Pergunto: Não faz mais sentido?

Ontem, ouvi o comentário radiofónico de Camilo Lourenço e não fiquei convencido com a justificação.
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Ao final do dia encontrei o mesmo tema na sua coluna no JdN "Salários sobem em recessão? Hummm…!!!"

"A OCDE diz que as remunerações subiram em Portugal 0,7% no último trimestre do ano passado. Como no mesmo período os salários aumentaram 0,2% na zona Euro e 0,3% nos países que fazem parte daquela organização, a conclusão é inevitável: os salários em Portugal estão a crescer acima do que acontece nos nossos concorrentes."

Qual a justificação de Camilo?

"tendo em conta a crise que vivemos em Portugal: como é que uma economia em recessão profunda regista aumentos salariais acima da produtividade? Não encontro outra resposta senão a falta de concorrência interna. Por outras palavras, este indicador mostra que a economia portuguesa continua dominada pelos sectores não transaccionáveis (por definição protegidos da concorrência)." 

Não consigo concordar com esta justificação, o mercado interno está a ser tão pressionado... fiquei logo com curiosidade em ir às fontes e tentar encontrar outra justificação que se encaixe melhor no meu modelo mental.
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Só esta manhã consegui encontrar a fonte: "Early Estimates of Quarterly Unit Labour Costs".

A primeira tabela é sobre os Custos Unitários do Trabalho e a questão que me fica a pesar é: por que é que os CUT portugueses sobem sempre no último trimestre? Não será porque se trabalham menos horas, por causa da época festiva, e, por isso, se produz menos riqueza com o mesmo salário?
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Mas o que me causou espécie não foi a evolução dos CUT mas antes:

"A OCDE diz que as remunerações subiram em Portugal 0,7% no último trimestre do ano passado"

Onde é que está esta subida de 0,7%?

Mas o que sobe não são os salários, é a compensação por unidade de input de trabalho!!! Qual é a definição da OCDE para "unit of labour input"?

"Unit labour costs are calculated as the quotient of total labour costs and real output, or equivalently as labour compensation per unit labour input divided by labour productivity. Labour compensation per unit labour input is defined as compensation of employees divided by total hours worked by employees of businesses (or person counts of total employees if data on hours worked are not available). Labour productivity is real output (gross value added) divided by total hours worked by all persons in employment (or counts of total employed persons if data on hours worked are not available)."

 Pergunto: Não faz mais sentido interpretar o aumento da "Labour Compensation per unit of labour input" como uma consequência da manutenção dos salários (nem falo aqui na questão dos subsídios de Natal) e na redução da quantidade de horas trabalhadas? Há vários sectores de actividade que chegam a ter 15 dias de paragem na altura do Natal e do Fim de Ano.

Lerolero

A propósito de:

• subida na escala de valor;
• aumento da produtividade à custa de trabalhar o numerador;
• the flying geese;
• o exemplo irlandês;
• os macacos não voam;

No último Dinheiro Vivo, o texto do presidente da CIP, "Em busca de um Acordo de Competitividade e Rendimentos" andamos sempre à volta do jogo do gato e do rato:

"Desde logo, porque a associação destes dois vetores - competitividade e rendimentos - pressupõe a necessidade de os conciliar numa dinâmica positiva. Como já assinalei neste espaço, a única forma de o fazer é conseguir que a produtividade aumente. [Moi ici: O jogo do gato e do rato]

...

precisamos de um enquadramento mais favorável ao investimento, desde logo no domínio da fiscalidade, mas também no acesso ao capital. Precisamos de mais emprego qualificado. Precisamos de libertar as empresas do excesso de custos de contexto que absorvem muito do seu tempo e dos seus recursos." [Moi ici: Acham que é por causa dos custos de contexto que as empresas não aumentam a produtividade?]

Entetanto, em "A Simple Theory of Economic Development at the Extensive Industry Margin" de Dario Diodato, Ricardo Hausmann e Ulrich Schetter, leio:

"It is well known that industrialized countries produce a larger variety and more sophisticated goods when compared to developing countries. This naturally raises the question of how countries can enter new industries and climb the ladder of development.

...

Growth at the extensive industry margin is conceptually very different from growth at the intensive margin. [Moi ici: Esta diferença é fundamental. Representa trabalhar o numerador ou o denominador. Representar trabalhar na criação de valor, ou jogar o jogo do gato e do rato] Crudely speaking, growth at the intensive margin involves doing more- or better-of the same, while growth at the extensive margin requires doing something different. To analyze what this implies for economic development, we present a tractable small open economy model that is centered on three core presumptions: First, industries differ in their input requirements of technologies, occupations, or tacit know-how, for example, not just at the intensive, but also at the extensive margin. Second, if an input is currently not used domestically, then an economy needs to build up the capability to provide this input first, and building up this capability is costly. Third, if firms invest in building up the capability to provide a certain input, this will eventually spill over to the rest of the economy. We show that these presumptions imply that countries are more likely to diversify into products that require fewer new inputs, and provide indirect evidence in support of our main mechanism. We then argue that this basic observation about economic diversification has potentially profound consequences for development.

...

[Moi ici: Os macacos não voam!!!] Crudely speaking, developing countries cannot jump from producing textiles to producing airplanes, but need to gradually climb the ladder of development by building up the capability to produce in ever more sophisticated industries. 

... Our set-up thus provides a simple framework that can rationalize (i) that countries diversify along the development path; and (ii) that they do so by preferentially entering industries which are similar to a country's current activities in terms of their occupational inputs."

O salto de produtividade que o país precisa nunca será obtido à custa de jogos do gato e do rato. Se os macacos não voam, uma forma de queimar etapas é atrair know-how e capital estrangeiro que já tem experiência e mercado nas novas áreas.

