Quantas empresas (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.

Este é percurso a seguir por uma empresa virtual de calçado em busca do próximo modelo para funcionamento na Fase IV.

É preciso descobrir o(s) novo(s) mercado(s), seleccionar aqueles que parecem ser os primeiros clientes, validar essas hipóteses, para só então começar a fazer crescer o negócio.

É preciso aprender a perceber os problemas, as expectativas e necessidades dos hipotéticos novos clientes, é preciso desenvolver um modelo de abordagem comercial, um modelo de venda que possa ser replicado, é preciso criar e gerir a procura para, por fim, transitar um modo de descoberta e aprendizagem, um modo de tentativa e erro, para um modo de empresa, um modo de execução eficiente.

Descoberta do cliente

Descobrir quem são os clientes, qual o nicho a servir, qual o produto procurado e qual o problema que esses clientes procuram resolver. A tal startup, ainda que virtual, referida na Parte IX, não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?

Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que no mundo das startups é conhecido como "pivoting". Nesta etapa, o empresário tornado empreendedor, não tem ninguém por quem copie sobre o que fazer para ter sucesso. Tem de criar o seu futuro, tem de testar alternativas de futuro. Saras Sarasvathy e a sua Teoria da Efectivação pode ser útil. Segundo a Teoria da Efectivação o empreendedor é como um piloto na cabine de um avião, o futuro é algo que se pode influenciar como base nas decisões que se tomam, ou seja, o empreendedor pode criar as suas próprias oportunidades:

Os quatro princípios da efetivação são:

• Um pássaro na mão: O empreendedor precisa criar soluções com os recursos que tem disponíveis aqui e agora.
• O princípio da limonada: Erros e surpresas são inevitáveis e podem ser usados para procurar novas oportunidades.
• A colcha criativa: Entrar em novas parcerias pode trazer ao projecto novos fundos e novas direcções.
• Perda comportável: O empreendedor deve investir apenas o quanto estiver disposto a perder.

Assim, o melhor que o empreendedor pode fazer é começar por si, pela sua empresa da Fase III.

Olhar para nichos de clientes com os quais tem uma relação especial, com os quais continua a ganhar bom dinheiro, e gerar perguntas, e gerar hipóteses: Que experiência foi adquirida ao longo do tempo?

É olhar para nichos de clientes actuais, e gerar hipóteses: por que é que este tipo de clientes me continua a comprar? Quais são as vantagens que a minha empresa actual tem? 

Qual é mesmo o negócio em que está metido ao trabalhar para esse tipo de clientes de nicho? É muito provável que a resposta certa não seja a primeira que lhe vem à cabeça. Um cliente de nicho não compra sapatos, compra uma paixão, compra a solução de um problema, compra o diálogo e a capacidade de comunicar, experimentar, compra a cumplicidade de alguém que o percebe. Os sapatos são como que contratados para fazer um trabalho na sua vida. Qual é mesmo esse trabalho?

O empreendedor deve perguntar: Quem conhecemos? Conhecemos alguns potenciais clientes de nichos? Conhecemos alguém que conheça potenciais clientes de nichos? Conhecemos alguém que conheça intervenientes no modelo de negócio dos clientes de nichos?

O empreendedor deve começar com o que tem, arriscar o que pode pagar, estar aberto a surpresas positivas e procurar relacionar-se com outros.

A ideia é seleccionar um nicho com potencial, desenvolver uma proposta de produto, uma amostras ou protótipos, e sair da empresa e ir para a rua, e ir para o mercado à procura da validação do cliente.

Continua.

O mundo não vai acabar este ano

Ontem aproveitei estar no escritório para ligar a duas ou três empresas de calçado com que trabalhei há 2 anos. Continuam a trabalhar, e até me disseram que alguns clientes habituais estão a colocar encomendas em quantidades superiores ao período homólogo de 2019.

