está sempre no verde não interessa para nada, porque não é challenging" Eu fiquei de pé atrás quando ouvi isto. E se por acaso for um KPI relevante? O que opinas? 2. Aliás, o critério último da relevância de um KPI não é o dever estar relacionado com a satisfação do cliente?

Por que seguimos um indicador de desempenho?

• Recordo daqui: "Once again, the reason why a measurement is important to a business or government agency is because of the existence of risk. Without risk, information would literally have no value to decision making.""

Por que é um indicador pode não ser challenging?

• Recordo daqui: "Usar indicadores da treta; Usar metas da treta"
• Um indicador pode ser bom, mas ter um desafio de desempenho tão baixo que acaba por estar sempre no verde. Vem-me logo à cabeça uma empresa que em 2022 teve 8 reclamações, em 2021 teve 9 ou 10 reclamações, e que para 2023 propunha uma meta de não mais de 12 reclamações. O responsável da qualidade queria tudo verde.
• Como saber se um indicador é bom? Se é um indicador estratégico - Está alinhado com a estratégia?  Recordar o mapa da estratégia. Se é um indicador operacional - Serve para medir a eficácia, ou a eficiência, ou a quantidade? 

O critério último da relevância de um KPI não é o dever estar relacionado com a satisfação do cliente? Proponho que se desenhe o mapa da estratégia, depois escolher os indicadores nas quatro perspectivas. Na perspectiva clientes equacionar 3 resultados desejados: clientes ganhos; clientes satisfeitos e clientes leais.

Foi você que falou em certificação dos clientes?

Nestes tempos em que se fala tanto de qualidade, de satisfação dos clientes, de certificação, de clientes mistério, de ... 

"Americans are encountering more problems with companies' products and services than ever before, and a higher proportion of them are actively seeking "revenge" for their troubles, a new study has found.

Some 74% of the 1,000 consumers surveyed said they had experienced a product or service problem in the past year. That is up from 66% in 2020, when the study last was conducted, and 56% in 2017. Only 32% told researchers they had experienced a problem in 1976, when a similar version of the study was first conducted.

The percentage of consumers who have taken action to settle a score against a company through measures such as pestering or public shaming in person or online, has tripled to 9% from 3% in 2020, according to the study. That reversed a downward trend with regards to revenge-seeking behavior: The average percentage of customers seeking revenge between 2003 and 2017 was 17%."(1)

"Effective support for years has been looked upon as a consumer right, however, and some customer experience executives say stratifying it into tiers runs the risk of eroding trust among those who can't or don't want to pay." (2)

(1) - As Customer Problems Hit a Record High, More People Seek 'Revenge 

(2) - Want Better Customer Service? Join the (Membership) Club

Trabalho, felicidade e "estabilidade"

Isto anda tudo ligado:

"Em 2021, mais de quatro milhões de pessoas revelaram que trabalhar em Portugal está longe de ser sinónimo de felicidade. Baixos salários, vínculos precários, carga horária excessiva, gestões autoritárias e estagnação profissional estão entre as principais justificações num mercado de trabalho onde poucos se sentem felizes. Foi neste ano que mais de 197 milhões de trabalhadores na União Europeia foram entrevistados sobre o nível de satisfação laboral. Os dados reunidos pelo Eurostat mostram que 43,8% das pessoas estavam "muito satisfeitas" com a condição profissional.

...

Em contraste com a média da Comunidade Europeia, Portugal tem menos de um quarto dos trabalhadores felizes com a sua profissão (21,6%). A maioria respondeu estar "mais ou menos satisfeita", enquanto 10,6% das pessoas expressaram a sua insatisfação. Esse valor mostra que Portugal é o país com a menor percentagem de trabalhadores muito satisfeitos comparativamente às restantes regiões. 

...

No indicador da insatisfação, o país volta a surgir nas piores posições. E o segundo da lista com a maior percentagem de trabalhadores insatisfeitos, tendo quase o dobro da média europeia (5,8%). É apenas superado pela Bulgária (11,8%). A Itália é o país com menor percentagem."

Ehehehe só palpites, ninguém faz qualquer estudo para perguntar aos trabalhadores o motivo da sua opinião. E eu já estou habituado aos palpites do Bicicletas e do clube de amigos do Zé Reis.

O presidente da AEP também manda um palpite, certamente sem relação com um dos negócios mais rentáveis da organização a que preside:

"Luís Miguel Ribeiro defende de a necessidade de uma "firme aposta" na valorização do capital humano como "activo estratégico das organizações""

Ao ler este palpite pensei logo nos números sobre os suicídios: há mais suícidios, em %, em países felizes (Dinamarca) do que em países desgraçados (Grécia)? Recordo de 2014 - A felicidade é sempre uma medida relativa. Se se der mais valorização, sem dar oportunidade de escolher outro emprego, as pessoas ainda ficam mais insatisfeitas com o seu trabalho. Este meu palpite parece-me óbvio. 

Olha, o Q.E.D. vem logo a seguir no mesmo artigo:

"E o "desencantamento" é evidente nos profissionais com licenciaturas, mestrados ou doutoramentos. São os que menos expressam estar muito satisfeitos em comparação com outros países. Em mais de um milhão e meio de trabalhadores que seguiram os estudos após o ensino secundário, apenas 367 mil (23,8%) responderam nesse sentido."

Como se sai disto? Aqui vai o meu palpite:

Com algo que mete medo ao país com o presidente da república que adora a "estabilidade", deixar a concorrência funcionar, fomentar mais concorrência e, sobretudo, fomentar o aparecimento de mais empresas noutros sectores mais produtivos capazes de oferecerem melhores condições. Agora imaginem o presidente da AEP afirmar isto ... por isto é que escrevo que anda tudo ligado. BTW, é procurar caridadezinha aqui no blogue desde o tempo do 44 como primeiro-ministro:

• Lerolero (2021)
• Vamos brincar à caridadezinha (2008)

BTW, até me admiro por não terem metido no artigo a semana dos 4 dias ao barulho.

