Em vez de abraçar a destruição criativa ...

O capítulo 9, "The intellectual crisis of capitalism", do livro de Phil Mullan "Creative Destruction", explora como a mudança na atitude das elites ocidentais contribuiu para aquilo a que o autor chama de "Longa Depressão". Após a Segunda Guerra Mundial, o optimismo em relação ao capitalismo diminuiu à medida que as elites começaram a questionar a sua capacidade de gerar progresso. Esse pessimismo foi agravado pelo colapso da União Soviética, que deixou o capitalismo sem um inimigo claro e exposto às suas próprias falhas.

"The reorientation of state institutions from growth to stabilisation is mostly implicit. Governments continue to pay lip service to the objective of economic growth. Doubtless many establishment politicians would like to have both stability and a bit more growth. However, there is a big gap between this latent attachment to growth and embracing the level of social dislocation needed to bring it about. In practice the policy inclination towards stability is at the expense of sustained growth. Economic dynamism is not restorable except through disruptive destabilisation involving the widespread destruction of old capital values.

The precondition for escaping the Long Depression is to challenge and overturn the conservator activities of the state."

Os governos têm dado prioridade à estabilidade em detrimento do crescimento económico, evitando as políticas disruptivas que seriam necessárias para revitalizar a economia. Este foco conservador limita o progresso e reflecte uma perda de confiança na capacidade humana de liderar transformações significativas.

"Uncertainty is now widely regarded as a constraint on the economy. In fact, the perception of uncertainty is more important for what it says about the intellectual climate than for the economic one.

Viewing uncertainty as detrimental represents a turnabout in social attitudes. For most of the history of capitalism, uncertainty was regarded neutrally or positively: it was sometimes embraced as an opportunity for gain and advancement. Businesses in the past were not deterred by future uncertainty, but accumulated capital to secure increased means to control the future. The classic financial investment advice to 'buy when there's blood in the streets' revelled in periods of acute political uncertainty.' In contrast, it is now a cliché to say that business and markets 'hate uncertainty'. 

…

Business leaders, as well as many pundits, attribute uncertainty as the reason for putting off investment decisions. A frequent survey finding is that business is not investing because of its lack of confidence in the face of an uncertain future.

...

As Mazzucato later put it, echoing his sentiments: 'Without uncertainty there would be no point in even trying to form competitive strategies.'& If everything were predictable there would be a limited possibility of gaining competitive advantage. Uncertainty provides the terrain for individual businesses to make superprofits, when they risk their capital to get ahead of competitors by deploying the latest innovations and cutting prices.

Uncertainty was for a long time recognised as the basis for markets to function. This refutes the assertion that markets 'hate uncertainty': they need uncertainty."

A incerteza, que historicamente era vista como uma oportunidade para inovação e lucro, passou a ser percebida como um obstáculo às decisões económicas. Esta mudança espelha um desconforto generalizado da sociedade com o risco e a transformação.

"Today's greater anxieties about uncertainty are driven by a loss of belief in the benefits of progress and of humanity's ability to make a better world. 

…

The humanist pursuit of progress is now seen by many across the political spectrum to cause problems and, sometimes, to be downright destructive: socially, environmentally, materially, and morally. 

…

As a society we have become reluctant to validate and promote the active, positive side of humanity to change things for the better. This represents a turn against a central Enlightenment perspective: seeing man as rationally capable of making a better future. Instead individuals these days are frequently presented as weak, sometimes irrational, and often requiring restraint from above. The humanist essence of Enlightenment thought has lost its appeal. The potential for meaningful, purposeful human intervention is frequently doubted and questioned.

Hence, the disposition for extending regulation, not just of the economy, but of all areas of human life."

A crítica crescente ao empreendedorismo tradicional e à tomada de riscos, frequentemente rotulados como irresponsáveis ou perigosos, reforça a predominância da regulamentação e da gestão de riscos. Estas abordagens sufocam o dinamismo essencial ao crescimento económico.

Culturalmente, há um declínio na crença nos benefícios do progresso, o que reduz as aspirações e alimenta expectativas mais baixas. A sociedade tende a considerar a mudança conduzida por humanos como problemática, incentivando o excesso de regulamentação e uma visão pessimista das capacidades humanas.

Este desconforto com a mudança contradiz a necessidade do capitalismo por "destruição criativa" - o processo de eliminar sistemas obsoletos para abrir espaço à inovação. A resistência das elites e dos decisores políticos às disrupções necessárias perpetua a estagnação económica. Por fim, o receio do desconhecido desincentiva investimentos ousados, reforçando um ciclo de baixo crescimento. O espírito cultural atual privilegia a conservação em vez da transformação, dificultando a revitalização económica.

"The enlightened humanist view of the relationship between the state and the public has become reversed. The state is no longer an institution that needs to be controlled by people. It is now the state's role to judge what is good for people, to raise public awareness, and to socially engineer people to do the right thing'. The earlier emphasis on the importance of human agency has been replaced by an emphasis on human vulnerability and powerlessness. And because people are so powerless and vulnerable this is seen to justify that we need the support of public institutions.

…

Just as the ascent of Enlightenment ideas informed the economic advances of industrial capitalism, so the reverse applies with today's slow-drift capitalism. Discomfort with change is antithetical to the business dynamism that the market system relies on to move forward. Cultural uneasiness with disruptive change runs counter to the creative destruction that is essential for capitalist growth and economic progress. This discomfiture informs the mainstream political inclination for stability over disorder."

A incapacidade das elites de articular uma visão positiva para o futuro do capitalismo prejudicou a sua capacidade de implementar as reformas necessárias para restaurar o crescimento económico. Em vez de abraçar a destruição criativa como um motor de progresso, as elites tornaram-se mais avessas ao risco e mais focadas na preservação do status quo. 

Em suma, o capítulo 9 argumenta que a crise intelectual do capitalismo é um factor fundamental na perpetuação da Longa Depressão. A falta de fé no capitalismo e o medo da mudança criaram um ambiente onde a estagnação económica se tornou a norma.

Curiosidade do dia

"Things aren't looking good at Nissan. Dealers are selling cars at a loss, production has slowed, and more recently, the company cut thousands of jobs and sold a third of its stake in Mitsubishi. But it all may have been too little too late.

A new report suggests that the automaker's days are numbered. In an interview with the Financial Times, two unnamed Nissan executives said the company has "12 to 14 months to survive." "This is going to be tough. And in the end, we need Japan and the US to be generating cash," they said."

Surpreendente ler que a Nissan, outrora considerada uma marca sólida no sector automóvel, enfrenta uma crise tão severa que alguns executivos estimam ter apenas "12 a 14 meses de vida". Esta situação é alarmante, especialmente para uma empresa com uma história tão rica e uma presença global significativa. 

As dificuldades financeiras, os cortes de postos de trabalho e a procura urgente por novos investidores sugerem problemas profundos.

É a destruição criativa a funcionar, a menos que apareça um Pedro Nuno com dinheiro de contribuintes.

Trecho retirado de "Nissan Has '12 to 14 Months' Left"

Acerca do crescimento canceroso

Ao arrepio do mainstream, na linha de "Teoria versus estatística (realidade)":

"It's conventional wisdom in business that bigger is better, and that being able to scale is an essential element of a company's success. ...