Entretanto, no Financial Times li "Fashion designers hit by coronavirus outbreak":

"For fashion’s supply chain to come undone, sometimes all it takes is a missing zip.
...
“We had a whole shipment ready but there were no boxes to put clothing in,” said Ms Smilovic, whose company sources its fabric in northern Italy and manufactures much of its clothing in China, both heavily disrupted by the deadly coronavirus outbreak. “Material is not being made in northern Italy right now. Zippers are in short supply.”
...
The $2.5tn global fashion industry is dominated by huge companies such as €200bn-LVMH but most designers are smaller businesses that supply department stores.
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It is these independent designers that are facing a cash flow crisis as supply chain delays and reduced demand due to the coronavirus outbreak lead stores to cut or refuse orders. Some are now rethinking their supply chains and dependence on China
...
Around the world, less established designers, who rely almost entirely on wholesale partners for revenue, face an uncertain future.
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Many retailers have contracts — particularly with young or independent designers whose collections are seen as riskier bets — that allow them to refuse payment if orders do not arrive within a 30-day period. Some may still accept the goods, but only on a consignment basis, or seek discounts.
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This is creating a cash crisis for young designers, many of whom have just splashed out £80,000 or more on a fashion show, and must pay factories to produce both their pre-autumn ranges and the autumn/winter 2020 collections they have just shown at fashion week."

O artigo deve ser lido até ao fim, por quem está no sector, uma vez que refere várias propostas, como, por exemplo, atrasar o começo da próxima época de saldos.



O ponto importante agora é evitar o momento Buscemi (recordo cena do filme Armageddon: o cenário é a superfície do meteorito, a personagem desempenhada por Buscemi (Rockhound) foi presa pelos colegas, porque entrou em pânico e só grita parvoíces. Entretanto, os outros continuam a fazer o seu trabalho. Pense nas oportunidades que uma situação como esta pode trazer?

Até que ponto pode tomar a iniciativa de contactar alguns destes designers e procurar chegar a um acordo com eles? O mundo não vai acabar este ano. De uma forma ou outra a vida vai continuar, porque não arranjar aliados para o próximo nível do jogo?

A quarta vinda do FMI

Bóom... vamos ter calma e serenidade porque a seguir ao Covi-19 vem o Troika-2

— Marcelo, o afectado (@AfectadoMarcelo) March 13, 2020

Há uma semana em "O bode expiatório" escrevi:

"O coronavírus vai ser o bode expiatório de quem não soube preparar uma economia para os maus momentos. Os maus momentos ocorrem sempre! Não são uma questão de "se", mas uma questão de "quando". Não-fragilistas sabem que algures haverá turbulência. Por isso, em vez de criar situações fail-safe, preparam situações safe-fail. Recordar Alicia Juarrero -  "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail (Maio de 2015).
"Stability ends of up getting killed by the next hurricane, the next pest, the next competitor, the next predator, ....""

Foi como não-fragilista que tento ser, não é impunemente que se tem um negócio unipessoal há mais de 26 anos, que em Outubro de 2015, depois dos resultados eleitorais fiz esta previsão:

O bode expiatório (parte II)

Parte I.

O texto é sobre empresas, mas também sobre países, quando o diabo chega:

"“What can our company do to survive the downturn?” I’m sorry, but the real answer is, “Not a lot.”
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The market is Darwinian: the strongest ones survive. And an economic downturn is like winter in Alaska; many animals can live a happy life in Alaska all through spring, summer, and fall, but when winter comes, it’s not a great place to be. It’s a much tougher environment — and only the fittest survive.
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If you’re not very strong, if you haven’t accumulated much body fat or haven’t developed the ability to hibernate, I am afraid it is going to be tough for you, too. “But what can I do to become stronger? Get thicker skin? It’s getting a bit cold here!” you might cry. Well, I am sorry (again), but winter in Alaska is not a great time to try and become stronger. It is a tiny little bit late for that...
First, we see quite a lot of firms display what we in management academia call “threat-rigidity effects.” When under threat, facing a shortfall in performance, firms are inclined to more narrowly and firmly focus on the one thing they do well (e.g. their core product or service), stop doing other things, and become more hierarchical and top-down in terms of management control.  [Moi ici: Útil para as empresas de calçado reflectirem, depois do que escrevi na Parte IX]
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Unfortunately, this often makes things worse, or at least prevents you from coming up with any solutions.
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What firms are better off doing, is opening up; exploring new sources of potential revenue and experimenting with bottom-up processes to generate such ideas and innovations."

Já agora, recordo algo que escrevi em Novembro passado em "O exemplo da Victorinox":

"Um mundo saudável não cresce sempre, sempre tem o seu Ragnarök, que vem podar os exagerados, os exuberantes, e premiar os mais preparados, para iniciar um novo nível do jogo.
Os que têm o locus de controlo no exterior pedem ajuda aos governos, culpam os chineses, ou os alemães, ou o Trump. Viveram e governaram como se a tempestade não estivesse no horizonte das possibilidades. Comportam-se como as salamandras no meio da tempestade. Quando a tempestade chega, porque ela sempre acaba por chegar, a culpa é sempre dos outros, quer dos Passos, quer das Merkl desta vida."