Trechos retirados do artigo "Portugal tem dos trabalhadores mais insatisfeitos da Europa" publicado no jornal Público de ontem.

Hospital renova certificação

Com alguns familiares a trabalhar em hospitais do SNS e que me colocam questões sobre a ISO 9001 vou percebendo que há coisas interessantes. Por exemplo, haver um quadro de pessoal e o serviço ser certificado sem as pessoas suficientes, de acordo com as regras que a organização tem de seguir. Julgo que isto está relacionado com a cláusula 7.1.2 Pessoas - "A organização deve determinar e providenciar as pessoas necessárias para a implementação eficaz do seu sistema de gestão da qualidade e para a operacionalização e o controlo dos seus processos." Como é possível ser certificado sem ter as pessoas suficientes?

Ontem via Twitter cheguei a "Hospital de Vila Franca renova certificações" ... interessante. A minha mente pensou logo na fama que o referido hospital vem adquirindo ultimamente:

• Longos tempos de espera nas urgências na Grande Lisboa
• Hospital de Vila Franca de Xira perdeu o rasto a doente que estava internado

Já agora, este último caso do doente perdido é interessante. Pelos vistos, perante uma não conformidade em vez de procurar melhorar o sistema terão colocado os serviços jurídicos à procura de culpados:

"Em Novembro, o departamento jurídico do hospital informou os familiares dizendo que não foi possível estabelecer uma “relação casual inequívoca” entre este evento e o desfecho da situação. “Não é possível imputar responsabilidades individuais pelo sucedido [Moi ici: Como não recordar o livro "O Erro em Medicina" e O erro humano não existe!] (…) por não se verificar a existência de indícios da prática de qualquer infracção disciplinar ou presença de um ilícito praticado ou decorrente da actuação dos profissionais de saúde”, refere o hospital.

...

Questionado por O MIRANTE, o hospital confirma o arquivamento do inquérito e diz terem sido cumpridos todos os protocolos de percurso de informação do Gabinete de Cidadão. [Moi ici: Quando dou formação sobre estes temas uso a imagem abaixo. O barco a afundar e nós, muito honestos, continuamos a seguir religiosamente os procedimentos sem questionar a sua eficácia] “Assim que o conselho de administração teve conhecimento da situação, que obviamente lamenta, de imediato deliberou pela abertura de um inquérito interno”, explica. O hospital diz ainda que foi entretanto diligenciado o reforço dos protocolos de segurança e reforçada a informação sobre a abordagem e manutenção das portas de evacuação com alarme [Moi ici: Ui! Então, foi possível ou não estabelecer uma relação causal inequívoca?] junto dos profissionais do hospital."

Nos anos 90 os ingleses gozavam com a certificação da qualidade porque diziam que era possível certificar uma fábrica que produzisse coletes salva-vidas de betão. Hoje, com a introdução da satisfação dos clientes como um requisito, supostamente a referida fábrica já não se pode certificar. Navegando no site do hospital percebe-se que aquilo que para o Observador é um longo tempo de espera (3h e 25min) afinal está abaixo da bitola do hospital (240 minutos para os não urgentes, esqueçam que os urgentes devem ser visto em até 60 minutos).

Como é que será que os auditores olham para estas cenas? Sou eu que sou esquisito?

Clientelas

"A sociedade portuguesa é clientelar e dependente das políticas distributivas controladas pelo poder político. Quanto mais se alarga o campo das funções do Estado, mais se reforçam as redes clientelares e mais dependentes ficam os resultados eleitorais da satisfação dessas redes clientelares - o que conduz diretamente ao crescimento do endividamento. Na política portuguesa e na sua sociedade clientelar, a maioria absoluta de um só partido é a entrada num elevador que só desce: quando se entra, porque se ganhou, está-se no melhor andar, mas a partir daí será sempre a descer. E é assim porque a maioria absoluta de um só partido atrai as redes clientelares que parasitam esse poder político: vivem dele, mas acabam por o matar."

Joaquim Aguiar no passado dia 5 de Janeiro no JdN em "Sem desculpa"

Satisfação dos clientes - inquéritos ou entrevistas?

Há dias, durante este webinar "Measurement, Analysis, and Improvement According to ISO 9001:2015"  recebi uma pergunta mais ou menos deste teor:

“Most companies find it difficult to measure customer satisfaction. Response rates for surveys is poor & does not serve the purpose. Data is scattered here & there in emails and no centralized analysis is done. Any comments?”

A minha resposta andou em torno de: Talvez os inquéritos a clientes não sejam o melhor método para a maioria das situações. Talvez as empresas usem inquéritos a clientes porque é um método fácil, não porque seja a melhor abordagem. A sua empresa tem um software de CRM? Por que não trabalhar com a sua área comercial para aproveitar as informações que lá estão? A sua empresa trabalha nas instalações dos clientes a fazer reparações ou instalações? Por que não usar algum pedido de feedback para essas interacções enquanto o seu pessoal está por lá? Não quero soar ou ser rude, mas acho que a maioria das empresas recebe o que merece pelo pouco investimento que faz (e não falo de dinheiro, mas de qualidade de pensamento) para obter feedback dos seus clientes. Depois, pouco fazem com isso também. A maioria quer ter um número para se satisfazer com ele.

Outra pergunta em torno do mesmo tema mereceu uma resposta do tipo: Por exemplo, recentemente conversei com uma directora da qualidade muito aborrecida porque apenas 30% dos clientes responderam ao inquérito de satisfação. Tive que animá-la e chamar a sua atenção para o facto de que 30% não é nada mal. Mais importante é entender que informações serão extraídas desse inquérito. Não devemos perder a oportunidade de comunicarmos directamente com os clientes sobre a sua experiência.

