Curiosidade do dia

Ao ler "Alojamento local. Parlamento vai discutir autorização prévia dos condomínios" fiz logo a ligação para trecho lido de manhã cedo nas páginas iniciais do novo livro de Nassim Taleb acerca dos interventionistas:

"A collection of people classified as interventionists
...
these interventionistas not only lack practical sense, and never learn from history, but they even make mistakes at the pure reasoning level, which they drown in some form of semi-abstract discourse.
.
Their three flaws: 1) They think in statics not dynamics, 2) they think in low, not high dimensions, 3) they think in actions, never interactions."[Moi ici: Algo que me faz logo pensar na analogia com os jogadores amadores de bilhar]

Ainda recentemente mostrei o impacte do turismo na criação de emprego na Construção, na Restauração e Alojamento e na Imobiliária.

Unintended consequences:

Como não recordar “Nós não estudamos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

A atracção pelo futuro

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."

Recordo muitas vezes esta frase irónica de Sir John Harvey-Jones.

Fascina-me o desafio de pensar, de influenciar, de construir proactivamente o futuro, em vez de esperar como folha na corrente. Por isso, atrai-me o tema das estratégias-trajectória.

Fascina-me algum pensamento de Heidegger, daí este sublinhado:

“O futuro é primária e decisivamente o que nos faz ser o que somos (eu diria antes, o que vamos sendo). É essa força constitutiva do futuro que Mourinho utiliza para motivar os seus jogadores. Para ele, o que fizemos, ou as estrelas que somos, não é o mais importante – Mourinho diz repetidamente isso aos seus jogadores: “o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”
…
“Do ponto de vista heideggeriano, o mais importante para entendermos o que nos trouxe até ao presente é a projecção que corporizadamente somos para o futuro. Mourinho projecta constantemente o futuro, sobretudo o futuro da sua equipa.
…
“o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje.”
…
E por fim: “Com base no que escolhemos e acreditamos genuinamente, para nós próprios enquanto projecção de futuro, assim determinamos as nossas acções de hoje.”

E recordar "future-back" approach to strategy", "Como o tempo flui?" e "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro"

Por tudo isto, recomendo a leitura de "We Aren’t Built to Live in the Moment":

"it is increasingly clear that the mind is mainly drawn to the future, not driven by the past. Behavior, memory and perception can’t be understood without appreciating the central role of prospection. We learn not by storing static records but by continually retouching memories and imagining future possibilities. Our brain sees the world not by processing every pixel in a scene but by focusing on the unexpected.
...
Most prospection occurs at the unconscious level as the brain sifts information to generate predictions. Our systems of vision and hearing, like those of animals, would be overwhelmed if we had to process every pixel in a scene or every sound around us. Perception is manageable because the brain generates its own scene, so that the world remains stable even though your eyes move three times a second. This frees the perceptual system to heed features it didn’t predict, which is why you’re not aware of a ticking clock unless it stops. It’s also why you don’t laugh when you tickle yourself: You already know what’s coming next.
...
The brain’s long-term memory has often been compared to an archive, but that’s not its primary purpose. Instead of faithfully recording the past, it keeps rewriting history.
...
The fluidity of memory may seem like a defect, especially to a jury, but it serves a larger purpose. It’s a feature, not a bug, because the point of memory is to improve our ability to face the present and the future. To exploit the past, we metabolize it by extracting and recombining relevant information to fit novel situations.
.
This link between memory and prospection has emerged in research showing that people with damage to the brain’s medial temporal lobe lose memories of past experiences as well as the ability to construct rich and detailed simulations of the future."

I rest my case: competitividade e CUT (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"We address in this study the question of the efficiency of different measures of HCIs [harmonised competitiveness indicators] in driving exports and imports of goods and services, thereby estimating standard export and import equations for each euro area country. Exports of goods and exports of services are found to be insensitive to the changes in price competitiveness or their sensitivity is relatively small. Estonia, Finland, Spain, France and Malta are the only countries with high reaction of exports of goods to the changes in relative prices. An important finding is that, in general, the marginal effects of the broad economy's price measures on exports are higher than the impact of measures based on manufacturing only. This implies that we should go beyond cost and price developments in the tradable sector to explain a country's exports.

...
the relationship between imports and exports has become stronger over recent years due to the integration of many euro area economies into global value chains, altering the traditional view about the way prices and costs are affecting import flows.
...
The fact that a significant part of exports and imports cannot be explained in some countries by the traditional explanatory factors (demand measures and price competitiveness) as well as a small historical contribution of HCIs to export growth calls for the improvements in the so called non-price competitiveness, i.e. in the quality of products/services traded."

