Perguntas que devem ser colocadas com alguma frequência

Oiçam este podcast sobre uma empresa da zona de Aveiro a Foursteel que ouvi ontem ao fim da tarde no carro. O que me atraiu foi a clareza do pensamento, a organização das ideias.
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Inclui um conjunto interessante de ingredientes que costumam fazer parte dos conselhos deste blogue.
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Uma PME fundada em 2004 olhou para o mercado e pensou:
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- Somos os últimos a chegar! O que podemos fazer, por onde podemos começar?
Escolher um nicho!
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- Quem são os clientes-alvo? Qual o segmento que vamos servir?
Clientes que valorizam o luxo e o design!
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- Temos de fazer tudo sozinhos, podemos trabalhar com parceiros, com prescritores, com co-produtores?
Parcerias com arquitectos e designers!
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- O que não vamos fazer?
Vamos fugir dos segmentos de mercado mais baratos, fugir da ameaça chinesa. Actuar no campeonato de ingleses e italianos. Por isso, não vamos produzir para o segmento mais barato.
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- Onde estão e onde compram os nossos clientes-alvo?
Estar nos pontos de venda que interessam, os que são visitados pelo tipo de cliente que escolhemos.
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- Quais terão de ser os nossos factores críticos de sucesso, o que nos vai ajudar a ganhar encomendas?
Prazos de entrega curtos!
Preços competitivos, quando comparados com os dos italianos e ingleses!
Qualidade dos acabamentos!
Design!
Conceitos de arquitectura!

Acrescento, também, à boa maneira portuguesa, a flexibilidade!

E como é que a sua empresa responderia a estas perguntas?

E as mudanças a que estamos a assistir na sociedade, na economia, na tecnologia, não vão premiar aqueles que souberem voltar a fazer estas perguntas e a re-inventarem-se?

Surpreendem-se?

Neste postal de Janeiro "Não uniformizarás!" escrevi:

"Os patrões estão determinados a reduzir os custos de laborais das empresas. Entre as medidas que apresentaram para substituir o aumento de 30 minutos do horário de trabalho diário, estará uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional, bem como uma alteração do regime de compensação de faltas."

A parte sublinhada é caricata.

A parte sublinhada era caricata porque "o aumento de 30 minutos do horário de trabalho diário" não é substituído por "uma redução até 20% do tempo de trabalho e um corte de salário proporcional"

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Aumentar o horário de trabalho pode ser bom para reduzir custos laborais e aumentar a acumulação de capital nas empresas que têm procura, que precisam de aumentar capacidade com pouco investimento. Por exemplo, pode ser bom para empresas exportadoras.
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Aumentar o horário de trabalho para reduzir os custos laborais das empresas que operam no mercado interno, a maioria das empresas portuguesas, é um contra-senso. Com algumas excepções, as empresas que operam no mercado interno estão a enfrentar a maior quebra de procura de que há memória. O seu problema é estarem sobre-dimensionadas para a procura actual, o seu problema é o excesso de capacidade instalada.
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Por isso, referi na altura que a segunda proposta faz mais sentido, não para aumentar a acumulação de capital mas para salvar empresas, postos de trabalho e know-how.
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Não percebo como um anónimo engenheiro da província pensa estas coisas e os decisores pensam outras...
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Agora temos estas notícias:

