Um clássico

Um clássico deste blogue e deste anónimo da província.

De um lado o canto da sereia da eficiência. Afinal que mal é que a eficiência pode trazer?

Mintzberg também coloca a interrogação e também responde "What could possibly be wrong with “efficiency”? Plenty."

A eficiência é má? A minha resposta é: A eficiência não é boa intrinsecamente. Quando os governos constroem hospitais-cidade para aumentarem a eficiência, ou agrupamentos escolares-cidade para aumentarem a eficiência... estão a criar monstros que não vão ser capazes de cumprir a sua missão.

E quem é avaliado pela eficiência fica em rota de colisão com a direcção de Mongo para a flexibilidade e variedade.

"Why Reshore?"

"Why Reshore?.
The top reasons that companies reshore include:
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Lead time
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Higher product quality and consistency
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Rising offshore wages
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Skilled workforce
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Freight costs
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Image of being Made in the USA
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Lower inventory levels, better turns
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Better responsiveness to changing customer demands
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Minimal intellectual property and regulatory compliance risks
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Improved innovation and product differentiation
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Local tax incentives"

Trecho retirado de "The Case for Reshoring"

Têxtil e placas tectónicas

Um exemplo português de utilização da Indústria 4.0 em "Adaptarse o morir: la industria 4.0 vuelve a poner en jaque al textil":

"Tras adaptarse a la deslocalización industrial y sobrevivir a la última crisis financiera y de consumo, el textil encara ahora un cambio de paradigma productivo, que vuelve a poner en jaque su continuidad. Si la tercera revolución consistió en la automatización de los procesos para la producción en masa y en serie, la cuarta consiste en digitalizarlos y gestionar los datos para ganar eficiencia y rapidez, y mejorar la rentabilidad, con series cortas y personalizadas.
...
Esta transformación implica replantear de nuevo el modelo productivo de la industria textil y vuelve a redefinir las redes de aprovisionamiento, acercándolas de nuevo. [Moi ici: Outra vez o ranger das placas tectónicas e as oportunidades e ameaças] Esta nueva industria pone en riesgo modelos productivos tradicionales así como los cientos de miles de puestos de trabajo no cualificado, aunque abre el abanico a nuevos perfiles profesionales más técnicos y más creativos. El cambio ha empezado y no hay marcha atrás. Los expertos coinciden: no se puede dar la espalda a la tecnología.
...
El futuro
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Ahora, la industria de la moda es capaz de colocar en el mercado un diseño en veinte días con normalidad; con proveedores en proximidad, puede forzar las entregas a diez días. Con la digitalización, ¿por qué no en 24 horas? Y con impresoras 3D, desde la misma tienda, ¿por qué no en quince minutos? Los expertos consultados coinciden en que llegará, sólo falta ver cuándo."[Moi ici: Esta aceleração não se compadece com distância nem com complexidade... aquele "poner en jaque al textil" faz pensar em: será que os gigantes vão sobreviver?]

Sente-se o ranger das placas tectónicas...

"If you follow the state of retail at all, you know things aren't looking good for brick and mortar. At a glance, all signs point to an ongoing retailpocalypse..
Estimates suggest that 15-30 percent of shopping malls will close in the coming years. This isn't a surprise, since foot traffic dropped 50 percent from 2010 to 2013. CNN Money reports that a record 8,600-plus stores are estimated to close in the U.S. this year.
...
The retailpocalypse isn't necessarily a clear indicator of the state of retail at-large. What's happening isn't gloom and doom, but rather, a powerful change in this space. It's a real opportunity for smart retail leaders who can recognize and capitalize on one of the single most important shifts in the market in years."

Trechos retirados de "The Retailpocalypse Is Finally Here--and It's a Great Opportunity for Entrepreneurs"

"Sears Holdings continued its steady drip of store closures Friday with the announcement that it would close 35 more Kmart locations and eight Sears stores.
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J.C. Penney has said it will shutter 138 locations, roughly 14% of its stores, and give buyouts to 6,000 employees. Macy’s plans to shut 68 stores. Radio Shack, which has sought bankruptcy protection twice in two years, has closed more than 1,000 locations since Memorial Day weekend. And one-time mall favorites Bebe, The Limited, and Wet Seal have closed or are in the process of shuttering all of their storefronts."