Trechos retirados de "Measuring the Effectiveness of Cost and Price Competitiveness in External Rebalancing of Euro Area Countries: What Do Alternative HCIs Tell Us?"

Muito para aprender (parte II)

Recordar "Muito para aprender".

Os produtores transmontanos deviam aproveitar isto:

"The price of extra virgin olive oil has surged almost a quarter this year, as drought afflicts production at big producers around the Mediterranean. Output in Greece, Italy, Tunisia and, to a lesser degree, Spain is forecast to fall sharply this year.
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The jump in wholesale prices has put upward pressure on what consumers are having to pay. Retail olive oil prices across Europe have risen an average of 26 per cent in the two years to 2016, with those in Spain recording the steepest rise of 36 per cent, according research group IRI.
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This year’s advance in wholesale prices has yet to reach supermarket shelves because of a time lag, but industry executives warn it is likely to happen."

Trecho retirado de "Five markets charts that matter for investors"

7. Função objectivo

Voltemos ao ponto de partida.

Queremos que a nossa empresa atinja, cumpra o certo número de objectivos estratégicos, um certo número de objectivos macro. Macro porque têm a ver com o desempenho da empresa no seu todo:

Sabemos que a empresa pode ser modelizada como um sistema de processos interrelacionados e interactuantes:

Então, podemos imaginar que qualquer um dos objectivos estratégicos resulta da operação dos processos. Ou seja, podemos conceber uma função objectivo:

(em que Pi significa o processo i)

Assim, se uma empresa tiver 4 objectivos estratégicos (designados aqui por A, B, C, D) e sentir-se representada por um modelo com 6 processos (designados aqui por P1, P2, P3, P4, P5, P6) podemos criar a seguinte matriz:

(não confundir objectivo estratégico com objectivo processual)

Será que todos os processos contribuem para o cumprimento de um objectivo estratégico?

Numa abordagem científica alguém pode defender que sim, que todos os processos, que a empresa no seu todo, contribui para o desempenho à luz do objectivo A. No entanto, numa abordagem à “engenheiro” isso não é verdade. Alguns processos contribuem muito mais que outros para o cumprimento de um objectivo e, em termos práticos, podemos mesmo defender que alguns processos não têm relação com um determinado objectivo.

Assim, podemos relacionar os processos com cada um dos objectivos estratégicos da seguinte forma:

Em que XX significa que o processo 4 contribui mais do que o processo 1 para o cumprimento do objectivo A.

E relacionar os processos com cada uma das iniciativas (projectos)?

Vamos imaginar um caso em que a empresa com os 4 objectivos estratégicos e com um modelo baseado em 6 processos, determinou o desenvolvimento de 3 iniciativas estratégicas (3 projectos).

O processo 1 vai ser modificado pelas iniciativas I1 e I3, por exemplo.

Que dizer dos processos 3 e 6 da figura versus os outros? Estes dois processos não estão relacionados com nenhum objectivo estratégico. E?

Que dizer do Objectivo D e dos processos que para ele contribuem? Não há nenhum processo a contribuir para o objectivo D. E?

Curiosidade do dia

"Las exportaciones crecen un 14,1% y marcan el mejor trimestre de la historia"

Efeito das políticas de Costa e Centeno? LOL

Efeito do refluxo da globalização.

A China a deixar de ser a fábrica do mundo.

I rest my case: competitividade e CUT (parte III)

Parte I e parte II.

"When we focus attention on the traditional measure of gross exports of goods, the analysis shows that advanced economies lost non-price competitiveness relative to emerging economies over the period from 1995 to 2011. This picture changes when the fragmentation of production is considered. We find that the relative quality of production from the US, Canada, Germany and the UK, when tracing value added in exports, remained unchanged or even increased over this period. Likewise, the seemingly unchanged or improving relative quality of Brazil, Russia and India's export goods largely arose from outsourcing rather than from improvements in the quality of domestic production. However, gains in Chinese non-price competitiveness remain impressive even after accounting for global value chain integration.
...
Competitiveness can no longer be assessed by simply looking at price and cost factors nowadays; it is even not sufficient anymore to control for the changing quality of a country's export goods or to assess a country's ability to react to changes in consumer demand (i.e. meeting tastes). In today's globalised world, competitiveness is also affected by a country's ability to integrate and position itself well in international production chains. Data on gross trade flows may provide misleading conclusions on a country's competitiveness, as internationalisation of production diminishes the domestic component of exports.
...
Our results also show that non-price competitiveness losses of developed countries are in fact lower than claimed before, as they remain important suppliers of high quality intermediates in fragmented production lines."

