"Naquele 2 de Agosto de 216 a.C., os exércitos encontraram-se ao lado do rio Aufidus, perto da cidade de Canas. O romano, confiando na sua superioridade numérica, (Moi ici: O erro de quem acredita que o dinheiro ou a escala resolvem tudo) avançou sobre as linhas inimigas, ignorando as manobras tácticas cartaginesas. Agiu apenas com a força da infantaria, ao tentar derrubar, sem inteligência ou imaginação, (Moi ici: A incapacidade de calçar os sapatos do outro e ver o mundo pelo seu prisma é terrível) um adversário muito mais esperto e ágil. (Moi ici: A vantagem dos pequenos, o exemplo da Al Qaeda e do Hamas, flexibilidade e agilidade)
Na sua pior derrota até então, as tropas romanas foram massacradas. Segundo o historiador romano Tito Lívio, 50 mil soldados tombaram no campo de batalha, 19 mil foram feitos prisioneiros e 15 mil conseguiram fugir. O cônsul Lucius Aemilius Paulus e os ex-cônsules Marcus Atilius e Gnalus Servilius renderam-se e morreram, enquanto Caius Terentius Varro fugiu para Roma.
O destaque desta campanha vai para a genialidade de Aníbal que transformou a batalha de Canas numa obra-prima das tácticas de guerra. Obrigou o adversário a lutar simultaneamente em várias frentes e usou inteligentemente a sua cavalaria. A partir daí, a visão apenas frontal de um conflito armado caiu gradualmente em desuso (Moi ici: Quase como pensar na clássica relação de cliente-fornecedor e compará-la na visão de um mercado como uma configuração, como uma rede, como uma cadeia da procura... ) e a tropa montada ganhou mais importância."
.
Basta recordar "Para quem se queixa da China... (parte III)" e pesquisar Canas neste blogue para perceber a importância desta batalha no meu imaginário, na minha visão do mundo.
"
Trecho retirado daqui.
Mostrar mensagens com a etiqueta cadeia da procura. Mostrar todas as mensagens
Mostrar mensagens com a etiqueta cadeia da procura. Mostrar todas as mensagens
terça-feira, agosto 02, 2011
terça-feira, julho 19, 2011
Os mercados como configurações (parte II)
Continuado daqui.
.
Trechos retirados de "Markets as configurations" de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen, publicado pelo European Journal of Marketing Vol. 45 No. 172, 2011, pp. 221-258.
.
Trechos que reforçam o ponto de vista de que o futuro pode ser construído, de que os mercados podem ser alterados.
.
"Bounded by their rationality, organizations “produce” (Weick, 1995) or “fabricate” (Sarasvathy, 2008) the environments to which they respond through their actions and selective interest. Markets will be results of the managers’ learning based on their observation of the outcomes of their past market actions. Brooks (1995) claims that “enacted markets” are outcomes of prior transactions and interactions between the actors in the network. As markets are defined by the already established relationships, this “structure” forms mental barriers against other perceptions of the market. (Moi ici: Estas barreiras mentais, estes modelos mentais tanto existem nos que desesperam e não vêem alternativas, como nos académicos e políticos que aconselham "Imprimam-se bentos!") Mental models tend to constrict individuals from looking “outside the box”. Individuals (and as a consequence, market actors) become myopic: they do not see – nor accept – things outside the boundaries of their mental model.
...
Performativity emerges as a central concept in illustrating how socially constructed market configurations are formed. The notion of performativity, i.e. that the expressed views (theories, social structures, etc.) of actors influence reality, ...
.
The performativity of market actors’ mental models means that markets are performed when market actors introduce theories about the market and new boundary definitions. Focal actors need to influence other market actors in such a way that their subjective definition of a market configuration becomes a shared definition. (Moi ici: Uma das minhas funções é esta de facilitar a actuação dos "focal actors": como mudar a configuração de um mercado) A shared market definition is achieved through an oscillating process of interaction and dialogue between individuals – within and between the market actors.
...
The market view proposed in this paper suggests that opportunities are not precursors of strategy; rather they are outcomes of deliberate efforts to influence market configurations (Sarasvathy, 2008). (Moi ici: As oportunidades não caem do céu, são criadas pelos "focal actors". Escrevo isto e recordo as palavras de um empresário que, perante uma análise SOWT, se interrogava sobre o que eram oportunidades e o que eram ameaças. Segundo ele, em função de um caminho ou outro que decidisse tomar, o mesmo factor podia nuns casos ser visto como uma oportunidade e noutros casos como uma ameaça.) As actors engage in activities to influence the market configuration, opportunities occur and actors need to be nimble at capturing the value from these. This indicates that the sustainability of competitive advantage – in its most traditional sense – is not that important as it is increasingly difficult to maintain a superior value proposition or competitive strategy for long periods of time.
.
Actors can, however, find sustainable competitive advantage from their ability to influence and reconfigure the market configuration to fit their objectives."
.
Continua.
domingo, julho 17, 2011
Os mercados como configurações (parte I)
"Markets as configurations" de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen, publicado pelo European Journal of Marketing Vol. 45 No. 172, 2011, pp. 221-258.
.
É como voltar a um local onde se viveu na infância... ler um artigo que racionaliza, descreve, ilustra o que fizemos sem teoria de suporte, fizemos porque tinha de ser feito, fizemos porque não havia outra alternativa.
.
Do abstract:
.
"Markets can be viewed as configurations of market actors engaging in market practices. (Moi ici: Os mercados não se regem por leis imortais, imutáveis, talhadas na pedra. Os mercados não existem, emergem, vão emergindo da relação entre os intervenientes. Mentes conservadoras podem crer que os mercados são como os reagentes de uma reacção química e que o tempo não os influencia, por mais vezes que se repita a experiência. Tolos!!! Os mercados são seres vivos que aprendem e desaprendem não podendo ser encarcerados numa lógica newtoniana) Market configurations are perpetually dynamic as new actors enter the context, and as actors introduce ideas and business model elements to the network. As a result the configuration’s marketness evolves towards higher levels of configurational fit, resulting in increased value co-creation opportunities. An actor wanting to influence the market configuration can do so by working on its mental models and business models. (Moi ici: Claro que há uma via mais fácil, mais rápida e ... errada, como o demonstra a situação da libra e da economia inglesa: "Imprimam bentos!" Só que mudar modelos mentais e modelos de negócio não é fácil. É preciso ter coragem, coragem para abandonar a protecção da manada e a relação pedo-mafiosa com o Estado.) The power of the actor’s mental and business models is mediated by the actor’s network position, its clout, and the fact that a change in any element evokes reactions from other actors. Actors need to develop new sets of market capabilities, such as value sensing, the ability to measure markets, price formation and pricing logics, and market scripting"
...
"it is the customer who creates value and the goal of a provider is not so much to make or do something of value for the customer as it is to mobilize customers to create value for themselves ... a suggest that firms should be viewed as extensions of customer processes: “firms participate in customer practices, customers are not extensions of firm’s production processes”." (Moi ici: Se isto não é uma mudança de paradigma para os economistas empedernidos... naufragados na concepção marxiana de que valor é trabalho incorporado...)
...
"markets cannot be seen as given structures where actors simply compete for positions. Market actors will make subjective market definitions by identifying the relevant network(s) to participate in – both in terms of exploiting existing opportunities and exploring new ones. In a similar vein, Read et al. (2009) argues that in the traditional rational “text book” view opportunities are precursors of strategy: i.e. the firm adapts to the opportunities present in the environment. In an effectual view, opportunities are outcomes of deliberate efforts of the effectuators (market actors) to co-create their environment by attaining commitments from a network of partner, investor, and customer stakeholders (Sarasvathy, 2008). (Moi ici: Isto é bonito e profundo... e possível, co-criar um ambiente, terraformar um ecossistema, desenhar uma nova cadeia da procura, fugir da pedo-máfia e da impressão de bentos. Been there already, done that and proud of it!!!)
Effectual market actors will need new sets of capabilities and management practices to be able to co-create their market. We suggest that a way for market actors to deal with the subjectivity of markets is to conceptualize them as configurations, a construct similar to “business ecosystems”. Ecosystems are assumed to self-organize into a stable symmetry, or stasis. As an actor disrupts this symmetry (Moi ici: Como escreve Sarasvathy: "What matters is that entrepreneurs create variations. These variations are then subject to selection processes that determine what survives and what does not.") by introducing new ideas or new resources into the system, the system seeks to recover by aiming at a new stasis. Similarly, configurations are constellations of design elements that commonly occur together because their interdependence makes them fall into patterns."
...
"“firms are not simply passive victims of their environment but strive to alter competitive market conditions in their favour”.
.
Designing conscious activities by a market actor to alter the current market in its favour elevates a central research avenue: how can a market actor influence the market configuration. (Moi ici: Por isto é que o equilíbrio em economia é uma treta. Sempre que um empreendedor puder introduzir variações...)
A market actor wanting to influence a market configuration can be labelled a “focal actor”, ... market networks can be described by starting from a focal actor and analyzing this actor’s relationships. A focal actor wanting to influence the market practices in a market configuration can do this by working on its mental models and business models. (Moi ici: Eu repito "by working on its mental model and business models". Não é através da impressão de bentos, ou de PINs, ou de corredores, carpetes e biombos do poder)
The mental models relate to how the focal actor views the relevant market, and they gain visible form as they are translated into different value-creating practices in the business model. The market practices are the results of the interaction between individual market actors’ business model elements. Market configurations are perpetually dynamic and developing as new actors enter the context, and as different market actors introduce new ideas and new business model elements in the network. This leads to a perpetual oscillation effect between the elements in the configuration: between the actor and the market practices. The power of the actor’s mental models and business models to influence a market configuration is mediated by the focal actor’s position in the network, its clout, and the fact that a change in any configurational element is likely to evoke a reaction from all actors wanting to shape the market in their favour."
.
E como é que a sua empresa faz isto?
Continua.
.
É como voltar a um local onde se viveu na infância... ler um artigo que racionaliza, descreve, ilustra o que fizemos sem teoria de suporte, fizemos porque tinha de ser feito, fizemos porque não havia outra alternativa.
.
Do abstract:
.
"Markets can be viewed as configurations of market actors engaging in market practices. (Moi ici: Os mercados não se regem por leis imortais, imutáveis, talhadas na pedra. Os mercados não existem, emergem, vão emergindo da relação entre os intervenientes. Mentes conservadoras podem crer que os mercados são como os reagentes de uma reacção química e que o tempo não os influencia, por mais vezes que se repita a experiência. Tolos!!! Os mercados são seres vivos que aprendem e desaprendem não podendo ser encarcerados numa lógica newtoniana) Market configurations are perpetually dynamic as new actors enter the context, and as actors introduce ideas and business model elements to the network. As a result the configuration’s marketness evolves towards higher levels of configurational fit, resulting in increased value co-creation opportunities. An actor wanting to influence the market configuration can do so by working on its mental models and business models. (Moi ici: Claro que há uma via mais fácil, mais rápida e ... errada, como o demonstra a situação da libra e da economia inglesa: "Imprimam bentos!" Só que mudar modelos mentais e modelos de negócio não é fácil. É preciso ter coragem, coragem para abandonar a protecção da manada e a relação pedo-mafiosa com o Estado.) The power of the actor’s mental and business models is mediated by the actor’s network position, its clout, and the fact that a change in any element evokes reactions from other actors. Actors need to develop new sets of market capabilities, such as value sensing, the ability to measure markets, price formation and pricing logics, and market scripting"
...