Think “outcome before output”

A primeira vez que usei aqui no blog a expressão:

Think “input before output”

Foi em Outubro de 2017 em "it took a holistic approach towards how to play". Desde então usei-a aqui dezenas e dezenas de vezes como, por exemplo em:

• Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte XII) (uma série de 12 postais)
• Foco do output para o input

Esta semana comecei a pensar que a expressão não é a melhor para o que pretendo transmitir. Há tempos, neste postal, "Beyond product versus service", coloquei estas duas definições da ISO 9000:2015:

• Product - output of an organization that can be produced without any transaction taking place between the organization and the customer
• Service - output of an organization with at least one activity necessarily performed between the organization and the customer

Quando uma organização se concentra no seu output, pensa em produto. Não precisa de interacções:

No limite podemos dizer que vomita o mais possível, quer aumentar o ritmo a que produz por forma a baixar custos unitários e ser mais competitiva.

O que querodizer com focar no input?

Partir do princípio que aquilo que é o output da organização é na verdade o input do cliente. Algo que o cliente vai usar para processar na sua vida, à sua maneira.

No entanto, agora percebo que há outra palavra e outra posição para o que quero comunicar...

Think “outcome before output”

Ao pensar em outcome do cliente tem de haver interacção com o cliente. Os clientes são todos diferentes e procuram e valorizam coisas diferentes. Só interagindo com eles é que é possível perceber o que é que cada um valoriza. Outcome não é um resultado físico, não é um substantivo. Outcome não é a garrafa e ovino que se bebeu, outcome é a festa é a boa disposição entre amigos.

Claro que se estivermos numa relação B2B o nosso cliente além do seu outcome também terá o seu output:

E se é uma relação B2B a nossa organização também deverá considerar o cliente do nosso cliente e os seus outcomes:

E aqui começamos a entrar num outra tema clássico deste blogue: os ecossistemas.

Num ecossistema o objectivo não é mais maximizar o valor para o cliente, mas maximizar o valor para o ecossistema. Por isso, podemos chegar a um ecossistema em que o cliente é prisioneiro da relação que a organização desenvolveu com o cliente do cliente:

E volto a Março de 2007.

Para estilhaçar alguns paradigmas obsoletos sobre a produtividade

Hoje em dia, todo o bicho careta fala sobre produtividade.
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Como é que Mourinho disse?
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"Antes de escrever, investigas, estudas, dp ja podes opinar"
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Encontrei um interessante artigo sobre a produtividade "Labor Market Models of Worker and Firm Heterogeneity" de Rasmus Lentz e Dale T. Mortensen.
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Primeiro, como é que os políticos e as associações empresariais lidam com a produtividade e com os salários? Jogam o jogo do rato! Os salários comem o aumento da produtividade!!!
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Quanto mais estudo sobre a produtividade, quanto mais percebo o truque alemão, quanto mais entro no modelo de Marn e Rosiello e no de Dolan e Simon, mais me convenço que quem fala sobre de  produtividade não faz a mínima ideia das conclusões que se tiram da investigação científica e, por isso, continuam na fase dos mitos.
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Alguns trechos para reflectir muito a sério:
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"Firms come in all shapes and sizes. Some are huge but all but a few are tiny. Cross firm dispersion in size, labor productivity and average wages paid are large and the all three are positively correlated.
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A majority of the most productive firms at any point in time will still be among the best performers five years later. Within industry differences in productivity swamp cross industry differentials. (Moi ici: Nunca esquecer este ponto, sobretudo quando alguém pensar em medidas homogéneas top-down)
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Perhaps the most important fact for a labor economist observed in these data is the extent of the dispersion of productivity measures, a similar dispersion in the average wage bill per employee, and the positive correlation between the two. (Moi ici: É possível fugir ao jogo do gato e do rato)
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Why do firms differ with respect to productivity? Obviously, at the core of this question is whether productivity differences are characteristic of the individual establishment or firm or whether they simply reflect differences in the quality of inputs, particular the labor force.
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Fox and Smeets find that the weights on the "human capital" variables are significant, well determined and of the expected signs. However, including them explains relatively little of the variance in firm productivity in any of the industries. Averaging over the six manufacturing industries, the ratio of the 90th percentile to the 10th percentile of the Danish distribution of the standard TFP measure is large, 3.74. The ratio is reduced but only to 3.36 when the human capital variables are included. They obtain similar results using the wage bill, a wage weighted measure of employment, to correct for labor input quality. They conclude that the observable component of "input quality" explains very little of the dispersion in firm productivity observed in Danish data. (Moi ici: I rest my case)
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Irarazabal et al. include measures of labor force age, education, and tenure as well as the capital stock of each firm. Using either the actual worker characteristics or the wage bill in the analysis, they conclude that labor input quality explains at most 25% of the average productivity differential between exporting an non-exporting firms in Norway. Although they conclude that the potential for "gains from trade" are overstated by the measured TFP differences, it is clear that labor input quality differentials fail to explain the bulk of the differences in productivity." (Moi ici: Isto quebra uma série de paradigmas politicamente correctos e superficiais que passam em programas como o Prós e Contras da RTP)

Think “outcome before output”

The first time I used the expression on my blog:

Think “input before output”

It was in October 2017 in "it took a holistic approach towards how to play". Since then I have used it here dozens and dozens of times, for example in:

• Privileging inputs over outputs (partt XII) (a serie of 12 blogposts in Portuguese)
• Focus from output to input (in Portuguese)

This week I started to think that the expression is not the best for what I intend to convey. In this blogpost, "Beyond product versus service", I put these two definitions of ISO 9000: 2015:

• Product - output of an organization that can be produced without any transaction taking place between the organization and the customer
• Service - output of an organization with at least one activity necessarily performed between the organization and the customer

When an organization focuses on its output, it thinks about product. You do not need interactions:

At the limit, the organization vomits as much as possible, wants to increase the pace at which produces in order to lower unit costs and be more competitive.