""Made in China" - How Does It Affect Measures Of Competitiveness?"

Será que o problema é meu?

De acordo com os dados do INE as importações de "Papel e Cartão, e suas Obras; Obras de Pasta Celulose" no 1º trimestre de 2017 cresceram 10 milhões de euros (4%).

Num texto tipicamente encomendado pelos eucaliptófilos, "Importações de papel disparam em 2017" [Moi ici: um crescimento de 4% catalogado como "disparam"... enfim] temos:

"Em 2013 Portugal importava de todo o mundo mais de 945 milhões de euros em papel e pasta, [Moi ici: Primeiro, esta mistura de papel e pasta é de desconfiar. Nesta fonte, pode comparar-se o valor de cada uma. Entre Janeiro e Junho de 2015 importaram-se 31 milhões de euros de pasta de papel e 578 milhões de euros em "Papel, cartão e publicações"] mas o valor tem vindo a aumentar de ano para ano. Em 2016, as importações neste setor chegaram mesmo a mais de 990 milhões de euros e muitos admitem que a tendência seja continuar a importar cada vez mais matéria-prima.[Moi ici: O que é isto de matéria-prima? Matéria-prima para as papeleiras ou para a indústria que usa o papel?]
...
Uma fonte ligada ao setor explica que «os preços do papel em Portugal começaram a aumentar e houve extinção de alguns tipos de papel que eram fabricados em Portugal. A solução foi procurar em outros países como a China. Mesmo com as deslocações, acaba por sair mais barato comprar lá».[Moi ici: Dois vectores. preços a aumentar e extinção de alguns tipos de papel que se fabricavam em Portugal. Ao mesmo tempo, aumento de barreiras alfandegárias nos Estados Unidos obrigaram os produtores asiáticos a procurar mercados alternativos. Recordar que empresa papeleira portuguesa levou multa dos EUA por acusação de dumping]
...
Os papéis  revestidos (também designados coated papers ou papel couché) não são produzidos em Portugal e são naturalmente importados. Alguma importação extracomunitária, de papéis do tipo dos produzidos no país é feita com produtos de gamas de qualidade inferior e a preços consequentemente mais reduzidos».[Moi ici: Nos papéis mais caros não têm produção. Nos papéis mais baratos não conseguem competir com a Ásia]
...
[Moi ici: Notável esta afirmação que se segue. Parece que é pecado um empresário pensar por si próprio e procurar o melhor para a sua empresa] Ainda assim, há empresários que apostam cada vez mais em comprar papel a outros países, a preços que consideram mais acessíveis."

Estranho!!!

O sector tem problemas de escoamento da sua produção e continua no seu modo canceroso concentrado na expansão da capacidade de produção a todo o custo... gente que ainda não descobriu Marn e Rosiello?

6. I’ll be back!

Ora bem. Estabelecemos lá atrás que não há acasos!

Se queremos um desempenho futuro desejado diferente temos de ter uma empresa diferente da actual. Estabelecemos lá atrás o que temos de fazer para realizar essa transformação da empresa actual na empresa do futuro desejado.

Convertemos a necessidade de transformação num conjunto de iniciativas que podem ser geridas como projectos, controladas como projectos, acompanhadas como projectos. E numa empresa que nutra um mínimo respeito pela disciplina isso deve ser meio caminho andado para concretizar a transformação.

Enquanto cada um dos projectos estiver na fase de execução terá os holofotes da empresa apontados sobre si. E o que é que acontece quando o projecto termina e o controlo termina?

Muitas vezes as velhas práticas regressam, mais ou menos sorrateiramente. O dia a dia de uma empresa é resultado de um conjunto de trilhos:

E quanto mais antigos mais alicerçados e estabelecidos estão esses trilhos mais provável é que, uma vez terminado o projecto, os velhos trilhos regressem. Não por terrorismo empresarial, mas porque se trata da lei do menor esforço, porque ao entrar em velocidade de cruzeiro e ao trabalhar de forma inconsciente... as velhas práticas regressam. É mais fácil aproveitar a "cama" feita, o trilho tradicional, do que enveredar por um trilho novo, um trilho ainda por estabelecer.

Como minimizar a probabilidade desta reversão?