For some time, scale and scaling - meaning that a business grows to ever-greater size — have been the holy grail of the startup and corporate world. Implicitly many believe that if something doesn't scale, then it's a failure. Bigger means better, and not-bigger means failure.

...

Can we say why getting bigger does not always equal success? Others have done so, including famed economist E.F. Schumacher in his book, Small Is Beautiful. There is a flaw at the heart of the concept of scaling, though it can be hard to articulate in the face of "bigger is better." Looking back to the roots of "scale" can help us pinpoint what conventional wisdom might be missing."

Alternativas à escala tradicional:

• Scaling a Model, Not a Company
• Scalling Impact, Rather than a Company
• Scaling Humanity, Instead of Scaling Companies

"If we could broaden the lens of what we consider success and scale, we might be able to create more space for a healthier, happier economy. [Moi ici: Recordar o recente "Fugir da "rat race""] Sometimes we think that because something happens on its own — Adam Smith's famous invisible hand — that makes it good. But cancer gets bigger on its own. [Moi ici: Interessante como uso a mesma linguagem aqui no blogue - crescimento canceroso] There are places where scale makes sense, but places where it does not. Perhaps one day we could celebrate a company like Huit Denim changing the conversation or an organization like Blue Hill at Stone Barns scaling a model that creates healthier farms and more delicious food as an equal, maybe even bigger, success than a tech company."

Trechos retirados de "It's time to reimagine scale"

Curiosidade do dia

 

"Today you need to eat between eight and 21 oranges to get the nutrients your grandparents received in a single orange because soil has been stripped by fertilizer, pesticide, and monocrops of the microbiological community that creates flavor and nutrition. Anyone who has tasted massproduced strawberries and tomatoes knows firsthand that they often taste like bags of water compared to their more delicate, flavorful cousins raised in good soil. In the pursuit of scale, we have created efficient food that can be shipped long distances but is not delicious. How can we bring these measures into the conversation — not just in food, but across all of business?"

Trecho retirado de "It's Time to Reimagine Scale" 

Uns artistas!

Há anos estava a fazer uma auditoria a uma empresa e ao analisar a evolução do indicador "Taxa de cumprimento dos prazos de entrega" verifiquei que o desempenho estava bem abaixo do objectivo da empresa. Quando questionei a empresa sobre o que tinha feito para lidar com tal evolução ouvi uma resposta do tipo "vamos ter mais cuidado no próximo ano".

Esse é o tipo de resposta que não aprecio. Por isso, depois de algumas perguntas e respostas concluímos que o problema estava na forma como o indicador era calculado. A empresa dividia os clientes entre clientes para os quais o prazo de entrega era chave, e clientes para os quais o prazo de entrega não era crítico. Assim, nos períodos de pico de produção a empresa deliberadamente atrasava produção e entrega aos segundos para satisfazer os primeiros, mas ao calcular o indicador a empresa não distinguia os diferentes tipos de clientes na sua relação com os prazos de entrega. Portanto, o melhor que a empresa tinha a fazer era focar-se apenas nos clientes para os quais o prazo de entrega era crítico aquando do cálculo do indicador.

Lembrei-me de tudo isto por causa de um artigo publicado no JdN do passado dia 15 de Novembro, "Governo francês recorre a economistas para evitar previsões erradas". Apetece exclamar: Brincamos!!!!

"Com os "tiros ao lado" nas previsões económicas para este ano, em particular no que respeita às finanças públicas, o Governo francês decidiu recorrer à ajuda de economistas externos.

O grupo de especialistas, que reúne esta quinta-feira pela primeira vez, irá procurar formas de adaptar as previsões a um cenário global cada vez mais volátil e instável e aumentar a visibilidade quanto à forma como são conduzidas as finanças públicas.

Este passo foi tomado depois de as projeções do Ministério francês das Finanças para receitas fiscais este ano se terem revelado demasiado otimistas. O resultado? Um inesperado défice orçamental de 6,1% do produto interno bruto (PIB) em vez dos 4,4% estimados no Orçamento do Estado."

Parece que o Governo francês decidiu transformar o seu próprio optimismo fiscal numa tragédia anunciada. Primeiro, pintam o quadro de receitas a brilhar como o sol de Verão, tudo para agradar ao eleitorado (houve eleições em 2024) e mostrar que "está tudo sob controlo." Mas agora, com as contas a rebentar pelas costuras, toca a chamar um comité de especialistas para dizer o óbvio: "ups, afinal fomos um bocadinho demasiado optimistas."

Este "comité de sábios" é quase uma versão doméstica da troika, mas com sotaque francês. O que falta explicar é como o governo vai justificar as medidas de austeridade que provavelmente virão a seguir, enquanto os eleitores piscam os olhos, confusos, e perguntam-se onde está aquele orçamento mágico prometido antes. A cereja no topo? Culpam a volatilidade global e não, vejam só, a sua própria visão de túnel na política fiscal.

Conclusão: quando o défice dá "tiros ao lado", é sempre mais fácil chamar uns especialistas para dizer "foi o mercado!" do que admitir que se apontou a arma ao próprio pé. 

Curiosidade do dia

 

Recordar "Acerca da subida na escala de valor em negócios B2B" de Novembro de 2014:

"No escritório, tenho 4 ou 5 caixas que foram para sapatos, onde guardo relíquias do passado - peças de telemóvel, moleskines preenchidos, relógios avariados, ... - uma caixa é uma caixa ponto. Há dias, visitei uma empresa que fabrica caixas. Uma caixa é um produto funcional, serve para transportar sapatos. Até que no final da visita fui presenteado com uma caixa... nunca mais verei uma caixa da mesma maneira. Uma caixa fora da caixa!!!

Por alguma razão se exportam cada vez mais caixas vazias e montadas... porque têm muito valor acrescentado. São para o cliente clássico? Não!"

Lições de uma falência

No WSJ da passada sexta-feira, "Spirit Is Lesson in 'Airline-nomies'".

"Spirit Airlines is both reviled for its bare-bones service and beloved for exerting a downward pull on airfares. Its bankruptcy might be a good opportunity for travelers, investors and regulators to get an updated course on airline economics."

Competir apenas pelo preço pode expor vulnerabilidades, sobretudo em mercados margens muito apertadas e sujeitos a choques imprevisíveis como o aumento do preço dos combustíveis ou pandemias.

"Yet Spirit and Frontier became hated. In the latest American Customer Satisfaction Index, they ranked below broadband providers. Delays and cancellations are partly responsible, but there is a backlash to paying for add-ons, even if the final price tag is lower."

Ainda que o preço mais baixo seja aliciante para uma fatia importante do mercado, isso não quer dizer que seja o factor determinante para a satisfação dos clientes. Sem satisfação a lealdade a uma marca é frágil e isso limita a rentabilidade a longo prazo. 

"Breakneck growth allowed Spirit to keep unit costs low, but made it enter crowded markets: Only 6% of Spirit's seats are flown on basically uncontested domestic routes, such as Atlantic City-Orlando, even though the carrier still ranks sixth by size. Ryanair has 30% of its capacity in markets with no competition, despite having grown to Europe's largest airline. Before Covid, it was 49%.