Entretanto, ontem li:

"For many organizations, surveys like this qualify as “talking to the customer.” They’re ubiquitous – appearing in hotel rooms, after online purchases, and in hospital emergency departments. But do they really qualify as customer consultation? Or are they a symptom of an isolated management just putting on a show of interest? What can be done instead?

The obvious answer is to talk with customers directly.

...

If only they knew just how simple and straightforward a customer interview process can be, and how rich the rewards, if you know how to ask the right questions.

...

If you’re like a lot of people, your initial response might be: “Twelve clients? The sample is too small. It’s not enough to tell you anything useful.”

But in conversations with clients, you’re after quality not quantity. You want to know how they think about issues and how they make decisions. You want to get inside their minds. You want to get a feel for their needs, wants and pain. You can’t get that from a questionnaire.

...

The short answer is: you need enough interviews to get to the point at which you hear nothing new and material is being repeated – so called “saturation”. You can, it turns out, reach this point surprisingly quickly.

...

When it comes to obtaining customer input, executives often think a multiple-choice survey will be the most cost-effective option. They have their place, of course, such as if you want to know the percentage of people who liked or disliked something. But these instruments are shallow and derivative at best, and at their worst they can be annoying and counterproductive. So don’t let them become an excuse for not talking to the customer."

Trechos retirados de "Customer Surveys Are No Substitute for Actually Talking to Customers" 

Quem é este morcão? (parte II)

Dados das exportações dos quatro primeiros meses de 2022 e comparação com 2021 e 2019.

Há dias em Quem é este morcão? escrevi que perante um cenário como o da tabela acima muitos empresários dirão, a quem lhes vier falar de problemas sobre o amanhã e o depois de amanhã:

"Quem é este morcão para me vir falar de problemas quando tudo corre bem?"

Tudo corre bem? Mas quem é que admite que tudo corre bem? Se calhar, se se admitir que algo corre bem ainda se atrai o mau olhado... ou aumentos da impostagem.

No DN de Domingo passado em "Exportações da indústria crescem, mas os empresários estão apreensivos" podia ler-se:

"As exportações das indústrias transformadoras estão em alta, mas os empresários temem que os efeitos da guerra na Ucrânia, da inflação e do aumento e falta de matérias primas venham a condicionar as vendas ao exterior nos próximos meses. A falta de mão de obra é outra das grandes preocupações.

...

"Os números são ainda muito animadores, embora as empresas continuem bastante inquietas quanto às perspetivas causadas pela guerra", diz o vice-presidente da Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP), acrescentando que "teme-se um abrandamento por causa da falta de matérias-primas, que continua a ser uma realidade, tal como a falta de recursos humanos". 

...

A questão resulta de um problema demográfico, conhecido de todos, mas também da incapacidade em atrair imigrantes na dimensão pretendida. "Sabemos que Portugal e a Índia têm um acordo assinado nesse sentido, mas que o Consulado português em Nova Deli não emite vistos. 

...

"Não se pode dizer que os negócios estejam propriamente a correr mal, mas olhamos para estes números numa dupla perspetiva: a satisfação com os resultados obtidos é ensombrada por um conjunto de sinais de alerta e preocupação, que não nos permitem fazer previsões para o futuro", diz o diretor de comunicação da APICCAPS. Paulo Gonçalves destaca a "inflação descontrolada"' em vários países prioritários para o calçado, a par da a "descompensação do mercado ao nível do abastecimento de matérias-primas" a que acrescem as preocupações com a guerra, que "obriga a algumas reservas".

...

Por fim, a indústria têxtil e do vestuário está a crescer também a dois dígitos, com vendas ao exterior de quase 2082 milhões de euros, mais 18% do que em igual período de 2021. Neste caso, a dinâmica de crescimento é maior para os mercados comunitários, que estão a crescer 18,8% para 1553 milhões de euros. Os extracomunitários crescem 15,5% para 528 milhões. Fonte do setor mostra alguma relutância em "festejar" este crescimento, considerando que parte disto será efeito da inflação sobre as matérias-primas. "Não representa necessariamente que estejamos a fazer mais nem que estejamos a vender a mais" defendem."[Moi ici: Ui!!! Cheira-me a tanto medo de pressões salariais]

Leio estas reacções e dou comigo a pensar numa expressão de Daniel Kahneman: What You See Is All There Is. Parece que o presente é um paradigma que está em risco de ser desfigurado por forças para lá do nosso controlo. Como se a realidade não fosse sempre uma sucessão de paradigmas que depuseram paradigmas anteriores considerados na altura como melhores.

Também é verdade que os dirigentes associativos não estão no terreno competitivo, as associações não competem, quem compete são as empresas individuais, por isso têm de falar de generalidades pacíficas para os associados.

O que o morcão propõe é assumir o controlo do guiador, olhar para as forças que modelarão o futuro próximo, e lançar hipóteses de actuação para estar à frente da onda de mudança. Assumir o controlo do guiador passar por abdicar do papel de coitadinho com a mão estendida, passa por focar o olhar no horizonte e fazer acontecer algo de diferente. Quando olho agora mesmo para o Sales Navigator do Linkedin só vejo: XXXX has slowed growth. There has been reduced hiring and less job openings than usual.

Muitas empresas fora de Portugal estão a antecipar uma grande recessão e estão já a mexer-se. Há quem suspeite que já se está numa recessão. E como é que as PMEs se preparam para este cenário?

Jongleurs, precisam-se (Parte II)

Parte I.