What do I mean by focusing on input?

Assume that what is the output of the organization is actually the customer's input. Something that the client will use to process in his life, in his own way.

However, now I realize that there is another word and another position for what I want to communicate ...

Think “outcome before output”

When thinking about the client's outcome there must be interaction with the client. Customers are all different and look for and value different things. Only by interacting with them is it possible to understand what each one values. Outcome is not a physical result, it is not a noun. Outcome is not the bottle and the wine that you drank, the outcome is the party is the good mood between friends.

Of course, if we are in a B2B relationship, our client, in addition to his outcome, will also have his output:

And if it is a B2B relationship, the organization should also consider their client's client and their outcomes:

And here we start to get into another classic theme of my blog: ecosystems. In an ecosystem, the objective is no longer to maximize value for the customer, but to maximize value for the ecosystem. Therefore, we can reach an ecosystem in which the customer is a prisoner of the relationship that the organization has developed with the customer's customer:

And I return to a blogpost from March 2007 (in Portuguese)

Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte III)

Parte I e parte II.
                   

"A second implication of looking at our customer offering as an input into the customer's value creation rather than as an output of our own system is that we most look at other inputs on the customer side.
…
Seeing the offering to the customer as an input in the customer's value-creating process it is often useful to distinguish between two types of effect. The first is related to the customer's internal efficiency, mainly as manifested in the customer's cost structure. If the cost of various inputs to the customer's process can be made lower, or if we can create inputs which make the customer's internal processes more efficient, the customer will have the benefit of a cost advantage as a result of our intervention. However, there is also the possibility that the input we provide to the customer has a direct effect on the customer's own customer offering, i.e. the offering to our customer's customers. In this case our intervention will be directly visible (although not necessarily possible to directly attribute to our intervention) to the customer's customer. Our customer's ability to develop his market position as a result of offering innovation will he enhanced. We may say that his external effectiveness has been enhanced."

Interessante esta referência às duas palavras eficiência e eficácia. Não esquecer o quanto a palavra eficaz pode ser relevante na estratégia das PME. Recordar "if the customer don't care about the price, the retailer should not care about the cost" - eficácia mais importante que eficiência.

Percebo muito bem porque é que Normann (na Parte II) fala em "upframing". Abraçar esta abordagem é como subir a uma montanha, e olhar para a planície onde se costuma estar e ver as coisas familiares de uma outra perspectiva e conseguir desenhar padrões de interacção que nunca tinham sido considerados.

Continua tremendo este Richard Normann e o seu "Reframing Business"!!!

Fragilidade, flexibilidade, futuro e eficiência

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre:

• O Evangelho do Valor;
• O eficientismo e o denominador;
• A eficácia e o numerador.

É uma linguagem que não costumo encontrar. O mainstream continua mergulhado no paradigma do século XX.

Pois bem, mão amiga mandou-me um recorte do livro "Sur/petition: The New Business Formula to Help You Stay Ahead of the Competition" de Edward de Bono:

"Efficiency is the ratio between input and output. It asks, what is the best output that I can get for the resources that I put in? For this required output, what is the minimum of resources that I must put in? If we think in terms of efficiency, we have to think in terms of input/output ratios.
Efficiency means productivity. Efficiency means no waste. Efficiency means getting the best out of our efforts, energy and resources. What can possibly be wrong about that?
To begin with, efficiency looks at input and output and does not look at the customer.
...
There are further problems with the concept of efficiency. Efficiency is measurable at one point in time. While efficiency has to be measurable, what may happen in the future cannot be measured. So it is left out of any efficiency equation. You design a suspension system for the bumps it encounters right now, not for all the possible bumps it might encounter in the future. Efficiency has always got to look backward and historically. It seeks to maximize what is now being done and what is now known.
When the future turns out not to be exactly as predicted, which is usually the case, efficiency may actually have gotten us into trouble. Very efficient businesses are often very brittle. There is no cushion and no give, because there has been no waste and no slack. Bamboo scaffolding around major buildings in Hong Kong seems flimsy and insubstantial. In fact, it is very strong because it is flexible, and stresses and strains are shared all around.
Efficiency is often the enemy of flexibility, and in today’s business world, flexibility is becoming more and more important."

Não é comum encontrar quem me acompanhe na crítica à paranóia do eficientismo.

E aquele "Very efficient businesses are often very brittle" é uma das lições que se pode tirar do postal dos almoços grátis de 2008:

Quanto mais pura é uma estratégia maior a rentabilidade, mas também maior o risco se o mundo muda.

Excerto de: Edward De Bono. “Sur/petition”. Apple Books. 