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"Makro propõe rescisão a todos trabalhadores em Portugal"
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"Makro não é única: Lidl e Zara também querem reduzir carga horária"
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Surpreendem-se? Estava escrito nas estrelas...
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O que faria de diferente se tivesse uma empresa nestas condições?
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Primeiro: estamos a lidar com pessoas. Como comunicar a realidade às pessoas? Como as informar sem delapidar o capital de confiança, de motivação, de garra?
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Segundo: encolher até ao nível da sobrevivência mais ou menos possível (não existe sobrevivência assegurada)
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Terceiro: começar a pensar, a reflectir, a pesquisar - como mudar o negócio? Como evoluir para outro modelo, para outros serviços, para outros produtos, para outros clientes, para outros canais?
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Se fizer mal o passo um e o passo dois... provavelmente comprometo o passo 3.
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"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
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Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
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The power of Jobs’s strategy came from directly tackling the fundamental problem with a focused and coordinated set of actions. He did not announce ambitious revenue or profit goals; he did not indulge in messianic visions of the future. And he did not just cut in a blind ax-wielding frenzy—he redesigned the whole business logic around a simplified product line sold through a limited set of outlets.
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In the summer of 1998, I got an opportunity to talk with Jobs again. I said, “Steve, this turnaround at Apple has been impressive. But everything we know about the PC business says that Apple cannot really push beyond a small niche position. The network effects are just too strong to upset the Wintel standard. So what are you trying to do in the longer term? What is the strategy?” He did not attack my argument. He didn’t agree with it, either. He just smiled and said, “I am going to wait for the next big thing.” Jobs did not enunciate some simple-minded growth or market share goal. He did not pretend that pushing on various levers would somehow magically restore Apple to market leadership in personal computers. Instead, he was actually focused on the sources of and barriers to success in his industry—recognizing the next window of opportunity, the next set of forces he could harness to his advantage, and then having the quickness and cleverness to pounce on it quickly like a perfect predator. There was no pretense that such windows opened every year or that one could force them open with incentives or management tricks."
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Estas empresas das notícias são grandes e não têm o seu centro de decisão por cá.
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E a sua empresa? Fica a chorar sobre o leite derramado? Fica a recordar glórias passadas?
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Ou está a preparar-se para a "the next big thing"?
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Trecho retirado de "Good Strategy/Bad Strategy - The Difference and Why it Matters" de Richard Rumelt.

Por que é que tão pouca gente está a pensar no que aí pode vir?

Em Agosto de 2008 escrevemos aqui:
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"E se....
... algures entre o final dos Jogos Olímpicos e o final deste ano a China deixar de apoiar a moeda americana, resolvesse apreciar o renminbi e optasse por fazer da sua procura interna o motor do crescimento da economia?"
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É claro que os dirigentes chineses, numa atitude muito responsável, não podem fazer tudo de um momento para o outro, mas a orientação está a ser seguida:
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"O governo chinês pretende "continuar a alargar a procura interna" e "encorajar o consumo", mantendo a procura externa "estável", mas, aparentemente, já não encara o comércio externo, sobretudo as exportações, como o principal motor do crescimento económico do país.

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"A China entrou numa nova (do processo) de abertura em que a posição e o papel das importações e das exportações, assim como do investimento nos dois sentidos, mudaram profundamente", assinala o relatório que Wen Jiabao leu durante cerca de hora e meia no Grande Palácio do Povo, em Pequim."

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Claro que isto não resulta só da vontade chinesa, resulta, também, das alterações nos modelos de negócio, no aumento da incerteza, na aceleração da resposta do desenho-à-montra, no aumento do risco de trabalhar com agentes económicos europeus ou norte-americanos, ...

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É mais um exemplo das forças em jogo que estão a construir um futuro não muito distante... que oportunidades vão ser criadas? Que oportunidades podem ser construídas? Que ameaças podem surgir?

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Não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece. É o que fazemos para aproveitarmos o que aí pode vir.

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Por que é que tão pouca gente está a pensar no que aí pode vir? 

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Trecho retirado de "Wen Jiabao: Abertura económica da China "entrou numa nova fase"

Já repensou o seu negócio?

Uma mensagem frequente neste blogue é "produzir é fácil, difícil é vender".
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Eis mais um exemplo que concretiza essa mensagem:
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"A têxtil Luís Azevedo & Filhos, especializada na produção de malhas e que tem como clientes grandes cadeias internacionais, como a Benetton e a Lacoste, aumentou em 9% as vendas no ano passado. Cerca de 30% da facturação da empresa, que atingiu 7,8 milhões de euros em 2011, foi obtida nos mercados internacionais, avança a sócia-gerente do grupo, Helena Azevedo.

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Este crescimento surge depois de a empresa têxtil de Guimarães ter sido alvo, em Maio passado, de um grave incêndio que resultou num prejuízo de 2,5 milhões de euros e no fim da produção.
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"Uma semana depois do incêndio já estávamos a trabalhar", realça Helena Azevedo, que explica que o grupo foi obrigado a "recorrer à sub-contratação". Esta responsável garante que "não deveremos voltar à produção". Na altura, o incêndio destruiu matéria-prima armazenada e as máquinas." 