Volto ao texto de 2007 e à ideia do título do livro "A empresa negligenciada":

"A vida de um gestor consiste pois em gerir duas empresas em simultâneo: a presente e a futura. Se ele se limitar a gerir a presente (e não a futura), a sua empresa em breve se tornará obsoleta por via da alteração das condições de mercado em que está inserida. Se ele gerir apenas a futura (e negligenciar a presente) a empresa nunca chegará a atingir esse futuro. Ficará pelo caminho.

Sendo assim, a competitividade de uma empresa depende de uma boa gestão de curto prazo (a empresa do presente) e da introdução de saltos qualitativos (a empresa do futuro)."

Para o relacionar com uma estória retirada do livro "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt:

"One example of the latter was ‘OKCo.’ In 2002 OKCo was a significant manufacturer of home and business-office climate-control systems. The entire product line had fourteen different models. The problem, as they defined it, was low profitability and low growth. I worked with the vice president of strategy, who led a small team of analysts, and had periodic discussions with the CEO.

I gathered views of the situation from at least twenty different managers, engineers, and salespeople. There was both increasing competition and complexity in the business. What I saw was that the company's product line was stale and not up-to-date. 

...

The engineers who had designed OKCo's printed circuit-board systems had long since retired. To compensate for the decline in the product's performance, management had been lowering prices and increasing sales commissions. This was, in my view, not a good path to follow. It felt like working with the data-processing companies who stuck with old greenscreen terminals until the Internet and PCs overwhelmed them.

The vice president of strategy and I did a thorough evaluation of the company's products and competitors' products and interviewed a good number of systems buyers and customers. OKCo was a widely recognized brand name. Large systems buyers liked the newer competitive designs, but also trusted OKCo because of its years in the business. Smaller buyers and contractors were split, with many installers preferring the older jumper system-it took about twice the time to install, and that meant twice the chargeable hours.

In addition to these product and marketing issues, the company's organization was sleepy and self-satisfied despite the slowly declining financial performance. Outsourcing the manufacturing of parts and assemblies to China had helped keep costs down."

A empresa do presente tem os clientes actuais e tem a rentabilidade actual. Será que a empresa do futuro passa por servir o mesmo tipo de clientes? Será que a empresa do futuro se aguenta com um nível de rentabilidade semelhante ao actual?

Uma empresa sem pensamento estratégico, sem orientação estratégica, foca-se na empresa do presente e ao concentrar-se na satisfação dos clientes actuais, na prática pode estar a negligenciar a empresa do futuro. Por isso, é que uso a imagem do jongleur, ser capaz de gerir a empresa actual ao mesmo tempo que se alimenta a empresa do futuro. Construir um futuro passa sempre por tolerar a experimentação, por não esquecer a exploration, por tolerar alguma ineficiência. No entanto, vivemos tempos de foco no eficientismo.

Mudar de vida?

Quando é que uma empresa decide que tem de mudar de vida?

Quando já não consegue sustentar-se com o seu trabalho e também não consegue que o estado a mantenha ligada à máquina com apoios e subsídios.

São uma minoria as empresas que decidem mudar quando a vida lhes parece correr bem. Mudar quando a vida corre bem? Sim, mudar para aprimorar o que já se faz, o meu clássico: fazer batota.

A maioria dos empresários são humanos normais e, por isso, procuram a "satisficing" e não a maximização da satisfação.

Ontem escrevi sobre o pensamento mágico:

Acreditar que basta adicionar miolos a um negócio para ele dar a volta é ... 

Sem primeiro reconhecer que se tem um problema, sem primeiro reconhecer que se tem um desafio, sem primeiro reconhecer que o que nos trouxe até aqui não será capaz de nos levar até ao fim da próxima etapa, os miolos não servem para nada.

Qual a situação actual nos sectores de bens transaccionáveis? Lembram-se dos números do primeiro trimestre? Reparem neste tom optimista "Exportações portuguesas de mobiliário já batem período pré-pandemia". Cresceram 3% face a 2019, vejam os outros sectores: 

Recordar do início de Maio "O futuro próximo dos sectores tradicionais em Portugal nos próximos meses". A mensagem que recebem do mercado é a de que precisam de mudar?

Não!!!

E está tudo assim tão bem? Não!!!

Como vão as margens? Quanto vão precisar de crescer os preços para continuarem a ter negócio no futuro? Nunca esquecer que em demasiadas empresas a realidade é que "cada encomenda é um prego no caixão".

Para quem precisa de mudar de vida, ou de fazer batota, vamos animar uma acção de formação online durante o mês de Julho, sobre a formulação e execução de uma estratégia com o auxílio do balanced scorecard. Os interessados podem contactar-me através do metanoia@metanoia.pt 

A armadilha

 

"países como Portugal terão caído na "armadilha do crescimento intermédio" no sentido vulgarizado por Philippe Aghion entre outros: países que perderam a sua vantagem competitiva na exportação de bens manufaturados assente em salários baixos e que por isso são, em muitos setores das suas economias, incapazes de acompanhar as economias mais desenvolvidas nos mercados de bens e serviços de alto valor acrescentado. ... Portugal precisa de sair desta armadilha e não parece ser por via da canalização do investimento para infraestruturas públicas ou privadas."

Ontem enquanto descia de Bragança ouvia o Think Tank, por causa de uma questão de um ouvinte, Jorge Marrão voltou a um exemplo de restaurantes para falar de produtividade. Só que mais uma vez encalhou em "mais produtividade = mais eficiência". O restaurante A era mais produtivo do que o B porque servia o mesmo número de refeições com menos empregados. O truque que precisamos não é este, este são peaners. Precisamos de restaurantes capazes de venderem pratos mais caros com o consentimento e a satisfação dos clientes. Isso, normalmente, passa por novos protagonistas ...

Trecho retirado de "A marcar passo". 

the decline of 'best practice'

"Let us explore the decline of 'best practice' a bit further by critiquing its application to strategy from two angles: first, from a simple economics perspective and, second, from a social or psychological perspective.