BTW, lembrem-se da cena no filme Armageddon: o cenário é a superfície do meteorito, a personagem desempenhada por Buscemi (Rockhound) está presa, em pânico e a gritar parvoíces, enquanto os outros continuam a fazer o seu trabalho. Pense nas oportunidades que uma situação como esta pode trazer?

Trechos retirados de "Is Your Company Brave Enough to Survive?"

Brace for impact - #schadenfreude

Acaba de ser actualizado o Atlas of Economic Complexity atlas.cid.harvard.edu. (Portugal 2017)

We're excited to announce the latest update to our Atlas of Economic Complexity (@Atlas_Facts), which brings new & improved navigation to the Explore panel & integrates elements from the #CountryProfiles. https://t.co/L6OUuolp3U @ricardo_hausman

— Harvard's Growth Lab (@HarvardGrwthLab) March 12, 2020

Bom para perceber os desafios que aí vêm...

• impacte no turismo
• talvez já tenhamos passado pelo pico do automóvel - Bosch Believes Car Production Has Peaked, And Is Going Down
• talvez já tenhamos passado o pico do combustível petrolífero

Mais bandarilhas da austeridade no lombo dos hospedeiros-saxões.

Entretanto, os fragilistas continuam concentrados na distribuição e sem equacionar o aumento da riqueza gerada.

Quantas empresas (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

Em tempos pediram-me um texto sobre o calçado e a inovação. Nesse texto desenhei este processo:

Depois, para cada etapa apresentei um conjunto de indicadores. Ontem, no meu escritório, entre telefonemas e sessões de trabalho via Skype, dei comigo a pensar que a inovação que o calçado precisa nesta altura não é mais do mesmo, não é a “sustained innovation” de que Clayton Christensen falava, e ao qual o fluxograma acima se aplica

As empresas de calçado devem manter e tirar o máximo partido da actividade que conseguem ter através do modelo de negócio actual. Paralelamente, devem criar uma empresa, ainda que virtual, dedicada a desenvolver o negócio do futuro. E para desenvolver o negócio do futuro essa empresa tem de se comportar como uma startup: sem clientes, sem negócios, apenas com hipóteses de produtos e de clientes.

Neste cenário o meu fluxograma lá de cima é uma treta, neste cenário o fluxo a seguir é o que Steve Blank preconiza em "The Four Steps to the Epiphany":

Num postal de Abril de 2011 escrevi, acerca desta fase de startup:

"Uma start-up não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?
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Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que apelidam de "pivoting".
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Uma vez validada a hipótese clientes + "produto mínimo viável" (esta é outra história) termina a fase de "search" e começa a fase de "execution". Nessa nova fase não convém falhar e colocar o erro, a falha num altar, numa empresa que está na fase de execução é uma forma excelente de doirar a pílula e enganar os empresários.
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A fase em que o erro é inevitável é uma fase onde se gasta pouco dinheiro, onde ainda se está em testes, onde ainda as coisas estão coladas com fita-cola e não existe produção em série."

Vejamos o que fazer em cada uma das fases.

Second-order thinking...

Na última semana recordei duas frases da autoria do Aranha:

• "Não me venha com os seus factos que eu tenho os meus argumentos!"
• "Quando o empresário português tem um problema, saca da carteira e compra uma máquina!"

Na mesma última semana várias conversas acabaram por aflorar dois temas clássicos no blogue:

• A pedofilia empresarial;
• Os amadores a jogarem bilhar.

Há um ditado que volta e meia Nassim Taleb usa:

• Good fences make good neighbours

Hoje em dia, quando vejo imagens de gente que quer deitar para o caixote do lixo da História a existência de fronteiras penso sempre nos jogadores amadores de bilhar e no tal ditado.

Há dias, enquanto conduzia ouvi "Chesterton’s Fence: A Lesson in Second Order Thinking". Recomendo vivamente a leitura:

"When we seek to intervene in any system created by someone, it’s not enough to view their decisions and choices simply as the consequences of first-order thinking because we can inadvertently create serious problems. Before changing anything, we should wonder whether they were using second-order thinking. Their reasons for making certain choices might be more complex than they seem at first. It’s best to assume they knew things we don’t or had experience we can’t fathom, so we don’t go for quick fixes and end up making things worse."