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Leio o artigo e ponho-me a especular... Porquê aquele "não deveremos voltar à produção"?

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Será que as máquinas que arderam não eram as mais indicadas para a procura que a empresa aprendeu a seduzir?

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Será que a rentabilidade é maior agora? Será que o risco é menor agora? Será que as preocupações são menores agora?

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Quase de certeza que sim.

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Contudo, a minha afirmação "produzir é fácil, difícil é vender" não é um convite a deixar de produzir, também não é um convite a produzir. É um convite a uma reflexão sobre o que se faz, sobre o que se gosta de fazer, e sobre como tirar o máximo partido do que se faz.

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Se se produz, o convite é para repensar o que se faz, para quem se faz e como se faz. Muitas vezes falta tempo para um momento de distanciamento e reflexão sobre o que se faz, para quem se faz e como se faz. Assim, práticas e estratégias seguidas, que resultaram no passado, têm tendência a cristalizarem-se. O desfasamento entre a realidade em mudança e a empresa vai-se ampliando... bons clientes vão-se perdendo, as margens vão-se apertando, o risco vai crescendo... a rentabilidade vai diminuindo, as preocupações e os conflitos internos vão aumentando.

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Já repensou o seu negócio? Já repensou o seu modelo de negócio? Já repensou como é que a sua empresa ganha dinheiro no mundo em que vivemos?

Num ano de crise

Num ano de crise, no mercado interno, com um produto mais caro... crescer 6%.
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"Delta Cafés contraria recessão com crescimento de 6%" na sequência de "Dá que pensar".
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O mundo não é a preto e branco, nem cabe nas folhas de cálculo.
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Quantas empresas deveriam estar agora mesmo a repensar o seu futuro, tendo em conta esta lição?
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Em épocas de crise, dão-se várias migrações de valor, quer a nível dos fornecedores, quer a nível dos compradores. Com todas essas mudanças, alguns compradores sentir-se-ão overserved e outros underserved.  Ou seja, oportunidades para negócio.
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Ainda hoje, por exemplo, percebi que os clientes que quiserem comprar um passe de autocarro em Lisboa terão, obrigatoriamente, de adquirir também a funcionalidade metro e uma terceira que não recordo, ou seja, uma parcela dos clientes vai ficar overserved... valor vai ser destruído. Claro que, tratando-se de um mercado sobre-regulado, não podem aparecer novos actores capazes de efectuarem a disrupção que os compradores precisam. No entanto, noutros sectores, menos estatizados, existirão novas possibilidades resultantes quer da migração dos compradores, quer da actuação dos outros actores.
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Quantas empresas param para pensar nisto? Quantas periodicamente fazem a experiência de saírem do filme em que estão metidas e pairam acima, num outro grau de abstracção, para repensar a sua existência?

A síndroma de Lucius Flavius Silva

Há muitos anos, na televisão portuguesa, passou uma série sobre o duelo mental entre Lucius Flavius Silva, governador da Judeia e Eleazar ben Ya'ir o líder dos zelotas cercados em Massada.

No final de um cerco de vários anos os romanos de Silva entraram em Massada para encontrar os zelotas todos mortos:

Depois deste trecho do filme, se bem me lembro, Silva grita uma frase que ficou para sempre na minha memória:
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"Cometi o erro do principiante!
Sobre-estimei o adversário!"
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Muitas das empresas exportadoras que estão a ter resultados notáveis ...
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Se calhar, por falta de reflexão estratégica, sub-estimam-se... não estão preparadas para pensar para lá da equação Preço = Custo + Algo e abraçar o conceito de Valor.
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Por isso, infelizmente, grande parte do valor que originam é capturado pelos outros. Sobre-estimam o papel de outros intervenientes na cadeia de valor... tristeza!!!

