Custoitex. A minha recomendação

Primeiro, uma frase que parece tirada deste blogue, sobre a Custoitex, dona da Collove:

"“Sofremos o embate que enfrentou todo o sector têxtil, que viu a produção sair para os países mais baratos. Mudámos o paradigma, reformulámos a oferta, deixámos de apostar no preço para procurar dar resposta aos clientes que procuram quantidades mais pequenas, produtos de maior qualidade, entregas mais rápidas”, [Moi ici: Quanto mais apoios e ilusões menos esforço para fuçar, estudar as alternativas e mudar de paradigma] sintetiza a gestora. O private label, ou a marca branca,  que lhe permite entregar produção para ser comercializada com outras marcas, ainda pesa 20% no volume de negócios da empresa, que deverá fechar o ano de 2015 com uma facturação de 2,1 milhões de euros. Mas a aposta assumida de Sandra Morais é divulgar a marca Collove, assumidamente “a menina dos olhos” da empresária e da empresa." [Moi ici: Outro exemplo de dois modelos de negócio, com ecossistemas da procura bem diferentes] 

Mas o caso torna-se ainda mais interessante com esta parte:

"Mas a estratégia agora assumida é diversificar essa aposta, não só em termos de mercados, mas também em termos de segmento, já que intenção é começar a oferecer e a vender produtos ligados à área do desporto e também dos dispositivos médicos. “Estamos à espera da aprovação do Infarmed que nos habilita a conceber e a comercializar produtos que podem ser apresentados como medicalizados. Estamos a pensar em segmentos  como as gestantes ou os diabéticos, entre outros. Na área do desporto também já temos uma linha de produtos para o Ballet e o Yoga. E vamos continuar”, afirma Sandra Morais."

Recomendo recordar o que escrevi acerca de uma evolução feita pela IMPETUS em "Spin-off à vista?".
.
O JTBD, os clientes-alvo, as propostas de valor, as prateleiras, as actividades-chave e os parceiros são diferentes. Quase que são precisas empresas diferentes para cada um deles. Recordar Skinner e o seu plant-within-the-plant e a Electrolux.
.
Espero que a empresa consiga fazer este spin-off interno para tirar o maior partido possível de cada mercado.
.
Trechos retirados de "Marca portuguesa de collants quer juntar moda e medicina para crescer"

Acerca da importância do foco (parte III)

Parte I e parte II.

"THE STRATEGIC PURPOSE OF SACRIFICEHmm, Sacrifice. Isn’t this just clear prioritization by any other name? The difference between Sacrifice and prioritization is that the latter allows secondary and tertiary targets. Sacrifice means not doing these secondary and tertiary things at all.
.
Sacrifice’s value, therefore, is not simply one of concentration of marketing forces externally; it also has an internal value similar to hardpruning a plant: all the energy, all the dynamism in the company becomes devoted to the primary goal.
...
1. Sacrifice concentrates the internal and external expressions ofidentity by eliminating activities that might dilute it.
2. Sacrifice allows the creation of strong points of difference by changing the organization’s mind-set from pursuing weak universal appeal to a more intense, narrower appeal (and thereby avoiding becoming the ‘‘mush in the middle’’).
3. Sacrifice generates critical mass for the communication of that identity and those differences by stripping away other secondary marketing activity. This is central to maximizing the Challenger’s consumer presence, given its more limited marketing resources.
.
While the Brand Leader perceives its currency to be mass appeal and can afford the dilution of preference that creates because it is compensated for by the convenience of its ubiquity and distribution, Challengers need more extreme actions and gestures - they need to create a greater proportion of ‘‘committed’’ and ‘‘enthusiastic’’ users through real differentiation.
.
Challenger currency is therefore not means but extremes: top-box preference scores or nothing.
...
For any brand, positioning is Sacrifice; for a Challenger, it is the path to growth. What it chooses not to do defines who and what it really is."

Trechos retirados de "Eating the Big Fish" de Adam Morgan.