In September, Spirit and Frontier were selling 27% and 50% more seats than before the pandemic, respectively.

The problem is an ultradiscounting strategy no longer insulates these airlines from competition."

 O rápido crescimento da Spirit sobrecarregou os recursos, obrigou a empresa para crescer a ter de entrar em rotas com mais concorrência, enquanto a sua dependência de “tarifas simples” dificultou a absorção dos aumentos de custos em toda a indústria. A Ryanair opera em nichos de mercado com concorrência mínima (rotas mal servidas).

Em mercados muito competitivos a adaptabilidade é fundamental. A resposta das transportadoras tradicionais aos ULCC (Ulta Low Cost Carriers) (por exemplo, maior eficiência e programas de fidelização) demonstra como os incumbentes podem neutralizar os disruptores ao longo do tempo.

Curiosidade do dia

""Os problemas do SNS são problemas que a semana de quatro dias pode resolver", nomeadamente no que toca ao absentismo e à insatisfação dos trabalhadores do setor público pela elevada carga laboral, afirmou Pedro Gomes, que esteve hoje a ser ouvido na comissão de Trabalho, Segurança Social e Inclusão, na Assembleia da República, para apresentação das conclusões do relatório final sobre o projeto-piloto da Semana de quatro dias, na sequência de um requerimento do Bloco de Esquerda (BE) e do Livre."

Ah, claro, a solução mágica para os problemas crónicos do SNS: a semana de quatro dias. Porque, obviamente, cortar um dia de trabalho resolve a falta de profissionais, as filas intermináveis, os equipamentos avariados ou em falta e a sobrecarga dos profissionais. Basta contratar "mais uns trabalhadores" ... (como se houvesse uma fila de profissionais à porta dos hospitais) e adoptar a inteligência artificial (quem precisa de camas e medicamentos quando se tem algoritmos, não é?). Talvez devêssemos aplicar a mesma lógica à educação: menos dias de aulas para melhorar o ensino! Genialidade sem limites. 

Trecho retirado de ""Os problemas do SNS são problemas que a semana de 4 dias pode resolver"" 

Reduzir custos não é estratégia

"Today in business, the term 'race to the bottom' refers to companies cutting costs, prices and customer value to compete with one another - resulting in a sick industry that serves no one well, whether customers, companies, shareholders, employees, or society in general.

...

In each industry, the emphasis is on taking out costs to improve price competitiveness, which just begets copycat competitive responses and, depending on the state of evolution, an ever-worsening customer experience — with US air travel being the perfect exemplar.

But the cycle is the result of their pursuit of faux low cost strategies, not the real thing." [Moi ici: As empresas adoptam frequentemente métodos de redução de custos, como a subcontratação ou a racionalização, que são necessidades operacionais, mas não estabelecem uma diferenciação competitiva. Estas "faux low cost strategies" levam à comoditização e à “race to the bottom” em toda a indústria. Recordo de 2006 "Redução dos salários em Portugal"]

Muitas empresas equiparam erradamente a eficiência de custos a uma “estratégia de baixo custo”, levando a acções competitivas que não produzem vantagens significativas. As verdadeiras estratégias de baixo custo envolvem escolhas estratégicas fundamentais que criam diferenças de custos sustentáveis ​​em relação aos concorrentes.

"In a cost leadership or low cost strategy (I generally use the latter term but you should use whichever you prefer), the company opens a meaningful and sustainable cost gap with all relevant competitors. That is, for the customers you are targeting, you produce their desired offering at a meaningfully lower cost than any competitor. To be a real cost leadership strategy, it needs to conform with the fundamental rule of strategy: if opposite of your choice is stupid on its face, it isn't a strategy choice. The great low cost strategies that have stood the test of time are all underpinned by choices for which the opposite is definitively not stupid on its face." [Moi ic: Recordar ser pobre ou ser rico]

A verdadeira liderança em termos de custos requer escolhas distintas, em que o oposto da escolha não seja inerentemente “estúpido”. 

"All great cost leaders make choices for which the opposite is definitively not stupid on its face — it is what everyone else does. And it generates much lower costs than all competitors. Does the resulting offer appeal to all customers? Hell no! But for many, it is just perfect!" [Moi ici: a importância de não querer ser tudo para todos e escolher os clientes-alvo]

"Faux low cost strategies are ones in which the company makes choices about costs where the opposite is stupid on its face. These companies drive out waste. They outsource activities that outside providers can do more cheaply. They streamline processes. They deploy information technologies. They merge with competitors to reduce corporate overhead costs. They source from low-cost jurisdictions, etc.

But none of that is going to produce a low cost strategy because everyone else is doing it too. They will get you a good cost position. And that is superimportant for a successful differentiation strategy. But those are all choices that any competent manager would make in a similar situation. That is not strategy. Those are operating imperatives - smart things that any smart company would do. You can't open a meaningful and sustainable cost gap with competitors by doing what they do, even if you do it a little bit better." [Moi ici: Tanta gente precisava de ler este parágrafo e reflectir profundamente nas suas implicações]

O parágrafo que se segue também devia ser de leitura obrigatória para a maioria, os que acreditam que excelência operacional é estratégia:

"The best way to spur a race for the bottom is for the competitors in an industry to drive down costs in the same way — and for each to focus on that as its hoped for way to win. That is, they each incur the same set of costs in similar ways. That approach doesn't produce competitive advantage. However, very often each will continue to pursue that approach, believing that if it just cut costs a little bit more, it will eventually win. They will sacrifice innovation — too costly. They will sacrifice any attempt to be unique — too costly. They will commoditize their industry. And they will shape a miserable industry for all involved."

Strategy is and will always be an integrated set of choices that compels desired customer action. And to produce distinctively meritorious results, those choices must be distinctive. And to be distinctive, the opposite of the choices can't be stupid on their face.

These rules apply equally to low cost and differentiation strategies. A company does not have a low cost strategy just because it is cost effective. That is not to imply that being cost effective is unimportant. It is super important. For example, the only way to be a strong differentiator is to have no excess costs. Every dollar of wasted costs takes away from the strength of the differentiator.

...

If you want to have a real low cost strategy, you can't simply look cost item by cost item and attempt to reduce each. Instead, you need to figure out how to remove a cost item entirely ... This is where the Where-to-Play choice comes to the fore. You can't make distinctive choices compared to competitors that appeal to all customers. If you could, the opposite of your choices would be stupid on their face — because there is an obvious set of choices that wins with all customers. A set of choices can only not be stupid on its face if it alienates some customers, which competitors will serve.

As I always say, my dream for any competitive landscape is the separation of competitors, not overlap. You should aim to serve some customers exceedingly well while competitors serve others equally well — whether you are a differentiator or cost leader. It is that sort of real strategy choice that averts races to the bottom. That kind of choice is better for everyone — the company, its competitors, customers, employees, and society in general."