Tempo para reflectir, tempo para agir ... tem de haver um tempo para tudo

As notícias sobre as agências de viagens em dificuldades sobre os 10 mil restaurantes que fecharam levam-me a reflectir sobre a urgência das organização periodicamente realizarem uma reflexão estratégica: o que mudou lá fora no mundo? o que vai continuar a mudar lá fora? o que pode surgir de novo lá fora? como nos tem corrido a vida? a continuarmos assim vamos a algum lado? o que é que tem corrido mal? o que é que tem corrido bem? que surpresas tivemos no último ano? como podemos ser diferentes? quem são os nossos clientes-alvo? o que é que lhes está a acontecer? os nossos esforços de sedução têm resultado?
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"Business is, above all, busy. And maybe it's too busy.

Let's face it. Most of us spend most of our time chasing the immediate reward, the short-run "objective," the near-term "goal — in short, the expedient and the convenient. But maybe business's obsessive focus on doing hasn't defused any of the following conflagrations, and is, instead, dumping Molotov cocktails on each: customers as detached, distrusting, and "disloyal," investors firing back at boardrooms, regulators with bloodlust a-burning in their eyes, and about a trillion low-cost factories who can do it all faster, quicker, and cheaper anyway.

What most companies (and economies) don't do is to stop doing — and that's a self-defeating problem. We seem to be clueless about making room for deep questioning and thinking: reflecting. Our doing/reflecting ratio is wildly out of whack. Most action items might just be distraction items — from the harder work of sowing and reaping breakthroughs that matter.

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The most disruptive, unforeseen, and just plain awesome breakthroughs, that reimagine, reinvent, and reconceive a product, a company, a market, an industry, or perhaps even an entire economy rarely come from the single-minded pursuit of the busier and busier busywork of "business." Rather, in the outperformers that I've spent time with and studied, breakthroughs demand (loosely) systematic, structured periods for reflection — to ruminate on, synthesize, and integrate fragments of questions, answers, and thoughts about what's not good enough, what's just plain awful, and how it could be made radically better.

They consistently ask — in my experience, at least once a week, in informal, quick powwows — a handful of interrelated questions, never taking for granted that they've found the right, perfect, everlasting answer, but understanding instead, that the better answers evolve (and coevolve) with the world around them. In turn, reflection becomes the rocket fuel for experimentation, the lifeblood of high-level innovation, the spark of deeper meaning, and the wellspring of enduring purpose.

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The catch is that most companies don't know how to reflect. They've been finely engineered, instead, to do. So here's how to craft your own reflection items. (Moi ici: A minha mente recua ao tempo em que como consultor sub-contratado tive de realizar um trabalho numa empresa industrial em que um dos sócios classificava toda a gente que não estava na linha de montagem como malandros. BTW, essa empresa já não existe há uns anos.)

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Why. On the odd occasion most boardrooms reflect, reflection often starts with "how." But that's the lowest order question. The biggie, the more productive, provocative question to start with, is: why are we here — really? Here's an example of a "why" reflection item: "Are we really just here to sell more sugar water? Or is there a bigger, more resonant, and fundamentally worthier goal we could — and should — be pursuing, like ensuring no human being goes thirsty?"

What. From why, move to "what." What are the competencies that let you achieve, attain, accomplish your "why"? Does your current "what" support your desired "why" — or not? For example, if you're just here to sell sugar-water, then "innovating" slightly new flavors of soda every few months, and finding novel markets to "sell" it in (read: competencies in product innovation and mass marketing) is probably good enough. But if you have the impertinence to exist for bigger reasons, then you're probably going to upgrade your "what" to support it. Like, for example, if you're here to ensure no human being goes thirsty, then mere humdrum "innovation" of flavors isn't good enough — you're going to have to rethink "what", and redefine a new set of breakthrough competencies (perhaps in radically efficient water cycling).

Which. After "what", ask "which." Which products, services, partners, and assets underpin the most productive, efficient, effective ways for you to bring your competencies to life — and which don't? Does your "which" ignite your "what"? If you're here to "innovate" sugar water, then thinking in terms of orthodox buyers and suppliers might do the trick. But if your "what" is bigger, like slaking the world's thirst, then you're probably going to have to upgrade your "which", too — to, for example, include impoverished, thirsty people, and water-poor communities as vital partners in a micro water (re)distribution grid.