Acerca da importância do foco (parte II)

Parte I.
.
Entretanto em "Eating the Big Fish" de Adam Morgan encontro todo um capítulo dedicado à importância da renúncia para as PME, segundo uma vertente diferente:

"In the world of clutter and information saturation that consumers are faced with, the greatest danger facing a brand is not rejection, but indifference.
...
the solution to indifference for a Challenger lies in both a strong identity and, through this, a strong relationship with its consumer base. Inevitably, this means that success for the Challenger brand comes from considering very carefully what it is going to Sacrifice in order to create this relationship and identity. Indeed, the ability to sacrifice and concentrate one’s focus, voice, and actions more narrowly is one of the few advantages a Challenger has. Having to fight a war on two fronts weakens the ability to do either really well and Brand Leaders have to fight on many fronts at once.
...
Challengers recognize, ... that in order to break through, their only currency with the consumer is going to be strong preference. If they achieve simply weak preference or parity preference, all the other attributes the market leader has on its side will swing the vote in its favor: ubiquity, social acceptability, salience, convenience. And to create that strong preference, we as Challengers accept that we will need to do things that reach out and bind certain groups of people very strongly to us. And we will also accept that, in order to create those stronger relationships, these same actions or behaviors may (and probably will) leave other groups cold.
...
The Sacrifices a Challenger makes do not lie in incidentals to the business, such as minor line extensions, a research budget, or the assistant public relations manager. They are instead fundamentals: distribution, messages, audiences, even issues like promotional pricing, or our deliberate lack of it (T-box, unlike the rest of the ready-to-wear category, never offers seasonal discounts). The overriding objective is to have significant impact of the right kind on your core audience, to achieve critical mass for your voice.
...
Although ubiquity in distribution is good for establishment brands like Coca-Cola and AT&T, it is dangerous for Challenger brands looking to create a stronger affinity with a more focused target, be they self-styled fashion rebels, surfing wannabes, or weekend mountain bikers.
...
there is no escape: Strong brands are necessarily simple and single-minded in their communication, even if it means sacrificing what might seem to be important secondary messages.
...
As a Challenger, we have to use our more limited resources (people, time, passion, energy, money) against the few things that will really make a difference, and this means being very clear on both who we are and what we are going to Sacrifice to promote that identity. Focus on the products, experiences, and marketing that will genuinely break through."

Assim, concentração não só por causa do encaixe do mosaico estratégico (recordar Terry Hill) mas também para reforçar a mensagem de marketing, mas também para criar uma identidade forte.
.
Continua.

Acerca da importância do foco (parte I)

Quando comecei a trabalhar estratégia com PME chamava a atenção para a importância do foco, da concentração nos clientes-alvo.
.
Mostrava como a escolha de diferentes tipos de clientes-alvo implicava apostar em diferentes prioridades contraditórias entre si.

Depois, conheci Terry Hill e Skinner e a sua plant-within-plant:

Recordo de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo Jonathan Byrnes:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

Recordo Kotler:

"Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação… "

Recordo as curvas de Stobachoff:

Recordo a polarização dos mercados e o "Stuck-in-the-middle".
.
Tudo razões para defender que uma PME não pode ir a todas, tem de seleccionar os seus clientes-alvo e tem de se organizar para os servir. Servir bem um tipo de clientes implica não servir bem outro tipo de clientes.
.
Entretanto, encontrei mais uma razão para a necessidade de focalizar.
.
Continua.

E ser artesão pode voltar a ser cool

""Heartcrafted in Portugal". Porque não são só feitos à mão pelos artesãos portugueses, mas carregam consigo um pedaço de portugalidade que importa preservar.
...
Cada cesto pode levar dois dias a ser feito, com as imperfeições características do que é artesanal - a "alma" do produto, assim lhes chamam os mentores da marca -, e isso tem um preço. Mais alto. "Mas dura uma vida inteira", asseveram, colocando a sua insígnia numa tendência de consumo crescente que privilegia a durabilidade das peças, o valor estético, tal como a rastreabilidade. Ou seja, é possível contar a história de um produto, desde a origem das matérias-primas, naturais e sustentáveis, passando pela identidade de quem as moldou e deu vida. Peças que são, no fundo, a resposta a um novo movimento, como lhe chama Pedro Pires, que apelida de "romantismo social". Lá fora chamam-lhe slow living.
...
 As máquinas tornaram a modernidade mais acessível a todos, mas estamos a acordar para a valorização do que é feito por pessoas e não por máquinas." O futuro dos mercados de consumo está a moldar-se e a dividir-se em dois:[Moi ici: Recordar a polarização] entre as marcas industrializadas e acessíveis e as insígnias humanas, "nichificadas, imperfeitas" e caras.
...
Às vezes, basta comunicar estes objectos de forma diferente" [Moi ici: Como não recordar a artesã de Bragança...]
...
A rica diversidade de técnicas artesanais que ainda subsistem em Portugal 'talvez porque nunca fomos muito industrializados", é uma "enorme vantagem competitiva" para aquela que pode ser a "nova vocação de Portugal: um país de marcas multinacionais, feitas por pessoa reais, com ajuda de algumas máquina inspiradas com saberes do passado e na imaginação do futuro", acredita Carlos Coelho. E aponta para o que já acontece lá fora: "Para quem acha que esta apenas uma preocupação de países sub desenvolvidos então esteja atento, por exemplo, à Alemanha, o país das máquinas, da engenharia e das perfeições"

Trechos retirados do artigo "Marcas feitas à mão" publicado pelo semanário Expresso no passado fim de semana.

