"but you aren’t selling value"

"Pricing experts like me evangelize the importance of value-based pricing. It's the most profitable pricing strategy out there. Yet, when asked the question, "What is value?" even pricing experts don't agree. Face it. Value is an ambiguous word, but ambiguous doesn't mean unimportant.

Value is possibly the single most important, yet misunderstood, concept in business. To make a purchase, your buyers must believe they will receive significantly more value than they pay. Your entire business is based on trading value for money, but what is value?

It's not surprising that most companies can't clearly explain how much value their customers get from their products. Even most salespeople, who are the closest to the customers, can't explain how buyers perceive value when making purchase decisions.

...

Experts buy features. Everyone else buys benefits. Very few people are experts. 

Forrester tells us, “Sixty-two percent of vendor salespeople are knowledgeable about their company and its products, but only 22% understand the buyers’ business issues, and where they can help.” This means you probably know your products, but you aren’t selling value."

Trechos retirados de "Selling Value: How to Win More Deals at Higher Prices" de Mark Stiving.

A surpresa ...

Organização interna superior à média permitindo entrega na data combinada. 

Produto com qualidade de acabamento.

Produto com design superior. 

Aumento da procura por causa da alteração de contexto que vivemos.    

Aumento das vendas em mais de um terço face ao período homólogo.

A surpresa ...

Preço médio cerca de 30% abaixo da média do sector.

Uma das minhas preocupações reside na importância de subir na escala de valor. No entanto, o cenário descrito acima é anterior a esse desígnio.

Leituras - recessão e fim da globalização

Leituras.

Recessão a encavalitar-se na ressaca do pós lockdowns?

• How to Know When Layoffs Are Coming — And What to Do About It
• El textil prevé una subida del 10% en sus ventas debido a unos descuentos “descafeinados”
• Alibaba shed nearly 10,000 employees in June quarter as the e-commerce giant cuts costs amid sluggish sales, slowing economy
• Amazon Cuts 100,000 Employees From Workforce In A Single Quarter

Acerca da tendência para o fim da globalização como a conhecemos:

• Costamare sorprende al cancelar órdenes de construcción de ocho buques Neopanamax
• Shipments to Pegatron's China factory disrupted after exec met Pelosi (isto é importante mesmo)
• Lego Brings Manufacturing Back To The U.S., 15 Years After Pulling Plug
• The resilience myth: fatal flaws in the push to secure chip supply chains (artigo profundo)

A espiral da dívida

Retirei esta figura do Twitter:

Aquele "Heroics to continue "hitting goals"" é tão verdadeiro!!!

Fez-me recuar ao último almoço com o meu parceiro das conversas oxigenadoras: os quadros heróicos que lutam contra o contexto para conseguir entregar, e os operacionais que ganham pouco e só fazem o que lhes mandam, e que desligam quando acaba o dia de trabalho. Só quem o conhece é que sabe a interpretação que ele dá a este cenário, muito diferente da do mainstream.

Pessoalmente costumo sofrer, no meu contacto com as PMEs, com aquele "No time allocated / available to reduce debt". No time allocated to improve, "we are too busy". Queremos melhorar, mas não temos tempo para melhorar, o consultor sozinho que consiga a melhoria.

 

Hoje é dia de flagelar o país, amanhã será dia de pedir as condições para gerar o que leva à flagelação (parte II)

Parte I.

Picking winners, uma prática tão portuguesa ... recuo a 2007 e a:

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

"The political zeitgeist has been moving back toward industrial policy, seemingly coincident with rising populism since the 1990s—despite abundant evidence that central planning is poisonous to innovation. Whether it's encouragement via subsidies or constraint via regulation, using the government to guide the economy is akin to thinking that just a little bit of cyanide won't hurt.

To armchair economists, industrial policy seems like a solution for the country's economic woes: "Infuse money into Industry A, add trade protections for Industry B, protect workers in Industry C from automation, and the economy will soar! New technology will arrive sooner, domestic firms will outcompete foreigners, and steady employment will ensure a chicken in every pot." That indeed was the thinking behind Depression-era policies which extended that crisis by seven years.

Economies are not deterministic like physics or chemistry. You can't pull a lever to achieve a particular effect. A better analog is biological or ecological systems, where there are second- and third-order effects to any given stimulus.