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Primarify. When many companies reflect, they choose to use third-, fourth-, or fifth-hand data. "Hey, Billy Bob — what do you think of this XYZ survey about ABC, commissioned by 123, for 789?" But nth-hand data is, by definition, an off-the shelf commodity — hence, it's often empty of deeper insight. Better reflection is built on primary data — preferably, face-to-face interaction. So get busy talking to your customers, investors, buyers, suppliers.

Qualify. Garbage in, garbage out: reflection isn't just about numbers. It's about why the numbers happen in the first place, and what the numbers really mean to humans. So to reflect best, you need a rich matrix of "qualitative data" that your questions and answers can germinate in. What does that mean? Just people's perspectives about human experiences.

Simplify. The jargon that's so beloved of boardrooms and beancounters is kryptonite to reflection. The best reflection isn't simplistic — but it is simple, cast in concepts that have meaning outside the boardroom, because it's those concepts that indicate that what you're reflecting has breakthrough potential. "Cross-functionalizing the marketing mix to drive incremental revenue generation opportunities" isn't reflection (and heaven knows few breakthroughs ever lie down that path). Conversely, "we will reduce the number of thirsty people in the world" is a reflective statement — simple, resonant, meaningful.

If, as I've argued on this blog and in my book, 21st century advantage is about doing meaningful stuff that matters the most, then here's my suggestion: what got you here, as Marshall Goldsmith says, won't get you there. Breaking through the industrial age's rusting, cracking ceiling won't happen by just doing more of the same. We'll have to invest not just in action, but in deep, sustained, prolonged reflection. (Moi ici: Os saltos de produtividade que precisamos, como economia, só podem vir do abandono sistemático do que sempre fizemos, para abraçar novos desafios, para resolver novos problemas.)
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That's not to say you'll instantly solve every big problem just by reflecting. But you might get a tiny bit closer. And it's those small steps that count."
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Trechos retirados de "Making Room for Reflection Is a Strategic Imperative"

A culpa não é dos asiáticos

A culpa não é dos asiáticos "Asia as the New Kid on the Pharma Block and Why Multinationals Should be Scared".
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Ao longo dos anos neste blogue temos relatado a demissão que a Big Pharma decidiu tomar face ao futuro:

• Onde está a originação de valor?
• Reflexão estratégica
• Ainda acerca das farmacêuticas
• Navegando

BTW, ontem jantei uma francesinha em Santa Maria da Feira, durante o jantar o meu colega contou-me o caso da sua empresa que comprou 6 máquinas.

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5 máquinas de uma marca suiça-alemã e uma máquina ... chinesa.

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As máquinas estão colocadas lado-a-lado, nota-se perfeitamente que a máquina chinesa é uma cópia das máquinas suiças.

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Cópia não... é uma melhoria face às máquinas suiças!

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É mais barata e funcionou à primeira... as suiças ainda estão com problemas de arranque. Mais, o técnico suiço que cá esteve na semana passada... OOoopsss! Trocou uns fios e rebentou com um motor...

Reflexão estratégica

Este artigo "Stephen Foley: Big Pharma ignores R&D at its peril" é uma boa fonte para reflectir sobre o futuro da indústria farmacêutica.

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Qualquer decisão tem prós e contras.

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Por um lado, acho perigoso abdicar da investigação, é todo um modelo de negócio baseado nas margens das patentes que é posto em causa.

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Por outro lado, recordo um livro que li em tempos, "Mavericks at work", onde se relatava o que a Procter & Gamble fez, recorrer cada vez mais a investigadores externos para lhes comprar ideias. Grandes empresas, com grandes laboratórios de investigação, constatam que esses laboratórios são pouco eficientes, são pouco produtivos.

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Desse mesmo livro, recordo a evolução do número de patentes atribuídas a particulares desde 1960 até ao ano 2000, um crescimento muito forte.

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Não há respostas únicas nem creio que todas as farmacêuticas tenham de seguir o mesmo percurso.

I rest my case... open up your eyes!!!