Para reflexão

Antes de voltar para a 2º mão da pintura que ando a fazer, aqui vai um vídeo curto mas directo à ferida que assola tantas PME... sobretudo as PME porque têm menos recursos.


Séries como "Tecto de vidro" abordam as consequências deste erro.
.
E num mundo que se embrenha no Estranhistão, num mundo de tribos, num mundo que busca autenticidade, que está em processo de polarização, ser específico é ainda mais importante.

"Listen very carefully, I shall say this only once." (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Qual o ex-libris, o avatar do fornecedor low-cost?
.
.
.
.
A Amazon!
.
Como lidar com a Amazon?
.
.
.
.
Oferecer um preço mais baixo?
.
.
Come on!?!? Não vai mais vinho para essa mesa!



Trechos retirados de "Beyond Amazon: 5 Niche Ecommerce Sites Driving Innovation In Online Shopping":

"sites like Amazon try to provide a solution for nearly every product, and therefore can't offer up a custom or focused experience for very specific products or shoppers. Today, a number of niche sites are creating new kinds of shopping experiences that change the way people discover products.
...
This site is not only focused on a very specific audience, but a very personal and intimate product as well.
...
finding unique ways of selling a product in order to cater to niche markets
...
The company provides a wide variety of items — all of them themed for the company's specific audience. This is a classic example of finding a market, and building whatever product happens to appeal to them.
...
What all of these sites share is focus — and this allows these smaller services to compete with the do-it-all giants. This is a powerful lesson and can certainly be applied to other industries."

Em todo o lado esta evolução... entretanto, há os que acham que é tudo uma questão de estímulos, apoios e outras mezinhas.

"Listen very carefully, I shall say this only once." (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
.
Recordar o velho exemplo de Manzano:

• "Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)" (Outubro de 2007) (parte I)
• "Macro economia vs micro economia?" (Março de 2008)
• "Subir na escala de valor" (Outubro de 2011)
• "O exemplo do mobiliário (parte III)" (Setembro de 2012)

Pequenas empresas habituadas a trabalhar no mercado B2B sem marca, produzem um produto de qualidade, sem defeitos, honesto mas sem identidade própria. Ocupam o mercado do meio-termo com um produto decente mas só isso, decente.

.

Entretanto, fruto da globalização, entram os concorrentes com produção muito mais barato made in Asia e qualidade nível de defeitos qb.

.

Qual a alternativa?

Desvalorizar a moeda e continuar a competir pelo preço? Impossível, os malvados alemães não deixam e, os salários teriam que cair uma ordem de grandeza.

.

Qual a alternativa? 

Trading-up!!! 

Subir na escala de valor!

.

Continua.

"Listen very carefully, I shall say this only once." (parte III)

Parte I e parte II.

Agora, no mercado do fitness, o mesmo padrão, a fuga do mercado do meio-termo. A aposta no trading-down e trading-up.

HOW DO YOU FORESEE THE DEVELOPMENT OF EACH OF THE FOLLOWING MARKET SEGMENTS?

HOW DO YOU FORESEE THE DEVELOPMENT OF THE MID-PRICED MARKET SEGMENT?

HOW DO YOU FORESEE THE DEVELOPMENT OF THE HIGH-END MARKET SEGMENT?

HOW DO YOU FORESEE THE DEVELOPMENT OF THE LOW-COST MARKET SEGMENT?

HOW DO YOU FORESEE THE DEVELOPMENT OF THE NICHE / BOUTIQUE / STUDIO MARKET?

Sempre o mesmo padrão...

O encolhimento do mercado do meio-termo, o mercado de massas em favor dos dois extremos.

Continua.



Imagens retiradas de "Forecasting the Future of the Health Club Industry - IHRSA Industry Leader Research March 2015"

"Listen very carefully, I shall say this only once." (parte II)

Parte I.
.
Ainda ontem à noite na ETV ia tendo uma coisinha má ao ouvir propostas de engenharia para aumentar os preços do leite, sempre agarradas a vários acrónimos de programas da União Europeia.
.
O que tem acontecido ao número de produtores de leite e de carne nas últimas décadas em todo o mundo?
.
Redução, concentração do número de produtores e aumento da quantidade produzida.