"it is the customer who creates value and the goal of a provider is not so much to make or do something of value for the customer as it is to mobilize customers to create value for themselves ... a suggest that firms should be viewed as extensions of customer processes: “firms participate in customer practices, customers are not extensions of firm’s production processes”." (Moi ici: Se isto não é uma mudança de paradigma para os economistas empedernidos... naufragados na concepção marxiana de que valor é trabalho incorporado...)
...
"markets cannot be seen as given structures where actors simply compete for positions. Market actors will make subjective market definitions by identifying the relevant network(s) to participate in – both in terms of exploiting existing opportunities and exploring new ones. In a similar vein, Read et al. (2009) argues that in the traditional rational “text book” view opportunities are precursors of strategy: i.e. the firm adapts to the opportunities present in the environment. In an effectual view, opportunities are outcomes of deliberate efforts of the effectuators (market actors) to co-create their environment by attaining commitments from a network of partner, investor, and customer stakeholders (Sarasvathy, 2008). (Moi ici: Isto é bonito e profundo... e possível, co-criar um ambiente, terraformar um ecossistema, desenhar uma nova cadeia da procura, fugir da pedo-máfia e da impressão de bentos. Been there already, done that and proud of it!!!)
Effectual market actors will need new sets of capabilities and management practices to be able to co-create their market. We suggest that a way for market actors to deal with the subjectivity of markets is to conceptualize them as configurations, a construct similar to “business ecosystems”. Ecosystems are assumed to self-organize into a stable symmetry, or stasis. As an actor disrupts this symmetry (Moi ici: Como escreve Sarasvathy: "What matters is that entrepreneurs create variations. These variations are then subject to selection processes that determine what survives and what does not.") by introducing new ideas or new resources into the system, the system seeks to recover by aiming at a new stasis. Similarly, configurations are constellations of design elements that commonly occur together because their interdependence makes them fall into patterns."
...
"“firms are not simply passive victims of their environment but strive to alter competitive market conditions in their favour”.
.
Designing conscious activities by a market actor to alter the current market in its favour elevates a central research avenue: how can a market actor influence the market configuration. (Moi ici: Por isto é que o equilíbrio em economia é uma treta. Sempre que um empreendedor puder introduzir variações...)
A market actor wanting to influence a market configuration can be labelled a “focal actor”, ... market networks can be described by starting from a focal actor and analyzing this actor’s relationships. A focal actor wanting to influence the market practices in a market configuration can do this by working on its mental models and business models. (Moi ici: Eu repito "by working on its mental model and business models". Não é através da impressão de bentos, ou de PINs, ou de corredores, carpetes e biombos do poder)
The mental models relate to how the focal actor views the relevant market, and they gain visible form as they are translated into different value-creating practices in the business model. The market practices are the results of the interaction between individual market actors’ business model elements. Market configurations are perpetually dynamic and developing as new actors enter the context, and as different market actors introduce new ideas and new business model elements in the network. This leads to a perpetual oscillation effect between the elements in the configuration: between the actor and the market practices. The power of the actor’s mental models and business models to influence a market configuration is mediated by the focal actor’s position in the network, its clout, and the fact that a change in any configurational element is likely to evoke a reaction from all actors wanting to shape the market in their favour."
.
E como é que a sua empresa faz isto?
- "Perspectiva Clientes do BSC: partes interessadas?"
- "Orquestrar um enredo"
- "A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte VI)"
- "Como é o ecossistema da sua organização?"
- "Alargar os horizontes"
- "Quem define a personalidade da cadeia de valor?"
- "Clientes-alvo e proposta de valor (parte II)"
Continua.
segunda-feira, julho 11, 2011
Não é armadilhar, é arte
Não gosto de trabalhar para o boneco.
.
Não gosto de trabalhar para o auditor.
.
Não gosto de trabalhar "só porque está na norma".
.
A finalizar mais um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa industrial, procurou-se avaliar a satisfação dos clientes...
.
.
E tenho de confessar... tenho tantas dúvidas sobre a avaliação da satisfação dos clientes.
.
Os que só pensam em satisfazer a cláusula 8.2.1 da norma ISO 9001 e, assim, satisfazer os auditores, podem deixar de ler o que se segue. O meu ponto é mais profundo do que isso.
.
Por que medimos a satisfação dos clientes?
.
O que significa ter clientes satisfeitos?
.
O que fazer com as respostas obtidas?
.
Avaliar a satisfação junto de que clientes?
.
Afirmações que há anos faria sem piscar os olhos, como por exemplo:
.
"Clientes satisfeitos são clientes fidelizados"
.
Deixam-me cada vez mais dúvidas.
.
Em "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar defende-se que clientes fidelizados podem não ser clientes rentáveis. Sim, isso é pacífico na minha narrativa!
.
Se uma empresa não fizer escolhas e não diferenciar o serviço que presta em função da margem que tira dos negócios com cada tipo de cliente, se uma empresa não se concentrar a servir os clientes-alvo onde pode ter uma vantagem competitiva, então, pode ter clientes muito satisfeitos e fidelizados, e perder dinheiro, ou seja, não ter futuro.
.
Se uma empresa lida com clientes que não têm reflexão e disciplina estratégica para servir o elo-final de uma cadeia da procura, então, talvez tenha clientes insatisfeitos que se sentem obrigados a comprar por causa do poder de influência desse elo-final. E o que fazer nesse caso? Se já trabalharam no negócio da construção para donos de obra interessados em alta-qualidade e lidam com empreiteiros que pensam pequenino... sabem do que estou a falar. E o que significa aumentar a satisfação desses clientes directos? Reparem o dono de obra não é cliente da empresa... mas é para ele que a empresa se perspectiva.
.
E o que fazer com as respostas obtidas?
.
Por exemplo:
Quando comecei a trabalhar como consultor a resposta era clara, conseguiremos um maior retorno do nosso esforço se desenvolvermos acções que levem a aumentar a nossa pontuação nas perguntas com classificação mais baixa.
.
Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
.
Se todos seguirem a mesma regra, ao fim de uns anos as empresas concorrentes estarão todas iguais... Youngme Moon ensinou-me isso.
.
Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação?
.
Com Geoffrey Moore aprendi que existia esta curva e que ela era uma outra forma de diferenciar os clientes, para além de saber o que procuram e valorizam.
.
Qual o sentido de avaliar a satisfação dos clientes da mesma forma, com as mesmas perguntas independentemente de serem visionários ou serem conservadores pragmáticos?
.
Cinzia Parolini em "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" escreveu estas sábias palavras, um pouco na linha de Mary Kay Plantes que distingue e prefere market-driven a customer-driven, e de Storbacka e Nononen, que apesar de não usarem a mesma linguagem de Plantes querem dizer o mesmo com a pergunta "Market Design - Are you market driven or market driving?":
.
"Adopting a customer perspective does not necessarily mean basing one's strategy on what customers demand at a given moment and blindly following the indicators of customer satisfaction. Although the indications coming from final customers may be important for refining the offer of the system, adopting a customer perspective essentially means looking at the Value Creating System (Moi ici: Aquilo a que chamo cadeia da procura... ou cadeia da originação de valor) as a whole from the point of view of the end user (Moi ici: Juro que cheguei ao elo-final antes de ler Parolini) in order to identify any inconsistencies, inadequacies and bottlenecks that may be present in the offer and or the configuration of the system." (Moi ici: Algo na linha do que reflecti aqui e sobretudo aqui há alguns anos)
...
"The perspective of the final customer is therefore something different from customer satisfaction"
.
Não gosto de trabalhar para o auditor.
.
Não gosto de trabalhar "só porque está na norma".
.
A finalizar mais um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa industrial, procurou-se avaliar a satisfação dos clientes...
.
.
E tenho de confessar... tenho tantas dúvidas sobre a avaliação da satisfação dos clientes.
.
Os que só pensam em satisfazer a cláusula 8.2.1 da norma ISO 9001 e, assim, satisfazer os auditores, podem deixar de ler o que se segue. O meu ponto é mais profundo do que isso.
.
Por que medimos a satisfação dos clientes?
.
O que significa ter clientes satisfeitos?
.
O que fazer com as respostas obtidas?
.
Avaliar a satisfação junto de que clientes?
.
Afirmações que há anos faria sem piscar os olhos, como por exemplo:
.
"Clientes satisfeitos são clientes fidelizados"
.
Deixam-me cada vez mais dúvidas.
.
Em "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar defende-se que clientes fidelizados podem não ser clientes rentáveis. Sim, isso é pacífico na minha narrativa!
.
Se uma empresa não fizer escolhas e não diferenciar o serviço que presta em função da margem que tira dos negócios com cada tipo de cliente, se uma empresa não se concentrar a servir os clientes-alvo onde pode ter uma vantagem competitiva, então, pode ter clientes muito satisfeitos e fidelizados, e perder dinheiro, ou seja, não ter futuro.
.
Se uma empresa lida com clientes que não têm reflexão e disciplina estratégica para servir o elo-final de uma cadeia da procura, então, talvez tenha clientes insatisfeitos que se sentem obrigados a comprar por causa do poder de influência desse elo-final. E o que fazer nesse caso? Se já trabalharam no negócio da construção para donos de obra interessados em alta-qualidade e lidam com empreiteiros que pensam pequenino... sabem do que estou a falar. E o que significa aumentar a satisfação desses clientes directos? Reparem o dono de obra não é cliente da empresa... mas é para ele que a empresa se perspectiva.
.
E o que fazer com as respostas obtidas?
.
Por exemplo:
.
Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
.
Se todos seguirem a mesma regra, ao fim de uns anos as empresas concorrentes estarão todas iguais... Youngme Moon ensinou-me isso.
.
Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação?
.
Com Geoffrey Moore aprendi que existia esta curva e que ela era uma outra forma de diferenciar os clientes, para além de saber o que procuram e valorizam.
.
Qual o sentido de avaliar a satisfação dos clientes da mesma forma, com as mesmas perguntas independentemente de serem visionários ou serem conservadores pragmáticos?
.
Cinzia Parolini em "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" escreveu estas sábias palavras, um pouco na linha de Mary Kay Plantes que distingue e prefere market-driven a customer-driven, e de Storbacka e Nononen, que apesar de não usarem a mesma linguagem de Plantes querem dizer o mesmo com a pergunta "Market Design - Are you market driven or market driving?":
.
"Adopting a customer perspective does not necessarily mean basing one's strategy on what customers demand at a given moment and blindly following the indicators of customer satisfaction. Although the indications coming from final customers may be important for refining the offer of the system, adopting a customer perspective essentially means looking at the Value Creating System (Moi ici: Aquilo a que chamo cadeia da procura... ou cadeia da originação de valor) as a whole from the point of view of the end user (Moi ici: Juro que cheguei ao elo-final antes de ler Parolini) in order to identify any inconsistencies, inadequacies and bottlenecks that may be present in the offer and or the configuration of the system." (Moi ici: Algo na linha do que reflecti aqui e sobretudo aqui há alguns anos)
...