Ontem recebi na caixa do correio electrónico uma referência a um livro novo intitulado "Cut Cost, Grow Stronger" de Shumeet Banerji, Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strat­egy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for ex­actly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
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"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
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(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
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"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
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Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
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"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
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In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)

Mais um exemplo positivo

Realismo!
Locus de controlo no interior!
Reflexão estratégica!
Posicionamento!
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O semanário Vida Económica publicou um artigo onde se reporta o caso da Fepsa "Chapéus de luxo são "made in Portugal"" ... imaginem uma empresa como a Fepsa a agir como os agricultores que protestam por causa do leite dito "importado".
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"… aquando da queda do Muro de Berlim, quando os concorrentes de Leste invadiram o mercado", conta o presidente da Fepsa. Nessa altura, assume, tentaram concorrer "baixando o preço" mas rapidamente perceberem que o trilho não seria esse "porque o preço deles não é calculado com base em coisa nenhuma, já que eles vendem a qualquer preço".

Por esta altura, e uma vez que disputavam os mesmo mercados, nomeadamente Itália, Grã-Bretanha e Alemanhã, a empresa decidiu conquistar o mercado americano e dedicar-se à gama alta.

Há cerca de dois anos, e constatando que o rumo económico da América estava a alterar-se e a perder força, a Fepsa decide voltar a apostar na Europa. Ricardo Figueiredo avança à "Vida Económica" que, nessa altura, a empresa investiu "um milhão e meio de euros em novos sistemas de informação, tinturaria e sistemas de poupança energética". A explicação para este gasto é facilmente explicada pelo responsável da empresa: "quando demos conta, cerca de dois terços das nossas encomendas iam para a América e, perante as dificuldades que cedo fomos sentindo naquele mercado, optámos, de forma pacífica e estruturada, por começar a trabalhar de novo com a Europa. Mas para isso, tínhamos de implementar sistemas de custos mais controlados e preparados para fazer pequenas quantidades e num regime mais flexível".

Ricardo Figueiredo salienta que, enquanto "o mercado americano pede grandes quantidades e quase sempre nos mesmos tons, na Europa há mais modelos, com mais cores e com quantidades substancialmente diferentes e tivemos que nos preparar para isso".
Do trabalho que sai das mãos dos trabalhadores de São João da Madeira vê-se o produto final na cabeça de muitos famosos. Robert de Niro, Nicolas Cage e Clint Eastwood usam os chapéus com feltro feito pela Fepsa. Mas a fama não se fica por aqui. Direccionado ao fabrico de topos de gama, a empresa trabalha para casas de alta-costura como a Hermès.”"

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte XII)

Este é o tempo para repensar a estratégia.
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"Business leaders ought to recognise, as they catch their breath after months of turbulence, that the strategy they were pursuing until recently is unlikely to be right for today.
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It’s not just that markets have changed. Your organisation has changed. You may have all been through a near-death experience. Even if you avoided calamity, it is unlikely that colleagues are the same carefree people you remember from a year or two ago. Most businesses have been making serious cutbacks. Co-workers may be doing their best to look calm and positive. But they can see unemployment rising and know that sustained recovery is a long way off."
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Para repensar a estratégia Stefan Stern chama a atenção para quatro tarefas cruciais:
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"Four principal tasks emerged as vital for a successful reinvention of strategy: uncovering hidden risks that undermine strategy; using the power of organisational identity; reviving the strategy process; and adapting leadership styles.
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Hidden risks can derail strategy. Do your people really believe in what you are advocating, or does their apparent tacit approval in fact conceal a determined (or subconscious) attempt to subvert it?Are managers throughout the organisation “taking ownership” of the strategy, or simply passing it off as something that has little to do with them?"
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Crediblidade é fundamental... se as pessoas não acreditam, a corrosão do cinismo é terrível.
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Outro ponto, faz-me recordar o que Goldmann escreve com outros no livro "Os Novos Líderes" esta questão da ressonância, da coerência, do alinhamento:

"At our strategy days we ask: ‘Does this resonate with who we are?’”

In a battle between culture and strategy, culture usually wins. So in drawing up new strategy, make sure it is not in conflict with an organisational identity that could otherwise engulf and overwhelm it."