Trechos retirados de "SLOW DEATH: Sears, Kmart to close 43 more stores as retail crisis continues"

"So the key to survival has less to do with mindless debates about “digital vs. brick and mortar” than it does about putting customers at the center and building out operations that can service them effectively.
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That’s how you get disrupted. You become a square-peg business in a round-hole world. Clearly, this is what most retailers are facing today. They act as if they are still operating in an environment where the function of a physical store is to drive transactions, rather than to provide an immersive physical experience, build personal relationships and upsell.
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The good news is that the opportunities are endless. Apparel retailers can become style guides. Toy stores can become playrooms. Electronic retailers can demo the newest gadgets and help even the most tech averse customers adopt technology that will enrich their lives. The best part is that these strategies can also reduce inventory and rental costs while at the same time expand reach to smaller urban locations and pop up shops."

Trechos retirados de "Retail Isn’t Dead, But It Does Need To Adapt"

"They are sharp retailers operating in a tough, competitive environment. They have used customer service as a strategy to build customer loyalty, as their competitors have. But in addition, they have gracefully moved into the digital age, exploiting data and technology to create a better customer experience.
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Create killer experiences that resonate with customers, especially customers who like to take advantage of technology"

Trechos retirados de "Walgreens: At The Corner Of Technology And A Better Customer Experience (CX)"

O mundo económico a mudar, sente-se o ranger das placas tectónicas...

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O reshoring a mudar o ponto de produção por um lado, a evolução do retalho a mudar as prateleiras do outro e a evolução dos consumidores a entrar também na dança "Klaus Huneke (Euratex): “La relocalización será una realidad con la personalización masiva y los plazos cortos”"

"in two years, it has lost 14.79 per cent of its exports"

"China is the number one textile and clothing exporter to the world, producing more than 43.1per cent of global demand. As per the 13th five-year plan of Chinese Government for the year 2016 to 2020 period, China strategically is moving towards more value adding tech intensive products. The plan is to maintain traditional market share and to grow more on the high value adding product range. But real market data shows that the country is losing its export market drastically from 2015 in almost all product sectors in the textiles and clothing arena.
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In 2014, Chinese global apparel export was the highest ever and afterwards in two years, it has lost 14.79 per cent of its exports."

Trecho retirado de "IS CHINA LOSING ITS TEXTILE TOUCH?"

Conjugar com "Klaus Huneke (Euratex): “La relocalización será una realidad con la personalización masiva y los plazos cortos”"

Uma década à frente da tríade*

Há quantos anos escrevemos e defendemos isto aqui no blogue?

"A verdade é que cada vez mais fazemos menos quantidade e mais variedade. E isso é urn estímulo para quem gosta de criar.
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Mas deixar de fazer apenas duas colecções por ano, ou sapatos de verão e de inverno, não é urn problema? [Moi ici: Que formação têm estes colocadores de perguntas? Não percebem o que está a acontecer desde 2006? Não se auto-interrogam? Não procuram respostas por eles próprios? Hello! Estamos em Mongo e a fugir de Magnitograd o mais rápido possível!]
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É uma adaptação a que o nosso sector está a responder habilmente. Nesse aspecto não temos medo. Até é bom que o mercado siga essa linha, porque somos ágeis e flexíveis. Somos desenrascados, temos capacidade de resposta. E tudo isto pesa tambem numa conjuntura ern que o segmento das vendas online esta em rápido crescimento."

Acerca da inflação de épocas anuais:

• O regresso dos clientes (Maio de 2006)
• E que tal agarrar o destino com ambas as mãos? (Março de 2011)
• 52 épocas por ano? Lá chegaremos (Setembro de 2011)
• "e não gostam de esperar um semestre" (Março de 2017)

Acerca da flexibilidade e rapidez:

• Uma adega? Não uma "boutique" de vinhos! (Junho de 2006)
• Volume is vanity, profit is sanity (Setembro de 2006)
• Flexigurança, fiscalidade e competitividade (Janeiro de 2007)
• Sistematização de ideias (Janeiro de 2012)
• Hora da batota? (Março de 2012)
• As empresas que trabalham connosco não precisam destes estudos (Junho de 2014) 

Trecho retirado de "Este é um bom momento para investirmos em marcas" (revista Exame deste mês de Maio)

* Julgo que foi neste postal, "Uma das minhas inspirações iniciais" de Outubro de 2011 que usei o termo tríade pela primeira vez.