...

That thinking has been missing in Congress this past month. I don't know what microchip subsidies or a mistitled inflation-fighting bill will ultimately do, but neither do our elected officials.

Compounding the problem is that people, not some agnostic supercomputer, determine which industries and companies are considered worthy of a boost. Humans are subject to influence and pressure, turning industrial policy into a contest of who can secure the most government favoritism—a political game of Hungry Hungry Hippos.

Policies protecting companies from competitive pressure, like subsidies or tariffs, allow them to take their eye off the ball. This "X-inefficiency" means they're less efficient and pay less attention to customers' desires.

...

X-inefficiency leads to "dynamic inefficiency"—the lack of motivation to adapt to changing market conditions. The result is reduced innovation, slowed economic development, and increased vulnerability to socioeconomic shocks.

Lastly, industrial policy motivates "unproductive entrepreneurship." Some of the best and brightest minds inevitably withdraw from productive activities premised on voluntary exchange, and instead use their skills to find autocratic mechanisms to extract political payoffs—the entrepreneurial version of the dark side. Their skill grows with experience, meaning the effect increases the longer this continues."

Trechos retirados de "Industrial Policy Stifles Progress"

Hoje é dia de flagelar o país, amanhã será dia de pedir as condições para gerar o que leva à flagelação

 

"Mas, afinal, o que explica níveis de produtividade tão baixos? Em primeiro lugar, diria que o inadequado investimento nos recursos humanos para os tornar capazes de pensarem permanentemente na melhoria contínua dos processos de trabalho, tema absolutamente fundamental para aumentar a eficiência e produtividade das nossas pessoas e organizações. Não só é insuficiente a aposta na formação, através de técnicas de upskilling e reskilling, mas também a falta de estratégias de benefícios indexados à produtividade (colaboradores felizes estão tendencialmente mais alinhados com os objetivos gerais da empresa). 

...

Por outro lado, a produtividade pode ser melhorada, em boa parte, pela capacidade de atrair novas gerações com novas qualificações e competências, e nesse aspeto temos ainda um longo caminho a percorrer, já que o crescente número de jovens qualificados não se reflete em absorção por parte das empresas e, não com pouca frequência, assistimos à alocação destes ativos a sectores onde são menos necessários ou, ainda mais preocupante, em funções que ficam aquém das suas qualificações.

Não restam dúvidas de que a produtividade é sinónimo de empresas mais saudáveis e mais competitivas, mas também é certo que este é um problema estrutural: compete a cada empresa, individualmente, desenvolver estratégias para o alterar. mas são também necessárias políticas comuns que nos permitam, enquanto país, acelerar a nossa competitividade internacional. Afinal, temos as ferramentas necessárias, falta-nos apenas colocar mãos à obra."

Estes trechos foram retirados de "Produtividade procura-se" publicado no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 5 de Agosto. Num trecho que não citei acima, o autor recorda o estudo da Fundação José Neves onde se conclui que a produtividade portuguesa é apenas 66% da produtividade média da União Europeia. Pensem nisto, imaginem este desafio: o que se precisa é de um salto para passar de 66 para 100%. Como o fazer? 

Os meus dois primeiros sublinhados ilustram o que está na cabeça da maioria das pessoas, mais formação, mais qualificação "et voilá". Nope, mais formação e mais qualificação podem-nos ajudar a passar de 66 para 68 ou 69, não mais do que isso. Melhorar a produtividade à custa da eficiência tem um limite muito concreto, o limite da margem que se consegue extrair de um produto ou serviço, e esse limite é ditado pelo preço. Se um par de sapatos se vende, à saída da fábrica, por 38€ há um limite ao valor gerado pela quantidade e esse preço (BTW, se a quantidade aumentar muito, das duas uma, o preço baixa por pressão dos clientes, ou a produção é deslocalizada para outras paragens).

O terceiro sublinhado é importante. Importante, porque raras vezes o vejo escrito e proclamado "compete a cada empresa, individualmente, desenvolver estratégias para o alterar". Nesta cultura socialista em que nos movemos as empresas pertencem ao povo e ao seu braço armado, o poder político que já nos faliu 3,5 vezes e nem gerir hospitais sabe. É uma grande verdade, mas é mesmo! Por isso, o meu grito permanente: DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!!!