"The perspective of the final customer is therefore something different from customer satisfaction"
Alargar os horizontes (parte IV)
A propósito de "Alargar os horizontes (parte III)" e de "Não é armadilhar, é educar" em conjunção com um simpático e informado e-mail que recebi com números sobre a cotação da sardinha, a reflexão continua.
.
A como é que os consumidores pagam a sardinha nas prateleiras actuais? A última vez que comprei sardinha paguei-a a 2,5€ o kg.
.
A como é que a sardinha é paga no início da cadeia?
.
"O negócio do peixe é um pouco similar à bolsa de valores, a partir das 6 da tarde o telefone não pára de tocar e as empresas revendedoras começam a fazer o preço consoante a quantidade de peixe disponivel nesse dia, caso os barcos com os quais têm contratos tenham apanhado muito peixe conseguem fazer preços mais baixos, mas 30 minutos depois, caso saibam que os barcos com os quais a concorrência trabalha tem pouco peixe, o preço inflaciona na hora. Podemos dizer que em média a caixa da sardinha é revendida a €1,50 (dependendo da noite), a este valor acrescenta o valor do transporte (em média um camião cheio que faça o trajecto Corunha-Porto, cobra €800), mas quando vemos o preço que é praticado nas grandes superficies (muitas vezes peixe já com 2 dias que se vê que já está um pouco deteriorado), até assusta."
.
Quando um elemento da cadeia a jusante "espreme" um elemento da cadeia a montante e, transfere fatia importante dessa extracção de valor (linguagem de Larreche) para um terceiro elemento a jusante de si, nada tem a temer, a sua razão de ser fica assegurada (embora em economia não existam direitos adquiridos). No entanto, quando esse elemento da cadeia da procura, consegue extrair uma quantidade apreciável de valor e fica com ele, não o transmitindo para chegar até ao elo-final da cadeia, começa a criar as condições para que, mais tarde ou mais cedo, o engenho humano funcione e alguém descubra como fazer o by-pass a esse drenador de valor.
.
Hans Kjellberg e Claes-Fredrik Helgesson em "Markets, values and politics of performativity" escrevem:
.
"Using the concept of ‘performativity’ these efforts have suggested that economic and other theories do not simply “describe an existing external ‘economy’, but brings that economy into being: economics performs the economy, creating the phenomena it describes”. This approach has treated markets as the on-going results of practices, producing a view of markets as ways of organizing that facilitate economic exchanges."
.
Assim, é só uma questão de tempo até que a tecnologia e a capacidade de "performatividade" de alguns agentes se junte ao esbororar de barreiras legislativas para que uma mudança aconteça tendo em conta o aumento da experiência de valor no uso pelo elo-final da cadeia da procura.
.
"Normalmente, os armadores preferem escoar todo o peixe que apanham para as empresas revendedoras porque sabem que vendem tudo o que apanham e como só pagam aos pescadores à comissão (conforme a quantidade de peixe que apanharam nessa noite), tudo o que vai acima é lucro, mas caso um conjunto grande de armadores se juntassem e começassem eles próprios a vender directamente às peixarias, mercados tradicionais, penso que é um negócio que tem bastantes pernas para andar, isso faria com que os hipermercados caso quisessem ter quantidades suficientes para os seus clientes teriam que começar a diminuir as suas margens de lucro."
.
@andrecruzzz o tal vídeo é "life-changing" tal a abertura de possibilidades que permite...
.
A como é que os consumidores pagam a sardinha nas prateleiras actuais? A última vez que comprei sardinha paguei-a a 2,5€ o kg.
.
A como é que a sardinha é paga no início da cadeia?
.
"O negócio do peixe é um pouco similar à bolsa de valores, a partir das 6 da tarde o telefone não pára de tocar e as empresas revendedoras começam a fazer o preço consoante a quantidade de peixe disponivel nesse dia, caso os barcos com os quais têm contratos tenham apanhado muito peixe conseguem fazer preços mais baixos, mas 30 minutos depois, caso saibam que os barcos com os quais a concorrência trabalha tem pouco peixe, o preço inflaciona na hora. Podemos dizer que em média a caixa da sardinha é revendida a €1,50 (dependendo da noite), a este valor acrescenta o valor do transporte (em média um camião cheio que faça o trajecto Corunha-Porto, cobra €800), mas quando vemos o preço que é praticado nas grandes superficies (muitas vezes peixe já com 2 dias que se vê que já está um pouco deteriorado), até assusta."
.
Quando um elemento da cadeia a jusante "espreme" um elemento da cadeia a montante e, transfere fatia importante dessa extracção de valor (linguagem de Larreche) para um terceiro elemento a jusante de si, nada tem a temer, a sua razão de ser fica assegurada (embora em economia não existam direitos adquiridos). No entanto, quando esse elemento da cadeia da procura, consegue extrair uma quantidade apreciável de valor e fica com ele, não o transmitindo para chegar até ao elo-final da cadeia, começa a criar as condições para que, mais tarde ou mais cedo, o engenho humano funcione e alguém descubra como fazer o by-pass a esse drenador de valor.
.
Hans Kjellberg e Claes-Fredrik Helgesson em "Markets, values and politics of performativity" escrevem:
.
"Using the concept of ‘performativity’ these efforts have suggested that economic and other theories do not simply “describe an existing external ‘economy’, but brings that economy into being: economics performs the economy, creating the phenomena it describes”. This approach has treated markets as the on-going results of practices, producing a view of markets as ways of organizing that facilitate economic exchanges."
.
Assim, é só uma questão de tempo até que a tecnologia e a capacidade de "performatividade" de alguns agentes se junte ao esbororar de barreiras legislativas para que uma mudança aconteça tendo em conta o aumento da experiência de valor no uso pelo elo-final da cadeia da procura.
.
"Normalmente, os armadores preferem escoar todo o peixe que apanham para as empresas revendedoras porque sabem que vendem tudo o que apanham e como só pagam aos pescadores à comissão (conforme a quantidade de peixe que apanharam nessa noite), tudo o que vai acima é lucro, mas caso um conjunto grande de armadores se juntassem e começassem eles próprios a vender directamente às peixarias, mercados tradicionais, penso que é um negócio que tem bastantes pernas para andar, isso faria com que os hipermercados caso quisessem ter quantidades suficientes para os seus clientes teriam que começar a diminuir as suas margens de lucro."
.
@andrecruzzz o tal vídeo é "life-changing" tal a abertura de possibilidades que permite...
domingo, julho 10, 2011
Não é armadilhar, é educar
Neste postal "Dores de crescimento" escrevi:
.
"Há situações em que, objectivamente, o sucesso de uma empresa não depende da capacidade de satisfazer os clientes-alvo. Talvez exagere, mas em alguns casos acho que os clientes-alvo até preferiam não comprar a essa empresa.
.
Quando olhamos para a cadeia da procura:
devemos perguntar: Quem é que tem mais poder na cadeia? Quem é que manda?"
.
Por que é que um cliente terá de, contrariado, adquirir um produto ou serviço a um fornecedor?
.
Já pensei, e se calhar até já defendi aqui no blogue, que se trata de uma armadilha. OK, pode ser visto com uma armadilha mas é muito mais profundo do que uma armadilha.
.
Muitas empresas, tal como as pessoas, não olham em frente, olham para o chão, são más jogadoras de bilhar amador, só conseguem ver a próxima jogada, não têm a capacidade de ter a experiência fora do corpo e ver o panorama global das cadeias da procura onde estão inseridas. Não têm capacidade de planeamento, não têm capacidade de visualização.
.
Algumas empresas conseguem abstrair-se da turbulência do dia-a-dia, da urgência do imediato, e do engodo da satisfação do cliente tout-court (Henry Ford também dizia que se fizesse o que os clientes pediam ainda hoje estaria a fabricar carroças para serem puxadas por cavalos), e conseguem apreciar a cadeia da procura em toda a sua extensão. Ao fazê-lo interrogam-se:
.
Quem faz parte desta longa cadeia de serviço?
.
O que motiva cada um dos intervenientes?
.
Por que é que esta cadeia de serviço existe? E esta é a questão fundamental! Por que é que esta cadeia de serviço existe? Por causa da procura!
.
A serve B. B por sua vez serve C. C por sua vez serve D. E assim por diante até que pára!
.
Quando pára encontramos um cliente-final ou um consumidor. A cadeia de serviço existe para satisfazer a procura desse elo final.
.
Uma empresa inteligente sabe que não basta produzir. Produzir é o mais fácil. Difícil é vender.
.
Uma empresa inteligente sabe que os clientes não são todos iguais, sabe que diferentes tipos de clientes procuram e valorizam diferentes experiências de uso.
.
Uma empresa inteligente sabe que não pode ter a veleidade de ser tudo para todos e que tem de seleccionar os seus clientes-alvo.
.
Uma empresa inteligente não olha só para quem imediatamente lhe compra, olha para toda a cadeia da procura e sobretudo para quem a justifica, para o elo final. Sem elo final tudo o resto não faz sentido.
.
Uma empresa inteligente selecciona o o tipo de elo-final a quem quer servir. Depois, como referi aqui, trata a cadeia da procura como um artista trata uma tela, como um artista trata um palco, como um artista trata um bloco de mármore.
.
Uma empresa que não é inteligente o que quer é vender aos seus clientes... o mundo muda, oportunidades e ameaças avizinham-se e... a empresa que não é inteligente, que não tem capacidade de abstracção, passa ao lado das oportunidades e amaldiçoa a sua sorte quando embate violentamente contra uma ameaça após outra.
.
Uma empresa que é inteligente e que resolveu, algures na cadeia da procura, servir um determinado tipo de elo-final, tem a obrigação, não é de armadilhar, mas de educar os seus clientes a melhor servirem os seus, deles, clientes. Uma empresa inteligente tem de ter uma atitude paternalista para com os seus clientes quando estes são elementos intermédios de uma cadeia da procura e não têm pensamento estratégico.
.
Continua.
.
"Há situações em que, objectivamente, o sucesso de uma empresa não depende da capacidade de satisfazer os clientes-alvo. Talvez exagere, mas em alguns casos acho que os clientes-alvo até preferiam não comprar a essa empresa.
.
Quando olhamos para a cadeia da procura:
devemos perguntar: Quem é que tem mais poder na cadeia? Quem é que manda?"
.
Por que é que um cliente terá de, contrariado, adquirir um produto ou serviço a um fornecedor?
.
Já pensei, e se calhar até já defendi aqui no blogue, que se trata de uma armadilha. OK, pode ser visto com uma armadilha mas é muito mais profundo do que uma armadilha.
.
Muitas empresas, tal como as pessoas, não olham em frente, olham para o chão, são más jogadoras de bilhar amador, só conseguem ver a próxima jogada, não têm a capacidade de ter a experiência fora do corpo e ver o panorama global das cadeias da procura onde estão inseridas. Não têm capacidade de planeamento, não têm capacidade de visualização.