Ancorando o que mudou e pode ser revertido pela tradição, pelo inconsciente, naquilo que é permanente: os processos que constituem o modelo da empresa e que são alvo de auditorias periódicas e assinalam desvios de conformidade.

Já estão a imaginar onde isto nos leva?

Ignorância, politiquice ou a idade? (parte II)

Para reforçar a Parte I recomendo a leitura prévia de "Exportações: mergulhar nos números" para se ter uma ideia da onda actual da indústria.

Os números do IEFP ilustram a força da redução do desemprego na indústria.

Depois de estabelecermos que o crescimento e o emprego é mais do que só o turismo... olhemos para o turismo.

Aqui, contra o que é habitual neste blogue e na minha natureza, vou olhar para o que o governo de Passos Coelho, Adolfo Mesquita Nunes e Álvaro Santos Pereira fizeram:

• Liberalização do sector do turismo
• Vistos Gold
• Paraíso fiscal para quem não ganha dinheiro em Portugal

Olhando para aquela tabela ali em cima o que salta à vista?

• Construção
• Imobiliária
• Alojamento e restauração
• Comércio por grosso e a retalho

Facilmente consigo relacionar os 3 primeiros sectores com aquelas 3 medidas acima.

Quadro retirado do Boletim do IEFP acerca do mercado do emprego relativo ao mês de Abril de 2017.

Curiosidade do dia

"Um crescimento com consolidação orçamental, com um défice abaixo dos 3%. Um crescimento sem renegociação de dívida, pagando os juros da mesma. Um crescimento com cativações robustas, convertidas em cortes permanentes, nos serviços públicos. Um crescimento sem qualquer reforço, antes pelo contrário, do investimento público. Um crescimento sem qualquer revogação da lei laboral, anteriormente tida como uma catástrofe. Um crescimento assente em exportações e turismo, que supostamente não chegavam.
 .
A oposição [Moi ici: E os media] pode ter de explicar algumas coisas, e já lá vou, mas parece-me que o Governo e as esquerdas é que têm de explicar como é que tudo o que antes condenavam faz hoje parte do seu modelo de crescimento, como é que tudo o que antes consideravam crucial faz hoje parte da sua gaveta, como é que tudo o que antes enchia linhas de manifestos serve hoje de arquivo, como é que tudo o que antes era sinal de insensibilidade social é hoje sinal de prudência.
 .
Perante isto, podemos, ao menos, sentar-nos a uma mesa para definir alguns consensos sobre a importância da consolidação orçamental, sobre o controlo do défice, sobre a credibilidade internacional, sobre a relevância da iniciativa privada e das exportações?
.
Poderíamos, se as esquerdas estivessem dispostas a reconhecer o que estão a fazer. Mas não estão, fazem pela calada, cortam nos serviços ao mesmo tempo que os juram defender. Poderíamos, se as esquerdas estivessem dispostas a reconhecer o caminho que o governo anterior teve de trilhar, sem o qual nunca sairíamos do procedimento por défice excessivo, e isso as esquerdas jamais admitirão.
 .
Vamos à oposição. Então a oposição não propunha um ritmo mais lento na reposição de rendimentos? Ora aí é que está. A oposição não se negava a repor rendimentos. Propunha que estas se fizessem a um ritmo que acompanhasse sinais consolidados da economia, para que não fossem transitórias, para que não obrigassem a cortes tão radicais no investimento e nos serviços. É que é preciso não esquecer que as reposições feitas nestes anos foram pagas por duas coisas que as esquerdas juravam não fazer: cortes no investimento público e nos serviços sociais."

Trecho retirado de "Então e o crescimento?"