Há muitos anos, talvez Agosto de 2007 ou 2008, podia procurar aqui no blogue, mas não o vou fazer, li um livro que me transmitiu uma ideia: A economia é a continuação da biologia por outros meios. Se não deixamos as empresas morrerem. Empresas lideradas por humanos, entidades que não buscam a maximização, mas que são "satisficers" a produtividade vai-se manter mais ou menos a este nível ou baixar em relação a outros se os outros correrem mais depressa. Se as empresas não morrem, não há selecção natural a funcionar ...

O quarto sublinhado é tinto de alguma ironia, há uma política comum, enquanto país, capaz de acelerar a nossa produtividade (BTW, reparem como o autor usa indistintamente as palavras produtividade e competitividade. Quem segue este blogue sabe que podem ser duas coisas comuns, mas que são quase sempre duas coisas distintas). Essa política comum é: DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!!!

Quando às segundas, quartas e sextas, lemos nos jornais e vemos nas televisões pedidos para importação de mão-de-obra barata do Bangladesh ou de Cabo Verde, estamos ver pedido de políticas comuns capazes de manterem as empresas sem a necessidade de aumentarem a sua produtividade. Depois, não se admirem se hás terças, quintas e sábados, aparecem os artigos como o aqui citado a flagelar o país por falta de produtividade.

Pela milésima vez vou citar Maliranta e a experiência finlandesa:

""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação."

" to the progress consumers want to make"

"most successful innovations speak directly to the progress consumers want to make, even when people can't tell you that themselves.

...

 What products and services did they purchase to make the progress they were seeking in the past? How did they make those decisions? What were their moments of struggle? What got them past their concerns?

...

Go deep. Interview people for an hour each, and get into as many of the "whys" behind their stories and answers as you can. The true social and emotional value people seek is not in what they choose to do (or not do), but in why they do it. 

...

Customers can't always tell you what they want, but they can most certainly tell you what they are hoping to accomplish."

Trechos retirados de "The Key to Successful Innovation? Progress Over Product"

Para reflexão - boomerang effect

"Imagine you’re driving along the highway and you see an electric sign that reads, “79 traffic deaths this year.” Would this make you less likely to crash your car shortly after seeing the sign? Perhaps you think it would have no effect?

Neither are true. According to a recent peer-reviewed study that just came out in Science, you would be more likely to crash, not less. Talk about unintended consequences.

The study examined seven years of data from 880 electric highway signs that showed the number of deaths so far this year for one week each month as part of a safety campaign. The researchers found that the number of crashes increased by 1.52 percent within three miles of the signs on these safety campaign weeks, compared to the other weeks of the month when the signs didn’t show fatality information.

That’s about the same effect as raising the speed limit by four miles or decreasing the number of highway troopers by 10 percent. The scientists calculated that the social costs of such fatality messages amount to $377 million per year, with 2,600 additional crashes and 16 deaths.

The cause? Distracted driving. These “in-your-face” messages, the study finds, grab your attention and undermine your driving for the same reason you shouldn’t text and drive.

Supporting their hypothesis, the scientists discovered that the increase in crashes is higher when the reported deaths are higher. Thus, later in the year as the number of reported deaths on the sign goes up, so does the percentage of crashes. And it’s not the weather: The effect of showing the fatality messages decreased by 11 percent between January and February, as the displayed number of deaths was reset for the year. The scientists also uncovered that the increase in crashes is largest in more complex road segments that require more focus from the driver."

Ou então:

"Consider another safety campaign, the National Youth Anti-Drug Media Campaign between 1998 and 2004, which the U.S. Congress funded to the tune of $1 billion. Using professional advertising and public relations firms, the campaign created comprehensive marketing efforts that targeted youths aged 9 to 18 with anti-drug messaging, focusing on marijuana. The messages were spread by television, radio, websites, magazines, movie theaters, and other venues, as well as through partnerships with civic, professional, and community groups. The intention was for youths to see two to three ads per week.