Este trecho que se segue fez-me recordar "Most thinking stops at stage one":

"Second-order thinking is the practice of not just considering the consequences of our decisions but also the consequences of those consequences. Everyone can manage first-order thinking, which is just considering the immediate anticipated result of an action. It’s simple and quick, usually requiring little effort. By comparison, second-order thinking is more complex and time-consuming. The fact that it is difficult and unusual is what makes the ability to do it such a powerful advantage." 

Na última Terça-feira vimos as imagens do primeiro-ministro holandês fazer um discurso sobre novos comportamentos e, depois, o seu lado "fast" actuou e instintivamente fez o contrário do que tinha acabado de pregar. Pena que a cena dos amadores a jogar bilhar seja tão comum quando se toma a decisão de comprar uma máquina e, não se considera se ela viola as orientações estratégicas à la Terry Hill.

Monitorizar o contexto

Ainda ontem me perguntavam acerca das ferramentas que podem ser usadas para monitorizar o contexto externo. Entretanto, li este texto com algumas ideias muito interessantes:

"The reason the company had not considered these and other areas of potential disruption had to do with its entrenched habits and cherished beliefs. The team was accustomed to a rigorous — but narrow — approach to planning. They built financial projections, tracked their immediate competitors, and followed R&D within their industry sector. That was it.
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What I observed is hardly unique. When faced with deep uncertainty, teams often develop a habit of controlling for internal, known variables and fail to track external factors as potential disrupters. Tracking known variables fits into an existing business culture because it’s an activity that can be measured quantitatively. This practice lures decision makers into a false sense of security, and it unfortunately results in a narrow framing of the future, making even the most successful organizations vulnerable to disruptive forces that appear to come out of nowhere. Failing to account for change outside those known variables is how even the biggest and most respected companies get disrupted out of the market.
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Futurists call these external factors weak signals, and they are important indicators of change. Some leadership teams lean into uncertainty by seeking out weak signals.
...
As a quantitative futurist, my job is to investigate the future, and that process is anchored in intentionally confronting uncertainties both internal and external to an organization.
...
I use a simple tool to apply the future forces theory to organizations as they are developing strategic thinking. It lists 11 sources of macro change that are typically outside a leader’s control.

It might go against the established culture of your organization, but embracing uncertainty is the best way to confront external forces outside your control. Seeking out weak signals by intentionally looking through the lenses of macro change is the best possible way to make sure your organization stays ahead of the next wave of disruption."

Trechos retirados de "The 11 Sources of Disruption Every Company Must Monitor"

Isto é sobre Mongo

"A key change that marketers need to recognize is that customers had to rely solely on the manufacturer for information about the product and brand (through advertising, promotions, public relations [PR] exercises, etc.). However, today, customers can easily access information about products and brands from experts, friends, colleagues and users of the product across the world, thanks to the Internet.
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This means that brand as a surrogate of quality is becoming irrelevant; this also means that customer expectations are far more realistic before buying a product or service. It must be mentioned here that brand would still be relevant in several other ways—as ‘badge’ value, [Moi ici: Fazer parte da tribo] as a manifestation of trust and in the consumer goods sector.
...
Given these changes, it makes sense for marketers to start thinking about moving from product and brand focus to a focus on the customer—from creating brand equity to creating customer equity, from having a chief brand officer to having a chief customer officer.
...
This movement from brand to customer also means that the organization needs to shift from a production-oriented mindset and capability to a mindset of ‘mass customization’ where each customer is a market of one—[Moi ici: Isto é Mongo!!!] this is when the organization can create real value, for customers, shareholders, employees and other stakeholders. However, this may also be the biggest barrier in an organization’s metamorphosis from brand to customer. Given that what gets measured gets managed, the starting point for the change must be clearly defined customer metrics that is closely related to business outcomes."

Trechos retirados de "From Brand to Customer" de Ajit Rao publicado no Journal of Creating Value.

Por que não generalizar?

Trabalhei vários anos numa empresa da indústria química que operava 24 horas por dia, 7 dias por semana. Durante a semana fazia-se o controlo da qualidade e ao fim de semana havia um turno de laboratório que continuava o controlo da qualidade. Depois, enveredei pela vida de consultor. Foi nessa vida que conheci uma empresa que também operava 24 horas por dia, 7 dias por semana e realizava uma bateria de testes de controlo da qualidade durante os dias da semana, mas ao fim de semana não fazia qualquer controlo. Achava aquilo absurdo.