"Offering as input"

A continuar a minha leitura de "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin apanhei esta figura:

Como não sorrir ao encontrar naquele eixo das ordenadas:

• Offering as output
• Offering as input

Recordar:

• Foco do output para o input

"it took a holistic approach towards how to play"

Retirei a figura que se segue do livro "Reframing Business" de Richard Normann:

Figura fácil de relacionar com esta estória:

"Where to play: Instead of thinking about existing customers, Pro 7 asked itself, who is not buying TV advertising and why not? The answer: Start ups and small and medium enterprises (SMEs). Why don’t they buy? They usually don’t have the money. If they have the money, they don’t want to spend it on something like TV advertising with an uncertain outcome. And even if they were interested in buying TV advertising, they didn’t have the experience and skills to plan and execute a TV media campaign.
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How to play: Instead of simply thinking about how to make the existing product, TV advertising, available to start ups and SMEs, Pro 7 took a more holistic approach, thinking about the products, services, the customer experience, but also the business and revenue models required to turn these noncustomers into customers, while at the same time making sure Pro 7 would not sacrifice its margins. The initial answer was to give away advertising minutes for free and in turn receive a share of the revenues created by its advertising. Along with this new revenue model, Pro 7 took care of media strategy and planning, spot production and execution, offering the new customers a holistic customer experience. Since its origins in 2012, the model has evolved into media-for-revenue-share and media-for-equity, making Pro 7 the first company in the world investing with its media power into start ups.
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How to win: The change in the revenue model occurred only after some time. The initial media-for-revenue-share model made a lot of sense for the customers, but not for Pro 7. Only after offering media-for-equity did the new strategy create value not only for the customers, but also for Pro 7, and other equity partners, who had complained about the revenue-share model, as Pro 7 was taking cash out of the business.
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So in other words, Pro 7 asked about noncustomers and what their barriers to consumption were; it took a holistic approach towards how to play, crafting a comprehensive offering, business model, and revenue model; and it thought about how to create value not only for its customers, but also itself, and its ecosystem partners."

Calçar os sapatos do cliente, ou do não cliente, e ver o mundo pelos seus olhos. O truque é deixar de pensar em despachar os outputs que se produzem e pensar nos inputs na vida do cliente. Como ele pensa, como ele opera, que medos, que preocupações, que aspirações...

Há dias li este trecho:

"Think “input before output”"

E dei-lhe uma outra interpretação, mais em linha com este slide:

 Pensar em output é pensar em despachar o que se produz, o que no limite significa tentar impingir o vómito que se produz, o "old focus" da 1ª figura.

Pensar em input é pensar no "new focus" da 1ª figura e perceber que o que damos numa relação B2B é um input para ser processado na relação que interessa ao cliente, a sua relação com o seu cliente.

Trecho retirado de "What’s the focus of your strategy conversations?"

" But they matter only as means to the ends that people seek"

O nosso clássico, trabalhar os inputs, em vez dos outputs. Primeiro começamos com:

Think “input before output”

Em vez de ficarmos pelo que produzimos, encaramos como é que o cliente vai tratar o output como um input na sua vida. Para depois fazermos mais uma evolução, perceber que outcome o cliente pretende atingir ao usar o output como um input nos seus processos. Para chegar a:

Think “outcome before output”

Agora encontro um texto sobre o tema em "The “New You” Business": 

"The end goal of people who go to fitness centers isn’t access to the equipment or trainers; it is to get in shape. The overriding reason people go to their doctor or check into a hospital is not to obtain drug prescriptions, a medical examination, or therapeutic procedures; it is to get well. And students’ primary motive for going to college is not to buy a lot of books, have their papers and exams graded by professors, or even have the classroom and all-around college experience; it is to gain skills or expertise and pursue a career.

But all too often fitness centers, medical providers, colleges, and organizations in many other industries seek to distinguish themselves only on the quality, convenience, and experience of what they sell. It’s not that those things aren’t important. But they matter only as means to the ends that people seek. Too many organizations lose sight of this truth. Even when they do promote what they sell in relation to customers’ aspirations, they rarely design solutions that allow people to realize them.

...

Enterprises should recognize the economic opportunity offered by the transformation business, in which they partner with consumers to improve some fundamental aspect of their lives—to achieve a “new you.”

...

The goods, services, and even experiences a company offers matter only in how they help customers achieve their desired results. Each customer’s definition of success must therefore be the North Star that guides what a company does if it wants to compete on transformations."

"Most people tend to describe what they do rather than the value they bring"

"“Why should this client meet with me?” is the first of theThree Magic Pre-call Questions.
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The question gets right to the core of your value proposition. Something you offer brings measurable value to your clients.  What is that? The measurable value you bring to your clients is the reason they should meet with you. That is your Value Proposition.
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I will be candid and say that it is embarrassingly common for salespeople, professionals and even large companies to not have a clear understanding of their value proposition and the value they bring to their clients.
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Most people tend to describe what they do rather than the value they bring. This is a big mistake, [Moi ici: Um erro demasiado comum que temos combatido ao longo dos anos. O que os clientes compram não é o produto, o que os clientes compram é o que conseguem ganhar com a integração do que compram na sua vida. O nosso velho "think input e não output"] It is critical to know how to articulate the real value you deliver.
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Your value proposition communicates (among other things) both the measurable value you deliver, as well as how you differ from competitors or alternatives in your same space.  Without a measurable value proposition it will be hard for you to command any kind of price for your solution because prospective clients have no discernible value to compare against your price. Without a value proposition your product or service simply looks like an additional cost.
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Lack of a value proposition also tends to make all vendors look the same to buyers.  Without a value proposition clients will assume that all solutions in the same space solve with roughly the same degree of effectiveness."

O nosso "think input em vez de output" - quando se pensa no produto que se vende pensa-se em output. Quando se pensa no que se vende como o input que o cliente vai integrar, vai usar na sua vida para gerar um resultado valorizado na sua vida:

• Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte VIII)
• "it took a holistic approach towards how to play"

Trechos retirados de "Why Should Your Client Spend Even One Minute With You?"

Aprender, aprender, aprender sempre, até morrer, e depois, quem sabe... se calhar continuaremos a aprender.