A 2008 National Institutes of Health-funded study found that, indeed, youths did get exposure to two to three ads per week. However, on the whole, more exposure to advertising from the campaign led youths to be more likely to use marijuana, not less.

Why? The authors found evidence that youths who saw the ads got the impression that their peers used marijuana widely. As a result, the youths became more likely to use marijuana themselves. Indeed, the study found that those youths who saw more ads had a stronger belief that other youths used marijuana, and this belief made starting to use marijuana more likely. Talk about a boomerang effect."

Trechos retirados de "The Danger of Armchair Psychology" 

The essence of an EMS (part II)

Recentemente escrevi este postal, "The essence of an EMS" (part I), acerca da abordagem dos sistemas de gestão ambiental como um portfolio de projectos de melhoria.

Entretanto, tenho mais um exemplo resultante da minha actividade profissional com empresas industriais. Fruto do tempo que vivemos, uma empresa escolheu como um dos seus objectivos ambientais a redução do consumo unitário de energia. Um dos grandes consumos unitários de energia está relacionado com o funcionamento de compressores para produção de ar comprimido. A empresa aproveitou um Sábado e fez um levantamento exaustivo das fugas de ar comprimido nas suas instalações. 

Foram identificadas 40 fugas!

Neste documento do Centro Tecnológico do Calçado, "Boas Práticas de Eficiência Energética" pode ler-se:

"O ar comprimido representa uma fatia de cerca de 13 % do consumo total de energia elétrica nas empresas da fileira do calçado. A otimização deste sistema contribuirá não só para a redução de custos com o consumo energético, como também aumentará a sua fiabilidade e a do equipamento que dele depende.

...

Nota: Numa empresa que trabalhe 8 horas, 5 dias por semana e que apresente 10 pontos de fuga, o custo anual das mesmas poderá corresponder a valores superiores a 1500€."

O documento já tem uns anos, e nas actuais circunstâncias aqueles 1500€ estarão já obsoletos. Estamos a falar de algo que pode representar um gasto invisível muito superior a 6000€ por ano.

Por que não aprendemos a desenvolver sistemas de gestão ambiental focados em desafios que representam valor para as empresas? 

Esta é a essência de um sistema de gestão ambiental (EMS). Melhorar o desempenho, em vez de se limitar a cumprir tarefas num calendário. Dúvidas sobre a ISO 14001? Talvez eu possa ajudar. Schedule a call.

Não, não pode ser uma repetição do que já se faz

Depois de ler Erik Reinert e os seus "The Visionary Realism of German Economics: From the Thirty Years' War to the Cold War" e "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" percebi a armadilha da competitividade sem produtividade:

Quando lanço o desafio de criar o objectivo de "aumentar o preço médio" ... raramente é bem recebido.

Aumentar o preço médio não pode ser o resultado de um braço de ferro com os clientes:

Quando olho para o que algumas empresas se propõem fazer para aumentar o preço médio o que vejo é uma repetição das actividades já incluídas num ou mais processos existentes.

Não, não pode ser uma repetição do que já se faz. E penso em Segmentar como deve ser e Configurar como deve ser.

"Unpredictable demand"

"This week, the $350 bn company [Moi ici: Walmart] issued its second profit warning in just over two months, telling investors that surging inflation, particularly in the prices of food and fuel, was affecting its customers' ability to afford other goods.

...

Consumers are not only worrying that they have less money to spend after filling their fridges and cars, retailers say: more of their discretionary spending is going on experiences they missed out on earlier in the coronavirus pandemic, such as travel and eating out, rather than on clothes, furniture or appliances.

Unpredictable demand, particularly among the most cash-strapped consumers, is only part of the challenge, however. Several companies, fearing a repeat of the supply chain delays that burnt them last holiday season, have been stocking up early this year.

Mattel, the maker of Barbie dolls and Hot Wheels cars, reported last week that its inventories were up 43 per cent year on year, for example, while rival Hasbro also had unusually high inventory levels as it stocked up for toymakers' peak season.

'Importers don't trust supply chains anymore," explained Zvi Schreiber, chief executive of logistics booking service Freightos. 'Retailers are not taking any risk. If they can afford the inventory, they're stocking up ready now for the on » shopping season."

...