"the key to competitiveness wasn’t simply productivity"

Coisas que muita gente na academia, na política e nos media ainda não percebeu:

"When the economic crisis hit tyre demand in 2009-10, Michelin realised, according to Mr Guillon, that “the key to competitiveness wasn’t simply productivity, it was above all agility”. Starting in January 2013, it began to accelerate the process of freeing teams to operate independently."

Não adianta produzir um produto muito barato mas que não sai do armazém.

Um exemplo do uso do factor rapidez em "Só depois do apito do árbitro é que a 4Teams começa a produzir cachecóis para o Benfica"

Trecho retirado de "Power to the workers: Michelin’s great experiment"

O mundo mudou!

Recordar "What’s Going On With Retail?":

"Macy’s, JC Penny, Nordstrom, and other retailers are vertically integrated operations. They have benefitted (and are now tied up by) supply chains that extend from factories in Asia (or wherever) to their stores in New York City (or wherever), including extremely complex logistics, transport, finance, partnerships, and production. They rely on economies of scale and a predictable market, and a timeframe of months to get ideas to market. However, in the new economy we have careened into — the postnormal — things work differently.
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the deepest impact of such an economic shift are not immediate, but cumulative. The problems inherent in their complexity make it difficult for them to compete with more agile competitors, such as the niche of ‘fast fashion’. When new fashion trends start to emerge, smaller, more focused and nimble fashion brands can get new products to market in weeks, not months"

E agora um exemplo que parece retirado de uma PME têxtil portuguesa a seguir as orientações deste blogger:

"Reformation is a fast fashion brand, constantly changing its product mix to keep up with the latest trends. But founder Yael Aflalo has upended each step of her supply chain to make it leaner, more nimble, and more environmentally friendly. A team of data scientists keeps track of best-selling outfits and conveys this information to Bailey, who is tasked with producing garments based on real-time demand. This ensures that the brand is delivering products that customers love, while eliminating wasted inventory. “Today, we’re making 300 maxi dresses,” Bailey says. “Yesterday, we were making T-shirts. From a logistical and supply-chain perspective, that’s a very complicated thing to do. It’s a challenge, in the best possible way.”

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The shift is clear: These days, instead of massive conglomerates making generic products, a wave of tech-savvy startups are choosing to manufacture in America. Their reasons for going local often have little to do with patriotism. They’re primarily searching for better ways to create high-quality, state-of-the-art products and deliver them to customers faster than competitors making merchandise overseas.
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“The world has changed.”
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The startups that have committed to U.S.-based manufacturing understand this. They were laying the groundwork for a new phase in American manufacturing long before Trump started campaigning on his America First platform—and they didn’t model their factories on those of the past. They’ve been coming up with new, innovative approaches to production that address current demands and challenges.
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The question is whether this new generation of startups will remain niche, forever appealing to a small subset of wealthy consumers, or whether they can scale and stay in it for the long haul. [Moi ici: Sempre há a lição alemã] To have an impact on the economy, these brands will need to produce at greater volumes, drive down prices, and employ more workers. They will also have to reckon with the shifting technology landscape, including Amazon’s dominance of the e-commerce market, the shifting rules of engagement with consumers on social media, and advances in automation that are upending manufacturing as we know it. Can they do it?"

Trechos retirados de "The Made in America Movement Driven By Innovation, Not Nationalism"

O típico para as nossas PME

O típico para as nossas PME:

"Conhecida pela marca ROQ, a empresa constrói máquinas customizadas e de alta performance e precisão para a indústria têxtil, com recurso a tecnologia de ponta, nas áreas do corte a laser e da quinagem."