A minha actual companhia de leitura, fruto da minha frequência da acção de formação de Criatividade e Inteligência Emocional (a propósito, para quando uma parte II?), é: “Os novos líderes – a inteligência emocional nas organizações” de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee. Este livro explica bem a existência deste blog:

“Estar atento ao aparecimento de oportunidades para aprender – e aproveitá-las espontaneamente como forma de praticar – é uma forma de melhorar mais rapidamente. A vida é o laboratório de aprendizagem.”

Por exemplo, hoje ao ler o Diário de Notícias, ao passar sobre uma secção que olimpicamente costumo ignorar, o título do artigo encheu-me de curiosidade “José Mourinho regressa ao trabalho após o Natal”, assinado por Gonçalo Lopes e Sílvia Frexes.

Aprecio em José Mourinho quer o seu estilo de liderança, quer a sua frontalidade e capacidade para fazer roturas, enquanto outros optam por paninhos quentes geradores, muitas vezes de atmosferas bafientas, rarefeitas e doentias. Reconheço que tenho algumas dúvidas sobre o estilo de relação criada, mas a actual classificação do Chelsea, dois meses após a sua saída, veio demonstrar-me que afinal, este estilo de liderança não gera um “depois de mim o dilúvio”.

Assim, decidi ler o artigo. Enquanto o lia, comecei logo a fazer ligações com o que ando a ler no referido livro sobre inteligência emocional e liderança.

Aqui vai o que sublinho do artigo:

“"O futebol está sempre a evoluir e José Mourinho sabe disso, pelo que vai começar a estudar novos métodos com a sua equipa de trabalho. Vai também aproveitar para fazer um balanço da sua carreira, um levantamento do que já fez em todos os clubes por onde passou, o que correu bem e mal. Tudo numa perspectiva de futuro. O descanso acabou e agora há que preparar novos desafios", explicou ao DN o assessor do treinador, Eládio Paramés”

Agora do livro, do que tive oportunidade de ler ontem, sublinho isto:

“o segredo do desenvolvimento efectivo das competências de liderança é a aprendizagem autodirigida: desenvolver ou reforçar propositadamente uma qualidade que já se possui, ou uma qualidade que se quer possuir, ou ambas as coisas. Isto exige que, se tenha uma visão clara do eu ideal – o que se quer ser – e, também, uma visão verdadeira do eu real – o que se é efectivamente nessa altura.”

“É este o ponto de partida da aprendizagem autodirigida: descobrir quais são as partes da nossa maneira de ser que apreciamos e queremos preservar e quais são aquelas que queremos alterar, ou por não as apreciarmos ou porque é necessário para nos adaptarmos às circunstâncias. A autoconsciência – conhecimento do que queremos manter e do que precisamos de alterar – desencadeia a vontade de mudar. De repente, apercebemo-nos das características que apreciamos em nós próprios e, por isso, queremos conservar. E também tomamos consciência dos aspectos que queremos melhorar. Têm de estar presentes as duas vertentes – o que é de preservar, o que há a mudar.“

E ainda:

… o córtex pré-frontal – a parte do cérebro que tem funções de execução e que desencadeia os mecanismos de acção – activa-se quando a pessoa se prepara para realizar uma tarefa. Se não houver uma fase preparatória, o córtex pré-frontal não entra em actividade antecipadamente. Por isso, quanto maior for a activação antecipada maior é a capacidade da pessoa para executar a acção”

Há um provérbio chinês que diz algo do género “As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas”, com as oportunidades de aprender passa-se o mesmo.

Quanto mais se aprende, mais sinapses se formam, e mais queremos aprender...

É tudo uma questão de "How does a gene "know" when to strengthen a synapse permanently?"

Isto é poesia:

"For example, a neuron that fired when a bell sounded and a nearby neuron that fired when food was presented simultaneously should become more strongly connected to each other, forming a cellular circuit that learns that the two events are connected.
Not every input to a nerve cell is strong enough to make that cell fire a signal of its own. A neuron is like a microprocessor chip in that it receives thousands of signals through its dendrites and constantly integrates all the input it receives from these connections. But unlike a microprocessor that has many output wires, a neuron has only one, its axon. Thus, a neuron can respond to inputs in only one way: it can either decide to send a signal on to the next neuron in the circuit by firing an impulse through its axon, or not.
When a neuron receives such a signal, the voltage of the membrane on its dendrite changes slightly in the positive direction. This local change in voltage is described as a "firing" of the neuron's synapse. When a synapse fires in brief, high-frequency bursts, the temporary strengthening observed in short-term memory formation occurs. But a single synapse firing briefly is generally not enough to make the neuron fire an impulse, technically termed an action potential, of its own. When many of the neurons' synapses fire together, however, their combined effort changes the voltage of the neuronal membrane enough to make the neuron fire action potentials and relay the message on to the next neuron in the circuit.
Hebb proposed that, like an orchestra player who cannot keep up, a synapse on a neuron that fires out of sync with the other inputs to the neuron will stand out as odd and should be eliminated, but synapses that fire together--enough so as to make the neuron fire an action potential--should be strengthened. The brain would thus wire itself up in accordance with the flow of impulses through developing neural circuits, refining the original general outline. "

IMHO, a chave de interpretação

Este artigo "Fecho de têxteis põe centenas de famílias à beira do abismo" e este postal de ontem "Exemplo da heterogeneidade dentro de um sector económico" fazem-me recordar este outro de Agosto passado "Exemplo da diversidade intra-sectorial".
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Como conciliar as notícias sobre o fecho das empresas do sector têxtil com as notícias sobre o sucesso do sector têxtil?
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Creio que a chave de interpretação, excluindo as situações de ilegalidade que julgo serem uma minoria, passa por um velho conhecido deste blogue, este artigo "Creative Destruction in Finnish Manufacturing" :
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled.
This hypothesis can be tested by taking into account the quality of labour input in productivity decompositions. This can be done by using so-called “linked employer-employee” data.
These data allow labour input to be measured in terms of “efficiency units”. It turns out that the basic findings and conclusions remain unaltered after the inclusion of the labour quality aspect in the productivity computations.
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
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Não são as pessoas que competem, são as empresas que competem entre si.