But the current combination of historically high inflation and historically low unemployment is one that even retailers of Walmart's vintage have no playbook for, said Stephanie Cegielski, vice-president of research for the shopping centre group ICSC.

"The struggle for everybody right now," she said, is that "we've never seen anything like this."

Mais material para pôr em causa as longas cadeias de fornecimento dos últimos 20 anos, são incompatíveis com elevados níveis de incerteza. Mais material para afectar a tal balança de forças.

Trechos retirados de "'We've never seen anything like this': US retailers compete to clear stock"

"some kind of civilization-level agent"

I dare say that civilization is impossible, in the long term, without religions. Religion is a fantastic tool, and I am a religious guy, to promote cooperation and forgiveness instead of tilt-for-tat and escalation into conflict everywhere

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) June 21, 2021

As leituras da missa de hoje na ICAR são sobre a base das civilizações. Cortar, pelo menos entre os nossos, a espiral do "tit for tat". Sem perdão não há civilização.
Perdoar não significa, não intervenção da justiça.
Julgo ser este um papel de todas as religiões

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) February 20, 2022

Há muito que penso que o papel das religiões é quebrar o tit for tat que faz escalar qualquer confito e impede a civilização. 

Por isso, sorri ao ouvir:

"Is there an overarching aesthetics that are projecting you and the world into the future? 

Which I think is the basic idea of religion, that you understand the interactions that we have with each other as some kind of civilization-level agent that is projecting itself into the future."

Trecho retirado de Joscha Bach: Nature of Reality, Dreams, and Consciousness | Lex Fridman Podcast #212 

"ground truth versus appearances"

 "... basically put us into the post-modernist mode, and I don't mean in the philosophical sense but in a societal sense. The difference between a post-modern society and the modern society is that the modernist society has to deal with the ground truth and the postmodernist society has to deal with appearances.

Politics becomes a performance and the performance is done for an audience, and the organized audience is the media and the media evaluates itself via other media right so you have an audience of critics that evaluate themselves"

Trecho retirado de Joscha Bach: Nature of Reality, Dreams, and Consciousness | Lex Fridman Podcast #212 

 

Banda sonora para este tempo -

Qual o resultado final?

 Qual o resultado final deste jogo de forças?

Isto a propósito deste artigo no Caderno de Economia do semanário Expresso de ontem, "Têxtil volta a ter empresas em lay-off":

""Na indústria têxtil há cada vez mais clientes a atrasarem ou a suspenderem encomendas e já temos algumas empresas em lay-off ou a jogar com a antecipação de férias", diz ao Expresso Mário Jorge Machado, presidente da ATP Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, preocupado com a evolução de um sector que pede o regresso de mais apoios, [Moi ici: Sempre a mesma doença portuguesa] num regime equivalente ao que foi adotado no pico da pandemia de covid. "Temos os consumidores assustados com a guerra, a inflação, a questão energética, a subida das taxas de juro. O retalho começa a retrair-se e a indústria sente também esse impacto", explica o empresário e dirigente associativo para defender "um quadro mais flexível, que facilite a reação rápida das empresas às flutuações da economia".

É verdade que os números da exportação continuam a ser positivos: até maio, as vendas ao exterior tiveram um crescimento homólogo de 19%, para os €2,6 mil milhões (mais 17% face a 2019), mas a evolução relativa ao volume tem vindo a abrandar mês após mês, acumulando agora um saldo positivo de 6%, e "a faturação é sempre reflexo de decisões de encomendas entregues alguns meses antes" sublinha, para garantir que o momento atual "é de arrefecimento".

A tendência é transversal a todos os segmentos da indústria têxtil, mas nesta fase as empress mais afetadas são as de acabamentos, tinturarias, tecelagem, tricotagem e algumas confeções, precisa. Do lado dos clientes, o abrandamento é especialmente sentido na Europa, com destaque para a Alemanha, e nos EUA."

Outras leituras:

• La inflación de las exportaciones textiles cierra junio en un nuevo máximo histórico 
• China Covid-19 Cases Hit Two-Month High
• El 37% de los europeos planea reducir su gasto en moda

"'‘and’ is a trap"

"Leading a project is about causing the death of a million ‘ands’.

...