If firms seek to copy others then their products and services and values become increasingly similar. And when that happens, the main means of customer differentiation between competitors is price. Competition is therefore reduced to a price war, and, because everyone's costs are similar (because they have sought to replicate best practice production methods), everyone's margins decline (one study has shown that this sort of 'strategic herding' led to a 50 per cent decline in margins in the five years to 1999 among German wireless telecommunications providers). [Moi ici: Recordar Youngme Moon] In other words, the cream is only a treat worth stretching for when the rest of the bottle is milk, and everything being creamed is a recipe for stagnation. As managers become more focused on developing the 'technologies' necessary for copying, the less concerned and able they are to promote substantive innovation or to get anything different 'out of the bottle'.

From a social or psychological point of view, we can analyse the decline of best practice in the twenty-first century by taking the classic motivation theories of Maslow and Herzberg and combining and playing around with them in a postmodern manner ...

While Maslow suggested that all humans move from satisfying food and shelter needs at base; up to safety needs; then on to belongingness or family or love needs; then once this is satisfied status; and finally self-actualization at the tip of the triangle, nowadays we do not believe that people are so uniformly linear. While our lower order or physiological needs may be common, as people satisfy their basic needs, such as food, shelter, safety, and efficiency, they generally look for ways to differentiate themselves. People want different things and once their basic needs are satisfied they increasingly seek to differentiate from others by associating with products that express or augment their identity.

...

If we add in Herzberg’s idea that there are some things that really motivate us to go that little bit extra, and others that are simply ‘hygiene factors’ – things that we expect and so therefore take for granted (e.g., cleanliness in a restaurant, air bags in cars), so that their presence does not act as a motivator but their lack is a positive demotivator  [Moi ici: Recordar o exemplo dos factores que se estiverem presentes não geram satisfação, mas se estiverem ausentes geram insatisfação]  – we can say that increasingly, in the West at least, the physiological functions of a product or service are hygiene factors. 

...

Thus, the basic attributes of products or services – function, efficiency, safety, cost, etc. – increasingly become ‘hygiene factors’; things that dissatisfy customers if they are not present but do not motivate them to purchase if they are. Motivators to purchase are thus increasingly the things about a product or service that go beyond these hygiene factors to indicate a particular identity or lifestyle choice. And, because people are different, it is increasingly difficult for one company to be all things to all people ... Hence, there may no longer be a general ‘one best way’. It depends upon which particular identity or cluster of identities you are trying to target or relate to."

Trechos retirados de "Images of Strategy" de Stephen Cummings e David Wilson.

Rust never sleeps

"Portugal é conhecido mundialmente pela indústria do calçado e está na lista dos 20 melhores produtores. [Moi ici: Não, não é a lista dos melhores produtores. Se existe essa lista estaremos no top 10. É a lista dos maiores produtores. O que, nos tempos que correm, não é nada abonatório. Quantidade significa preço mais baixo. Quantidade significa cada vez mais importação para vir a Portugal pôr o selo de "Made in Portugal"] Os consumidores de várias nacionalidades estão dispostos a pagar mais pelo sapato português e o facto de ter a etiqueta a dizer Made in Portugal aumenta em 28% o valor do sapato." [Moi ici: Claro que se puderem pagar menos agradecem]

 Rust never sleeps - é o nome de um album de Neil Young (escrever isto fez-me ir buscar o "Powderfinger" para ouvir e regressar ao meu 1982) - Rust never sleeps é o significado da figura:

A maior parte das empresas quando adopta um modelo de negócio não o faz de forma consciente. Limita-se a copiar o exemplo de quem está a ter sucesso, e quem está a ter sucesso já está na fase da exploração. Só que a seguir à fase da exploração segue-se a fase da obsolescência do modelo, é inevitável. Rust never sleeps.

Aqui no blogue e na minha vida profissional desafio as empresas a subirem preços. A maioria pensa que tem de fazer isto:

Isso é um suicídio, ponto!!!

Os clientes actuais seguem o gráfico de Kano, que aprendi no mundo da qualidade dos anos 80 do século passado:

"Aquilo que num momento é atraente e faz a delícia de um cliente, passado algum tempo passa a ser trivial, expectável e básico. Com o tempo, aquilo que gerava satisfação, aquilo que era crítico, passou a ser algo que nunca gerará satisfação, só insatisfação se as coisas correrem mal e indiferença se as coisas correrem bem"

À medida que o tempo passa os clientes fazem força para que os preços baixem e não estão para aturar fornecedores que querem subir preços.

Os clientes actuais são úteis para pagar a estrutura, são úteis para nos dar o pão com manteiga. Se queremos melhores preços, para termos pão com fiambre, temos de procurar outros clientes, mas não é para lhes oferecer o mesmo. Esses outros clientes têm de ser diferentes dos actuais, têm de procurar ofertas que tenham custo de produção mais elevado, não mais barato. Custos de produção mais elevados são um proxy para margens mais elevadas.

Rust never sleeps. Quando os clientes lhe pedem para baixar preços estão a fazer a sua parte. Se não tem um plano B a culpa é sua. Sim, sua, porque dormiu à sombra dos louros do sucesso. E o sucesso é sempre passageiro.

Texto inicial retirado de "Qual é o sapato mais caro made in Portugal? É feito com pele de alligator do Mississípi e pode custar 7.500 euros"

Subir na escala de valor (parte II)

Parte I.

Como é que uma empresa que quer subir na escala de valor, apresentando-se como especialista, vê o mundo?

No caso de uma empresa que trabalha B2B usei esta figura para ilustrar a sua situação:

Uma empresa que aspira a ser especialista, aspira a deixar de ser vista como um produtor de produtos, e pretende passar a ser vista como um fornecedor de conhecimento. Uma empresa que embebe conhecimento nos produtos que entrega (daí a imagem do camião que leva produto a granel com código binário, metáfora para o conhecimento que carrega).