Paralelismos (parte IV)

Continuado daqui.
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Entre os artigos escritos por Wickham Skinner que julgo serem muito úteis para a nossa realidade actual não posso deixar de salientar um publicado pela Harvard Business Review em Julho-Agosto de 1986 com o sugestivo título "The productivity paradox".
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Por vezes neste blogue escrevo sobre os mitos. Mitos são conversa da treta, mitos são palavras e enredos que as pessoas usam e arremessam a outros sem conhecimento da realidade, sem terem a percepção profunda do que estão a propor, basta-lhes ficar pela superfície.
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Mitos são por exemplo o que se ouve sobre a formação, ou sobre a produtividade. Atentemos no caso da produtividade.
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A produtividade é muito importante e ponto. O nível de vida de uma sociedade só pode aumentar de forma sustentada se estiver assente em aumentos da produtividade. O que é isso de produtividade? De que falamos quando falamos de produtividade? O que significa o rótulo produtividade?
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Skinner escreve "(Productivity is defined by the Bureau of Labor Statistics as the value of goods manufactured divided by the amount of labor input. In this article "productivity" is used in the same sense, that is, as a measure of manufacturing employees' performance.)"
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BTW, não existe uma forma única de medir a produtividade, há muitas produtividades como bem demonstra Dinis Carvalho neste artigo "Produtividade Portuguesa".
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Voltando ao recorte do artigo de Skinner encontro algo que julgo inquina grande parte das discussões sobre a produtividade, olhar para a produtividade como uma medida da eficiência dos trabalhadores. É verdade mas é muito redutor e cada vez mais enganador e gerador de discussões sem sentido.
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Num mundo muito mais estático, em que o tipo de produtos que se produzem hoje é o mesmo que o tipo de produtos que se produzirão dentro de 2, 5 ou 10 anos, faz sentido pôr a responsabilidade, pôr o radar, pôr a ênfase na eficiência dos trabalhadores. Contudo, no mundo dinâmico em que vivemos pôr a eficiência dos trabalhadores como a grande preocupação é um erro!!!
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Vai gerar uma preocupação exagerada, reparem bem eu repito exagerada, na redução dos custos, como se a poupança de dinheiro fosse equivalente ao ganho de dinheiro. É muito mais importante ganhar do que poupar.
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A aposta na melhoria da produtividade através do aumento da eficiência dos trabalhadores vai produzir, é sempre assim, vai gerar resultados medíocres, melhorias incrementais insignificantes. Como escreve Skinner "Few companies have failed to measure and analyze productivity or to set about to raise output/input ratios. But the results overall have been dismal."
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"Unfortunately, XYZ's frustration with a full-out effort that achieves only insignificant competitive results is typical of what has been going on in much of American industry. Why so little competitive return -even a negative retum- on so much effort? Is it the high value of the dollar, which cheapens imports? Is the cost gap just too great for us to overcome? Or are we going at the problems in the wrong way? What is going wrong? Why this apparent paradox?"
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"But the harder these companies work to improve productivity, the less they sharpen the competitive edge that should be improved by hetter productivity.
Elusive gains and vanishing market share point not to a lack of effort but to a central flaw in how that effort is conceived. The very way managers define
productivity improvement and the tools they use to achieve it push their goal further out of reach.
Resolutely chipping away at waste and inefficiency-the heart of most productivity programs - is not enough to restore competitive health. Indeed, a focus on cost reductions (that is, on raising labor output while holding the amount of labor constant or, better,reducing it) is proving harmful.
Let me repeat: not only is the productivity approach to manufacturing management not
enough (companies cannot cut costs deeply enough to restore competitive vitality); it actually hurts as much as it helps. It is an instinctive response that absorbs
managers' minds and diverts them from more effective manufacturing approaches."
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Nestes tempos em que se propõem reduções de salários para aumentar a produtividade e a competitividade, era importante que se estudassem os textos de Skinner.
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Continua

Pregarás o Evangelho do Valor (parte II)