Outro absurdo conheci na introdução de um livro que li há uns anos e registei num postal aqui no blogue em Abril de 2006 "Simplex". Os supervisores de uma refinaria diziam que eram impossível mantê-la a funcionar com 2700 trabalhadores. Os trabalhadores entraram em greve e os mesmos supervisores com os engenheiros, cerca de 450, conseguiram mantê-la a funcionar durante os 4 meses  que durou a greve.

Lembrei-me disto ao começar a ler este artigo "Harvard to Make All Classes Online March 23, President Says":

"Harvard is asking students not to return to campus after its spring break amid coronavirus concerns.
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The Ivy League university is seeking to completely transition to virtual classes for all courses by March 23, when they were originally due to begin after the recess, president Larry Bacow said in a message to the community."

Se isto é possível... por que não generalizar? Por que não abandonar o modelo clássico e apostar a fundo neste modelo para o futuro? Uma espécie de híbrido, as aulas clássicas passarem a virtual e o regime presencial para workshops? E já agora, por que não introduzir o "flip the classroom"?

Talvez estas experiências feitas por necessidade contribuam para mostrar a obsolescência actual.

Wrong customer?

A propósito deste artigo "How Under Armour Bet Everything on the Wrong Customer" algumas divergências com o seu conteúdo:

"The “performance” corner of the athletic-wear market — meaning products made for actual sports use, not for sitting on the couch in front of the game — is where Under Armour made its name. [Moi ici: A Under Armour começou com um certo tipo de cliente-alvo que valorizava a performance.]

...
Under Armour went on to live out the axiom that if you win over the most demanding consumers (in this case, serious athletes), then the wannabes fall in line and follow whatever trend those influencers set.[Moi ici: A Under Armour confiou no impacte dos influencers]
...
But lately, the company’s strategy hasn’t been a winner. ... Under Armour announced disappointing results and a gloomy forecast, its stock has suffered accordingly, and among other problems, a federal probe is reportedly exploring whether the company used accounting tricks to massage its sales-growth curve.
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What went wrong? One compelling answer is that Under Armour misread the rise of the so-called athleisure trend and put too much focus on performance. In short, this maker of gear for authentic athletes may have been better off catering more to the poseurs and couch potatoes.
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It’s not that a brand can’t be successful with a strict focus on performance, ... But a brand with mass aspirations shouldn’t get overly obsessed with an elite customer niche. “[Under Armour] clearly needs to understand that [performance] is very much the smaller part of the market,” he says. “And a shrinking part of the market.”

A Under Armour quis crescer para o mass market. Por isso, teve de procurar servir um outro tipo de cliente que não o da performance. Ora, parece que os influencers não determinam as compras para esse mercado. Será que o cliente errado da Under Armour é o da performance, como pensa o artigo, ou o do athleisure? Será que a Under Armour tem vantagens competitivas para ter sucesso no mass-market?

Wrong customer ou wrong strategy?

Quantas empresas? (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Ontem numa empresa discutíamos o futuro do calçado em Portugal. Enquanto essa conversa decorria, pensava neste texto que tinha lido durante a caminha matinal, "The End of the Jaffa Orange Highlights Israel Economic Shift":

"Since peaking in the early 1980s at 1.8 million tons a year, Israeli citrus production has dropped almost 75%.
...
With a strengthening currency making exports less competitive and scarce water supplies raising the cost of cultivation, oranges—and many other crops—are no longer worth the effort. Agriculture has fallen to 2% of goods exports, from a peak above 40% in the 1950s,
...
Just 1% of Israelis now work in agriculture, down from 18% in 1958, while the tech sector has shot up from virtually zero to 10% of jobs today, many developing software used outside the country. That’s helped double exports of services since 2008, to more than $50 billion last year—with services in 2020 poised to surpass goods exports for the first time. The shift “from basic agriculture like Jaffa oranges to top-of-the-line tech” makes economic sense,
...
In regional rivals such as Egypt, Turkey, and Morocco, “labor is very cheap, and water is very cheap, and the currency is better for exporters,” says Nitzan Rottman, who oversees work on citrus at Israel’s Ministry of Agriculture. “We can’t compete with them.”
...
Some farmers are shifting from crops such as oranges—water-intensive even with the best irrigation systems—to less-thirsty alternatives such as grapes, olives, and Argania spinosa, the nut tree that produces argan oil for shampoos and skin creams."