E ainda:

"Aqui conseguimos fazer amostras no tempo que eles pretendem – às vezes temos de fazer amostras em três, quatro dias e em malhas não é fácil. Mas é a amostra que vai trazer o cliente e isso diferencia-nos»" 

Primeiro trecho retirado de "ROQ reforça liderança mundial e cria mais 31 empregos em Famalicão"

Segundo trecho retirados de "A revolução das malhas na TMG"

Flexibilidade e rapidez a alimentar o reshoring

Em "Small U.S. Manufacturers Struggle to Bring Jobs Back Home" encontro vários tópicos que elenco há anos para justificar o reshoring: Mongo, a flexibilidade e a rapidez. (recuar a 2007)

"began moving operations back to the U.S. from Germany three years ago to hold on to customers frustrated by long lead times and shipping delays.
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For smaller firms, a “Made in the U.S.A.” label can add marketing cachet and strengthen ties to suppliers and customers as demands for quick delivery escalate.
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But small firms also face particular hurdles. They typically operate with modest cash reserves and can’t always attract top talent or find U.S. suppliers that meet their specifications. Reshoring challenges are especially pronounced for small businesses in sectors where the U.S. ecosystem of manufacturers, suppliers and skilled workers has largely disappeared.
...
Still, the number of firms taking a look at reshoring is growing. Nearly 70 percent of U.S. and European manufacturing and distribution companies said that they were considering moving production closer to their homes, according to a 2016 survey by the consulting firm
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AlixPartners LLP. That is up from 40 percent in 2015, according to the survey, which included responses from 107 small, midsize and large companies."

Um exemplo...

O título atrai-me logo "Tearfil aposta na flexibilidade".

Mergulhemos pois na leitura:

"A fiação do grupo MoreTextile está a realizar um investimento de quase 4 milhões de euros para renovar o parque de máquinas, não para aumentar a produção mas para melhorar a sua flexibilidade, [Moi ici: Parece-me bem!]
...
«Não procuramos aumentos de capacidade, procuramos é flexibilidade de produção, qualidade e eficiência», destaca o CEO do grupo MoreTextile [Moi ici: Confesso alguma surpresa. Mais flexibilidade e mais eficiência em simultâneo? Não é fácil. Em princípio mais flexibilidade implica máquinas mais generalistas e, por isso, menos eficientes em produção. No entanto, mais flexibilidade pode implicar mudanças de produção mais rápidas e menos caras e, por aí, pode-se ganhar eficiência]
...
O sucesso do negócio dos fios, que em 2016 registou um volume de vendas de cerca de 15,8 milhões de euros, reside, acredita o CEO, no know-how do grupo, em conjugação com a criação de duas coleções anuais de fios e o foco em inovações técnicas e, mais recentemente, em produtos sustentáveis. «Fomos das primeiras fiações na Europa a ter uma série de certificações que para nós são importantes, como seja o fair trade, o GOTS, os fios orgânicos, o BCI, para além de sermos uma fiação certificada pelo GRS», reconhece Artur Soutinho, adiantando que, «pela primeira vez, em 2016, sentimos um verdadeiro interesse dos clientes por produtos certificados e sustentáveis».[Moi ici: Recentemente num workshop que animei sobre a ISO 9001 estava lá o director financeiro de uma empresa de calçado. Perguntei-lhe o que fazia ali um director financeiro, respondeu-me que tinha vindo ver o que era a ISO 9001 porque anualmente gastava mais de 20 mil euros a pagar auditorias feitas a pedido de clientes e achava que se calhar a certificação ISO 9001 baixaria essa factura]"

Um exemplo do que se prega aqui no blogue há muitos muitos anos.

"e não gostam de esperar um semestre"

A propósito de "H&M aposta no ver agora/comprar agora" e de:

"«Trazer a moda imediatamente da passerelle para a loja assinala uma nova era para a indústria da moda e estamos muito ansiosos para testar este novo formato emocionante»,
...
«Acho que é apenas uma questão de estar um pouco mais perto dos nossos clientes, porque alguns deles são realmente impacientes e não gostam de esperar um semestre para comprar depois de ver a coleção»"

Perante isto penso logo numa consequência, a aceleração temporal e a concretização desta tendência:

"Preparando-se para pequenas quantidades, muita flexibilidade e em vez de duas épocas por ano… 52 épocas por ano. Com 52 épocas por ano, como é que uma empresa poderia encomendar produções na Ásia?" (Maio de 2006)