Continuado daqui.
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O mainstream, ao concentrar-se na redução dos custos, só vê essa alavanca para o aumento da produtividade.
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O aumento dos salários aumenta os custos fixos, logo, come parte do ganho da produtividade.
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Daí que para o mainstream, aumentar salários prejudica a competitividade e a produtividade. É o famoso jogo do gato e do rato.
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Como se refere neste artigo "Productivity and Growth: The Enduring Connection" existe o mito muito disseminado de que que a produtividade é só sobre a eficiência:
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"Productivity is only about efficiency, and is designed to bolster corporate profits. Productivity can come either from efficiency gains (i.e., reducing inputs for given output) or by increasing the volume and value of outputs for any given input (for which innovation is a vital driver). The U.S. needs to see both kinds of productivity gains to experience a virtuous growth cycle in which increases in value provide for rises in income that, in turn, fuel demand for more and better goods and services" (Moi ici: Concordo inteiramente com este postal "What Is Productivity? What Is Efficiency?" onde o autor escreve: ""Productivity can come either from efficiency gains (i.e., reducing inputs for given output) or by increasing the volume and value of outputs for any given input (for which innovation is a vital driver.)"
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The McKinsey guys are close to getting it right, but they still fail to properly split volume efficiency phenomena from the very different notion of creating more value for a level of output.")
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Mas a produtividade é também, e pode ser, sobretudo, eficácia assente na criação de valor, e basta recordar o gráfico de Marn e Rosiello para saber como o preço/valor é muito mais poderoso do que o custo/eficiência. Para mim, produtividade é, acima de tudo, à custa da criação de valor, à custa do aumento da eficácia.)
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Segundo os autores, um outro mito sobre a produtividade é:
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"Productivity is a job killer. Many Americans suspect that productivity is a job-destroying exercise. They point to the period since 2000, when the largest productivity gains in the U.S. came from sectors, such as electronics and other manufacturing, that have seen large job cuts. But when looking across the economy overall, as opposed to the ups and downs of individual sectors, productivity and jobs nearly always increase together. More than two-thirds of the years since 1929 have seen gains in both. It is simply untrue that there is a trade-off between productivity and jobs in a dynamic economy." (Moi ici: O exemplo finlandês mostra como o mito tem algo de verdade "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." Mas, e como isto é profundo: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." a produtividade não é um mar de rosas para todos. Quando não destrói emprego no agregado, gera um aumento da desigualdade dos rendimentos da sociedade: empresas com produtividade mais elevada podem, sem perder competitividade, pagar melhor do que as que têm produtividade mais baixa.)
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Este artigo "Why US productivity can grow without killing jobs" dos mesmos autores, mostra na figura

que o aumento da produtividade nos Estados Unidos, esta década, tem sido baseada no aumento da eficiência. Daí que, depois, aconteça isto "Number of the Week: Workers Not Benefiting From Productivity Gains"
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É preciso pregar um novo evangelho, o Evangelho do Valor!!!

Ainda acerca de Mongo

Outro exemplo de Mongo em "Want Customers to Love Your Product? Let Them Design It":

"What's the best way to make sure customers will choose your product? Ask them what they want, and then give them exactly that." 

Tenho algumas reticências em relação aquele "and then give them exactly that". Se a empresa der aos clientes "exactly that" interrogo-me sobre qual o valor que vai ajudar a criar...  se a empresa der aos clientes "exactly that" onde está o ping-pong da interacção? Se a empresa der aos clientes "exactly that" é como uma marca a subcontratar minutos de produção a uma unidade de produção.
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No entanto, o miolo do artigo tem a minha subscrição:

"1. Ask for input....
2. Monitor conversations and reviews--and actual customer activity....
(Moi ici: Cá está o lado do antropólogo a funcionar) collects detailed data on how customers actually use the app, which feature they use frequently, and which they use infrequently, and what they do with those features.
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3. Act on what you find out.
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This is where too many companies fail in this process. They gather detailed user input and analyze it carefully--but then they don't actually make any changes in response to what they've learned.
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"We never wait till we understand deeply whether something is going to work or not," Mehrabyan says. You never know whether it will be successful or not, he says, so give the users the benefit of the doubt, and just try it. "We add features fast and we react fast. If they don't like something, we change it. If they like it, we polish it and make it even better.""

Foco do output para o input

Recordar esta imagem, acerca do ciclo de vida de um rolamento desde que é vendido, daqui:

Resolvi encomendar um daqueles livros em 2ª mão que custam 0,01€ com mais 5€ de portes. Desta feita foi  "Prime Movers" de Rafael Ramirez e Johan Wallin. Um livro de 1998.

Um livro que ás vezes me faz lembrar uma leitura dos tempos do ensino secundário em que me pus a ler S. Tomás Aquino. Achei que ia ser uma seca, mas fiquei admirado por encontrar uma linguagem simples para expor alguns problemas filosóficos.

Ramirez e Wallin usam um vocabulário que hoje já está ultrapassado, mas conseguem ser perceptíveis e têm o mesmo efeito surpresa de ler um trabalho seminal. Os autores estão com algo verdadeiramente novo, não precisam de complicar para parecerem mais importantes.

Um livro começa com o exemplo da Xerox. Uma empresa que tinham um modelo de negócio baseado numa patente. O modelo era tão bem sucedido que a certa altura a justiça americana resolveu obrigar a empresa a partilhar a tecnologia. Isso deu cabo do modelo e obrigou a empresa a renascer com base num outro modelo baseado na qualidade. No entanto, esse modelo revelou-se muito fugaz e a empresa teve de repensar-se novamente. Foi a partir dessa nova reflexão que surgiu a "Document Company":

"The most important aspect of Kearns' decision was the focus on the document [Moi ici: Não mais o foco na tecnologia, não mais o foco naquilo que se produzia]. He and his team reasoned that paper was not going to go away, but that its use, its value logics, would change. Paper would be used less for creating, storing and transmitting documents, and more as a transient display medium for reading them and commenting on them.
And important risk was that with more convenient printers, documents would be printed out, thrown away, and then printed out again.
...
the real point [of the strategy] was that our customers are not interested in paper per se, but in the content on it: the document. If we focused on that [i.e. the document] and how to help them deal with it in paper or electronic form, our business would prosper no matter how technology evolved.
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A graphic representation of this strategy, centered on customer value creation called 'the (customers') Document cycle', is shown ...