O calçado vai acabar em Portugal? Não.
Afinal por ano ainda se fabricam 23 milhões de pares em França e 35 milhões de pares na Alemanha (dados de 2016).

No entanto, com a subida do SMN e o cerco turco/romeno/marroquino, é preciso pensar numa Fase 4:

"O número de empresas vai voltar a diminuir
A quantidade de pares produzidos vai voltar a diminuir
O número de trabalhadores vai voltar a diminuir
O preço médio por par vai novamente dar um salto importante"

Recordar a Intel e a decisão: se estivesse a começar agora, apostava nisto ou mantinha-me a defender o negócio actual?

Value-based selling (parte III)

Parte I e parte II.

Uma lista a não esquecer

"When is the VP not usable in value-based selling?.
When customer (1) wants to buy predefined specifications. instead of impact on his value, (2) is not willing to collaborate. When the value of the relationship is low.
...
When the customer uses target costing that concerns cost reduction only, as managerial accounting device for knowledge transfer to suppliers
...
When customer wants to buy predefined specifications instead of impact on their value
...
When actors on supplier or customer side: (1) don't understand financial value drivers concept and (2) have motivation system which is loosely linked to their company's NPV"

Trechos de "Where is value in b2b value proposition? The concept of value in research on selling, innovation management and NPD" de Ryszard Kłeczek, publicado em Wroclaw University of Economics and Business em Abril de 2018.

"Customer Value Needs to Be Formally Managed" (parte I)

Gosto muito de ler Stephan Liozu. Este artigo, "Customer Value Is Not Just Created, It Is Formally Managed" de Stephan Liozu e publicado no Journal of Creating Value,  faz jus à tradição e representa um bom resumo do que procuro transmitir às empresas em que trabalho para subir na escala de valor.

"What value is depends on who it is created for and who is in charge of the value creation process. Three theoretical positions exist with three diverging scholarly views on what value means and who value is created for: resource-based view of the firm, value exchange and relationship value.
.
Value Creation or Value Capture?
There is also lots of confusion among scholars and practitioners between the concepts of value creation and value capture.
...
Value creation and value capture are, therefore, different concepts
...
the value that a seller creates needs to be quantified in financial terms to be exchanged, shared with and captured from customers.
...
Customer Value Needs to Be Formally Managed
...
We posit that, like any process, customer value needs to be formally and intentionally managed. Customer value management includes three steps that form a sequence that cannot be broken

All three steps require a formal process and the development of strong capabilities. The process begins with value creation activities designed for and with customers. Generally speaking, these activities or initiatives are managed by innovation and marketing teams with the support of business development and sales teams in the field. [Moi ici: Sorri ao ler isto. Estou sempre a pregar que para subir na escala de valor é preciso ter uma equipa unida em torno do marketing, comercial e inovação/desenvolvimento] During this first step, value for the customer is created but can also be co-created as partnerships and collaborative projects. In both instances, customer value is identified and potentially created. It is not yet extracted or captured. Following this first step, marketing and pricing teams need to zoom in on the second step of the value management process, which is value quantification.
Value quantification is an essential step in the process and is most often neglected or forgotten. The goal in this step is to assess and quantify the value potentially created for the customer. [Moi ici: Recordar Total Value Ownership] This external quantification process, in the form of value-in-use analysis, total-cost-of ownership calculations, life-cycle costing models or customer value models, is essential to calculating the value pool generated by a supplier and potentially shared with customers.
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This, of course, requires testing and validation with the customer that value is indeed created and eventually delivered. Because one cannot capture something which is not measured, value  quantification has received increased attention in scholarly and practitioner publications in the past 24 months. After the customer value pool is clearly calculated, the last step of the value management process is value capture. At this stage, prices are set within the value pool in combination with cost and competition information. Pricing and marketing teams can, therefore, decide how much value can be captured through price premiums versus competition and how much value can be shared with customers. That process of sharing and exchanging happens during the value capture process through the hard work of value-based selling and negotiation for value.
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In summary, value for customers is first created, then quantified using formal methods, then captured through price-setting and price-getting activities. This value management process is essential to a firm’s go-to-market strategy. It involves all the key players and functions of such a strategy, beginning with innovation teams and ending with sales teams,

Continua.

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos pode mudar drasticamente (parte III)

Parte I e parte II.