Ou:

"In the future, the lifecycle of products will be significantly shorter, making product innovation an even more critical differentiator of high performance. [Moi ici: Não só a inovação no produto, como a flexibilidade, como a proximidade. Não a China não vai ser a fábrica do mundo] “Fast fashion”, in fact, will be the dominant business model — not just in apparel and consumer electronics, where it is already evident, but also in all other retail categories. Fast fashion will also necessitate more supple supply chains—a challenge for many."(Agosto de 2011) 

Ou:

"Everything in fashion is now, now, now."(Setembro de 2011) 

E nas consequências das consequências, a criticidade:

• da proximidade entre o consumo e a produção; 
• da interacção entre criativos e a produção; e
• da robustez do cluster do lado da produção.  

Uma aceleração tremenda

Outro sintoma de Mongo e da força da:

• personalização;
• rapidez,;
• proximidade; e do
• online

Atenção a este exemplo "Local manufacturer bets on fast fashion for furniture":

"Third-generation furniture maker Meganne Wecker is betting that customization will be the next big trend in home decor, and she's anted up to capitalize on it.
...
a digital textile printer capable of producing fabric in any one of 500 colors or patterns.
...
The question is how fast the market for midrange custom pieces will arrive, and how big it will be when it does.
...
Skyline's customers do not yet have websites designed to offer the "Nike experience"—so dubbed because consumers can craft and order customized sneakers online from the shoemaker. The Thornton company spent more than $1 million last year to buy the printer; it plans to offer its first customizable furniture through an online retailer sometime this year. The company expects others to follow.
...
High-end manufacturers like Lexington Furniture have offered customization for decades, if customers were willing to pay top dollar and wait four to 12 weeks. But Wecker doesn't need to order textiles from a supplier, and she doesn't need to buy in bulk. She just prints the fabric.
...
t's not just about the sales, either. It's about margin. Customization is one more way for retailers to differentiate themselves in a crowded market so they're not competing on price,"

Em todo o lado a força de Mongo e a implosão do Normalistão herdado do século XX.

"Agora imaginem a quantidade de Zapateros a lidar com o tema... medo!"

Ontem terminei este postal "Os indicadores também ficam obsoletos quando o mundo muda" com um texto que resume uma ideia que pode ser rastreada neste blogue até 2006:

"os muros que os políticos levantam não são nada em frente à onda gigantesca do regresso dos clientes ao Ocidente por causa da emergência da importância da proximidade (recordar os descontos) e do aumento dos custos na Ásia."

Este texto "Ver agora/comprar agita produção" ajuda os menos atentos a situarem-se um pouco melhor e a perceberem a alteração de contexto em curso:

"Para acelerar a velocidade de chegada das coleções ao mercado, muitas empresas de vestuário vão ter de reestruturar as cadeias de aprovisionamento, afirmou David Sasso, vice-presidente de vendas da Buhler Quality Yarns of Jefferson. Fiações como a Buhler estão a perceber o seu papel como parceiro no processo produtivo e a explorar questões que passam por descobrir as quantidades de fio e tecido necessárias para reagir à procura, adiando, por exemplo, o tingimento até ao último minuto. «Isso não acontece por acaso», reconheceu Sasso. «Precisamos de um compromisso com as marcas e retalhistas para podermos afirmar “isso fará com que a sua cadeia de aprovisionamento seja a mais eficiente”», explicou.
...
A estamparia digital permite que as marcas de moda planeiem de forma inteligente, mudem rapidamente os seus estilos e tenham ainda o benefício adicional de serem sustentáveis. Na verdade, trata-se de um regresso aos bons velhos tempos, quando os clientes tinham um determinado artigo encomendado a um alfaiate ou costureira, [Moi ici: Uma analogia que uso aqui com frequência] apontou Arthur Friedman, editor do WWD.
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No êxodo das fábricas de vestuário das Américas para a China e outros destinos na década de 1990, as empresas perseguiram preços de mão-de-obra mais baixos, referiu David Sasso. Muitas marcas tentaram «economizar 10 centavos e perderam um dólar ou dois, porque perderam também a capacidade de acompanhar o consumidor atual», [Moi ici: Além da lição que aprendi em 2006 ao ler o relatório aqui citado] explicou, acrescentando que muitas empresas subestimam o efeito que a velocidade pode ter na maximização das margens e na redução das promoções. Com efeito, stocks pequenos no retalho podem encorajar o consumidor a comprar “agora”, porque o produto pode desaparecer da loja rapidamente, admitiu Kai Chow, diretor de serviços criativos da consultora The Doneger Group.
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[Moi ici: Isto que se segue foi roubado aqui do blogue ;-)] A obsessão com o custo negligencia muitos outros fatores que podem ser mais importantes. Mesmo que a produção doméstica acarrete maiores custos, fatores como mínimos elevados e prazos longos no exterior significam, muitas vezes, que a produção local é mais rentável. Trabalhar com fábricas de proximidade possibilita maior controlo e flexibilidade, permitindo que os designers façam mudanças que seriam mais caras em fornecedores no exterior, defendeu Tara St James."