.
Algumas empresas conseguem abstrair-se da turbulência do dia-a-dia, da urgência do imediato, e do engodo da satisfação do cliente tout-court (Henry Ford também dizia que se fizesse o que os clientes pediam ainda hoje estaria a fabricar carroças para serem puxadas por cavalos), e conseguem apreciar a cadeia da procura em toda a sua extensão. Ao fazê-lo interrogam-se:
.
Quem faz parte desta longa cadeia de serviço?
.
O que motiva cada um dos intervenientes?
.
Por que é que esta cadeia de serviço existe? E esta é a questão fundamental! Por que é que esta cadeia de serviço existe? Por causa da procura!
.
A serve B. B por sua vez serve C. C por sua vez serve D. E assim por diante até que pára!
.
Quando pára encontramos um cliente-final ou um consumidor. A cadeia de serviço existe para satisfazer a procura desse elo final.
.
Uma empresa inteligente sabe que não basta produzir. Produzir é o mais fácil. Difícil é vender.
.
Uma empresa inteligente sabe que os clientes não são todos iguais, sabe que diferentes tipos de clientes procuram e valorizam diferentes experiências de uso.
.
Uma empresa inteligente sabe que não pode ter a veleidade de ser tudo para todos e que tem de seleccionar os seus clientes-alvo.
.
Uma empresa inteligente não olha só para quem imediatamente lhe compra, olha para toda a cadeia da procura e sobretudo para quem a justifica, para o elo final. Sem elo final tudo o resto não faz sentido.
.
Uma empresa inteligente selecciona o o tipo de elo-final a quem quer servir. Depois, como referi aqui, trata a cadeia da procura como um artista trata uma tela, como um artista trata um palco, como um artista trata um bloco de mármore.
.
Uma empresa que não é inteligente o que quer é vender aos seus clientes... o mundo muda, oportunidades e ameaças avizinham-se e... a empresa que não é inteligente, que não tem capacidade de abstracção, passa ao lado das oportunidades e amaldiçoa a sua sorte quando embate violentamente contra uma ameaça após outra.
.
Uma empresa que é inteligente e que resolveu, algures na cadeia da procura, servir um determinado tipo de elo-final, tem a obrigação, não é de armadilhar, mas de educar os seus clientes a melhor servirem os seus, deles, clientes. Uma empresa inteligente tem de ter uma atitude paternalista para com os seus clientes quando estes são elementos intermédios de uma cadeia da procura e não têm pensamento estratégico.
.
Continua.
sábado, julho 09, 2011
Alargar os horizontes (parte III)
Na sequência da ideia deste postal "Alargar os horizontes (parte ii)" acerca da "experiência coreana", o que seria conjugar essa tecnologia com o domínio da logística da entrega no caso do peixe?
.
Qual o preço da sardinha na lota?
.
Qual o preço da sardinha na prateleira onde o consumidor a compra?
.
E se o barco, quando fosse para a pesca, já tivesse as encomendas firmes colocadas pelos consumidores?
.
Depois, a logística da entrega moderna faria o papel das antigas peixeiras que circulavam pelas ruas com a cesta de peixe à cabeça, não para arranjar compradores mas para entregar o peixe aos clientes.
.
Em vez de uma cadeia de "empurras" teríamos um "kanban", uma cadeia de "puxas"
.
Quanto é que os pescadores teriam de pescar para ganhar o dobro do que ganham actualmente? Quanto é que os consumidores poupariam?
.
Eu começaria a experiência com um barco e uma tripulação para entrega numa cidade restrita... uma experiência para ver o que era pedido, para construir uma reputação de "peixe super-fresco" e depois se via.
.
Qual o preço da sardinha na lota?
.
Qual o preço da sardinha na prateleira onde o consumidor a compra?
.
E se o barco, quando fosse para a pesca, já tivesse as encomendas firmes colocadas pelos consumidores?
.
Depois, a logística da entrega moderna faria o papel das antigas peixeiras que circulavam pelas ruas com a cesta de peixe à cabeça, não para arranjar compradores mas para entregar o peixe aos clientes.
.
Em vez de uma cadeia de "empurras" teríamos um "kanban", uma cadeia de "puxas"
.
Quanto é que os pescadores teriam de pescar para ganhar o dobro do que ganham actualmente? Quanto é que os consumidores poupariam?
.
Eu começaria a experiência com um barco e uma tripulação para entrega numa cidade restrita... uma experiência para ver o que era pedido, para construir uma reputação de "peixe super-fresco" e depois se via.
sexta-feira, julho 08, 2011
Alargar os horizontes (parte II)
Ontem, durante a tarde troquei uns tweets com o @andrecruzzz que me chamou a atenção para este vídeo:
.
"Korean grocery store uses clever marketing campaign"
.
.
.
"Let the store come to the people..."
.
.
Em cheio com a nossa mensagem deste postal de ontem:
.
"Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
.
O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?"
.
"Korean grocery store uses clever marketing campaign"
.
.
.
"Let the store come to the people..."
.
.
Em cheio com a nossa mensagem deste postal de ontem:
.
"Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
.
O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?"
quinta-feira, julho 07, 2011
Alargar os horizontes
No fim de semana passado entrei numa loja de uma cadeia de distribuição de material desportivo e a certa altura descubro, lado a lado, várias marcas de mochilas, da cadeia de distribuição, de marcas internacionais e uma, pelo menos, de uma marca nacional. Para espanto meu (minha ignorância) a marca mais cara, mas com mais variedade, mais cores, mais modelos, melhor aspecto nos acabamentos era ... a portuguesa.
.
Por que é que não comprei?
.
Como vi que a fábrica é em S. João da Madeira resolvi ir lá. E porquê? Para não dar dinheiro a ganhar à cadeia de distribuição, e porquê? Porque o produto estava maltratado. Estava desprezado, estava lá num canto apertado, tudo meio a monte.
.
Já durante esta semana, ao ler um trecho de "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" de Cinzia Parolini descobri o caso da Illycafé que vai ao encontro deste risco.
.
A empresa típica pensa no seu cliente imediato e ponto.
.
Já aqui referi várias vezes a importância de pensar na cadeia da procura, no exemplo da frangos Purdue e em exemplos profissionais que já vivi em que se equaciona mais do que o nosso cliente, por exemplo: o cliente do nosso cliente, um influenciador, um aplicador...
.
Segundo Parolini, e segundo o link acima referido, o que fez a Illycafé ao longo dos tempos?
.
Concentrou todas as suas energias e atenções no último elo da cadeia da procura:
Que o consumidor final sentisse uma experiência excelente com um espresso.
.
Concentraram-se nesse ponto de convergência, o que assegura a validade e sustento de toda a cadeia e perguntaram:
.
O que é preciso para que isso aconteça?
.
E concentraram-se não na sua empresa, não em empresas, mas em actividades, acções que tinha de ser executadas e alinhadas para que a experiência de excelência acontecesse:
OK, tudo começa com a matéria-prima. Temos de ter a melhor matéria-prima, temos de controlar a qualidade da matéria-prima:
OK, há que fazer o by-pass aos intermediários e lidar directamente com os produtores.
.
Estabelecer acordos e parcerias para melhorar os métodos de cultivo do café. Organizar um prémio anual para descobrir os melhores produtores e disseminar boas-práticas de cultivo do café. Premiar e trabalhar com os melhores produtores.
.
A seguir:
Desenvolveram um espectrofotómetro automático capaz de segregar os grãos sem intervenção humana.
.
Depois:
Depois, o barman, a pessoa que tira o café:
A lição mais importante que retiro deste exemplo é a da mente aberta da gestão da Illycafé. O negócio deles não é café ponto.
.
O negócio deles é uma experiência na vida do cliente do cliente do cliente: a razão de ser da cadeia.
.
Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
.
O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?
.
Olhando para estas curvas de iso-lucro, uma subida do preço à custa da absorção de parte da margem que a grande distribuição come, com um menor consumo (prateleiras e canais menos expostos à quantidade mas com o aliciante de preços mais atractivos para o cliente final e mais frescura) podem ser compensadoras em que situações?
.
Não podemos continuar a vender produtos, temos de trabalhar para os clientes-alvo que valorizam as experiências que podemos dar com vantagem competitiva diferenciadora.
.
Por que é que não comprei?
.
Como vi que a fábrica é em S. João da Madeira resolvi ir lá. E porquê? Para não dar dinheiro a ganhar à cadeia de distribuição, e porquê? Porque o produto estava maltratado. Estava desprezado, estava lá num canto apertado, tudo meio a monte.
.
Já durante esta semana, ao ler um trecho de "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" de Cinzia Parolini descobri o caso da Illycafé que vai ao encontro deste risco.
.
A empresa típica pensa no seu cliente imediato e ponto.
.
Já aqui referi várias vezes a importância de pensar na cadeia da procura, no exemplo da frangos Purdue e em exemplos profissionais que já vivi em que se equaciona mais do que o nosso cliente, por exemplo: o cliente do nosso cliente, um influenciador, um aplicador...
.
Segundo Parolini, e segundo o link acima referido, o que fez a Illycafé ao longo dos tempos?
.
Concentrou todas as suas energias e atenções no último elo da cadeia da procura:
.
Concentraram-se nesse ponto de convergência, o que assegura a validade e sustento de toda a cadeia e perguntaram:
.
O que é preciso para que isso aconteça?
.
E concentraram-se não na sua empresa, não em empresas, mas em actividades, acções que tinha de ser executadas e alinhadas para que a experiência de excelência acontecesse:
OK, há que fazer o by-pass aos intermediários e lidar directamente com os produtores.
.
Estabelecer acordos e parcerias para melhorar os métodos de cultivo do café. Organizar um prémio anual para descobrir os melhores produtores e disseminar boas-práticas de cultivo do café. Premiar e trabalhar com os melhores produtores.
.
A seguir:
.
Depois:
A lição mais importante que retiro deste exemplo é a da mente aberta da gestão da Illycafé. O negócio deles não é café ponto.
.
O negócio deles é uma experiência na vida do cliente do cliente do cliente: a razão de ser da cadeia.
.
Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
.
O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?
.
Olhando para estas curvas de iso-lucro, uma subida do preço à custa da absorção de parte da margem que a grande distribuição come, com um menor consumo (prateleiras e canais menos expostos à quantidade mas com o aliciante de preços mais atractivos para o cliente final e mais frescura) podem ser compensadoras em que situações?
.
Não podemos continuar a vender produtos, temos de trabalhar para os clientes-alvo que valorizam as experiências que podemos dar com vantagem competitiva diferenciadora.
segunda-feira, julho 04, 2011
Pedofilia empresarial
Leiam este artigo "British farmers forced to pay the cost of supermarket price wars".
.
Lembram-se deste conselho "Cuidado com a pedofilia"?
.
.
Está tudo no artigo do Observer.
.
Mas sabem uma coisa... eu não consigo culpar os supermercados. Eles não fazem isto por serem maus, eles fazem isto porque está na sua natureza. É como classificar um leão de mau porque mata uma gazela... está na sua natureza ser assim, lutar assim, viver assim.