As PME devem evitar em entrar em "races to the bottom". Daí a citação recente de Tabeb sobre a importância de fugir das "rat races". Como enfrentam frequentemente uma forte e intensa concorrência podem sentir-se tentadas a competir apenas com base nos custos. Roger Martin mostra os perigos desta abordagem, destacando como pode levar à comoditização, à redução da rentabilidade e à diminuição do valor do cliente. As PME podem utilizar esta visão para se concentrarem na criação de vantagens competitivas sustentáveis, em vez de apenas na redução de custos.

A verdadeira liderança em custos implica fazer escolhas distintas que reduzam significativamente os custos de formas que os concorrentes não conseguem replicar facilmente (por exemplo, eliminando categorias inteiras de custos, como o modelo de mobiliário desmontado da IKEA). As PME, ao identificarem estas inovações estratégicas, podem diferenciar-se eficazmente sem se envolverem simplesmente em medidas de redução de custos. Para as PME, é vital compreender que uma estratégia deve ter como objectivo servir extremamente bem segmentos de clientes específicos (enquanto potencialmente aliena outros). Este foco pode ajudá-los a alocar os recursos de forma mais eficiente e a evitar uma dispersão excessiva.

Para as PME, é vital compreender que uma estratégia deve ter como objectivo servir extremamente bem segmentos de clientes específicos (enquanto potencialmente aliena outros). Este foco ajuda a alocar os recursos de forma mais eficiente e a evitar uma dispersão excessiva. A diferenciação não exige gastos excessivos, mas sim uma alocação inteligente e estratégica de recursos para criar valor que tenha uma ressonância única junto do seu público-alvo. As PME podem aproveitar esta visão para encontrar formas inovadoras de se destacarem sem aumentar desnecessariamente os custos.

Trechos retirados de "Faux 'Low Cost' Strategies" de Roger Martin.

Curiosidade do dia

 

Leio isto e a minha mente dá um salto ao passado e ao desafio de reduzir a violência doméstica. Recuo a Junho de 2007 e a "Mais um monumento à treta - parte Il".

Entretanto no WSJ do passado dia 21 li, "The DOGE Plan to Reform Government," que avança com uma tentativa de proposta de Elon Musk e Vivek Ramaswamy. (BTW, o que tenho lido de Phil Mullan em  "Creative Destruction" faz-me pensar no impacte que Milei poderá ter no Ocidente. Interessante que Peter Zeihan sempre achou a Argentina um país de futuro apesar da loucura socialista, por causa da agricultura, do potencial industrial e da demografia).

Os autores defendem que o actual sistema de burocratas não eleitos e entrincheirados que promulgam regras e regulamentos é ineficiente, dispendioso e prejudica a responsabilização democrática. O seu plano depende da criação de um novo Department of Government Efficiency (DOGE) que visa reduzir a burocracia federal, revogar regulamentos desnecessários e implementar reformas que se alinhem com os precedentes do Supremo Tribunal.

Mais informação sobre o artigo aqui.

Lições para PMEs

No passado dia 13 o FT publicou um artigo intitulado, "Family-run Astonish's cut-price goods clean up in supermarkets".

Um potencial ponto forte das PMEs é a sua rapidez e flexibilidade.

A Astonish é uma empresa familiar em Bradford, Inglaterra, que produz produtos de limpeza e de higiene pessoal a um custo competitivo. As suas origens remontam a um único produto criado em 1969, e agora expandiu-se significativamente. A empresa opera uma fábrica moderna e automatizada e produz 90 produtos.

A estratégia da Astonish é oferecer produtos que reproduzam o desempenho das marcas líderes a um preço significativamente mais baixo, competindo mesmo com as marcas próprias do retalho (marcas brancas). 

A marca prioriza a qualidade e a inovação, produzindo produtos eficazes e ecológicos sem testes em animais, o que está alinhado com os modernos valores éticos e ambientais do seu consumidor-alvo.

A Astonish passou de expositora em feiras de limpeza de nicho para se tornar um fornecedor convencional presente nos principais supermercados e nas cadeias de desconto. A empresa investe em I&D, o que lhe permite colocar produtos no mercado mais rapidamente do que as grandes multinacionais.

Algumas lições para PMEs:

• Tirar partido da inovação. As PME podem competir com marcas de maior dimensão, fornecendo alternativas de elevada qualidade a preços mais baixos, concentrando-se na relação qualidade/preço sem sacrificar o desempenho.
• Concentrar a atenção num nicho. Ao identificarem-se e distinguirem-se num nicho específico (como os produtos de limpeza ecológicos), as PME podem diferenciar-se e atrair clientes fiéis.
• Flexibilidade e rapidez. A diversificação das linhas de produtos e a adaptação às exigências do mercado (como a higiene durante a pandemia) são fundamentais para a resiliência e o crescimento.
• Operação eficiente: Investir em automação e instalações modernas pode ajudar as PME a crescer de forma eficiente, mantendo a qualidade e reduzindo os custos.
• Consistência e confiança da marca. Estabelecer uma reputação de produtos fiáveis ​​constrói a confiança do consumidor e a lealdade a longo prazo.
• Resiliência para os períodos de incerteza económica. A capacidade da Astonish para prosperar durante as crises económicas demonstra a importância de estar preparado para responder às exigências em constante mudança com uma produção adaptável e um planeamento estratégico.

Curiosidade do dia

Julgo que Confúcio disse algo parecido com:

"O homem sábio aprende com os erros dos outros, o homem comum aprende com os próprios erros, e o tolo não aprende nem com os próprios erros."

Este artigo, "5 Notorious ERP Implementation Failures (& Why They Flopped)" é muito interessante. 

Teoria versus estatística (realidade)

Quem lê os jornais e vai a conferências sobre o que é preciso fazer para aumentar a produtividade das empresas portuguesas inexoravelmente acaba por ouvir que as empresas precisam de ser maiores, que as empresas portuguesas são demasiado pequenas.

Por exemplo, recordo de Maio de 2013, "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província", e de Outubro de 2020, "Tamanho e produtividade".

Penso que esta receita é demasiado simplista. Considerem um sector económico onde actuam as nossas PMEs. O mercado servido por uma empresa de 40 trabalhadores é muito diferente do mercado servido por uma empresa com 200 trabalhadores. O modelo de negócio, os clientes-alvo e a proposta de valor são diferentes. Recordo o que tenho escrito sobre o papel da experiência anterior para limitar o campo de possibilidades do futuro, por exemplo de "Não é impunemente ...".

Entretanto, encontrei uma revista incluída no jornal Labor do passado dia 14 de Novembro. Muitos artigos sobre o calçado. Destaco este, "45 Novas empresas de calçado desde o início do ano", e esta citação:

"A nota divulgada pela APICCAPS refere ainda que, segundo o Eurostat, até ao final de 2022 (altura em que foram disponibilizados os últimos dados), Portugal tinha 2.428 empresas de calçado, responsáveis por 41.170 postos de trabalho, menos 380 (2.808) do que as registadas em Espanha (26.622 trabalhadores) e 3.953 a menos do que em Itália (73.218 trabalhadores).