É isto que está a acontecer a uma velocidade cada vez mais rápida. 2006 era só o começo. Agora imaginem a quantidade de Zapateros a lidar com o tema... medo!

Acerca da paciência estratégica

Há muito que refiro a falta de paciência estratégica dos gringos.
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Ontem, li um exemplo de quem a teve e soube utilizar não confiando na força bruta.

"What is your favorite mass customized product?When I was in business school in 1994, I did a lot of research on the Motorola Bandit project and it remains my favorite mass customized product and one of the formative role models that I look to for Cimpress. The product no longer exists, and this example is going to make me sound kind of old, but the Bandit pager that Motorola produced at its Boynton Beach, Florida factory was one of the most forward looking implementations of mass customization of all time.
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Back in the mid-1980s, the pager market was becoming extremely competitive, and Motorola was one of the last standing American companies in the face of Japanese competition. Motorola responded not by shipping all of the assembly to Asia but, instead, by rethinking every aspect of the value chain. [Moi ici: A abordagem que fez das PME portuguesas máquinas super competitivas] They started with design for manufacturing, and flexibility, allowing for tens of millions of variations in a lot size of just one unit. They used what was, at that time, cutting edge information technology systems to allow field sales teams to configure and enter orders from portable PCs. It was computer integrated manufacturing, focused on mass customization, at its best."

Flexibilidade e customização são muito úteis mas não chegam num produto tecnológico, é preciso evoluir.

Trecho retirado de "Leading Mass Customization and Personalization - 24 expert interviews: How to profit from service and product customization in e-commerce and beyond"

Tendências que estão a mudar o mundo da moda

Em "No More Athleisure, Brick And Mortar, Made in China? How Fashion Will Change In 2017" algumas notas sobre as tendências que estão a mudar o mundo da moda. Saliento a decadência das marcas do passado e a ascensão de novas marcas nascidas no online.

"These companies are offering something different from the flashy designers of yesterday: the insight into their supply chain and sometimes even a breakdown of their sales margins, providing the customer with a better understanding of the quality they're getting for their money.
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Over the next year, we'll see how these online brands continue to transform the fashion landscape. We'll see big shifts in brick and mortar stores, fashion supply chains, the athleisure trend, and the idea of value.
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1. Brick And Mortar Makes A Comeback [Moi ici: Atenção! Estas lojas físicas não são as tradicionais lojas físicas que tentam subornar os clientes com descontos]
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"Brands are thinking about what the internet cannot give you,"
...
the one thing the internet does not provide is human contact. She predicts that in 2017, customers will increasingly visit stores to get curated experiences from shop representatives. For brands to meet this demand, they need to have well-trained staff who understand products inside and out and can offer personalized advice.
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We will also see a rise in experiential retail, ... To encourage consumers to spend time in their stores browsing their products, brands will get more creative, adding amenities like bars, coffee shops, and yoga classes. In other words, stores will become more like entertainment spots for people who share similar lifestyles and interests to spend time together. "There will be an emphasis on physical brand experiences that will enable consumers to engage with not just product, but brand ethos and community," she says. "The main objective of this kind of blending will be brand awareness, but the scope and reach will be much more than what’s been traditional. These experiences will be leveraging what is happening with social and taking it offline."
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3. Value Matters More Than LabelsCustomers are smart and want to know what they are paying for.
...
[Moi ici: E relacionado com o reshoring, com a flexibilidade, rapidez e pequenas séries] Gallardo believes that over the next year, companies that build their business model on making large wholesale margins will struggle to compete with this new flock of brands. Consumers are also losing interest in big discounts since they often come paired with lower-quality products. Gallardo says that brands struggling to survive in this shifting landscape—including J.Crew and the Gap Brands—will need to rethink their entire supply chain so they are making high-quality products with the best materials, then selling them at the best possible prices. This means not only being "direct-to-consumer" but also "direct-to-supplier.
...
4. Made In AmericaMore production is returning home.
...
The majority of U.S. fashion brands have moved production to Asia, where labor costs are lower. But there's been a shift in recent years as a wave of startups have chosen to make products in U.S. factories because it allows them to better monitor quality and take advantage of the most recent manufacturing technology.
...
More and more brands are focusing on smaller, more timeless product lines," he says. "We're not trying to make the cheapest white T-shirt, but the most well-constructed, best-fitting, softest T-shirt, at the absolute best price.""