Um comercial da empresa quando aborda um cliente não vende produtos, vende conhecimento. Quando um comercial da empresa interage com um cliente não começa nem pelos produtos nem pelos preços, começa pelos resultados que o cliente procura para o seu negócio.

Os clientes não são todos iguais. Por causa do tipo de produtos que produzem e vendem, por causa do conhecimento maior ou menor que têm, por causa do tipo de clientes que têm, por causa da forma como encaram a vida e o mundo dos negócios, os clientes não olham para a oferta da empresa da mesma forma. Podemos criar um gráfico onde procuramos localizar a situação em que se encontra cada um dos clientes actuais ou potenciais:

No eixo das abcissas medimos a maior ou menor importância que o cliente dá ao papel da oferta actual da empresa ou da concorrência. 

No eixo das ordenadas medimos a maior ou menor satisfação que o cliente sente com a oferta actual da empresa ou da concorrência.

A título de exemplo consideremos quatro clientes actuais ou potenciais:

O Cliente A está medianamente satisfeito com a oferta que tem, mas não lhe dá muita importância.

O Cliente B está medianamente satisfeito com a oferta que tem, mas também lhe dá uma importância mediana.

O Cliente C está insatisfeito com a oferta que tem, e ao mesmo tempo dá-lhe muita importância.

O Cliente D está satisfeito com a oferta que tem, e ao mesmo tempo dá-lhe muita importância.

Podemos dividir os clientes em três grupos:

 Generalizando:

 Os clientes sobre-servidos são aqueles que estão satisfeitos com o que têm e até estão a receber mais do que precisam. É nestas situações que vulgarmente se fala de disrupção. Por exemplo, os clientes das companhias aéreas low-cost abdicam de toda uma série de mordomias para poderem em contrapartida usufruir de uma viagem rápida e barata. Por exemplo, o Cliente A se pertencesse à concorrência podia ser aliciado com uma oferta mais básica e mais barata.

Os clientes equilibrados são aqueles que recebem em função do que pagam, têm uma situação equilibrada. Por exemplo, os Clientes B e D se pertencessem à concorrência podiam ser aliciados basicamente por uma oferta equivalente, mas mais barata.

Os clientes sub-servidos são aqueles que estão insatisfeitos com o que têm. A oferta actual é insuficiente, não está à altura das expectativas e da importância que lhe dão. O Cliente C se pertencesse à concorrência podia ser aliciado com uma oferta superior tecnicamente, mesmo a um preço superior.

Na primeira figura lá em cima represento o cliente desta maneira:

Aquelas metafóricas rodas dentadas têm um significado.

O cliente recebe os inputs, operand resources, recursos que requerem que acções sobre eles sejam realizadas para que o valor possa emergir na vida do cliente. Essas acções serão tanto ou mais preciosas quanto os operant resources que o cliente dispõe, conhecimentos e habilidades, para actuar sobre os operand resources.

Há uma grande diferença entre os operand resources e os operant resources.
Os operand resources são usados pelo cliente e gastam-se, o cliente tem de os voltar a comprar.
Os operant resources são usados pelo cliente e ficam a ser sua propriedade para poderem voltar a ser usados.

É inevitável que aconteça esta evolução entre cliente e fornecedor sempre que este transmita conhecimento:
Após um período de elevada gratidão inicial, em que o cliente reconhece que o novo conhecimento adquirido lhe permite atingir novos resultados, à medida que esse conhecimento deixa de ser "mistério" e evolui para uma heurística ou algoritmo:

À medida que esse conhecimento passa a ser integrado na vida do cliente, a gratidão vai sofrendo uma erosão:

Consideremos agora a situação de uma empresa com capacidade técnica, capaz de desenvolver novos produtos, realmente superiores. Como é que o conhecimento transmitido ao cliente se conjuga com os resultados obtidos

O conhecimento actual conjugado com o produto actual dá os resultados actuais - ponto de partida, a situação actual.

Muitas empresas lançam novos produtos no mercado, mas não acautelam a transmissão de conhecimento. Os resultados são um ponto de interrogação. Quanto mais o cliente tiver de processar o produto para atingir os resultados que deseja, mais difícil será atingir melhorias. Por vezes, como o conhecimento que dispõe não é compatível com as acções necessárias sobre o novo produto, os resultados até podem piorar.

Algumas empresas oferecem um produto semelhante ao da concorrência, mas apostam na transmissão de conhecimento que permite ao cliente melhorar o precessamento do produto e, consequentemente, a obtenção de resultados para o seu negócio. Isto também ocorre quando um comercial sem formação é substituído por um outro com mais conhecimento e mais capacidade de o transmitir.

Melhorias potencialmente importantes ocorrem quando uma empresa conjuga a transmissão de mais conhecimento com a oferta de um novo produto, com potencialidades superiores.

Onde é que isto nos leva?

Uma empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor:

• Tem de trabalhar com clientes sub-servidos, e nem todos os potenciais clientes estão neste campeonato. E há muitos bons negócios e clientes que não estão neste campeonato;
• Assim como tem de continuar a produzir produto: tem de continuamente procurar novo conhecimento que possa transmitir;
• Assim como tem de continuar a produzir produto: tem de continuamente procurar desenvolver novos produtos realmente inovadores.

A empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor tem de se concentrar no mercado dos clientes tipo-C, os clientes sub-servidos. É com eles que se podem praticar as melhores margens, não porque eles sejam esbanjadores, mas porque são os que fazem contas e reconhecem o papel da oferta na melhoria dos seus resultados. Por isso, vêem o preço a mais que pagam como um investimento para melhorarem os seus resultados.