"Em 1993, existiam em Portugal cerca de 84000 produtores de leite; Em 2010 restavam apenas 8400. ... Ao logo de décadas, a desistência de produtores foi compensada pelo aumento de dimensão das explorações que permaneceram e da produtividade por animal."
...
"Começou com 40 vacas do pai num terreno de 30 hectares ("era propriedade do meu bisavô"). Agora, dirige uma exploração modelar mecanizada e informatizada com 560 animais, que dá trabalho directo a 4 homens e produz cerca de sete mil litros por dia." (fonte)

No Reino Unido o mesmo filme:

"Last year alone more than 40 dairy farmers in Wales quit the industry, with many fearing that their livelihoods were simply no longer sustainable.
...
Some 9,960 dairy farmers in England and Wales have left the industry since 2002, with 60 farmers giving up milk production in December alone in the face of falling prices." (fonte)

"In June 2007, the UK dairy herd was estimated at two million animals. Since 1995, the number of UK dairy farms has fallen by around 43 per cent, but average herd sizes have actually risen during this time from 71 cows in 1994 to 92 animals in 2004. Similarly, average milk yields have also risen from 5,299 litres per cow in 1994 to 6,770 litres per cow in 2005 (figures from Defra). Future trends suggest herds will get larger with fewer farmers staying in the industry." (fonte)

 Em França o mesmo filme:

"The number of dairy farmers is forecast to drop by 70 per cent by 2015, coupled with an increase in the number of cow per farm as the industry moves away from the traditional family unit." (fonte)

Vamos introduzir um pouco de pensamento estratégico pragmático:

Os produtores começam na primeira casa e à pergunta "Existe uma vantagem competitiva?" respondem logo:

- Não!!!

E seguem a vida intuitiva, a via do senso comum, a via do século XX. Tenho de crescer para baixar os custos unitários e poder ser competitivo pelo preço.
.
Esta via é honesta, é legítima e alguém tem de a seguir. No entanto, não haja ilusões é a via da selva dos números, da crueza das commodities.
.
99,9% dos produtores segue esta via. Como o consumo agregado de leite e seus derivados tende a baixar com a evolução demográfica, quanto mais um produtor cresce em produção, mais um outro tem de desaparecer, daí os números do filme lá de cima.
.
E é esta pressão medonha que leva a esta situação "Près de 10 % des élevages sont « au bord du dépôt de bilan », selon Stéphane Le Foll" (Imaginem um ministro francês com tomates para dizer esta verdade, nem Jaime Silva conseguiu)
.
O que pode um produtor retirar da mensagem da parte I?
.
Sim, eu sei, há anos que escrevo aqui que "o leite é a commodity alimentar por excelência"
.
Conhecem aquela frase "Se eu lhes der amendoins, vou ter macacos!". Se eu lhes der uma commodity como posso esperar que eles queiram tratar o meu produto como se não fosse uma commodity?
.
Um produtor X, e escrevo um porque esta é uma decisão pessoal, resolve olhar para aquela figura lá de cima e pensar. Será que posso criar mercado? Será que posso influenciar o mercado? Será que tenho de me submeter ao mercado que existe? (Ele não sabe mas está a precisar de ler Nenonen e Storbacka sobre scripting markets)
.
Num acto de loucura, quebra o molde mental onde foi enformado, e descobre que a sua missão não é alimentar todo o mundo, descobre que a sua missão não é produzir mais do que o vizinho, sob pena do vizinho ser mais competitivo no preço que ele, a sua missão é produzir carne ou leite que clientes apreciem e estejam dispostos a sustentar o seu negócio de livre vontade.
.
Então, resolve responder à primeira pergunta com um sim! Depois, acrescenta para si mesmo:

"Ainda não tenho mas vou ter e quando a tiver vou ter um oceano azul por minha conta em vez de tentar apenas sobreviver num tanque infestado de tubarões."

 Ao comunicar a sua ideia radical à família, alguém lhe diz:

"Li num blogue escrito por um gajo anónimo da província, que existe uma coisa chamada a polarização do mercado. Todos os produtores estão, há décadas, a fugir do mercado do meio-termo para o low-cost comoditizado, onde entram numa guerra infernal entre si. Quantos é que estão a fugir do mercado do meio-termo para cima, para o da diferenciação, para o da autenticidade?"