.
Quando pequenas empresas isoladas se metem com estes gigantes da distribuição... temos pedofilia assegurada.
.
Até as grandes marcas nada conseguem, veja-se o constante "rosnar" da Centromarca contra a grande distribuição.
.
Os pequenos agricultores que fornecem a grande distribuição faziam melhor em unir-se e munirem-se de advogados que os defendessem nas negociações. Ou, abandonarem progressivamente o vício de trabalhar para a grande distribuição.
.
Trabalhar para a grande distribuição é aditivo, eles levam grandes quantidades, não é preciso actividade comercial, só que a contrapartida é esta...
.
Por que é que os produtores não se juntam e não financiam pontos de venda nas cidades para escoar a sua produção?
.
A grande distribuição domina as prateleiras e está no seu direito. OK, por que não fazer o flanqueamento (bem à brasileiro) e chegar directamente ao consumidor? Pelo que a grande distribuição paga, se calhar bastava venderem ao consumidor o mesmo por um terço do preço que este paga na grande distribuição, ou pelo mesmo preço final bastava venderem um quarto da produção...
.
Isto também é balanced centricity... é estudar o exemplo dos frangos Purdue, em vez de pensar no caminho mais percorrido, pensar no cliente da grande distribuição directamente... fazer provas de gosto, fazer para a agricultura europeia o mesmo tipo de campanha que se faz com os fornecedores dos países tropicais...
.
A agricultura do futuro, para ter futuro, não pode ser um voltar à terrinha para uma vida de subsistência. A agricultura do futuro, para ter futuro, é para gente que quer ganhar dinheiro e viver bem. Para isso, tem de trabalhar, pensar e vender de uma forma diferente do passado. Este senhor Menzies devia servir de exemplo para muita gente... ainda hoje ouvi na rádio o ex-governador civil da Guarda defender a criação de bancos de terras para apoiar o regresso à agricultura... como acabou de escrever o @helderlib "E continuamos no caminho para criar uma sociedade socialista. Miserável, analfabeta mas igualitária"
.
O que precisamos não é que se regresse à agricultura para fugir à fome, o que precisamos é de gente empreendedora a sério que queira ganhar dinheiro... por acaso na agricultura, mas não a produzir aquilo em que não se ganha dinheiro.
.
.
.
.
Pois... mas ganhar dinheiro para quê... para ser impostado e confiscado pelo Estado para alimentar o cuco?
.
Lembram-se deste conselho "Cuidado com a pedofilia"?
.
.
Está tudo no artigo do Observer.
.
Mas sabem uma coisa... eu não consigo culpar os supermercados. Eles não fazem isto por serem maus, eles fazem isto porque está na sua natureza. É como classificar um leão de mau porque mata uma gazela... está na sua natureza ser assim, lutar assim, viver assim.
.
Quando pequenas empresas isoladas se metem com estes gigantes da distribuição... temos pedofilia assegurada.
.
Até as grandes marcas nada conseguem, veja-se o constante "rosnar" da Centromarca contra a grande distribuição.
.
Os pequenos agricultores que fornecem a grande distribuição faziam melhor em unir-se e munirem-se de advogados que os defendessem nas negociações. Ou, abandonarem progressivamente o vício de trabalhar para a grande distribuição.
.
Trabalhar para a grande distribuição é aditivo, eles levam grandes quantidades, não é preciso actividade comercial, só que a contrapartida é esta...
.
Por que é que os produtores não se juntam e não financiam pontos de venda nas cidades para escoar a sua produção?
.
A grande distribuição domina as prateleiras e está no seu direito. OK, por que não fazer o flanqueamento (bem à brasileiro) e chegar directamente ao consumidor? Pelo que a grande distribuição paga, se calhar bastava venderem ao consumidor o mesmo por um terço do preço que este paga na grande distribuição, ou pelo mesmo preço final bastava venderem um quarto da produção...
.
Isto também é balanced centricity... é estudar o exemplo dos frangos Purdue, em vez de pensar no caminho mais percorrido, pensar no cliente da grande distribuição directamente... fazer provas de gosto, fazer para a agricultura europeia o mesmo tipo de campanha que se faz com os fornecedores dos países tropicais...
.
A agricultura do futuro, para ter futuro, não pode ser um voltar à terrinha para uma vida de subsistência. A agricultura do futuro, para ter futuro, é para gente que quer ganhar dinheiro e viver bem. Para isso, tem de trabalhar, pensar e vender de uma forma diferente do passado. Este senhor Menzies devia servir de exemplo para muita gente... ainda hoje ouvi na rádio o ex-governador civil da Guarda defender a criação de bancos de terras para apoiar o regresso à agricultura... como acabou de escrever o @helderlib "E continuamos no caminho para criar uma sociedade socialista. Miserável, analfabeta mas igualitária"
.
O que precisamos não é que se regresse à agricultura para fugir à fome, o que precisamos é de gente empreendedora a sério que queira ganhar dinheiro... por acaso na agricultura, mas não a produzir aquilo em que não se ganha dinheiro.
.
.
.
.
Pois... mas ganhar dinheiro para quê... para ser impostado e confiscado pelo Estado para alimentar o cuco?
terça-feira, junho 28, 2011
Valor: a palavra-chave
Por um lado, as empresas são constituídas por pessoas, pessoas diferentes, com histórias e experiências diferentes, daí que empresas no mesmo sector de actividade sigam percursos completamente diferentes.
.
Por outro lado, os clientes das empresas, quer sejam consumidores, quer sejam outras empresas, são pessoas... que cocktail!
.
O artigo "Business Strategy Perspectives and Economic Theory: A Proposed Integration" de Steven Paulson publicado pelo Academy of Strategic Management Journal em Janeiro de 2009, aborda um tema que me fascina: o que é valor para os decisores?
.
"individual's personal position relative to a good or service will determine the value of that good or service to the person in addition to the individual's position relative to the general market for the good or service.
...
rational choice theory is inadequate as a basis for describing and explaining reality
...
expected utility theory does not explain the manner in which framing can change the decision of the individual, nor does it explain why individuals exhibit risk-seeking behavior in some instances and risk-averse behavior in others
...
Prospect theory was formulated ... as an alternative method of explaining choices made by individuals under conditions of risk. It was designed, in essence, as a substitute for expected utility theory [because the] expected utility theory model did not fully describe the manner in which individuals make decisions in risky situations and that therefore, there were instances in which a decision-maker's choice could not be predicted. For example, they point out that expected utility theory does not explain the manner in which framing can change the decision of the individual, nor does it explain why individuals exhibit risk-seeking behavior in some instances and risk-averse behavior in others.
...
Prospect theorists, ... assume that people differentially evaluate gains and losses and not expected outcomes or goal states. They demonstrate, for example, that people value "probable" outcomes differently than they do "certain" outcomes; when outcomes are more probable people will exhibit more risky behavior than when outcomes are less risky. That is, the domain of the utility function for expected utility theory is final states rather than gains or losses per se! And prospect theory correctly locates the utility function in gain/loss assessment."
.
O valor é um tema... é o tema de eleição para mim.
.
As empresas têm de passar a concentrar-se cada vez mais neste tema: o que é valor?
.
Quem são os agentes na cadeia de procura de uma empresa? Quem manda nessa cadeia? Quem tem mais voz?
.
O que é valor para esse agente?
.
Como seduzir os outros agentes a "ajudarem" a empresa a conquistar o "dono" da cadeia de procura? Ou seja, o que é valor para os outros agentes?
.
E como os agentes são todos diferentes, que grupos mais ou menos homogéneos de agentes podemos identificar?
.
Por outro lado, os clientes das empresas, quer sejam consumidores, quer sejam outras empresas, são pessoas... que cocktail!
.
O artigo "Business Strategy Perspectives and Economic Theory: A Proposed Integration" de Steven Paulson publicado pelo Academy of Strategic Management Journal em Janeiro de 2009, aborda um tema que me fascina: o que é valor para os decisores?
.
"individual's personal position relative to a good or service will determine the value of that good or service to the person in addition to the individual's position relative to the general market for the good or service.
...
rational choice theory is inadequate as a basis for describing and explaining reality
...
expected utility theory does not explain the manner in which framing can change the decision of the individual, nor does it explain why individuals exhibit risk-seeking behavior in some instances and risk-averse behavior in others
...
Prospect theory was formulated ... as an alternative method of explaining choices made by individuals under conditions of risk. It was designed, in essence, as a substitute for expected utility theory [because the] expected utility theory model did not fully describe the manner in which individuals make decisions in risky situations and that therefore, there were instances in which a decision-maker's choice could not be predicted. For example, they point out that expected utility theory does not explain the manner in which framing can change the decision of the individual, nor does it explain why individuals exhibit risk-seeking behavior in some instances and risk-averse behavior in others.
...
Prospect theorists, ... assume that people differentially evaluate gains and losses and not expected outcomes or goal states. They demonstrate, for example, that people value "probable" outcomes differently than they do "certain" outcomes; when outcomes are more probable people will exhibit more risky behavior than when outcomes are less risky. That is, the domain of the utility function for expected utility theory is final states rather than gains or losses per se! And prospect theory correctly locates the utility function in gain/loss assessment."
.
O valor é um tema... é o tema de eleição para mim.
.
As empresas têm de passar a concentrar-se cada vez mais neste tema: o que é valor?
.
Quem são os agentes na cadeia de procura de uma empresa? Quem manda nessa cadeia? Quem tem mais voz?
.
O que é valor para esse agente?
.
Como seduzir os outros agentes a "ajudarem" a empresa a conquistar o "dono" da cadeia de procura? Ou seja, o que é valor para os outros agentes?
.
E como os agentes são todos diferentes, que grupos mais ou menos homogéneos de agentes podemos identificar?
sexta-feira, junho 24, 2011
Dores de crescimento
Há uns anos trabalhei com uma empresa que desenvolvia software e que estava a sempre a pôr-me em ordem.
.
Dada a sua actividade, tinham muito cuidado com as palavras usadas, queriam saber sempre o que é que uma palavra queria dizer. E se eu usava uma palavra agora e outra a seguir com o mesmo significado, interrompiam-me e perguntavam porquê? Por que é que tinha usado outra palavra.
.
Volta e meio aqui no blogue sou percorrido por essa sensação... leio e escrevo coisas que representam o que sinto mas ... na prática faço algumas alterações.
.
Por exemplo, nas últimas semanas, desde que descobri a Service-Dominant Logic (SDL) que encontrei um corpo teórico que procurava há anos, para suportar o meu esforço de progresso no entendimento do que é VALOR para os clientes.
.
Descobri nos textos de Gronroos material precioso que me confortou porque veio ao encontro do que autodidactimente tinha construído ao longo dos anos na minha abordagem: começar pelos clientes-alvo e pelas experiências que buscam e valorizam.
.
Se ouvir esta mensagem de Gronroos, estou completamente de acordo com ele. Devemos escolher os clientes-alvo e trabalhar para eles como se não houvesse mais nada senão criar as experiências que valorizam e procuram. E aqui entra a sensação que a tal empresa de software me fazia sentir...