O factor principal é Mongo

A propósito de "High-tech sewing machines are bringing a century-old Massachusetts textile mill back to life".

Sinceramente, com base na minha experiência em Portugal, acredito que não é a automatização, não é a alta tecnologia que está a trazer estes postos de trabalho e estas empresas novas ao Ocidente. É claro que a alta tecnologia e a automatização ajudam. No entanto, acredito que o factor principal é Mongo:

"The new Massachusetts sporting apparel company, NoBull, calculated the cost of doing business in a place like Bangladesh versus Lawrence when deciding where to manufacture its shorts, sports bras and T-shirts; It chose to stay local, and went with 99Degrees to manufacture its products.
“Literally, we were up there [in Lawrence] yesterday working on development, taking a look at production. And it was an hour-and-15-minute drive,” says Marcus Wilson, a founder of NoBull. “Developing products or producing products in Asia, there’s a lot of time that’s spent with product just going back and forth for review. And here, it’s just a really quick process that moves very, very fast.”
So, for example, if red stretch pants in size medium are hot this week, Wilson can get more to the store shelves quickly.
“We’re a rapidly growing startup and speed to market is critical for us,” says Wilson."

Rapidez, flexibilidade, pequenas séries.

Como prova dos nove, olharia para o preço unitário das peças à saída da fábrica e compararia com o preço unitário médio das peças feitas no estado há 30 anos corrigido com a inflação.

BTW, sintomático que o espaço onde isto agora se desenrola fosse em 1909 o da maior fábrica têxtil do mundo.

BTW 2, interessante o prémio do MIT. Foi o MIT que me ajudou a pôr consistência teórica a uma realidade que eu descobria no terreno no princípio da segunda metade do século XXI. Obrigado Suzanne Berger.

"Estou otimista ... é fantástico."

Quando os dirigentes do sector têxtil encomendavam os caixões, aqui no blogue pregava-se o que tinha aprendido com a biologia e com Berger:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

Num dos primeiros postais deste blogue (Fevereiro de 2006) já escrevíamos:

"Em vez de resignação há que apostar na mudança de paradigmas. Por exemplo, se um concorrente directo resolve começar a fabricar, ou a importar da China, temos de modificar o campo de batalha, e aproveitar o que poderão ser as vantagens da nossa posição e amplificar o que poderão ser as desvantagens de uma cadeia logística, longa e muito mais lenta. Temos de jogar com a flexibilidade, com o aumento da variedade, com a explosão das opções e assim, subir na escala de valor acrescentado." 

Agora, começa a ser corriqueiro ouvir e ler, mais de dez anos depois:

"É fundamental quando se trabalha com prazos apertadíssimos. Somos recordistas mundiais nos prazos de entrega. É o nosso maior fator de competitividade, até porque não somos baratos, no contexto mundial.
...
Empresas como tínhamos há 15 ou 20 anos, já não existem. Hoje, são muito flexíveis, com grande capacidade de resposta, de engenharia de produto.
...
Estou otimista. Os grandes impactos externos já foram absorvidos e estamos a assistir a uma reestruturação das cadeias de retalho. Algumas estão a ser ultrapassadas por cadeias mais pequenas e, se for pelo fator novidade e não pelo preço, é o nosso negócio, é fantástico. E nos países mais desenvolvidos, os consumidores estão fartos das grandes etiquetas, iguais para todos. Querem coisas novas, o que cria uma dinâmica que também nos é favorável. Os ventos internacionais, dos mercados externos, são favoráveis à nossa indústria."