Que diferenciação pode um produtor criar que seja valorizada não pela massa, mas por um nicho? (Ele não sabe, nem o contabilista que lhe ajuda nas contas, mas precisa de ler Marn e Rosiello. Precisa de saber que se seguir a via da diferenciação, reduz os custos e o  risco da quantidade por um lado, e aumenta o lucro porque pratica preços mais interessantes)
Que outras fontes de receita pode um produtor conseguir além da produção?
Quem serão os seus clientes-alvo? Há mercado para leite integral?
Há mercado para espécies menos eficientes mas autóctones? Nunca esquecer o exemplo das irmãs psicólogas no deserto de Aragão.
Posso vender directamente ao consumidor? Quanto me custa ter as autorizações para o fazer?
Posso vender visitas de estudo de escolas à exploração?
Posso vender refeições na quinta com produtos retirados da horta por indicação do cliente, como se escolhesse os peixes ou crustáceos numa marisqueira?
Posso vender o aluguer da terra e o trabalho para cultivar os legumes, como se fosse um jogo do FB?
Talvez a mudança tenha de ser feita por tentativa-e-erro, até encontrar o que funciona.
.
Qual a alternativa a não fazer esta mudança? Continuar no duelo até que no final só exista um produtor.
.
Será que vai avante com a mudança?
.
A maioria desiste, vende o negócio.
Outros adiam o inevitável lutando por mais subsídios e apoios.
.
Só uma minoria desesperada:

"To play by David's rules you have to be desperate. You have to be so bad that you have no choice."

 Arrisca mudar de vida, sair da sua zona de conforto. Deixar de vender quantidade e passar a vender experiências.
.
E agora, para terminar em grande com um termo da moda, fazer da exploração uma plataforma de negócios que alimentam uma marca em vez de vomitar quantidade industrial.

Continua.

"Listen very carefully, I shall say this only once."

Ontem, ao final do dia li um relatório da IHRSA, sobre o fitness na Europa e nos EUA, em breve terei de escrever sobre ele.
.
Hoje, li "Près de 10 % des élevages sont « au bord du dépôt de bilan », selon Stéphane Le Foll", outro texto que merece uma reflexão futura.
.
E, enquanto inspeccionava o estado das amoras silvestres da zona onde caminho, a minha mente fez uma viagem ao passado, recuando quase 10 anos. Foi no último trimestre de 2005 que recebi esta revista:

O número 4 de 2005 da revista The McKinsey Quarterly.
.
Nas primeiras páginas encontrei um curto artigo que, tal como o de Marn e Rosiello na HBR, mexeu com o meu mindset e ainda hoje o alimenta.

O artigo é este "The vanishing middle market" de Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel, e Jørgen Rugholm (escrevi sobre ele no blogue em 2006).
.
A ideia do artigo, escrito antes da Grande Recessão iniciada em 2007, a ideia da polarização dos mercados, ajuda a perceber, a interpretar os sinais sobre o futuro do fitness, ou as alternativas para sair da espiral compressora que persegue os produtores de carne e leite.
.
O artigo incluía umas figuras que todos os empresários deviam conhecer:
"Executives recognize that premium and no-frills offerings are squeezing middle-of-the-road products and services in many industries. Our study of 25 industries and product categories in Europe, North America, and on the global level shows the extent of this phenomenon, known as market polarization. We found that, from 1999 to 2004, the growth rate of revenues for midtier products and services trailed the market average by nearly 6 percent a year.
...

Que fatias do mercado cresciam?
Que fatia do mercado decrescia?
.
Onde estão os Davids?
Onde estão os Golias?
Golias e David competem entre si, ou pertencem a campeonatos diferentes?
Que vantagens competitivas tem quem está no mercado do meio-termo?
Onde está o low-cost puro?
Onde estão os nichos e boutiques?
.
Este exemplo retirado do mercado da refrigeração na Europa é bem elucidativo:

Que fatias crescem em unidades vendidas?
Que fatias crescem em vendas?
.
O que é que o século XX sempre protagonizou? O que é que da mentalidade do século XX se impregnou como senso comum nas mentes dos empresários, académicos, políticos e paineleiros?
.
Trabalhar, produzir, servir a norma, servir o mercado de massas:

O que está a acontecer ao mercado de massas no século XXI?
.
.
.
.
Está a encolher e a transferir-se para o low-cost.
.
Isto gera uma espiral de eficientismo desenfreado que premeia uns poucos e esmaga a maioria dos produtores, prisioneiros mentais do século XX e do mundo onde nasceram e cresceram.
.
Qual o mercado que cresce?
.
O dos nichos, o das boutiques, o da especialização:

Analisemos então, o casos dos produtores de carne e de leite.
.
Continua.