.
Há situações em que, objectivamente, o sucesso de uma empresa não depende da capacidade de satisfazer os clientes-alvo. Talvez exagere, mas em alguns casos acho que os clientes-alvo até preferiam não comprar a essa empresa.
.
Quando olhamos para a cadeia da procura:
devemos perguntar: Quem é que tem mais poder na cadeia? Quem é que manda?
.
Quando trabalhei com uma empresa de materiais de construção apostada em vender produtos tecnicamente superiores, o alvo foram os prescritores, embora não comprassem um cêntimo. Só os prescritores podiam "obrigar" os distribuidores e os aplicadores a usarem o produto mais caro.
.
Quando trabalhei com uma empresa de materiais para tuning de motos apostada em vender marca e desempenho superior, o alvo foram os consumidores, embora não comprassem um cêntimo à empresa. Só consumidores exigentes podiam obrigar os distribuidores a possuírem o produto mais caro.
.
Claro que não chega só satisfazer os "donos do poder" na cadeia de valor, há que facilitar a vida aos restantes elementos para que não ofereçam atrito ao movimento gerado pelo "dono do poder" na cadeia da procura.
.
Ou seja, pode haver alguém mais importante que o cliente na cadeia da procura. Pode ser o cliente do cliente, pode ser alguém a quem o cliente recorre para pedir informação e conselho, pode ser um regulador a quem se recorre para dificultar tecnicamente a vida a concorrentes incapazes de acompanhar a pedalada das exigências.
.
Não creio que a SDL explique estas particularidades...
.
Dada a sua actividade, tinham muito cuidado com as palavras usadas, queriam saber sempre o que é que uma palavra queria dizer. E se eu usava uma palavra agora e outra a seguir com o mesmo significado, interrompiam-me e perguntavam porquê? Por que é que tinha usado outra palavra.
.
Volta e meio aqui no blogue sou percorrido por essa sensação... leio e escrevo coisas que representam o que sinto mas ... na prática faço algumas alterações.
.
Por exemplo, nas últimas semanas, desde que descobri a Service-Dominant Logic (SDL) que encontrei um corpo teórico que procurava há anos, para suportar o meu esforço de progresso no entendimento do que é VALOR para os clientes.
.
Descobri nos textos de Gronroos material precioso que me confortou porque veio ao encontro do que autodidactimente tinha construído ao longo dos anos na minha abordagem: começar pelos clientes-alvo e pelas experiências que buscam e valorizam.
.
Se ouvir esta mensagem de Gronroos, estou completamente de acordo com ele. Devemos escolher os clientes-alvo e trabalhar para eles como se não houvesse mais nada senão criar as experiências que valorizam e procuram. E aqui entra a sensação que a tal empresa de software me fazia sentir...
.
Há situações em que, objectivamente, o sucesso de uma empresa não depende da capacidade de satisfazer os clientes-alvo. Talvez exagere, mas em alguns casos acho que os clientes-alvo até preferiam não comprar a essa empresa.
.
Quando olhamos para a cadeia da procura:
.
Quando trabalhei com uma empresa de materiais de construção apostada em vender produtos tecnicamente superiores, o alvo foram os prescritores, embora não comprassem um cêntimo. Só os prescritores podiam "obrigar" os distribuidores e os aplicadores a usarem o produto mais caro.
.
Quando trabalhei com uma empresa de materiais para tuning de motos apostada em vender marca e desempenho superior, o alvo foram os consumidores, embora não comprassem um cêntimo à empresa. Só consumidores exigentes podiam obrigar os distribuidores a possuírem o produto mais caro.
.
Claro que não chega só satisfazer os "donos do poder" na cadeia de valor, há que facilitar a vida aos restantes elementos para que não ofereçam atrito ao movimento gerado pelo "dono do poder" na cadeia da procura.
.
Ou seja, pode haver alguém mais importante que o cliente na cadeia da procura. Pode ser o cliente do cliente, pode ser alguém a quem o cliente recorre para pedir informação e conselho, pode ser um regulador a quem se recorre para dificultar tecnicamente a vida a concorrentes incapazes de acompanhar a pedalada das exigências.
.
Não creio que a SDL explique estas particularidades...
domingo, junho 19, 2011
Criar valor, uma evolução do conceito
Em Julho de 1993, Richard Normann e Rafael Ramirez publicaram na HBR o artigo "From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy"
.
A primeira frase do artigo é:
.
"Strategy is the art of creating value"
.
Onde isto nos pode levar...
.
Quem é que cria valor?
.
Os fornecedores não criam valor!
.
Quando muito os fornecedores podem co-criar valor quando interagem com os clientes... sim, são os clientes que criam o valor.
.
Ou melhor, são os clientes que, ao usarem o produto/serviço, vivem as experiências que valorizam melhor ou pior, ou seja, a percepção do valor é algo que emerge decorrente da experiência sentida pelos clientes.
.
Normann e Ramirez escrevem a seguir:
.
"It provides the intellectual frameworks, conceptual models, and governing ideas that allow a company's managers to identify opportunities for bringing value to customers and for delivering that value at a profit. (Moi ici: OK, estávamos em 1993. Primeiro com o abandono do marxianismo entranhado e, depois, com a descoberta da SDL, percebi melhor o desafio. Hoje, leio a frase sublinhada e percebo o que os autores querem dizer, mas escreveria-a de outra forma: identify opportunities for bringing potential value to customers, identify opportunities to offer a more richer and denser value proposition...
.
.
.
Errado!!! É tão fácil cometer este erro... começo a pensar no desafio de criar valor e concentro-me na proposta de valor, daí escrever "richer and denser". Errado, devo começar por pensar é no cliente. Quem são os clientes-alvo? Não faz muito sentido pensar numa proposta de valor em abstracto, quando uma proposta de valor é algo que se oferece, que se propõe a alguém. Assim, fica melhor primeiro identificar esse alguém a quem nos dirigimos. Os clientes a quem servimos não devem ser um dado do "enunciado do problema" das empresas, devem ser uma variável do desafio: "identify the target-customers to identify opportunities to offer them a more richer and denser value proposition") In this respect, strategy is the way a company defines its business and links together the only two resources that really matter in today’s economy: knowledge and relationships or an organisation’s competencies and customers" (Moi ici: Daí que a escolha dos clientes-alvo não seja só uma questão de gosto mas também uma questão de possibilidade. Não basta querer, é preciso também poder, é preciso ter ou adquirir as valências e capacidades que permitem servir os clientes-alvo. Assim, para muitas PMEs a escolha dos clientes-alvo não é verdadeiramente uma escolha entre diferentes alternativas, mas antes tomar consciência da alternativa mais adequada para focar os esforços de concentração no cliente-alvo)
.
"In so volatile a competitive environment, strategy is no longer a matter of positioning a fixed set of activities along a value chain. Increasingly, successful companies do not just add value, they reinvent it. (Moi ici: Só reinventando a proposta de valor é que as empresas podem dar os saltos quânticos de produtividade que as poderão colocar ao nível das congéneres da OCDE) Their focus of strategic analysis is not the company or even the industry but the value-creating system itself, (Moi ici: Onde é que acontece a criação de valor? Na vida dos clientes, nas suas experiências, naquilo que lhes acontece e sentem, quando optam por um produto ou serviço de um determinado fornecedor. Sim, ás vezes é preciso percorrer a cadeia da procura e identificar actores críticos que influenciam toda a cadeia, mesmo quando não são clientes directos ou não são clientes de todo - caso dos reguladores, dos influenciadores e dos consumidores quando se está numa relação B2B) within which different economic actors--suppliers, business partners, allies, customers--work together to co-produce value. Their key strategic task is the reconfiguration of roles and relationships among this constellation of actors in order to mobilise the creation of value in new forms and by new players. And their underlying strategic goal is to create an ever-improving fit between competencies and customers"
...
Depois, pegando no exemplo da IKEA e da introdução das ATMs os autores começam a desbravar um terreno que apontava para o futuro que estamos hoje a viver:
.
"What is so different about this new kind of value? One useful way to describe it is that value has become more dense. Think of density as a measure of the amount of information, knowledge, and other resources that an economic actor has at hand at any moment in time to leverage his or her own value creation (Moi ici To leverage his or her value proposition. Na linguagem da SDL isto é, em vez de oferecer operand resources, oferecer uma cascata de operant resources sobre operant resources, sobre operant resources. Em vez de vender maçãs, vender maçãs fatiadas numa máquina de vending, vender sumo de maçã, vender pectina da casca da maçã). Value has become more dense in that more and more opportunities for value creation are packed into any particular offering."
...
Este pormenor da linguagem ... antevia já o futuro:
.
"in a world where value occurs not in sequential chains but in complex constellations, the goal of business is not so much to make or do something of value for customers as it is to mobilise customers to take advantage of proffered density and create value for themselves."
...
"The new logic of value, and the dialogue between competencies and customers that it creates, presents every company with a stark choice: either re-configure its business system to take advantage of these trends or be reconfigured by more dynamic competitors.
.
To exploit these trends, managers must take a number of steps. To begin with, they must reconsider the business potential of their chief assets: the company’s knowledge base and its customer base. Then they must reposition or reinvent the company’s offerings to create a better fit between the company’s competencies and the value creating activities of its customers. (Moi ici: Já estavam lá. Bingo!!!) Finally, they need to make new business arrangements and sometimes new social and political alliances to make these offerings feasible and efficient."
.
Sem perceber que são os clientes que criam valor o campo de actuação das empresas fica muito mais limitado. As empresas já não ficam restringidas ao que fabricam mas podem preparar-se para influenciar a experiência na vida do cliente durante o uso.
"
.
A primeira frase do artigo é:
.
"Strategy is the art of creating value"
.
Onde isto nos pode levar...
.
Quem é que cria valor?
.
Os fornecedores não criam valor!
.
Quando muito os fornecedores podem co-criar valor quando interagem com os clientes... sim, são os clientes que criam o valor.
.
Ou melhor, são os clientes que, ao usarem o produto/serviço, vivem as experiências que valorizam melhor ou pior, ou seja, a percepção do valor é algo que emerge decorrente da experiência sentida pelos clientes.
.
Normann e Ramirez escrevem a seguir:
.
"It provides the intellectual frameworks, conceptual models, and governing ideas that allow a company's managers to identify opportunities for bringing value to customers and for delivering that value at a profit. (Moi ici: OK, estávamos em 1993. Primeiro com o abandono do marxianismo entranhado e, depois, com a descoberta da SDL, percebi melhor o desafio. Hoje, leio a frase sublinhada e percebo o que os autores querem dizer, mas escreveria-a de outra forma: identify opportunities for bringing potential value to customers, identify opportunities to offer a more richer and denser value proposition...
.
.
.