Acima escrevi:

Uma empresa que aspira a ser especialista, aspira a deixar de ser vista como um produtor de produtos, e pretende passar a ser vista como um fornecedor de conhecimento. 

Se olharmos para o negócio dos clientes sub-servidos a partir do seu ponto de vista acerca do conhecimento podemos sistematizar as coisas desta forma:

No quadrante 1 estão as coisas que o cliente sabe que sabe.
No quadrante 2 estão as coisas que o cliente sabe, mas nem sabe que sabe.

O que nos interessa são os restantes quadrantes:

No quadrante 3 estão as coisas que o cliente sabe que não sabe. Por exemplo, um cliente que sabe que precisa de produzir mais depressa, que precisa de ser mais produtivo, que precisa de começar a produzir um novo produto, ou de operar um novo equipamento que exige diferentes matérias-primas, ou de atingir novos níveids de desempenho. O cliente tem um problema, tem um desafio, tem uma aspiração e precisa de conhecimento para passar para o próximo nível do jogo.

No quadrante 4 estão as coisas que o cliente não sabe que não sabe. Por exemplo, resultados de investigação científica, novos produtos, novos aditivos que permitem alargar, esticar a fronteira do que se julgava possível a nível do desempenho, a nível dos resultados para o negócio desses clientes.

A empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor é a empresa que se concentra no mercado dos clientes tipo-C, os clientes sub-servidos e se concentra a desenvolver a imagem de que a empresa e os seus comerciais e técnicos são os melhores fornecedores para fornecer o conhecimento em falta:

A empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor é a empresa que se oferece para ajudar a colmatar lacunas e a empresa que periodicamente comunica descobertas.

Os comerciais e técnicos da empresa sabem que o que interessa não é o produto, o que interessa é o que o produto pode fazer pelo cliente. O cliente usa o produto nas suas operações, o cliente como que contrata o produto para que este lhe preste um serviço para melhor atingir os seus resultados. Em vez de se concentrarem no output da sua produção e no estrito cumprimento das especificações, as organizações (no caso de B2B) devem focar-se nos resultados do negócio dos seus clientes e na sua perspectiva.

Os comerciais e técnicos da empresa sabem que o que interessa não é o produto, os produtos são copiáveis. Os comerciais e técnicos da empresa sabem que o que interessa é a interacção onde valor é co-criado:

Sempre que a interacção não for necessária é porque é não preciso transmitir conhecimento... e sem transmissão de conhecimento mais tarde ou mais cedo tudo é sugado para o quadrante da competição pelo preço:

A empresa que quer ser reconhecida como especialista e subir na escala de valor deve fazer uma reflexão, uma espécie de exame de consciência, estará preparada para ser um concorrente de eleição a servir este tipo de clientes sub-servidos?

Há uma frase que uso muitas vezes: os macacos não voam, os macacos trepam às árvores. Uma empresa que não tem algo no seu ADN para ser especialista, não deve enveredar por essa via. Afinal, a figura que se segue:

Típica dos livros de Gestão, não funciona para as PME. As PME têm de começar pelo fim, pelo que têm à mão, pelas suas vantagens competitivas.

Continua.

Por que apareceu o BSC? (I)

Por que apareceu o Balanced Scorecard?

Julgo que para responder a esta pergunta temos primeiro de perceber o século XX.

Há quem diga que o século XX em termos económicos começou em Outubro de 1913 com a abertura da primeira linha de montagem da Ford.

"A 7 de Outubro de 1913, a produção do modelo que se viria a tornar o clássico dos clássicos mudou para Highland Park."

O fundador da Ford dizia que o cliente podia escolher a cor do carro desde que fosse preta, mas mais, não era qualquer preto, tinha de ser Japan Black, porque era a cor que secava mais depressa.

"it was the ability of japan black to dry quickly that made it a favorite of early mass-produced automobiles such as Henry Ford's Model T. The Ford company's reliance on japan black led Henry Ford to quip "Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black".
While other colors were available for automotive finishes, early colored variants of automotive lacquers could take up to 14 days to cure, whereas japan black would cure in 48 hours or less."

O século XX, em termos económicos, foi um tempo em que a procura era superior à oferta.

E quando a procura é superior à oferta quem manda é quem produz. Quem produz é que estabelece o que se produz, o que se coloca no mercado e com que especificações. Neste tipo de universo competitivo o factor crítico de sucesso é o preço. Por isso, faz-se tudo para ser eficiente, para aumentar a cadência de produção, para reduzir os custos unitários.

• "economics of scale;
• large, physically and temporally concentrated production facilities;
• long production runs;
• mass markets; 
• task specialisation; and
• standardisation."

Um dos maiores inimigos da eficiência é a variedade, porque se querem "long production runs".  O século XX não queria variedade, queria blockbusters, queria big sellers, queria quota de mercado. E os clientes?

Os clientes aceitavam trocar variedade por uniformidade porque assim conseguiam ter acesso a bens a um preço mais baixo. Seth Godin usa metáfora admirável para retratar este mundo. O mundo em que os produtores tratam os consumidores como plancton, uma massa indistinta e homogénea, sem quereres individuais.

Quando o negócio é preço, quando o negócio é ditado pela eficiência, quando tudo o que se produz tem saída, então chega olhar para dentro, chega medir o desempenho com base em resultados financeiros. Por isso, chamo ao modelo económico do século XX de Magnitogorsk ou de Levittown.

A cidade de Magnitogorsk na URSS foi reconstruída durante o estalinismo:

"In Magnitogorsk, there were two types of apartment, named ‘A’ and ‘B’. They were the city’s sole concession to variety." 