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

E volto às entrevistas incluídas no relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, desta feita com John Treharne, CEO do Gymn Group.

"Could you briefly describe the concept of The Gym Group? What sets your company apart from the competitors?
.
We were the first low-cost operator open 24/7 in the UK. Furthermore, there are three other key parts of our business. First of all, we do offer competitive prices in relation to our 24/7-concept. Then, we implemented a very high technology-driven business, which differentiates us very much from the rest of the UK health club market. Another key part is that we have a no contract environment, so that members can join for any period. [Moi ici: Outra proposta diferente, outra combinação de oferta - low-price; aberto 24/7; muita tecnologia; e sem a amarra de um contrato. Como se houvesse uma lista de atributos e cada um destes entrevistados escolheu um modelo de negócio baseado em diferentes atributos e diferentes combinações, para servir diferentes segmentos da procura]
...
From your point of view, what are the major trends and developments in the fitness industry that influence your company now and also in the future? ...
Work-life balance now receives higher significance. Additionally, I think the UK market is becoming more competitive in the local sector similar to the top market, which is also growing very quickly.
.
I think the market will concentrate on special facilities, which might be special PT facilities, special cycling facilities or others. They will satisfy customers' wants and needs as well as their particular wishes and interests. So my guess is that the market requires more micro clubs, which offer only one special product so that customers can access exactly what they want without distraction from other things. [Moi ici: A caminho de Mongo, o acelerar do bailado entre o aumento da heterogeneidade da procura, a alimentar e a ser alimentado por um aumento da heterogeneidade da oferta]
...
Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in what regions or segments?
.
What is happening already is the premium end of the market continues to grow and we will see the local sector grow very rapidly as it has done elsewhere in Europe. These concentrations lead to the mid-market being squeezed so that they have to move further up to the premium end of the market or have to become lower segment rather than to stay in the mid-market or stuck in the middle. [Moi ici: O velho fenómeno da polarização dos mercados e do "stuck-in-the-middle"]
.
In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and will this trend continue in the near future?
.
My personal belief is that the UK health market will continue to grow, but I do think it will be sector specific. We observe that over 35% of our members who join each month have never visited a health dub, sports centre or gym before, which is driven by a number of things. Prices reflect one important factor, but also the concept of 24/7 operation. This enables us to attract people like doctors, nurses, bus drivers etc. We are available to them, whenever they want. This is the key behind 24/7 operation."

Continua.

Um exemplo de polarização dos mercados

Algures num livro no ano passado, encontrei uma citação que recordo muitas vezes e, que tenho pena de não ter registado, algo do género, um bom sinal de que se tem uma estratégia clara é: estar no mercado a ter sucesso a servir um dado grupo de clientes e, ver um suposto concorrente, a também ter sucesso mas a servir um outro grupo de clientes.

É possível ter sucesso a trabalhar para servir o grupo A, enquanto outro tem sucesso a trabalhar para servir o grupo B.
.
Em "Motorola boss counters criticism from Apple's Jony Ive", ambos estão certos e ambos estão errados. Cada um analisa a situação do outro segundo a sua filosofia de negócio.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte III)

Parte I e parte II.
.
A mesma fonte da parte I, "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst, também apresenta um outro número interessante:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
.
A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."

A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
.
Quando o empresário de uma PME finaliza um ano propondo a ultrapassagem da tal barreira, do tal tecto de vidro, quase sempre faz o que Frank Cespedes resume com graça em "Aligning Strategy and Sales" com o grito de encorajamento:

- Ide e Multiplicai-vos!!!

Uma espécie de: vão para a rua e ganhem clientes. Clientes são clientes, são pessoas ou empresas que pagam pelo nosso produto ou serviço. Não interessa quem eles são desde que tenham dinheiro e paguem.
.
O que é que Skinner tentou dizer-nos naquele artigo, "The Focused factory", de Maio de 1974?

""For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes." [Moi ici: Convém ler o resto, para perceber o conceito pwp]

O que aprendi com a Electrolux em Novembro de 2006?
.
O que aprendi com Terry HilL naquele Verão de 2008?

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

A figura coloca as bolas vermelhas, que representam opções, escolhas conscientes ou não que uma empresa faz, quase sempre no meio onde não há compromisso forte. Aquele meio fez-me recordar um tweet interessante de ontem:

It's the middle that gets squeezed. To disrupt make the incumbent the middle. Come high or come low
— Rags Srinivasan (@rags) February 15, 2015

.
Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?
.
Oh, wait... e quantas PME definem quem são os seus clientes-alvo?
.
Quantas PME estão disponíveis para rejeitar clientes que não se enquadram no perfil dos clientes-alvo?
.
Continua.