Um texto interessante com analogias interessantes, "Covid-19 is foisting changes on business that could be beneficial":

"IN FEBRUARY 2014 a strike on the London Underground offered management theorists a lesson in resilience and adaptation. Because the shutdown closed some but not all Tube lines, frustrated Londoners were forced to rethink their commutes to and from work. Researchers at Oxford and Cambridge universities subsequently found that around 5% of passengers stuck to their new itineraries even after normal service resumed. The long-term economic gains of one in 20 travellers adopting new and improved ways to get to work turned out to be greater than the short-term costs of the disruption.
...
Some companies will, like most of London’s commuters, revert to autopilot once the threat recedes. But for others the interruption will have a lasting effect, accelerating trends in business organisation that were already under way.
...
 And for firms already worried about rickety supply chains amid a trade war, the virus gives another reason to reconfigure them.
...
The coronavirus will not make business travel or lean global supply chains disappear. Chinese factories are cranking up again and high-flyers will, in all likelihood, be back in airport lounges soon enough. But the crisis offers a chance to experiment with new ways of doing things—and to question the wisdom of old habits. Chief executives should not be immune to the opportunity."

E ainda:

"What’s happening to Italy’s fashion industry is likely a preview of the coronavirus’ impact on the global economy more broadly. Companies in a wide range of industries are dependent on China as both a manufacturing behemoth and billion-plus-consumer market. But as life in some parts of the country comes to a near-standstill in the face of the outbreak, that reliance looks more and more like a weakness.
...
Like many other industries, the fashion world has long embraced China as a source of cheap manufacturing — the country is by far the world’s largest producer of textiles, and it produces many of the other elements that go into clothes, from buttons to zippers to thread. “The vast majority of certain products are only done in China,” says Gary A. Wassner, the CEO of Hildun Corporation and the chairman of Interluxe. “We became very dependent, and we allowed it to happen because it was cost-efficient, but that’s not the only thing to consider.”"

Trechos retirados de "How the Coronavirus' Effect On the Fashion Industry Reveals Flaws in the Global Economy"

Parlamento tuga vs vida real

O parlamento tuga dos direitos adquiridos, da impostagem crescente, da redistribuição sem criação de riqueza, do arrepio que provoca a menção de "reformas estruturais".

A vida real das empresas e das pessoas do sector privado, uma montanha russa de emoções, uma montanha de esperanças que não chegam a concretizar-se, de esperanças que deixam de concretizar, de sonhos que viram pesadelos.

Como explicar ao primeiro mundo o carrocel de emoções de viver no segundo mundo?

Como explicar ao primeiro mundo os custos do amanhã?

Foi disto que me lembrei ao ler "Coronavirus: Turquía sube precios y amenaza los márgenes de la moda en 2020":

"Ya no sólo el ecommerce amenaza los márgenes de la industria de la moda. Un nuevo elemento sobrevenido presiona a la baja los márgenes del sector. El traslado de forma repentina de producciones a Turquía está llevando a una subida de precios y los gigantes se preparan ya para un recorte de sus márgenes en 2020. “Hay colapso de capacidad: los que ya estaban allí han conseguido espacio, pero los que hemos llegado tarde o no tenemos opción o pagamos más”, afirma un ejecutivo del sector.
...
La situación se repite en Marruecos, Túnez, Rumanía y Portugal, pero Turquía es el mercado por el que más están apostando los grupos de moda para hacer frente a la ruptura de la cadena de suministro por la paralización de las fábricas en China y la afectación de puertos y aeropuertos.
...
Son varios los ejecutivos del sector que alertan ya de una subida de precios, principalmente en Turquía. El impacto de este movimiento de los proveedores turcos se notará, sobre todo, en la temporada otoño-invierno 2020, aunque los márgenes de todo el ejercicio están ya comprometidos."

Quantas empresas? (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Na parte V usei esta figura:

Para ilustrar:

"Onde está a próxima etapa da cadeia com possibilidade de gerar diferenciação?
Será no desenho e diferenciação do que se faz?
Será no consumo e na forma como se chega a ele?"

Entretanto, ontem ao ler "Las certificaciones Gots se disparan un 35% en 2019":

"El número de compañías certificadas por la Global Organic Textiles Standard (Gots) se ha elevado un 5% en 2019
...
En España, el número de empresas que han conseguido este sello durante 2019 ha ascendido un 71%.
...
Los países con más certificaciones son India, con 2.411, Bangladesh, con 1.194, y Turquía, con 858."