Li algures que a diferença entre o tipo A e o tipo B residia na cor dos candeeiros, branca ou laranja. Não se pense que as Magnitogorsk eram um apanágio do mundo comunista. Não, eram uma consequência de um modelo industrialista baseado na produção em massa e com pouco ou nenhum cuidado com o que os utilizadores pretendiam ou valorizavam. Os Estados Unidos também tinham a sua versão, as Levittown:

"In July 1947, on potato fields 20 miles from Manhattan, William Levitt pioneered the mass production of affordable homes. Variations in the 17,477 houses were minor; each had two bedrooms, a bath, living room and kitchen on a 750-square-foot concrete slab. By standardizing the units, Levitt eventually was able to put up more than two dozen a day, helping fill the enormous postwar demand. Over the years, innumerable changes to the homes have transformed the community. But even now, Levittown remains a kind of shorthand for the sameness of mass production that’s starting to give way to mass customization."

À medida que o século XX foi avançando, o desequilíbrio entre a oferta e a procura foi-se reduzindo até que se passou para o outro lado: a oferta passou a ser superior à procura.

Quando isto acontece ocorre um verdadeiro choque epistemológico. Não basta produzir, o poder passa para quem compra não para quem produz. E isso muda tudo. De que serve ser muito eficiente se o produto não sai do armazém?

Quanto mais o desequilíbrio se acentuava, mais poder passava para o comprador, mais o produtor tinha de descer do pedestal e procurar seduzir o comprador. Assim, começou a vir à superfície a insuficiência dos indicadores financeiros como indicadores únicos para gerir uma organização.

Sejamos claros, eles continuavam a ser cruciais, mas já não chegavam. Além disso, indicadores financeiros são indicadores de resultados, são indicadores de consequências, em boa verdade já não permitem agir em tempo útil. O juiz já deu o veredicto. Gerir exclusivamente com base em indicadores financeiros é como conduzir uma viatura para a frente mas olhando exclusivamente para o espelho retrovisor.

Numa economia com pouca incerteza, lenta e em que a eficiência é o fundamental não há grande problema, mas quando a supremacia da eficiência é posta em causa vêm ao de cima as falhas do modelo de monitorização e decisão baseado na vertente financeira.

Recordo o impacte económico dos produtos japoneses na economia americana, algo que acelerou o poder dos compradores face aos produtores/fabricantes:

Era algo que estava em curso, mas que a "invasão japonesa" acelerou de forma brutal.

Assim, quem pesquisar as revistas de gestão dos anos 80 do século passado encontrará vários artigos e discussões sobre a "falência" dos indicadores financeiros como meios de gestão de uma organização.

 Por exemplo, o artigo “Managing Our Way to Economic Decline”, HBR (Jul-Ago. 1980) de William Abernathy e Robert Hayes, pode ser resumido em "American companies live by the numbers, are dying by the numbers"

Por exemplo:

• R. Kaplan “Yesterday’s accounting undermines production”, (HBR, Jul.-Ago. 1984)
• R. Kaplan “One Cost System is not Enough”, (HBR, Jan.-Fev. 1988)  
• T. Johnson, e R. Kaplan. “Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting”, (Management Accounting; Jan 1987)

Neste último artigo pode ler-se:

"As bases racionais dos sistemas de contabilidade de gestão, na maioria das organizações actuais ficaram ultrapassadas com as tendências contemporâneas de competição global, a revolução na organização e tecnologia de fabrico e a desregulamentação"

É por esta altura que começam a ganhar popularidade as ideias em torno da medição da satisfação dos clientes e mesmo da medição da satisfação dos trabalhadores. 

E é neste contexto de aumento da concorrência, de aumento da variedade, do crescente poder de escolha dos clientes e consumidores que surge o BSC, uma ferramenta que apareceu como uma resposta natural a um problema: a crescente complexidade e variedade do mundo económico, tinha tornado os indicadores financeiros insuficientes para lidar com um mundo mais incerto, mais rápido, e com muitas variantes, com muitas mais estratégias.

Gosto de usar a imagem de uma paisagem que se vai enrugando ao longo do tempo para ilustrar o que acontece no mundo económico à medida que abandonamos o paradigma do século XX:

Enquanto o século XX podia ser representado por uma paisagem com um único pico, e quanto mais se subia no pico mais retorno tinham as organizações. E todas procuravam o mesmo, subir o mais alto possível e o mais rápidamente possíverl ao topo do mesmo pico. Quem subir mais rápido vai tendo vantagem competitiva sobre os restantes, dado o mecanismo virtuoso do efeito da escala num cenário regido pela eficiência. Já a economia do século XXI, vai-se enrugando progressivamente e gerando cada vez mais picos. Cada vez mais empresas, apesar de parecerem estar a operar num mesmo sector económico, não concorrem entre si, porque especializaram-se a servir diferentes tipos de clientes em diferentes circunstâncias. Uma das frases que repito com frequência é a de que a economia é uma continuação da biologia. E a biologia dá-nos grandes lições que podem ser transpostas para a economia. Uma das estórias que mais gosto de contar é a do estudante de doutoramento Robert MacArthur que descobriu que cinco espécies diferentes de toutinegra conseguiam alimentar-se numa mesma árvore sem competirem entre si, cada espécie alimentava-se numa zona diferente:

Um exemplo do que o biólogo russo G. Gause, publicou em 1934 no livro “A luta pela existência”, onde relatava as conclusões de um conjunto de experiências que realizou com paramécias e de onde cito o principio da competição exclusiva:

“Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso."

Fazendo o paralelismo para as organizações; num mundo em explosão de variedade, as empresas não podem ser geridas da mesmo forma. Diferentes "espécies" servem diferentes tipos de clientes. Por isso, precisam de ser geridas de forma diferente. Por isso, olhar apenas para os indicadores de consequências, os indicadores financeiros, é insuficiente.

A seguir, "Como evoluiu o BSC? (II)".