"Feitas as contas, uma das particularidades da indústria portuguesa de calçado prende-se com a dimensão média das suas empresas, consideravelmente maior do que a dos concorrentes externos. Cada empresa portuguesa emprega, em média, 30 trabalhadores, enquanto as italianas apenas nove e as espanholas seis", conclui a nota da APICCAPS."

O que tenho escrito aqui ao longo dos anos sobre o futuro do calçado?

"O sector do calçado vai encolher, e vai ter de subir ainda mais na escala de valor, ou seja, vai ter de anichar e trabalhar para segmentos de muito maior valor acrescentado, luxo mesmo talvez." 

Retirado de "De liana em liana" de Outubro de 2024 e de "e sinto que algo não bate certo" de Fevereiro de 2024.

Ei, mas eu só sou um anónimo da província.

Curiosidade do dia

"Ana Lehmann, antiga secretária de Estado da Indústria no primeiro governo de António Costa, não poupa críticas à "falta de estratégia" na alocação dos fundos comunitários em Portugal, "muitos deles focados em temas não transacionáveis", diz. Para a ex-governante, o acesso a fundos "viciou o mindset de alguns agentes" e os investimentos ocorrem "em função de haver apoios para eles ou não", o que conduz a uma "certa paralisia" numa economia em que as empresas estão "descapitalizadas".

...

Considerando que a indústria portuguesa poderia ter um “papel de liderança” em alguns nichos, como os têxteis técnicos, e outros, porque, apesar de ser um país pequeno, tem uma “tradição industrial notável”, esta responsável lamenta que os responsáveis políticos tenham optado, em geral, por “iniciativas políticas de pequeno fôlego”, atribuindo vales e vouchers."

Trechos retirados de "Ana Lehmann: "Fundos europeus promoveram uma certa paralisia em Portugal"".

Fugir da "rat race"

Nassim Taleb em "The Bed of Procrustes":

"True success is exiting some rat race to modulate one's activities for peace of mind."

Quantas PMEs precisam de reflectir profundamente nesta frase. 

E recordo a 1ª lei da Teoria dos Jogos: "Do not play a strictly dominated strategy"

Em vez de ser definido pelo esforço incansável, pela competição ou pela validação externa (a “corrida desenfreada”), o sucesso implica recuar, recuperar o controlo e encontrar um equilíbrio na vida que priorize a tranquilidade interior e a autonomia em vez da luta perpétua .

O verdadeiro sucesso não consiste em vencer os outros num frenesim competitivo, mas em alcançar um estado de independência onde se possa decidir o ritmo e a natureza das suas actividades. É um apelo para redefinir o sucesso em termos de valores pessoais, em vez de parâmetros sociais como a riqueza, o estatuto ou o reconhecimento. De certa forma também relacionado com o "Volume is vanity. Profit is sanity."

A ideia é fugir dos oceanos de tinta vermelha. As PMEs apanhadas num mercado altamente competitivo ("rate race" ou "race to the bottom") esgotam frequentemente os seus recursos tentando superar os rivais num campeonato onde não têm, nunca terão hipóteses (formigas num piquenique), levando a rendimentos decrescentes. A perspectiva de Taleb incentiva a concentração em nichos ou “oceanos azuis”, onde a concorrência é menos intensa e as empresas podem prosperar através da criação de propostas de valor únicas.

Uma estratégia empresarial bem-sucedida pode visar a autonomia operacional, evitando a dependência excessiva de factores externos voláteis (por exemplo, flutuações do mercado ou pressões competitivas). Isto poderá passar pela construção de processos internos sólidos, pela diversificação dos fluxos de receitas ou pela promoção da inovação.

Curiosidade do dia

Primeiro, no JdN de 18 de Novembro passado, "Fusion Fuel com fábrica parada e sem dinheiro para salários":

"Perante a falha de um investimento de 33,5 milhões de dólares, que devia ter sido concretizado até ao final de outubro, a tecnológica que fabrica eletrolisadores para projetos de hidrogénio verde abriu falência em Portugal. Estão em risco 100 postos de trabalho."

Segundo, recordar alguns postais:

• Julho de 2020 - Torrar dinheiro em hidrogénio e outras cenas não me assiste 
• Novembro de 2023 - Hidrogénio e outras apostas

Terceiro, recordar alguns tweets:

"Uma nova La Seda assoma no horizonte, desta vez disfarçada de fábrica de hidrogénio em Sines, para passar mais subsídios a favor dos lobies das fotovoltaicas"

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) June 11, 2020

espero que os contribuintes não tenham de suportar os riscos da aposta tecnológica de privados na produção de hidrogénio, mas devo estar a delirar

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) July 12, 2023

"Hidrogénio português em Roterdão até 2028"

será que alguém fez contas relativamente à Cp do H2, ao volume de H2, à capacidade dos barcos... ainda vão acabar a pôr os contribuintes a financiar o brinquedo para poder manter-se

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪🇮🇱 (@ccz1) December 11, 2023

Criar zombies e estagnar a economia

Esta semana umas viagens de comboio permitiram avançar na leitura dos capítulos sete "Contained Depression" e oito "The Zombie Economy" do livro de Phil Mullan, "Creative Destruction".

Nada de verdadeiramente novo nas conclusões face ao que se defende aqui no blogue há anos e anos. O que é verdadeiramente interessante são os gráficos a suportar as afirmações. Por exemplo, só relativamente aos Estados Unidos. O gráfico 7.1 ilustra a redução progressiva, recessão após recessão, da quebra do PIB (A volatilidade dos ciclos económicos tem-se vindo a reduzir desde os anos 1980, devido ao crescente controlo estatal e às políticas de estabilização. Isso diminuiu os efeitos disruptivos das crises, mas também retarda as transformações económicas necessárias para o crescimento), e o gráfico 7.5 que ilustra como, em cada ciclo económico, cada vez se perdem menos empregos mas também se criam menos novos empregos. 

A "estabilização" resulta num status quo de estagnação, no qual a capacidade produtiva e os empregos bem remunerados se deterioram lentamente. Esse modelo troca a possibilidade de disrupção económica por uma estagnação prolongada. Esta depressão contida, daí o título do capítulo, facilita a aceitação política e social de um "novo normal", onde crises contínuas são toleradas em troca de estabilidade imediata. Isso torna mais difícil superar o estado actual de estagnação económica

Estabilidade é obtida à custa de dinamismo económico. Uma das secções do capítulo é "The atrophy of economic dynamism": Taxas mais baixas de rotatividade de empresas, menos startups e um foco na estabilização em vez do crescimento levaram a uma estrutura económica ossificada que carece de vitalidade e inovação.

No capítulo 8 descreve-se a economia zombie. Uma economia onde empresas improdutivas continuam a operar devido a apoio estatal, como taxas de juros extremamente baixas e políticas que evitam falências. Isso impede o processo de destruição criativa necessário para revitalizar a economia. Como consequência as empresas mais produtivas enfrentam dificuldades para crescer, enquanto os novos negócios encontram barreiras à entrada devido à concorrência artificialmente mantida por empresas zombies.

A estagnação na criação de empregos e na adopção de tecnologias avançadas é exacerbada por esta dinâmica.