You can’t build a luxury car that’s also inexpensive, AND drives well off-road, AND is very fast AND super safe. You can’t create an event that’s intimate, open to all comers, proven, resilient for any weather, held outdoors and unique.

We focus on the frustration of losing an ‘and’ when we get nervous about the decisions we’re asked to make, when we are hesitant about commitment. And we obsess over the constraints we’ve already accepted because it slows us down and amplifies our fears.

Instead of focusing on what we’re building, we focus on the paths that are no longer open.

If we’re going to create anything at all, if we’re going to ship the work, the positive path is to look for the constraints and grab them. They’re the point. No constraints, no project. When we see them as stepping stones on the way to the work we hope to do, they’re not a problem, they’re a sign that we’re onto something.

Managing a project is the craft of picking this ‘or’ that. ‘And’ isn’t often welcome because ‘and’ is a trap."

Trechos retirados de "Paths not taken"

"The High Risk of Low Cost"

Há dias em E Zeihan chega a Mongo! citei:

"4. Supply chains will be much shorter. 

...

5. Production will become colocated with consumption.

...

6. The new systems will put premiums on simplicity and security just as the old system put premiums on cost and efficiency."

Agora leio, por um lado os sintomas do impacte da incerteza no retorno dos inventários, "Why Fashion’s Inventory Problem Is Back (And How to Solve It)" e, por outro lado, o aumento do risco da aposta no custo mais baixo, "Navigating Retail’s New Era of Risk":

"On closer inspection it’s clear that today’s global supply chains are the product of centuries of growth but little meaningful evolution when it comes to risk management. 

...

The High Risk of Low Cost

Although separated by almost 200 years of history, the cotton famine of the 1860's and the supply chain crises of today share the same root cause: a myopic and often perilous focus on lowest landed unit cost. Procuring vast quantities of cheap goods has driven and continues to drive most of today's top brands because most see price as the cornerstone of competitiveness. However, as supply chain expert John Thorbeck often says, we operate in an era where business leaders must once and for all appreciate that the singular pursuit of low cost comes with an extraordinary number of risks that make businesses far less competitive, the first being the risk to financial capital.

...

It is also logical to assume that risks to global supply chains will become more frequent and profound as we become increasingly interconnected as a global community. 

...

If reducing unit cost was the competitive advantage of the past, eliminating risk is the competitive advantage of the future."

Interessante, como regresso sempre a Maio de 2020 e a El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha. Pois, em 2008... Para reflectir

Outras leituras:

• A “globalização” morreu. Viva a “blocalização!

Nós não mandamos na cabeça das pessoas!!!

Há muitos anos, 2006, escrevi aqui no blogue este texto, "Mais um monumento à treta - parte II". O comentário que lhe acrescentei em 2011 descreve algo que fui encontrando ao longo do tempo em contactos com pessoas que trabalham no sector público, mas também em algumas que trabalham no sector privado. Em Abril do ano passado compilei alguns textos sobre o tema em Sem resultados pelos quais responder não há skin-in-the-game.

O tema é sobre a diferença entre trabalhar para resultados e trabalhar para executar actividades. Muita gente, muitas organizações comprometem-se em trabalhar para executar um conjunto de actividades. No entanto, as actividades não são um fim em si mesmo. As actividades são tarefas que executamos porque pretendemos chegar a um conjunto de resultados. O exemplo clássico aqui no blogue é o do texto de 2006 sobre a redução da violência doméstica. Periodicamente, elabora-se um plano nacional contra a violência doméstica, no qual se assume o compromisso de realizar um conjunto de actividades. Como é que se avalia o sucesso do plano? Pela taxa de execução das actividades, nunca pelos resultados alcançados. Quando pergunto qual o racional desta abordagem a resposta muitas vezes desarma-me: 

- Como nos podemos comprometer com resultados, nós não mandamos na cabeça das pessoas?

Imaginem os responsáveis comerciais, ou os vendedores das empresas privadas a responderem deste modo ao pedido por parte da gestão de topo para objectivos de vendas para o ano.

- Nós não mandamos na cabeça dos potenciais clientes, como nos podemos comprometer com resultados?

Porque volto ao tema? Há poucas semanas Roger Martin escreveu um texto sobre as variáveis dependentes e independentes nas organizações, Planeamento versus pensamento estratégico. 