A polarização dos mercados já vem de longe

Na senda de “The vanishing middle market” (Maio de 2006) e do fenómeno da polarização dos mercados, "How a Two-Tier Economy Is Reshaping the U.S. Marketplace":
.....

E, já agora, "Rushing to Cater to America’s Rich"

E é pena que não compreendam que a sua paixão é uma vantagem competitiva

Mongo por todo o lado:

"When Randy Komisar walks around his house, he sees the future of retail quite clearly. ... about two-thirds of the objects in his house are commodity products: paper towels, socks, toothpaste, and a whole pile of other things that can be bought at Wal-Mart Stores (WMT) or on Amazon.com (AMZN). The remaining third of his stuff is more distinctive and harder to procure: high-end cowboy boots, custom-made bicycles, New Belgium beer. That slim, specialized slice of commerce is arguably the best place to cultivate a retail company these days.

Turning out a noncommodity product is the only antidote to the economies of scale powering the modern retail behemoths. [Moi ici: Não nos cansamos de o escrever e defender e, por isso, apreciamos Mongo]
...
there’s room in the market for a whole new wave of specialized, hyperfocused retailers.
...
1. Amazon Can’t Be Stopped … The supply chains of the retail giants, at this point, are too massive and technologically advanced to beat. Unless a product is distinctive in some way,
...
2. … but Amazon Can Be Survived. There are plenty of things that giant retailers don’t do well, particularly connecting with consumers and selling small-batch stuff.
...
3. Technology Makes It Possible for Small Retail to Thrive.
...
4. The “Mushy Middle” Is a Wasteland. The future will get increasingly bleak for companies that don’t have the scale of Amazon or the unique wares and agility of e-commerce startups. [Moi ici: A polarização dos mercados continua, o middle-market continua a esvair-se. Esta frase provocatória exprime bem o que muitas vezes sinto "Look past the logos and you’ll find they are merely managers of vast real estate and marketing operations.". E é pena que os apaixonados empresários de muitas PME não compreendam que a sua paixão é uma vantagem competitiva]
...
5. Turning Commodities Back Into Specialized Products. The true opportunities for retail entrepreneurs—the so-called white space—lie in improving products people have long considered commodities.
...
6. All You Need Is Other People’s Love. Make a product people love. Provide customer service they love. And keep costs low, so prices will be equally lovable."

Agora, tentem encontrar pontes entre estas marcas, estas boutiques, estas lojas, independentes e a série "E quem puder dar esse acompanhamento superior"

Trechos retirados de "A Retail Playbook for How the Small Can Survive the Age of Amazon"

O meio pode albergar posições intermédias viáveis

Ontem, terminei o postal "Um cardume de estratégias?" com a citação:

"Por um lado, produzir com qualidade premium e, por outro, ter produtos a preço baixo, para competir com os restantes mercados. Tudo o que está a meio é perigoso."

Vou pisar gelo fino, gelo muito, muito fino... a ver se não me expresso mal.
.
Aquela afirmação parece retirada deste blogue. Faz lembrar o esquema:

E há muitas empresas que falham, quando o mercado fica menos complacente porque não se definem e ficam no meio-termo:

é o que relatamos aqui como sendo (ver marcadores):

• o efeito da polarização do mercado;
• o stuck-in-the-middle.

Quando comecei a ter a possibilidade de trabalhar em estratégia com as empresas, eu era um porteriano, todo racional. E postulava, existirem três tipos de clientes:

• os que querem o melhor preço ou custo;
• os que querem o melhor serviço; e
• os que querem o melhor produto ou serviço.

Isto levava ao extremo de podermos formular uma estratégia sem olhar para os clientes efectivamente. Os clientes eram miudagem (ver marcador) que se distribuía por três gavetas. Formular uma estratégia era escolher a gaveta adequada e alinhar a empresa para isso.

.

Algures no tempo, na evolução do meu pensamento comecei a perceber que a realidade era muito mais complexa... aí, como químico que fui, nasceu o diagrama ternário.

Não podia conciliar Mongo com as suas tribos fora da caixa com uma visão tão arrumada.

.

Depois, o ró (ver estes postais aqui e aqui) veio ajudar a perceber que:

"A explosão dos atributos e a redução progressiva do ró, ao aumentarem o número de posições intermédias viáveis, significa um afastamento dos extremos no diagrama ternário... há cada vez mais posições híbridas viáveis."