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Ainda uma outra fileira de reflexão, por acaso... (mas será que há acasos?) ontem, ao retomar uma auditoria, após o intervalo para almoço, referi ao meu interlocutor a reflexão, ou os ensinamentos do artigo de Lippe e Salterio sobre o perigo de mudanças de gestores colocarem em posições que interferem com a execução estratégica, pessoas que não partiram a pedra da reflexão estratégica e, por isso, olham para ela pelo valor facial... falta-lhes a experiência de a ter criado e de toda a envolvência que a alicerçou.

"Reviving the strategy process is no less important. Here the most interesting ideas put forward have come from Cognosis, another London-based consultancy. Its managing partner, Richard Brown, has spoken of the need to develop “emotionally intelligent strategy” – one that is meaningful and credible to employees. Such strategies are not developed, Mr Brown argues, when only senior management is involved in their creation. Factual analysis might convince the boardroom but can be seen as lifeless by everybody else. For most employees, belief is much more important than simple understanding if they are going to execute a strategy successfully."

Que são tempos para repensar a estratégia disso não tenho dúvidas.

E mais, fazendo o paralelismo entre a economia e a biologia, não creio que a velocidade da evolução biológica seja constante, ela é permanente, está sempre presente. No entanto, acontecimentos excepcionais criam rupturas que abrem janelas de oportunidade e aceleram, para os oportunistas atentos, as hipóteses de evolução.

Trechos retirados de "Time to get your strategy right"

Onde está?

Onde está? Por onde anda?
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Qual é o pensamento estratégico?
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O que vão fazer? O que vão mudar? Que opções têm pela frente?
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"Transportadores temem que 10% das empresas desapareçam"
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Se há dias dava um exemplo de locus de controlo interno (Um bom exemplo! ), este artigo no DN de hoje mostra o que é uma "classe" com o seu locus de controlo no exterior, não se vêem a dominar os acontecimentos... estranho, gente que anda ao volante literalmente, não se consegue ver ao volante dos acontecimentos em sentido figurado.
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Assim, todas as medidas têm de vir do exterior, se deram passos maiores do que a perna, a culpa foi do exterior...
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Parte V - conversas estratégicas, crenças e estórias

Continuado daqui: Parte I, Parte II, Parte III e Parte IV.
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Ainda não é desta que remato esta série com "Zapatero e os outros"
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Ao fazer uma pesquisa bibliográfica na biblioteca cá do nosso estaminé encontrei mais algumas referências que me ajudam a contextualizar e a ilustrar a importância das conversas estratégicas nas organizações.
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No livro "Levers of Control" de Robert Simons, o autor identifica 4 alavancas fundamentais para influenciar o desempenho de uma organização. A primeira alavanca assenta num sistema de crenças:
"During the formative stages of most organizations, frequent interaction among participants keeps the organization's purpose clear. As organizatins grow and mature, however, defining and communicating a unified purpose becomes both more important and more difficult.
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A belief system is the explicit set of organizational definitions that senior managers communicate formally and reinforce systematically to provide basic values, purpose, and direction for the organization.
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A formal belief system is created and communicated through such documents as credos, mission statements, and statements of purpose. ... Belief systems attempt to convey information about core values: how the organization creates value, the level of performance desired, and how individuals are expected to manage relationships both internally and externally.
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The primary purpose of a belief system is to inspire and guide organizational search and discovery. When problems arise in implementing strategy, a beliefs system helps participants to determine the types of problems to tackle and the solutions to search for. More important, in the absence of problems, belief systems motivate individuals to search for new ways of creating value."
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Aquele "inspire and guide organizational search and discovery" faz logo pensar no exploit and explore (de March: Jongleurs (parte II)) e nas adaptative business landscapes (de Ghemawatt e Kaufman: Relações).
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Só se pode ter um sistema de crenças se se dedicar tempo à sua pesquisa, reflexão, definição, divulgação e melhoria.
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Algumas peças que devem fazer parte de um sistema de crenças:

• quem são os clientes-alvo;
• qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer;
• por que é que os clientes-alvo nos vão escolher;
• como é que nos devemos organizar internamente para criar um modelo de funcionamento do negócio que conjugue as alíneas anteriores num todo harmonioso e sustentado.