A figura ilustra como as variáveis dependentes podem ser controladas e manipuladas pela gestão: Quantos trabalhadores? Que produtos produzir? Que fornecedores escolher? Em que mercados trabalhar? Quanto investir?

As variáveis independentes são, naturalmente, as variáveis que uma empresa não pode controlar. 

Será que os clientes vão comprar? Será que os clientes vão gostar do design? "Nós não mandamos na cabeça dos potenciais clientes"

Na semana passada ao ouvir um podcast de Lex Friedman com Steve Keen onde a certa altura se fala do sucesso económico chinês. Dei comigo a aplicar as ideias do texto de Roger Martin ao sucesso chinês e até ao sucesso soviético até aos anos 60.

Quando uma empresa adopta uma estratégia que não a do preço a dimensão da variável independente é enorme. A probabilidade, o risco do cliente rejeitar é enorme.

Já quando a estratégia assenta no preço mais baixo, desde que não se seja a formiga no piquenique, desde que seja aplicada por quem pode e não por quem quer, o risco é muito menor. Sabe-se, pode-se estimar que uma fracção do mercado optará pelo preço mais baixo independentemente do destino, da customization ou da inovação. Quando a estratégia assenta no preço mais baixo parece que tudo decorre como se o cliente não tivesse vontade própria, e se comportasse como mais uma variável dependente.

Enquanto a China apostar/apostou no preço mais baixo, a selecção prévia dos vencedores (picking winners) o risco dos investimentos feitos, associado ao efeito de escala criaram uma espécie de efeito em cadeia "lock-in" que tem/teve sucesso. Assim que se sai desse universo e se procura competir por serviço, design ou inovação as coisas complicam-se.

Fausto, a "dívida" e o payback time

Ando a ler o livro "The End of the World is Just the Beginning" de Peter Zeihan. 

O autor cenariza o mundo futuro com base em duas variáveis: O fim da Ordem Americana que permite o comércio international, e o colapso demográfico em muitas partes do mundo.

No final do ano passado podia-se ler:

• O drama sem fim da escassez da mão de obra qualificada [Moi ici: Leio o artigo e fico a pensar numa certa ingenuidade da autora... como se fosse uma questão de condições de trabalho, apenas. Sim, isto aplica-se, mas é muito mais profundo ...]
• Falta de mão de obra põe economias desenvolvidas em “guerra” por migrantes

Entretanto, ontem encontrei isto, "Where have all the workers gone? Don't blame COVID, economists say", e o seu conteúdo alinha-se muito com o livro de Zeihan.

"Boomers are exiting the workforce in droves, leaving more job vacancies than there are people to fill them.

...

Canada is in the throes of a serious labour shortage, but economists say it's not all the pandemic's fault — it's the inevitable culmination of a seismic demographic shift decades in the making.

"It's the slowest-moving train on the planet. It was predictable 60 to 65 years ago, and we have done nothing about it," said Armine Yalnizyan, an economist and Atkinson Fellow on the Future of Workers. "We knew this transition was going to happen."

...

In particular, the construction and manufacturing sectors are having a difficult time recruiting skilled workers, followed closely by accommodation and food services, which includes hotels, restaurants and bars. 

"People are finding other places to work. There just aren't enough people willing to do poorly paid jobs that are marginal at best," Yalnizyan noted. 

"Workers have a lot more choices now," Lee agreed. "If you have more choices and you don't have to work in that industry, you'll go and work in an industry where there's a better career stream and where the wages are higher and the hours are more predictable.""

Alinho isto com este trecho retirado do livro de Zeihan:

“Nobody would expect the worker who plugs in the relatively low-tech wiring to be compensated at the same rate as the worker who fine-tunes the sensors. Imagine if all the pieces were made in Japan, a country with a per capita income of some $41,000. That System on a Chip would be pretty fly—and it should be, the Japanese excel at complex microelectronic work—but it stretches the mind to think there might be some Japanese dude who loves to run an injection mold system to make phone cases for a dollar an hour. It would be like Lady Gaga teaching piano lessons to four-year-olds. Could she do it? Certainly. I bet she’d do great. But no one is going to pay her fifty grand for an hour of her trouble”

Fica tão claro o modelo Flying Geese. E fica clara a aprendizagem dos dinamarqueses acerca da contribuição líquida dos imigrantes para a sua segurança social:

"What Kind of Leaders Do We Need Now?"