E em quase todos os sectores da economia transaccionável o que está a acontecer é este efeito positivo que só não é mais conhecido porque os media tradicionais estão viciados em cortisol, e as narrativas políticas não vêem com bons olhos este desempenho que desmascara os que acusam o euro de ser a causa de todos os males.

Trechos retirados de "Os ventos são favoráveis à indústria do têxtil e vestuário"

BTW, tenho uma teoria da conspiração acerca da globalização. A globalização está a recuar, não por causa de barreiras alfandegárias mas por causa de coisas que falo aqui no blogue: rapidez, flexibilidade, interacção, co-criação, salários na China, Evangelho do valor, ...
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Quem perde com o retrocesso da globalização? As empresas grandes, as marcas grandes (ver o marcador hollowing), quando os Trumps da direita e da esquerda agora vêm falar dos perigos da globalização desconfio que andam a tramar algo para impedir a hemorragia das empresas grandes nem que para isso tenham de tramar as PME deste mundo.

Market-driven ou market-driving (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Este texto, "51 anos depois da primeira máquina de tricô, a Benetton já imprime camisolas":

"“Queríamos produzir algo especial, criar um novo clássico com total liberdade de movimentos,...“Este lançamento é muito importante porque significa voltar o foco para as nossas raízes e o nosso know-how”,"

Esta semana, ao conversar com o D. Pedro IV, que tinha comentado este postal, "Cuidado com o benchmarking" (e de certa forma o que a Benetton fez, como relatado nas partes I a III desta série, foi benchmarking e cópia de outros modelos que estavam e estão a resultar em outras empresas com outro ADN) falámos em Reeves e no, muitas vezes necessário, encolhimento para renovar e recomeçar tendo por base o ADN e não para copiar o que funciona com outros (cargo cult).

Recordo esta série com um título irónico: ""despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte V)" e recordo Steve Jobs:

"He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive."

Para depois criar o nível seguinte do jogo.
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Muitas vezes os custos afundados e, sobretudo a vaidade (palavra usada pelo D. Pedro IV), impedem as empresas de fazerem este encolhimento estratégico.

Market-driven ou market-driving (parte III)

Parte I e parte II.
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O exemplo da aceleração que a Benetton introduziu na sua forma de trabalhar para tentar fazer face à Zara, H&M et al:

"These transformations in the company’s logistics and operations have enabled to increase the number and structure of collections. Before 2003, retailers had to order the most of the items (80 per cent) before the beginning of the commercial season and only two collections were available, the Spring/Summer and the Autumn/Winter. The rest of the items (reassortments or flash) were mainly reorders and, only in small amounts, orders of new products designed during the selling season (20-30 per cent)
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Because of this rigidity, customers searching for the last fashion trends did not return to the shops. To face this problem, the Benetton Group has increased the number of collections and decreased the amount of orders received before the selling season. The traditional seasonal collection was substituted by two main collections (Contemporary 1 and Contemporary 2) articulated in four launches: Spring, Summer, Autumn, and Winter with a time-to-market between four and eight months. In addition, in order to favour customers’ footfall to shops, Benetton has introduced new collections during the selling season:
• trends, a collection more sensitive to the fashion tendencies with time-to-market between one and four months;
• just in time, a collection that aims to satisfying sensitive customers fashion;
• continuative items, these items represent the core of the Benetton collection and are manufactured in stocks and brought to the market in a very short time (seven days in Italy and 15 days throughout the rest of the world); and
• nice price articles, which are basic yet original and are inspired by the practical needs of day-to-day living."

 Talvez o melhor que a Benetton podia fazer seria não tentar competir no campeonato do fast-fashion. Encolher, fugir dele e procurar manter-se como uma empresa market-driving.