As políticas estatais contemporâneas dão prioridade à estabilização económica ao invés do crescimento, perpetuando uma economia estagnada. Essas intervenções, muitas vezes bem-intencionadas, inadvertidamente bloqueiam a renovação económica. E novidades aqui neste blogue? Esta abordagem sacrifica o crescimento e o progresso económico futuros por uma estabilidade superficial no presente. A zombificação económica, além de reduzir a produtividade, dificulta a criação de empregos de alta qualidade e bem remunerados.

A excessiva intervenção estatal, destinada a estabilizar as economias, levou à proliferação de “empresas zombie” – empresas improdutivas sustentadas por taxas de juro artificialmente baixas e políticas de tolerância. Estas empresas afastam concorrentes mais eficientes, retardando a inovação e a renovação económica. Embora estas políticas possam proteger os empregos a curto prazo, trocam o crescimento e a produtividade a longo prazo pela estagnação. Uma "economia zombie" suprime a reestruturação dinâmica, levando a um investimento mais fraco e à não criação de emprego.

Zombies

dolorosa

morrer empresas

apoios comunitários

Curiosidade do dia

This is amazing.

AI-assisted materials discovery boosted the number of new discovered materials by 44%, pushed up patent filings by 39%, and increased the number of new prototypes by 17%.

AI is already transforming scientific discovery. https://t.co/y54xFglDdW pic.twitter.com/O85Ah3Wsqz

— Crémieux (@cremieuxrecueil) November 10, 2024

O calçado e a cartilha do luxo

Há muitos anos que aqui no blogue celebrei um ditado que considero fundamental para as PMEs:

Volume is vanity.

Profit is sanity.

Ontem recordei-o por causa de quem o esquece, ou desconhece.

Hoje, recordo-o por causa de quem o aplica. No WSJ do passado dia 12 de Novembro li  "Shoe Brands' Secret to Success: Going Slow."

O artigo refere como marcas como Hoka, On, Ugg e Birkenstock estão a alcançar o sucesso seguindo uma página da cartilha do luxo – dar prioridade ao crescimento controlado e deliberado em vez da expansão rápida. Estas marcas limitam a distribuição a determinados retalhistas que trabalham como parceiros, vendendo principalmente em lojas próprias e seleccionando canais de alta qualidade para manter o prestígio da marca [Moi ici: Recordo de Maio passado "criarem uma marca sem pressas, à la Purdue]. 

"Birkenstock is another example: The brand typically ships retailers about 75% of what they would like to order, according to a research note from Evercore.

At a September industry conference, Birkenstock Americas President David Kahan said the scarcity model drives consumers' "urgency to buy.""

Ao limitar a disponibilidade e ao concentrarem-se na qualidade do produto, estas marcas alcançam margens brutas elevadas (por exemplo, margens de 60%, próximas de marcas de luxo como a LVMH) e criam uma forte procura. A escassez ajuda a manter a imagem e a atractividade da marca.

O artigo refere que marcas como a Under Armour sofreram ao tentar despachar stock de forma demasiado agressiva para os canais de desconto, o que prejudicou a imagem da marca. Em contraste, a Hoka, a On e a Birkenstock evitam inundar o mercado ou fazer descontos, preservando assim uma imagem premium.

"Retail is littered with examples in which brands' desire for rapid growth backfired. Under Armour was the subject of an accounting probe a few years back, after it was accused of trying to inflate quarterly sales numbers by urging retailers to take products early and redirecting goods to off-price chains like T.J. Maxx in the final days of a quarter. The company settled those claims without admitting or denying wrongdoing. Whether or not those claims were true, Under Armour's overexposure to discount sellers cheapened the brand's image, which it is still trying to recover."

O artigo sugere que estas empresas privilegiam o valor da marca a longo prazo em detrimento do crescimento das vendas a curto prazo, aprendendo com outras marcas que cresceram demasiado rápido e acabaram a diluir o apelo da sua marca.

Curiosidade do dia

Todos marimbando-se para os pensionistas do futuro, q pagam a medida agora e nos próximos anos e terão direito a uma fração do q receberiam se se reformassem agora
E mais uma vez valendo-se da miopia que a iliteracia financeira traz.
https://t.co/dSMLI9jEJh via @JNegocios

— Αntonio Nogueira Leite (@al_antdp) November 17, 2024

Destruir o futuro dos pensionistas de amanhã para atender a interesses eleitorais de curto prazo é um acto de irresponsabilidade geracional. Essa miopia compromete a sustentabilidade do sistema e penaliza aqueles que, mesmo contribuindo por décadas, receberão apenas uma fracção do que deveriam. Governar (e fazer oposição à séria) exige visão de longo prazo, não medidas populistas que sacrifiquem a segurança financeira das próximas gerações.

A incapacidade de calçar os sapatos do outro

Li no DN do passado Domingo, "Indústria conserveira quer faturar mil milhões até 2030". Entretanto, ontem no JdN li "Conservas querem dobrar o cabo dos mil milhões, mas temem "gigante" Tailândia".

Lembram-se do karma e o leite? 

Não?! 

Eu recordo, ver "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!"

Lembrei-me do karma do leite ao ler a conversa do presidente da Associação Nacional dos Industriais de Conservas de Peixe (ANICP), José Maria Freitas. 

Qual o maior mercado de exportação para as conservas de peixe? Espanha!

O que quer a ANICP fazer? Reduzir as importações de conserva de Espanha!

Pena que em vez de crescimento canceroso, a ANICP não faça o trabalho de missionar o sector para: Em vez de tentar limitar as importações, a indústria conserveira portuguesa deve continuar a apostar em diferenciação da qualidade, sustentabilidade e inovação, que são as suas vantagens competitivas.

Essa estratégia já está em andamento, como exemplificado pela certificação "PT" e pela aposta em mercados premium como os Estados Unidos.

Fujam do objectivo de aumentar vendas e foquem-se no objetivo de subir vendas ao mesmo tempo que se aumenta a margem, o valor acrescentado integrado no produto. Não percam tempo com produtos baratos e comoditizados, façam como o alvarinho diferenciem-se.

A ideia de crescer em valor, em vez de volume, permite um desenvolvimento mais sustentável da indústria:

• Menos pressão sobre os recursos naturais e humanos.
• Incentivo a práticas produtivas mais sustentáveis.
• Maior atractividade para consumidores que valorizam produtos de alta qualidade, mesmo que mais caros.

Produtos comoditizados, que competem apenas no preço, colocam a indústria em concorrência directa com países onde os custos de produção são muito mais baixos. Isso perpetua uma dinâmica de baixos lucros e dependência do volume.

O foco em produtos diferenciados, como conservas gourmet, orgânicas, com sabores únicos ou combinações inovadoras, ajuda a posicionar o sector num patamar superior.

E recuo a 2007 e a:

Volume is vanity.

Profit is sanity.

Curiosidade do dia

Há dias recebi um e-mail com esta mensagem que subscrevo:

"Como é que se consegue que um curso destes seja financiado pelo PRR?

Há coisas que não dá para entender..."