 

"The war in Ukraine, however, has radically altered the geopolitical situation—with profound implications for business leaders. Many have had to decide whether to stop doing business in Russia [Moi ici: E não esquecer a China] —a choice that involves moral, economic, and political considerations that some CEOs feel ill-prepared to weigh. The combination of geopolitical strife and the pandemic has caused leaders to reevaluate their geographic footprints and supply chains. Many sense that the era of expansive globalization may be over, and they are exploring opportunities to localize their businesses to make them more resilient to international turmoil.

...

What Kind of Leaders Do We Need Now?

The new zeitgeist will require executives with the instincts to deal with shifting external forces, the ability to sense fresh economic opportunities, and the skills to lead and manage in a different age.

...

Avoiding land mines starts with anticipating how different stakeholders will react to events unfolding inside and outside the company. And that requires leaders to first broaden their thinking about what’s relevant to their business. There was a time when a CEO could say, “But what does this have to do with my company? Isn’t this matter in the personal or political sphere?” Such a perspective is unlikely to serve any executive well in the times ahead. Rather than resist, CEOs will have to embrace the broader responsibility into which they and their organizations will be drawn. They’ll need to empathize with people whose identities and interests may differ from their own. Gathering a wide range of views and listening carefully—even to thoughts and perspectives that may seem outlandish—will enable CEOs to be more in tune with those they lead.

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The new zeitgeist will also require a greater emphasis on crisis management skills. Leaders can no longer assume that trouble may strike once every three or four years and be managed by outside crisis consultants. Instead, companies must prepare for a steady stream of upheavals—and hone their in-house skills for dealing with them. They can’t afford to merely react; they should anticipate, plan, and organize for potential challenges."

Trechos retirados de "As the World Shifts, So Should Leaders"

Artesãos do futuro

É recorrente a queixa nas televisões e jornais de que há falta de trabalhadores. Alguns empresários e líderes associativos pedem soluções ao governo (BTW, ontem num Continente estranhei tantos repositores com aspecto de indianos/paquistaneses/bangladeshis, nunca tinha reparado)

Em tempos escrevi sobre as escolas profissionais do futuro, um retorno ao século XIX: "é para aí que vamos novamente".

Ontem li, "Se busca artesano: el lujo acusa la falta de trabajadores especializados":

"El lujo es uno de los sectores de la industria de la moda que más depende de fuerza de trabajo especializado y que más está sufriendo las consecuencias del escaso relevo generacional que hay en la artesanía.

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Este año, LVMH tiene 2.000 vacantes disponibles de artesanos especialistas en divisiones como marroquinería, joyería, relojería y venta. “De cara a 2024, necesitaríamos unos 30.000 puestos de trabajo para asegurar la continuidad de la empresa”, sentenció la directiva.

Según cifras recogidas por WWD, el 65% de los puestos de trabajo en la industria del lujo a escala global se encontraban vacantes en 2021. En los últimos años, el remedio que han encontrado grandes empresas de lujo como Louis Vuitton, Chanel o Hermès, entre otras, ha sido la creación de programas educativos para formar a las nuevas generaciones en la artesanía.

En 2014, LVMH puso en marcha Institut des Métiers d’Excellence, una especie de escuela para formar a las generaciones más jóvenes en la artesanía. 

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En los últimos años, el remedio que han encontrado grandes empresas de lujo a la falta de artesanos es la creación de programas formativos

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Gucci, la joya de la corona del conglomerado de lujo Kering, también lanzó en 2018 Gucci École de l’Amour, una escuela que se centra en formar a las nuevas generaciones en procesos de fabricación y artesanía en las categorías de calzado y artículos de piel. La empresa también cuenta con Accademia ArtLab e Fabbriche, un programa interno que se centra en dar formación específica a empleados de Gucci que trabajan en las fábricas."

BTW, tenho na calha para leitura futura, "Return of the Artisan: How America Went from Industrial to Handmade"