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte XI)

Ainda há dias escrevi neste postal The vanishing middle market:
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"Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
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Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso."
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Entretanto, o The McKinsey Quarterly publica uma entrevista (A fresh look at strategy under uncertainty: An interview) com Hugh Courtney, autor do livro "20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World". Nela, o Courtney afirma:
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"The financial crisis has actually brought greater clarity because it has forced us to recognize that we have a lot more level three and level four situations than we would have admitted a few months ago. They probably were there all along, yet the bias was toward thinking that issues were more at level one and level two.
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Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has. That means there is a real opportunity to rethink the way we make strategic decisions, the way we plan under uncertainty."
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Este insight é incisivo:"Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has."

Mudar de modelo de negócio

"It's a completely different business model!" he exclaimed. "You need different skills, different people, different systems, different databases."
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Por isto, também por isto, é difícil ... tão difícil a uma organização acompanhar as mudanças que ocorrem no exterior.
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O problema é que as organizações só têm sentido se existirem viradas para o exterior, se servirem alguém (os clientes) que está no exterior.
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Quando esse alguém muda (migração de valor) não faz sentido ficar à espera que aquilo que era verdade ontem continue a ser verdade amanhã!
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Mas é tão difícil mudar que quase apetece começar de novo com uma outra organização:
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"So you have to create a separate and very different organization and system to run that business and then figure out a way to meaningfully connect it back to the base organization."
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Trechos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky.

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte X)

"One of the ugliest moments in business is when the customer changes, the profit model changes, so the business design has to change.
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It's horrible. You don't want to move mentally because you've been so successful. And yet you must move or you'll stagnate. Or go bankrupt"
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"In fact, the more deeply you're enmeshed in yesterday's success system, the more impossible it is for you to imagine what tomorrow's success system will be."
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Trechos actualíssimos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky, o mesmo que escreveu "Value Migration".

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte IX)

Voltamos a este mote (o do título) na sequência de um artigo no Telegraph "This crisis is our chance to get off the consumerism treadmill"
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O artigo tem uma série de mensagens com as quais concordo e que me parecem fora do mainstream do politica e economicamente correcto. Aqui vai o artigo quase na íntegra:
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"“At the corporate level, the decision by Citigroup to break itself up is a desperate measure for a desperate time. But it is merely a magnified version of the questions facing every business – what are we doing, does it still make sense, is there a better way of doing it?
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For the companies concerned, and especially for the individuals affected, this reassessment is a scary process, but it is also liberating. Financial crises and the recessions they cause provide a rare opportunity for businesses, governments and individuals to make the changes that vested interests and inertia prevent in the good times. (quantas entidades conhecem que o estejam a fazer? Que estejam realmente a repensar o que são e o que fazem?)
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We have today a once-in-a-lifetime opportunity to throw the cards up in the air and bring them down in a new pattern. It is a moment that demands a clear distinction between what must be done now to prevent recession morphing into slump and what can be done in the longer-term to create a better, more equitable and sustainable economic landscape.
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I have four suggestions for the new world. The first is to ensure that the financial services tail is prevented from wagging the economic dog in the way it has over the past 20 years.
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Second, we must find space in our education systems to teach our young people about the one subject that each of them will be affected by every day of the rest of their lives – money and how to save it, manage it and invest it for the future.
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Only through education can we, thirdly, kick the addiction to debt which everyone agrees has brought us to this point. A people that understands the corrosive effect of uncontrolled borrowing and the magical power of its mirror-image, compounded saving, is a people that will start to ask the right questions.”
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Among other things, they will want to know how it makes sense to seek to solve a debt crisis by issuing mind-boggling amounts of new borrowings; they will ask why they are being pushed into assuming many thousands of pounds of debts to acquire a university degree that many of them are intellectually unsuited to and which for a while won't even land them a decent job; and they will question a national obsession with property speculation that steals from our children in the good times and throws an unfortunate few on the street in the bad ones.
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This, finally, could wean us off a treadmill of consumerism that fills our homes with tat we neither like nor need and which can only be produced at the prices we demand by illegal immigrants earning £3 an hour.
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Alternatively, we could just slash the cost of borrowing and print a load of money to get the old show back on the road again. What's the Chinese for missed opportunity?