Errado!!! É tão fácil cometer este erro... começo a pensar no desafio de criar valor e concentro-me na proposta de valor, daí escrever "richer and denser". Errado, devo começar por pensar é no cliente. Quem são os clientes-alvo? Não faz muito sentido pensar numa proposta de valor em abstracto, quando uma proposta de valor é algo que se oferece, que se propõe a alguém. Assim, fica melhor primeiro identificar esse alguém a quem nos dirigimos. Os clientes a quem servimos não devem ser um dado do "enunciado do problema" das empresas, devem ser uma variável do desafio: "identify the target-customers to identify opportunities to offer them a more richer and denser value proposition") In this respect, strategy is the way a company defines its business and links together the only two resources that really matter in today’s economy: knowledge and relationships or an organisation’s competencies and customers" (Moi ici: Daí que a escolha dos clientes-alvo não seja só uma questão de gosto mas também uma questão de possibilidade. Não basta querer, é preciso também poder, é preciso ter ou adquirir as valências e capacidades que permitem servir os clientes-alvo. Assim, para muitas PMEs a escolha dos clientes-alvo não é verdadeiramente uma escolha entre diferentes alternativas, mas antes tomar consciência da alternativa mais adequada para focar os esforços de concentração no cliente-alvo)
.
"In so volatile a competitive environment, strategy is no longer a matter of positioning a fixed set of activities along a value chain. Increasingly, successful companies do not just add value, they reinvent it. (Moi ici: Só reinventando a proposta de valor é que as empresas podem dar os saltos quânticos de produtividade que as poderão colocar ao nível das congéneres da OCDE) Their focus of strategic analysis is not the company or even the industry but the value-creating system itself, (Moi ici: Onde é que acontece a criação de valor? Na vida dos clientes, nas suas experiências, naquilo que lhes acontece e sentem, quando optam por um produto ou serviço de um determinado fornecedor. Sim, ás vezes é preciso percorrer a cadeia da procura e identificar actores críticos que influenciam toda a cadeia, mesmo quando não são clientes directos ou não são clientes de todo - caso dos reguladores, dos influenciadores e dos consumidores quando se está numa relação B2B) within which different economic actors--suppliers, business partners, allies, customers--work together to co-produce value. Their key strategic task is the reconfiguration of roles and relationships among this constellation of actors in order to mobilise the creation of value in new forms and by new players. And their underlying strategic goal is to create an ever-improving fit between competencies and customers"
...
Depois, pegando no exemplo da IKEA e da introdução das ATMs os autores começam a desbravar um terreno que apontava para o futuro que estamos hoje a viver:
.
"What is so different about this new kind of value? One useful way to describe it is that value has become more dense. Think of density as a measure of the amount of information, knowledge, and other resources that an economic actor has at hand at any moment in time to leverage his or her own value creation (Moi ici To leverage his or her value proposition. Na linguagem da SDL isto é, em vez de oferecer operand resources, oferecer uma cascata de operant resources sobre operant resources, sobre operant resources. Em vez de vender maçãs, vender maçãs fatiadas numa máquina de vending, vender sumo de maçã, vender pectina da casca da maçã). Value has become more dense in that more and more opportunities for value creation are packed into any particular offering."
...
Este pormenor da linguagem ... antevia já o futuro:
.
"in a world where value occurs not in sequential chains but in complex constellations, the goal of business is not so much to make or do something of value for customers as it is to mobilise customers to take advantage of proffered density and create value for themselves."
...
"The new logic of value, and the dialogue between competencies and customers that it creates, presents every company with a stark choice: either re-configure its business system to take advantage of these trends or be reconfigured by more dynamic competitors.
.
To exploit these trends, managers must take a number of steps. To begin with, they must reconsider the business potential of their chief assets: the company’s knowledge base and its customer base. Then they must reposition or reinvent the company’s offerings to create a better fit between the company’s competencies and the value creating activities of its customers. (Moi ici: Já estavam lá. Bingo!!!) Finally, they need to make new business arrangements and sometimes new social and political alliances to make these offerings feasible and efficient."
.
Sem perceber que são os clientes que criam valor o campo de actuação das empresas fica muito mais limitado. As empresas já não ficam restringidas ao que fabricam mas podem preparar-se para influenciar a experiência na vida do cliente durante o uso.
"
sexta-feira, maio 20, 2011
Eu preferia outras montras
No semanário Vida Económica encontro:
.
"Vicaima aproxima-se de segmentos premium"
.
"Com o objectivo de mostrar, junto dos targets mais exigentes, a sua mais recente e luxuosa colecção de portas de interiores, a Vicaima decidiu marcar presença, através de publicidade estática, no Clube de Golfe dos Economistas. A empresa familiar portuguesa, que se dedica à transformação e distribuição de madeiras e derivados, reforça, assim, o seu envolvimento na valorização de uma modalidade desportiva ligada aos segmentos Premium."
.
Olhando para o ecossistema da procura:
Privilegiaria o contacto com os prescritores, gabinetes de arquitectura que podem influenciar quer os aplicadores, quer os consumidores.
.
Privilegiaria o contacto com futuros arquitectos, futuros profissionais de design e de decoração, focando a transmissão de informação técnica sobre o desempenho dos produtos nas respectivas escolas, não falo de publicidade, falo de transmissão de conhecimento, de know-how... para cimentar a referência da marca como especialista, como inovadora, como premium.
.
Quanto aos consumidores... são os homens que escolhem as coisas da casa à medida ou são as mulheres? Quantas mulheres praticam golfe? Que locais é que essas mulheres frequentam? Onde se aconselham? Onde buscam informação?
.
"Vicaima aproxima-se de segmentos premium"
.
"Com o objectivo de mostrar, junto dos targets mais exigentes, a sua mais recente e luxuosa colecção de portas de interiores, a Vicaima decidiu marcar presença, através de publicidade estática, no Clube de Golfe dos Economistas. A empresa familiar portuguesa, que se dedica à transformação e distribuição de madeiras e derivados, reforça, assim, o seu envolvimento na valorização de uma modalidade desportiva ligada aos segmentos Premium."
.
Olhando para o ecossistema da procura:
.
Privilegiaria o contacto com futuros arquitectos, futuros profissionais de design e de decoração, focando a transmissão de informação técnica sobre o desempenho dos produtos nas respectivas escolas, não falo de publicidade, falo de transmissão de conhecimento, de know-how... para cimentar a referência da marca como especialista, como inovadora, como premium.
.
Quanto aos consumidores... são os homens que escolhem as coisas da casa à medida ou são as mulheres? Quantas mulheres praticam golfe? Que locais é que essas mulheres frequentam? Onde se aconselham? Onde buscam informação?
quarta-feira, maio 18, 2011
Só o aumento da procura gera emprego!!!
O que as empresas precisam mesmo é de procura, é de clientes.
.
Tudo o resto é efémero, tudo o resto é passageiro, tudo o resto não é sustentável e presta-se a manipulações para os "amigos do costume".
.
Todo o mundo está preocupado, e com razão, com o nível do desemprego e com as perspectivas da sua evolução nos próximos tempos.
.
Mentes bem intencionadas querem reduzir o desemprego criando emprego.
.
.
Só que a coisa não funciona assim.
.
As leis, os políticos e as empresas não criam empregos.
.
Mais, numa sociedade que não conhece Mongo, só se conhece uma forma de aumentar a produtividade: através da redução dos custos. Assim, a lógica do mundo que não conhece Mongo é a de cortar postos de trabalho como reacção instintiva para reduzir custos.
.
O que as empresas precisam mesmo é de procura, é de clientes.
.
E quando a procura aumenta... as estruturas de uma empresa são esticadas até ao máximo, até que as empresas são obrigadas a contratar mais pessoas para não pôr em causa a capacidade de servir os clientes, a capacidade de dar resposta à procura.
.
Só o aumento da procura gera emprego!!!
.
Quando o Estado aumenta os impostos, baixa o poder de compra dos cidadãos. O abaixamento do poder de compra dos cidadãos reduz a procura... a redução da procura só pode criar mais desemprego.
Só escapa quem faz by-pass ao país e exporta grande parte da sua produção.
.
Só que a economia que pode exportar representa apenas cerca de 30% da economia do país, não se lhe pode exigir que leve às costas semelhante cuco.
.
Tudo o resto é efémero, tudo o resto é passageiro, tudo o resto não é sustentável e presta-se a manipulações para os "amigos do costume".
.
Todo o mundo está preocupado, e com razão, com o nível do desemprego e com as perspectivas da sua evolução nos próximos tempos.
.
Mentes bem intencionadas querem reduzir o desemprego criando emprego.
.
.
Só que a coisa não funciona assim.
.
As leis, os políticos e as empresas não criam empregos.
.
Mais, numa sociedade que não conhece Mongo, só se conhece uma forma de aumentar a produtividade: através da redução dos custos. Assim, a lógica do mundo que não conhece Mongo é a de cortar postos de trabalho como reacção instintiva para reduzir custos.
.
O que as empresas precisam mesmo é de procura, é de clientes.
.
E quando a procura aumenta... as estruturas de uma empresa são esticadas até ao máximo, até que as empresas são obrigadas a contratar mais pessoas para não pôr em causa a capacidade de servir os clientes, a capacidade de dar resposta à procura.
.
Só o aumento da procura gera emprego!!!
.
Quando o Estado aumenta os impostos, baixa o poder de compra dos cidadãos. O abaixamento do poder de compra dos cidadãos reduz a procura... a redução da procura só pode criar mais desemprego.
.
Só que a economia que pode exportar representa apenas cerca de 30% da economia do país, não se lhe pode exigir que leve às costas semelhante cuco.
terça-feira, maio 17, 2011
Libertar a mente para repensar a vida! (parte II)
Continuado daqui.
.
Parte deste repensar a vida passa, seguramente, por olhar para a paisagem de uma outra forma, passa por alargar os horizontes, passa por derrubar algumas fronteiras criadas mentalmente.
.
Scott McKain aborda um tema recorrente neste blogue "YOUR TWO CUSTOMERS…" alargar a cadeia da procura e considerar um verdadeiro ecossistema.
.
.
Parte deste repensar a vida passa, seguramente, por olhar para a paisagem de uma outra forma, passa por alargar os horizontes, passa por derrubar algumas fronteiras criadas mentalmente.
.
Scott McKain aborda um tema recorrente neste blogue "YOUR TWO CUSTOMERS…" alargar a cadeia da procura e considerar um verdadeiro ecossistema.
.
quarta-feira, abril 27, 2011
A cadeia da procura
Quando a oferta era inferior à procura , bastava ser eficiente a produzir, a escassez da oferta garantia o escoamento. O mundo das empresas concentrava-se na cadeia do fornecimento e produção: eficiência e eficiência e eficiência.
Agora que a oferta é superior à procura não basta produzir, não basta ser eficiente. É preciso olhar para a cadeia da procura:
Este artigo "Focus on Your Customer's Customer" citando o exemplo da portuguesa ANA, chama a atenção para a complexidade do mundo actual, para a importância de um modelo de negócio que contemple vários intervenientes:
.
"These customer experience management initiatives can be complex. B2B companies serve a more complicated set of customer roles — including influencers (influenciadores e prescritores), purchasers (compradores mas não utilizadores, por exemplo distribuidores), and implementers (em alguns casos ainda existe a figura do aplicador. Por exemplo, a tinta é para aplicar em casa do utilizador/consumidor, é comprada pelo aplicador de uma prateleira do distribuidor) — whose needs vary significantly. Often, the best way for B2B companies to satisfy the multitude of business customers is to focus on the needs of their customers' customers."