... Note that the 'copy' function is now one out of 16 items in customers' documenting. [Moi ici: Recordar a SKF na figura acima]
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The Document Company concept shifted attention from the production of the offering to its role in customers' value creation.
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We positioned ourselves as solution providers because we did not want to become a commodity hardware producer: i.e. people producing pieces of hardware ... this would have obliged us to compete on a low-cost basis. If we want to be a leading company, we have to deliver solutions. (Roger Leien)"

Alguns postais da série input em vez de output:

• Ecossistemas e serviço (Novembro de 2019)
• Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte XII) (Fevereiro de 2019)

Consequências do paradoxo de Kaldor

Continuado daqui.
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Nicholas Kaldor formulou uma série de leis sobre o crescimento. A terceira lei dizia qualquer coisa como isto:
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O crescimento económico leva ao aumento dos salários, assim, a única maneira das economias maduras manterem, ou aumentarem a sua competitividade, passa por mudarem a forma de competição, ou seja, passarem da competição pelo preço para uma competição baseada noutros factores. Isto requer uma mudança estrutural.
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Os políticos e a academia acham que a mudança estrutural tem de ser feita pelos trabalhadores, que só trabalhadores mais educados e com mais formação é que criarão uma economia mais competitiva.
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Pessoalmente prefiro o exemplo finlandês...
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled.
This hypothesis can be tested by taking into account the quality of labour input in productivity decompositions. This can be done by using so-called “linked employer-employee” data. These data allow labour input to be measured in terms of “efficiency units”. It turns out that the basic findings and conclusions remain unaltered after the inclusion of the labour quality aspect in the productivity computations.
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants.
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This is not to say, however, that education and skills are irrelevant from the point of view of economic growth and restructuring. On the contrary, a worker needs to be equipped with modern technology in order to fully utilise his or her skills in a productive way. As a consequence, in order to turn higher skills into higher aggregate productivity, new technologies must be implemented. Labour must be reallocated to those plants that have managed successfully to implement high productivity technologies.
So skill upgrading needs to be accompanied by restructuring through job destruction and creation. In addition, high skills probably facilitate adjustment because skilled workers can easily learn to use the new machines and techniques at their new jobs. From this perspective, the recent findings concerning the high basic skills of Finnish pupils are, of course, encouraging. It seems that workers will be able to adopt new techniques that are created by the current high R&D intensity"
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É muito difícil fazer uma mudança estrutural. A maior parte das empresas não consegue mudar o seu ADN, mudar os seus modelos mentais, descobrir alternativas mais atraentes, a uma velocidade adequada. Assim, quanto mais fácil for o seu encerramento, mais fácil será o desvio de recursos humanos e materiais para novas experiências.
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Subsídios e apoios que atrasam esta mudança são um peso imposto à sociedade... são como a ajuda bem intencionada que retira a jovem borboleta do casulo, e que a condena...
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E voltamos a Dezembro de 2007...
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Trecho retirado de "Creative Destruction in Finnish Manufacturing"

Acerca da estratégia

Hoje, durante uma reflexão estratégica, não me vou esquecer destas palavras:

"In any business, value is created or destroyed in the market with customers, not in planning sessions or training seminars. Without credible sales input, any strategy runs the risk of dealing with yesterday’s market realities, not today’s. Conversely, daily selling efforts—successful or unsuccessful, smart or stupid—constrain and redirect strategies in often unintended ways. Selling in your firm can’t generate sustained returns if it’s not linked to your strategy."

BTW, mais uma fonte para corroborar as consequências da falta de alinhamento entre estratégia e execução:

"Selling is, by far, the most expensive part of implementation for most firms. Yet, relatively few strategies - some studies indicate less than 10% - carry through to successful execution and, on average, companies deliver only 50-60% of the financial performance that their strategies and sales forecasts promise. That’s a lot of wasted effort and money. Similarly, a recent survey of more than 1,800 executives across industries found that their biggest challenges are ensuring that day-to-day decisions are in line with strategy and allocating resources in a way that supports strategy."

Trechos retirados de "You Can’t Do Strategy Without Input from Sales"

Em vez de uma estimativa pontual, compreender os factores que podem influenciar o futuro

"Competence in forecasting does not mean being able to predict the future with certainty. It means accepting the role that uncertainty plays in the world, engaging in a continuous improvement process of building your firm’s forecasting capability, and paving the way for corporate success. A good forecast leads, through either direct recommendations or informal conversation, to robust actions — actions that will be worth taking, no matter how the realities of the future unfold. In many cases, good forecasting involves recognizing, and sometimes shouting from the rooftops about, the inherent uncertainty of the estimates, and the fact that things can go very bad very quickly. Such shouts should not invoke the paranoia of Chicken Little’s falling sky; instead, they should promote the development of contingency plans to both manage risks and rapidly take advantage of unexpected opportunities."
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"Simply focusing on the output of the model (the projected sales figures) rather than the input (such as unemployment and consumer confidence) can actually do more harm than good. Whirlpool’s planners use their industry forecast models to focus executive attention, not replace it. The planners present the model for the upcoming year or quarter, describing the logic that has led them to choose these particular levels of demand and the reason the outcomes are meaningful. Executives can set plans that disagree with the forecasters’ predictions, but everyone has to agree on which input variables reflect an overly optimistic or pessimistic future. Even more important, managers can begin influencing some of the driving forces: For example, they can work with retail partners to encourage remodeling-driven demand to offset a drop in housing starts."
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Como nesta folha, 1 de 8, desenvolvida por uma empresa para equacionar as relações de causa-efeito que podem influenciar o futuro:
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"No model is objective, reflecting some universal truth. Instead, business models represent highly subjective views of an uncertain world. Rather than seeking the ultimate model or expert, managers should adopt the axiom cited by General Dwight D. Eisenhower regarding the successful but highly uncertain D-day invasion in World War II. He asserted that “plans are nothing; planning is everything.” A good forecast informs decisions today, but equally important, forces us to consider and plan for other possibilities."
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Trechos retirados de "Cleaning the Crystal Ball"