Recordei-me da informação de que a certificação ambiental tem crescido muito entre as empresas de calçado. E fiz logo a ponte para a figura lá de cima e para o extremo do desenho.

E é suficiente? Convém recordar o canvas de Osterwalder:

Não basta coleccionar atributos. Há todo um mundo de ajuste e alterações a fazer no modelo de negócio. Por exemplo, quais as alterações na proposta de valor? Que diferentes prateleiras usar? Que diferentes actividades-chave?

Curiosidade do dia

"O grande medo que devemos ter não é tanto do vírus, mas das lideranças bipolares que não confiam na mobilização das pessoas e na sua ação colaborativa decisiva e esclarecida, como, também, é referido pelo bastonário da ordem dos médicos que  acrescentou, esta semana, "o combate depende de cada uma das pessoas individualmente" e, neste sentido, defendeu que "os cidadãos todos juntos conseguem derrotar o vírus com facilidade"."

Trecho retirado desta reflexão.

O bode expiatório

Ao apanhar este título no Jornal Económico de ontem:

Como não recordar o conselho de José ao faraó.
Como não recordar Nassim Taleb: Desconfiem sempre das conclusões, dos "so-called" especialistas, que vão ao arrepio das conclusões das nossas avós.

Como não recordar a crítica permanente deste blogue aos fragilistas:

• O exemplo que os políticos deveriam deixar para os vindouros (Agosto de 2019)
• O fragilista e o diabo (Agosto de 2019)
• O fragilismo (Junho de 2016)
• Sh*t happens (Fevereiro de 2016)
• O não-fragilista prepara-se para os problemas (Janeiro de 2016)

Recordo:

O coronavírus vai ser o bode expiatório de quem não soube preparar uma economia para os maus momentos. Os maus momentos ocorrem sempre! Não são uma questão de "se", mas uma questão de "quando". Não-fragilistas sabem que algures haverá turbulência. Por isso, em vez de criar situações fail-safe, preparam situações safe-fail. Recordar Alicia Juarrero -  "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail (Maio de 2015).

"Stability ends of up getting killed by the next hurricane, the next pest, the next competitor, the next predator, ...."

Quando ouvirem as críticas ao bode expiatório lembrem-se deste gráfico:

Quando ouvirem as críticas ao bode expiatório lembrem-se das críticas deste anónimo engenheiro da província a uma cultura que não viu problema na evolução do padrão de exportações nos últimos anos como o aumento do Parcial II.

BTW, lembrem-se que nem todos estão no mesmo barco.

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos pode mudar drasticamente (parte II)

Parte I.

Um exemplo:

"A senior US official has hit out at countries including Germany, Russia and Turkey, that have rushed to introduce export controls to limit trade in medical supplies as they respond to the corona-virus outbreak - Peter Navarro, the White House's trade and manufacturing adviser, told the Financial Times that the moves showed the US was "alone" in confronting the outbreak and would have to reduce its dependence on global medical supply chains to "defend our citizens". "Just as in the H1N1 flu pandemic of 2009, actions by strategic competitors and putative allies alike once again demonstrate that in a global public health emergency, the US is alone," he said. "Such behaviour is precisely why it is important for the Trump administration to bring home its manufacturing capabilities and supply chains for essetial medicines.""(1)

Outro exemplo:

"Most downturns are Darwinian moments for capitalism: out go old, lumbering companies that failed to move with the times; in come their disruptive rivals in a blaze of creative destruction. Hardship focuses the mind, and companies find more efficient ways of running their businesses. The economy that emerges should be more productive than its predecessor. Yet in this crisis the opposite may be happening. The most efficient, which is to say the cheapest, way companies have found of manufacturing products is to use supply chains that straddle the globe in search of cheap labour. If something could be made for less on the other side of the world, so be it. Yet coronavirus, which threatens to constrain the free movement of people and goods, will deny companies this cheapest avenue. Companies will have to think long and hard about whether intercontinental supply chains make sense. Already some companies are shifting production back home and opting for home-built components. On the one hand that spells enormous disruption and could make all our lives more expensive.
...
Of course, it’s quite possible life returns to normal after coronavirus. But one consequence of this disease could be that it forces us to take a long hard look at the way we run the world, and change it." (2)

(1) - "US official hits out at hoarding of coronavirus medical supplies"
(2) - "Coronavirus can trigger a new industrial revolution"