Este artigo "Focus on Your Customer's Customer" citando o exemplo da portuguesa ANA, chama a atenção para a complexidade do mundo actual, para a importância de um modelo de negócio que contemple vários intervenientes:
.
"These customer experience management initiatives can be complex. B2B companies serve a more complicated set of customer roles — including influencers (influenciadores e prescritores), purchasers (compradores mas não utilizadores, por exemplo distribuidores), and implementers (em alguns casos ainda existe a figura do aplicador. Por exemplo, a tinta é para aplicar em casa do utilizador/consumidor, é comprada pelo aplicador de uma prateleira do distribuidor) — whose needs vary significantly. Often, the best way for B2B companies to satisfy the multitude of business customers is to focus on the needs of their customers' customers."
terça-feira, abril 19, 2011
Um pensamento ultrapassado
"Do lado da receita, Eduardo Rangel critica o facto de "Portugal não possuir um plano (Moi ici: O único plano válido é um em que o Estado saia da frente, não atrapalhe, não imponha um jugo demasiado pesado) para o desenvolvimento sustentado da agricultura, das pescas e da indústria". E fazer renascer a agricultura e pescas e a indústria "implica um plano profundo a 10 anos".
...
É pois "urgente que o Governo ajude os empresários a definir quais as indústrias em que é estratégico investir. A banca terá de apoiar projectos de desenvolvimento de indústrias como a têxtil, do calçado, automotive, metalomecânica, de ponta, dos moldes, da cerâmica, do vidro e química", devendo Portugal criar, na opinião deste empresário, um tecido indústrial forte."
.
Ora vejamos: "É pois "urgente que o Governo ajude os empresários a definir quais as indústrias em que é estratégico investir"
.
Olhando para o ecossistema da figura...
Houve um tempo em que a oferta era inferior à procura, e que o crítico era produzir (espaço A da figura) em que bastava olhar para as estatísticas e identificar oportunidades de produção.
.
Hoje vivemos um tempo em que a oferta é superior à procura, o crítico não é produzir, o crítico é seduzir e cativar procura (espaço C da figura).
.
Ou seja, não há nenhum espaço livre à espera de oferta!!!
.
Não há nenhum governo com informação privilegiada que saiba algo que os agentes económicos com acesso à internet não saibam.
.
Hoje vivemos um tempo em que o truque é fazer escolhas a nível de quem servir, de quem são os clientes-alvo... e aí os governos não fazem a mínima ideia de como agir. Um governo ainda pode pensar em actividades low-cost, agora vender peles à Louis Vitton? Acham que um governo sabe como isso se faz? Acham que um governo, composto por gente que nunca queimou pestanas a tentar conquistar um cliente, sabe como se vendem sapatos a 2000 euros o par? Acham que um governo sabe como se vendem têxteis-lar topo de gama na China? Acham que um governo sabe como se vendem alfaces e morangos para a Alemanha? Acham que um governo sabe como se vendem máquinas de fabricar espuma para o mercado brasileiro? Acham que um governo...
.
A única forma de um governo ajudar é criar as condições para que mais empresários apareçam, é baixar as barreiras à entrada de novos empresários.
.
A um governo, a qualquer governo faltará sempre o essencial para a sedução da procura. O valor é um sentimento, não o resultado de um cálculo. Acham que um governo percebe alguma coisa de sentimentos? E de relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores?
.
"A banca terá de apoiar" e de onde vem o dinheiro da banca?
.
É só isto que consegue pensar?
.
Há qualquer coisa que não cheira bem...
.
Trecho retirado de "Eduardo Rangel: "Fazer renascer agricultura, pescas e indústria""
...
É pois "urgente que o Governo ajude os empresários a definir quais as indústrias em que é estratégico investir. A banca terá de apoiar projectos de desenvolvimento de indústrias como a têxtil, do calçado, automotive, metalomecânica, de ponta, dos moldes, da cerâmica, do vidro e química", devendo Portugal criar, na opinião deste empresário, um tecido indústrial forte."
.
Ora vejamos: "É pois "urgente que o Governo ajude os empresários a definir quais as indústrias em que é estratégico investir"
.
Olhando para o ecossistema da figura...
Houve um tempo em que a oferta era inferior à procura, e que o crítico era produzir (espaço A da figura) em que bastava olhar para as estatísticas e identificar oportunidades de produção.
.
Hoje vivemos um tempo em que a oferta é superior à procura, o crítico não é produzir, o crítico é seduzir e cativar procura (espaço C da figura).
.
Ou seja, não há nenhum espaço livre à espera de oferta!!!
.
Não há nenhum governo com informação privilegiada que saiba algo que os agentes económicos com acesso à internet não saibam.
.
Hoje vivemos um tempo em que o truque é fazer escolhas a nível de quem servir, de quem são os clientes-alvo... e aí os governos não fazem a mínima ideia de como agir. Um governo ainda pode pensar em actividades low-cost, agora vender peles à Louis Vitton? Acham que um governo sabe como isso se faz? Acham que um governo, composto por gente que nunca queimou pestanas a tentar conquistar um cliente, sabe como se vendem sapatos a 2000 euros o par? Acham que um governo sabe como se vendem têxteis-lar topo de gama na China? Acham que um governo sabe como se vendem alfaces e morangos para a Alemanha? Acham que um governo sabe como se vendem máquinas de fabricar espuma para o mercado brasileiro? Acham que um governo...
.
A única forma de um governo ajudar é criar as condições para que mais empresários apareçam, é baixar as barreiras à entrada de novos empresários.
.
A um governo, a qualquer governo faltará sempre o essencial para a sedução da procura. O valor é um sentimento, não o resultado de um cálculo. Acham que um governo percebe alguma coisa de sentimentos? E de relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores?
.
"A banca terá de apoiar" e de onde vem o dinheiro da banca?
.
É só isto que consegue pensar?
.
Há qualquer coisa que não cheira bem...
.
Trecho retirado de "Eduardo Rangel: "Fazer renascer agricultura, pescas e indústria""
segunda-feira, abril 18, 2011
O caminho menos percorrido
Quanto mais penso nesta pergunta mais imagino um filme na minha mente.
.
Imagino uma empresa que sofre da síndrome de Lucius Flavius Silva... algo de tão comum infelizmente.
.
Como se subestimam, só vêem o preço mais baixo como factor que podem usar para captar clientes, por isso, concentram-se em reduzir os custos... concentram-se no denominador... mais produção para ter ganhos de escala, mais automatização para ter menos gente e menos custos fixos.
.
Será que a empresa pode alguma vez ser líder nos custos? Se sim, sigam esse caminho. Agora se não...
.
Só estarão a enterrar-se ainda mais e com mais capital empatado...
.
Se produzirem mais, numa produção automatizada, será que vão ter a procura suficiente? E os anteriores clientes de queijo artesanal continuarão a preferir a marca com a transição para um ambiente mais industrial?
.
As pessoas têm medo... talvez vergonha, em deliberadamente optarem por uma redução controlada da actividade, ainda que provisória...
.
Se pudesse falar com estas irmãs perguntava-lhes:
.
Imagino uma empresa que sofre da síndrome de Lucius Flavius Silva... algo de tão comum infelizmente.
.
Como se subestimam, só vêem o preço mais baixo como factor que podem usar para captar clientes, por isso, concentram-se em reduzir os custos... concentram-se no denominador... mais produção para ter ganhos de escala, mais automatização para ter menos gente e menos custos fixos.
.
Será que a empresa pode alguma vez ser líder nos custos? Se sim, sigam esse caminho. Agora se não...
.
Só estarão a enterrar-se ainda mais e com mais capital empatado...
.
Se produzirem mais, numa produção automatizada, será que vão ter a procura suficiente? E os anteriores clientes de queijo artesanal continuarão a preferir a marca com a transição para um ambiente mais industrial?
.
As pessoas têm medo... talvez vergonha, em deliberadamente optarem por uma redução controlada da actividade, ainda que provisória...
.
Se pudesse falar com estas irmãs perguntava-lhes:
- Em que produtos estão a ganhar dinheiro?
- Em que produtos estão a perder dinheiro?
- Em que produtos têm melhores margens?
- Com que grupo mais ou menos homogéneo de clientes têm melhores margens?
- Com que grupo mais ou menos homogéneo de clientes têm piores margens?
- Que factores contribuem para essas diferenças?
- Podem ampliar ainda mais essas diferenças? Conseguem fazer batota?
- Se deixassem de trabalhar com os produtos onde perdem dinheiro ou têm piores margens e com os clientes com os quais têm piores margens, como ficaria a empresa?
- O que ganharia com a concentração em produtos e clientes associados a margens mais elevadas?
- O que teriam de fazer para ganhar quota de mercado a partir desse ponto, sem prejudicar as margens?
Este é o caminho menos percorrido... reduzir em vez de crescer? O tipo está louco...
.
Reduzir para depois crescer num outro campeonato.
.
.
Nunca, mas nunca esquecer:
.
Volume is vanity
Profit is sanity
quinta-feira, abril 14, 2011
Um cheirinho de alemão...
"More than 80% of the Top Managers in the German speaking countries stated in a recent Top Management Survey that their company is pursuing a clearly defined growth strategy.
...
But then again, in the vast majority of today's industries supply is exceeding demand. This fact and the desire of most companies for continuous growth results in an unprecedented increase of the intensity of competition, leading to hyper competition, price wars and a commoditization of offers, products and services - and finally to more or less standardized, dominant business models in many industries.
.
The basic question is: how can companies grow within such a competitive environment? One way is to supplant the competitors by trying to win the price war. (Moi ici: Receita da velha academia, não conhece outra. Aposta em activos tangíveis. Máquinas maiores, mais rápidas, com menos operadores, mais eficientes, ...) Another possibility (Moi ici: O caminho menos percorrido) - which probably generates more value in the long run - is to create new, differentiated businesses that initially bypass competition. New businesses marketing new offers and creating new markets render competition - at least for a while - irrelevant."
.
Somos todos alemães!!!
.
Trecho retirado de "Strategic Innovation: Building New Growth Businesses" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak.
...
But then again, in the vast majority of today's industries supply is exceeding demand. This fact and the desire of most companies for continuous growth results in an unprecedented increase of the intensity of competition, leading to hyper competition, price wars and a commoditization of offers, products and services - and finally to more or less standardized, dominant business models in many industries.
.
The basic question is: how can companies grow within such a competitive environment? One way is to supplant the competitors by trying to win the price war. (Moi ici: Receita da velha academia, não conhece outra. Aposta em activos tangíveis. Máquinas maiores, mais rápidas, com menos operadores, mais eficientes, ...) Another possibility (Moi ici: O caminho menos percorrido) - which probably generates more value in the long run - is to create new, differentiated businesses that initially bypass competition. New businesses marketing new offers and creating new markets render competition - at least for a while - irrelevant."
.
Somos todos alemães!!!
.
Trecho retirado de "Strategic Innovation: Building New Growth Businesses" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak.
Subscrever:
Mensagens (Atom)