Facilitar a mudança

"Forget efficiency. Motivating true change requires unhurried, face-to-face, one-on-one conversation. Email doesn’t do it, nor do memos or webcasts. If a specific work group or person is very important to your organization’s future, and they are resisting needed change, you have to take the time to talk with them in person, and to do it under as little time pressure as possible.
.
Focus on listening. No matter how brilliant your plan or persuasive your argument, you must make everyone feel understood. That starts and ends with listening. When you’re in these conversations, make sure to take up no more than 20% of the airtime, and when you do speak, try to repeat back what you’ve heard as much as possible.
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Be open to change yourself. A resistor who senses you are listening only so you can get what you want won’t open up and definitely won’t get onboard. You must have an open attitude — be ready to learn something new and, if necessary, modify your plans. Show that resistors’ opinions and feelings matter to you and will shape your thinking and actions.
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Have multiple conversations. We’ve found that effective dialogue with resistors typically requires a minimum of two conversations. In the first conversation, you listen and diagnose the roots of the resistance. In the second conversation, your goal is to make clear that you have reflected on what you heard; to outline what will be different, or not, in your approach to the change based on that conversation; and to explain why. Even if you’re not changing your overall plan, we’ve found that anyone who truly listens to opposition will have their thinking changed in some way. So you can at least be genuine about that.
The time in between these two conversations is critical. We recommend at least two days, depending on the scale of the change. If you respond immediately, either during the initial talk or within a few hours, resistors won’t believe, perhaps rightly, that you’ve fully considered their point of view. But don’t wait more than seven days, because at that point the person feels dismissed and forgotten.
Effective change management is critical to the vitality and progress of every organization. Where most people trip up is in failing to manage resistance effectively. Doing so requires an ability to listen to your opposition, diagnose their antipathy, consider their thoughts and feelings, and explain how it has changed your thinking, if not your plan. This is a time-consuming but effective process."

Trecho retirado de "Overcome Resistance to Change with Two Conversations"

I rest my case: competitividade e CUT (parte II)

Parte I.

"The CESEE countries have demonstrated tremendous gains in international competitiveness during their transition from centrally planned to market economies. Per capita income levels are substantially higher today than twenty years ago, marking impressive improvements in productivity levels. However, their catching- up process implied convergence in both income and price levels towards Western Europe. The convergence process was in fact accompanied by a real appreciation trend of CESEE currencies over the past two decades, which could suggest a loss in price competitiveness as a result of the catching-up progress.
...
Very often, the analysis of price and cost measures therefore dominates the policy discussion. In particular, the real effective exchange rate is often used as a general proxy of competitiveness despite the fact that price measures ignore important non-price aspects of competitiveness such as quality improvements or shifts in consumer preferences. [Moi ici: Como não pensar logo na procissão de membros da tríade sempre a prever a nossa falta de competitividade porque não estamos preparados para competir no século XX] Further, price and cost measures may show divergent developments, making it difficult to identify even a single price indicator of competitiveness. Clearly, individual indicators illuminate different aspects of competitiveness, which should also be acknowledged.
.
In this analysis, we try to incorporate important non-price features of a country's competitiveness, and namely the quality of exported goods as well as changes in the set of competitors, into a measure of price competitiveness. In other words, we correct a country's export price index for any bias, which might arise from non-price factors such as physical quality, variations in consumer tastes, and competitive pressure arising from newly entering competitors. While the proposed measure still neglects many important aspects of competitiveness, we hope that it gives a more unbiased picture of a country's ability to sell goods on a certain market.
...
All indicators are signalling losses in price competitiveness between 1999 and 2010 for all CESEE10 countries.
...
we observe a rather strong impact of changes in quality on export competitiveness.
...
Although their export unit values were increasing faster than those of their main rivals, the quality of their exports was rising even faster. This, of course, includes tangible as well as intangible components of quality, as our methodology does not allow disentangling of the two. Most probably, the CESEE10 countries were able to improve both the physical quality of their output and its image, branding and market placement."

Da esquerda à direita, de Ferreira do Amaral ao bafiento Fórum para a Competitividade... todos embrulhados e metidos no bolso por este anónimo engenheiro da província.

Trechos retirados de "Evaluation of non-price competitiveness of exports from CESEE countries in the EU market"

CESEE - Central, Eastern and Southeastern Europe"

Exportações: mergulhar nos números

Comparando o 1º trimestre de 2017 com o de 2016 temos:

Cerca de 22% do crescimento vem dos Combustíveis.
Quase 12% vem das Máquinas.
Quase 7% vem dos Automóveis.
Cerca de 6% vem do Ferro fundido, ...
Quase 6% vem de Reactores nucleares e outro tipo de máquinas.

Estes 5 categorias representam um pouco mais do que 52% do crescimento.

Números impressionantes: no acumulado de 2016 as exportações de:

• combustíveis caíram 672 milhões de euros;
• automóveis caíram 162 milhões de euros;

Só no primeiro trimestre de 2017 essas mesmas categorias já levam um avanço de:

• 458,6 milhões de euros (combustíveis);
• 134,7 milhões de euros (automóveis)

E usando a minha bitola habitual, como se comportaram as PME?