Acompanhada deste conteúdo:

"Car@ Alumnus / Alumna U.Porto

A pedido do Núcleo de Educação Contínua da Faculdade de Ciências da U.Porto, divulgamos a formação Vinhos de Categorias Especiais de Portugal e do Mundo, que poderá ser de interesse para a comunidade alumni da U.Porto.

Com esta formação vai poder conhecer e diferenciar uma diversidade de vinhos produzidos em diferentes regiões Portuguesas e do Mundo!

Vamos compreender as diferenças e semelhanças entre os vinhos do Porto, Xerez, Madeira, Champagne, Espumantes Portugueses, Proseco, Sauternes, Tokay, Portugal.

Viaje nesta aventura cultural e tecnológica.

Até dia 17 de dezembro encontram-se abertas candidaturas para a nova formação “Vinhos de Categorias Especiais de Portugal e do Mundo”.

Existem 20 bolsas de incentivo no valor total ao da propina do curso."

O Plano de Recuperação e Resiliência (PRR) foi concebido para impulsionar a recuperação económica e a resiliência de Portugal através de investimentos estratégicos em áreas cruciais para o desenvolvimento do país. No entanto, a alocação de fundos para um curso sobre vinhos especiais parece-me desalinhada com esses objectivos primordiais.

O PRR visa principalmente apoiar iniciativas que aumentem a formação superior em áreas STEAM (Ciências, Tecnologias, Engenharias, Artes e Matemáticas) e a conversão e actualização de competências de adultos activos em sectores considerados estratégicos para a economia. Um curso sobre vinhos, embora possa ter algum valor cultural, dificilmente se enquadra nessas prioridades.

Esta situação levanta questões sobre a eficácia na alocação dos recursos do PRR. Quando fundos destinados a impulsionar a produtividade e competitividade do país são direccionados para formações que não parecem contribuir directamente para esses objectivos, é natural que surjam dúvidas sobre o impacte real desses investimentos no crescimento económico de longo prazo.

"O que existe é falta mão-de-obra barata"

Primeiro: 

There is no such thing as a labor shortage in a large market economy. This is due to a concept called the wage mechanism. There are two curves called supply and demand which intersect at a point that determines the wage.

You are probably confusing this with a centrally planned… https://t.co/D7kw5hf5r6

— Eric Weinstein (@EricRWeinstein) November 15, 2024

Segundo:

Here is the paper we discussed at NBER. The first line is literally this:

“Long term labor shortages do not happen naturally in market economies.”

You said “Obviously.”

We last discussed it in Arizona. October 24, 2019 when we both spoke. Am I imagining this Larry? pic.twitter.com/zbPqe6aoGx

— Eric Weinstein (@EricRWeinstein) November 15, 2024

Terceiro:

I’ve been playing this game with them for 30+ years. They don’t want wages to rise. I do. He says “bottlenecks” because he knows the game. So do I.

— Eric Weinstein (@EricRWeinstein) November 15, 2024

Sublinho "They don’t want wages to rise."

Ou seja: Não existe falta de mão-de-obra. O que existe é falta mão-de-obra barata. Não percebo como a esquerda não percebe isto.

"To get an idea of expert opinion on this topic, consider the 1990 testimony of Dr. Michael S. Teitelbaum, later to become Vice-Chairman of the U.S. Commission on Immigration Reform and considered by many, the foremost expert on the migration of the highly skilled:

"...the very phrase itself, "labor shortage" provokes puzzlement or amazement among most informed analysts of U.S. labor markets. "

"[To attract] workers, the employer may have to increase his wage offer. ... So when you hear an employer saying he needs immigrants to fill a "labor shortage", remember what you are hearing: a cry for a labor subsidy to allow the employer to avoid the normal functioning of the labor market." (fonte)

-1990 Congressional Testimony of Dr. Michael S. Teitelbaum"

Recordo:

• Imigrantes: efeitos positivos e negativos
• Por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata? (parte III)

Curiosidade do dia

Que seja um sinal. 

A statue of the Virgin Mary and Child, known as “The Virgin of Paris,” returned to Notre Dame Cathedral five years after surviving the devastating 2019 fire.

Ave Maria

pic.twitter.com/G1CpxmZbaF

— Jan 🏴󠁧󠁢󠁳󠁣󠁴󠁿 (@RosaryMum) November 16, 2024

Estratégia em Mongo

Há dias Roger Martin publicou mais um texto, "Strategy on Rugged Landscapes". Há anos que aprecio o uso da metáfora das paisagens enrugadas para ilustrar o desafio da estratégia em Mongo versus aquele que era o desafio no século XX.

No texto, a Tanzânia (um planicie com um único pico, o Kilimanjaro) representa o século XX. Há uma estratégia simples. Já o Tibete (um país com muitos picos) representa Mongo. Não há uma estratégia única e fórmula-la não é fácil. 

"That is the difference between a smooth and a rugged landscape. In a smooth landscape, there is a singular peak and a simple rule for getting there. The more rugged, the more peaks - and no simple rule.

The central determinant of the ruggedness of a landscape is interdependence of variables in the system that produces the landscape. A landscape gets complex very quickly as variables interact. A landscape can have one million possible peaks (i.e. distinct outcomes) when there are only twenty interdependent variables. Such highly interdependent landscapes are what complexity theorists and evolutionary biologists call complex adaptive systems"

"There is even a more elusive form of problem — an undecidable one. These are problems that algorithms can never solve because they feature characteristics such as subjective variables, circumstances that vary faster than any algorithm can run, and/or the necessary data is simply unavailable.

Even though theorists place intractable and undecidable in different categories, I am simplifying them by referring to both as intractable, by which I mean that humans do not have access to an algorithmic approach — a formula — for reaching a solution in which they can be confident is optimal in the circumstance.

The stakes can be very high for humans with respect to such problems, as emphasized by evolutionary biologists who study landscapes and the fitness of species for the nature of the landscape on which they exist. To survive, a species needs to find the proverbial high ground of a safe peak on the ‘fitness landscape.’ It doesn’t have to be the tallest peak — i.e. a set of characteristics and behaviors that makes the species perfect for the landscape. But the fitness has to be pretty strong."

Quais as implicações para a formulação de estratégias para as empresas?

"The context for strategy is a rugged landscape. There are clearly many interdependent variables in strategy. 

...

The fundamental strategy question is what is the strongest competitive position — metaphorically, the tallest peak — you can occupy? As with most highly rugged landscapes, that is an intractable question — if you insist on an algorithmic solution (that is, you can reason algorithmically to a correct and verifiable solution). Managers in modern business are overwhelmingly from the educational fields of business, engineering and/or economics, and there they are taught that to be a noble, effective manager, you must calculate your way to any decision you make. Anything else is unbecoming.

This puts modern managers in a bind with respect to strategy. They have been taught a methodology — even a way of being — that is only good for smooth terrains, but they need to make the most important decisions for their companies on rugged terrains. The bind is pretty much as straightforward as that.

...

The key to avoiding these unproductive modes is to focus on human tractability in strategy. That is, one must take the algorithmically intractable task of setting strategy on a rugged landscape and make the task tractable for human managers."