Ou seja, os clientes-alvo deixam de ser os que pertencem a uma de três gavetas e passam a ser qualquer tribo com dimensão atraente e que possa ser servida com vantagem competitiva. Assim, vemos empresas que não têm nem o melhor preço, nem são as mais flexíveis, a servir com vantagem competitiva uma qualquer tribo eleita.
.
Por que os clientes não querem o fornecedor mais eficiente... querem o melhor fornecedor para si.
.
Assim, o meio pode albergar posições intermédias viáveis se os clientes-alvo estiverem no centro da atenção.

"Think Differently About Scale"

Outra nota retirada de "The Disappearing Middle Is a Real Market Threat — Here’s What Firms Can Do" que muito nos apraz é esta:

"Think Differently About Scale.
Historically, we have thought about the benefits of scale as being cost or supply based — with more scale comes the ability to offer the same set of benefits at lower cost. But this is no longer the case. Indeed, in category after category, technology and the globalization of production has made smaller offerings more economically viable. An offering that is tailored to appeal to a small segment of people — who are willing to pay a lot for it — is far more likely to be successful in today’s global, digitally-connected business environment. [Moi ici: I rest my case. O que é isto senão a base para Mongo, para o Estranhistão onde "we are all weird"]
.
As a result, aiming for the “middle of the market” is no longer necessary to drive business success. For large companies, the advantage of scale will no longer come from applying it just to the supply side of the business, but also the demand side. With scale comes the ability to generate superior consumer understanding, something most companies spend relatively little to understand."

A Grande Recessão não o gerou, apenas o acentuou

Via Twitter, fui encaminhado para este texto "The Disappearing Middle Is a Real Market Threat — Here’s What Firms Can Do" onde leio logo à cabeça:

"The Great Recession forced consumers to drastically rethink their purchase behaviors and, even though many have regained their financial footing in the five years since the downturn officially ended, those buying patterns have remained. As a result, more and more products are moving toward the “value” or “premium” ends of the spectrum, leaving a middle market that is struggling to remain relevant."

 Não creio que esta tendência tenha sido criada pela Grande Recessão. Terá, quando muito, acelerado uma tendência que vinha de trás.
.
Nunca me esqueço de um brilhante artigo na The McKinsey Quarterly de Novembro de 2005, “The vanishing middle market”. Muito antes do choque da Grande Recessão.
.
Recordar também "Polarização do mercado ou como David e Golias podem co-existir"

E a sua empresa, faz escolhas? (parte II)

Parte I.
.
Mais um trecho de "Essentialism - The disciplined pursuit of less" de Greg McKeown que se aplica muito bem à necessidade das empresas fazerem escolhas:

"have observed learned helplessness in many organizations I have worked with. When people believe that their efforts at work don’t matter, they tend to respond in one of two ways. Sometimes they check out and stop trying, like the mathematically challenged child. The other response is less obvious at first. They do the opposite. They become hyperactive. They accept every opportunity presented. They throw themselves into every assignment. They tackle every challenge with gusto. They try to do it all. This behavior does not necessarily look like learned helplessness at first glance. After all, isn’t working hard evidence of one’s belief in one’s importance and value? Yet on closer examination we can see this compulsion to do more is a smokescreen. These people don’t believe they have a choice in what opportunity, assignment, or challenge to take on. They believe they “have to do it all.”
.
I’ll be the first to admit that choices are hard. By definition they involve saying no to something or several somethings, and that can feel like a loss.
...
Yet choice is at the very core of what it means to be an Essentialist. To become an Essentialist requires a heightened awareness of our ability to choose.
...
When we forget our ability to choose, we learn to be helpless. Drip by drip we allow our power to be taken away until we end up becoming a function of other people’s choices—or even a function of our own past choices. In turn, we surrender our power to choose. That is the path of the Nonessentialist.
.
The Essentialist doesn’t just recognize the power of choice, he celebrates it. The Essentialist knows that when we surrender our right to choose, we give others not just the power but also the explicit permission to choose for us."

Se nos estamos a entranhar em Mongo, um mundo de tribos, um mundo de excêntricos, um mundo de "weirdos", há cada vez menos mercado de massas, há cada vez menos clientes do meio-termo, há cada vez menos mercado para ofertas-médias, é preciso fazer escolhas, é preciso escolher com quem trabalhar, é preciso seguir uma paixão.
.
Os que não escolhem vêem o seu antigo mercado esvair-se vítima da polarização dos mercados e atolam-se cada vez mais no pântano do meio-termo.