Martin identifica três características heurísticas principais para tornar a estratégia mais tratável:

• Imagine um futuro desejado feliz: Prever um resultado positivo ajuda a motivar e orientar as equipas estratégicas, concentrando-se num futuro desejável, em vez de ficarem sobrecarregadas pela complexidade dos desafios actuais. Ajuda a manter o moral e a clarificar os objectivos.
• Manter uma competição de possibilidades: Em vez de procurar uma única “melhor” estratégia, Martin sugere avaliar múltiplas estratégias “plausivelmente elevadas” numa comparação competitiva. Esta abordagem reduz a pressão para encontrar a solução singularmente perfeita e incentiva a geração de opções diversas e criativas. Como aprendi aqui, julgo que o essencial é ter um mapa inicial no qual se acredita e, depois, meter os pés ao caminho e estar atento ao contexto e aos seus sinais para ir afinando a caminhada. O que liga perfeitamente com a seguinte:
• Concentre-se na lógica das possibilidades, não nos dados: como não existem dados sobre o futuro, confiar fortemente nos dados pode enganar os estrategas em paisagens enrugadas. Em vez disso, concentrar-se na lógica subjacente de cada estratégia (por exemplo, considerar o que precisaria de ser verdade para uma estratégia ter sucesso) permite uma tomada de decisão mais clara e adaptável.

Esta abordagem centrada no ser humano e orientada pela heurística não só aborda os desafios únicos da estratégia complexa, como também garante que os estrategas mantêm-se relevantes e insubstituíveis numa era cada vez mais dominada pela inteligência artificial.

Agora surge-me a ligação a este postal bem recente, "Quando os clientes mudam".

• Onde alocar recursos escassos? Como as PME têm recursos limitados, necessitam de identificar e focar-se nos principais pontos fortes e nas áreas onde se podem diferenciar de forma realista dos concorrentes.
• Dado o ritmo acelerado das mudanças em paisagens enrugadas, as PME devem incluir flexibilidade nas suas estratégias. Rever e ajustar regularmente a abordagem estratégica permite-lhes responder mais rapidamente do que os concorrentes de maior dimensão, que podem demorar mais tempo a dinamizar.
• As PME podem compensar a sua menor escala construindo parcerias com outras empresas, organizações locais ou grupos industriais. Isto ajuda as PME a obter acesso a recursos, conhecimentos e oportunidades de mercado que talvez não tivessem sozinhas.

Para as PME, o sucesso em paisagens enrugadas (aka Mongo) depende muitas vezes da capacidade de combinar a heurística de Martin com uma mentalidade prática e ágil que enfatiza a experimentação, a flexibilidade e a interacção próxima com o cliente. Esta abordagem diferenciada e adaptativa pode permitir às PME competir de forma eficaz sem exigir um planeamento estratégico de grande escala e com utilização intensiva de recursos.

Curiosidade do dia

"Criticando que "o país viva focado numa realidade descrita com números enganadores", o governador do Banco de Portugal (BdP) afirmou que Portugal tem recebido mais imigrantes com ensino superior, que entram no mercado de trabalho, do que perdido." 

Os reformados franceses de 70 anos em São João da Madeira e os reformados neerlandeses do Pinhal Interior também contam para as estatísticas.

Trecho retirado de "Centeno: "Portugal tem sido um recetor líquido de diplomados"" publicado pelo JdN. 

Exportações - primeiros 9 meses de 2024

 

O número de setas para cima aumentou bastante. Sinal de esperança?

Melhoria interessante (inversão de tendência) no calçado e nos automóveis. O vestuário continua a cair, ainda não bateu no fundo.

A variabilidade das exportações trimestrais a notarem-se nos produtos farmacêuticos.

Exportações de fruta a atingirem o valor mais alto dos últimos mais de 20 meses.

Curiosidade do dia

"the ethos upon which society has founded is the prime natural resource, and so there was a reason it was the Americans that got to the moon, and part of the reason for that was the nature of the American social contract. Then the question is, what's that social contract predicated on? It's like, well, we hold these truths to be self-evident right, and what constitutes the self-evidence and what's underneath that, well, the entire judeo-christian."

Na semana da proposta do imposto "Elon Musk"... os descendentes de Caim não aprendem. 

"The End of Growth"

Esta semana o trabalho não tem deixado muito tempo para caminhadas e, por isso, a leitura do capítulo seis, "The End of Growth," do livro de Phil Mullan, "Creative Destruction" tem-se arrastado.

Do que li até agora destaco duas secções super-interessantes, "How the crisis of profitability curtails business investment" e "Investment languishes despite rising individual company profits".

Na primeira secção descreve-se como a economia atinge por vezes um estado em que as empresas têm mais dificuldade em obter bons lucros em comparação com a quantidade de dinheiro já investida na economia. Esta situação é como ter muitos investimentos antigos ou desactualizados que já não trazem retorno suficiente. Por causa disto, as empresas hesitam em investir em grandes novos projectos porque temem que não recebam o retorno suficiente dos mesmos. O autor dá o exemplo de uma empresa que possui máquinas que ainda funcionam, mas não são tão eficientes como as novas. Para comprar máquinas novas, a empresa pode ter de se livrar das antigas ou reduzir o seu valor, o que parece uma perda. Isto pode desencorajá-los de actualizar. Além disso, toda a economia pode ficar presa neste padrão: com menos investimento, há um crescimento mais lento e, com um crescimento mais lento, as empresas sentem-se ainda menos confiantes em investir em novos projectos. É como um ciclo que mantém a economia a andar a um ritmo mais lento.

Na segunda secção o autor refere que, embora algumas empresas ainda obtenham bons lucros, não estão a investir esse dinheiro de volta na economia. As empresas podem ter muito dinheiro, mas em vez de construírem novas fábricas, mantêm-no, compram activos financeiros ou devolvem-no aos accionistas. Isto é surpreendente para algumas pessoas porque lucros fortes significariam normalmente que as empresas deveriam estar mais dispostas a investir.

Por exemplo, uma empresa como a Apple pode ganhar muito dinheiro, mas em vez de usar tudo para fabricar mais produtos, pode recomprar ações ou pagar aos accionistas. Esta abordagem cautelosa é um sinal de que as empresas estão a agir de forma segura devido às incertezas económicas mais amplas. Assim, embora exista dinheiro disponível, as empresas hesitam em utilizá-lo para crescimento ou novos projectos, o que abranda ainda mais o desenvolvimento económico.

Uma empresa continua a comprar máquinas novas e caras para fabricar mais produtos mais rapidamente. Mas de cada vez que isso acontece, o aumento do lucro obtido com estas máquinas torna-se menor do que anteriormente. Com o tempo, esta empresa e outras semelhantes chegam a um ponto em que não conseguem obter lucro suficiente para justificar a compra de ainda mais máquinas ou tecnologias novas. Este processo abranda toda a economia porque menos empresas estão dispostas a assumir os custos e os riscos de grandes investimentos, com um impacte muito grande na evolução da produtividade. Para uma mudança significativa, é necessária uma reestruturação extensa, como durante o pós-Segunda Guerra Mundial, quando a destruição e a reconstrução levaram à recuperação económica. Sem alterações comparáveis ​​em grande escala, a baixa rentabilidade persiste.