A negro o crescimento homólogo do 1º trimestre de 2017 (a azul o crescimento homólogo do 1º trimestre de 2016)

• as exportações de mobiliário cresceram 27 milhões de euros (6%); 59
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 226 milhões de euros (22%); 49 (estes números são uma loucura!!! Relacionar com "Portugal é “chão que dá metal” no investimento estrangeiro")
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 72 milhões de euros (30%); 45
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 33 milhões de euros (6%); 41
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 85 milhões de euros (13%); 37
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 30 milhões de euros (50%); 26
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 5 milhões de euros (3%); 16
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 35 milhões de euros (6
• 12%); 15
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 14 milhões de euros (6%); 15
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 49 milhões de euros (28%); 15
• as exportações de calçado cresceram 44 milhões de euros (9%); 10
• as exportações de plantas vivas e floricultura caíram 5 milhões de euros (-2%); 10
• as exportações de animais vivos cresceram 31 milhões de euros (11%); 14
• as exportações de frutas cresceram 33 milhões de euros (37%); 8
• as exportações de preparados de produtos hortícolas e de fruta cresceram 31 milhões de euros (18%); 10

Impressionante!!!

5. Eliminar as estruturas sistémicas conspirativas (parte II)

Parte I.

Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazos de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazos de pagamento muito longo).

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

• aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE, o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE, a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE; a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes, as peças são produzidas sem defeitos. 

Tudo isto contribui para CE satisfeitos, o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

Isto seria bom se a empresa não descuidasse e pusesse em stress o serviço aos clientes das suas colecções próprias.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP), os CCP ficam insatisfeitos, os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix, o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE, o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos, o que gera CE satisfeitos, o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE, o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das suas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, roubam tempo disponível para a produção, o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação, o que aumenta o risco de se entregarem peças defeituosas, o que gera insatisfação dos CCP, o que leva ao seu abandono, o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A transformação da empresa de hoje na empresa do futuro desejado decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.

Se recolhermos todas as causas-raiz (tópicos sublinhados a azul na figura acima) e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde; 
• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação; 
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.

Por exemplo:

• “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio; 
• "Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, converteu-se o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.

O que é um projecto senão a resposta a:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?
• com que recursos?

E estes projectos podem ser acompanhados, geridos, controlados para assegurar que são cumpridos. Cumprir estes projectos significa executar a estratégia, significa convergir para o futuro desejado.

Tudo bem?

Hmmm! Talvez falte algo.

I'll be back!

Curiosidade do dia

O amigo Cortes colocou num comentário uma hiperligação para um artigo do FT, "Moody’s turns optimistic on Portugal’s quiet recovery".

Amigo Cortes o governo está de parabéns!!!

Está de parabéns por ter aderido à bondade intrínseca de défices baixos:

Ao fim de 10 anos de debates somos todos contra défices acima de 3%.

— JoãoMiranda (@joaomiranda) May 22, 2017

E quando lemos coisas como esta, "Parque Escolar recebeu a maior fatia dos fundos da União Europeia", e recordamos gastos como os feitos em Bragança a renovar escolas que agora estão fechadas por falta de alunos, ou como os feitos em xxxxx a transformar escola em bunker ultra-consumidor de energia, ou as escolas com os candeeiros de Siza... ficamos confortados que ao menos o governo tenha optado por um plano B em 2016 e tenha cortado o so-called investimento público, mas que não passa em grande parte de assar sardinhas com lume de fósforos, para o nível mais baixo de sempre.

Claro que esta saudação sincera não invalida que este governa tenha feito e esteja a fazer opções fragilista que nos dão pouca margem de manobra se algo correr mal.

Contado ninguém acredita até:

"Sair do procedimento por défice excessivo é importante para investir na economia e proteger as pessoas” https://t.co/1Uinik7YuQ pic.twitter.com/heCuUjIVoo

— Esquerda.Net (@EsquerdaNet) May 22, 2017

Antrais de todo o mundo, uni-vos #not

Apreciem esta imagem:

Retirada de "Current Solutions Will #fail at Some Point — Because the Opportunities are Endless" fez-me logo recordar:

@EskoKilpi unfortunately, here in Portugal, that view is classified by many as "dangerous rigth wing propaganda"

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 11, 2015

Assumimos tão facilmente que aquilo que temos na sociedade é a última Coca-cola no meio do deserto, que é o pináculo da evolução e que não se pode mexer... Que sempre foi assim...

E recordo uma frase de Jack Welch:

“If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near.”

Antrais de todo o mundo, uni-vos! https://t.co/dYR5L2Jfou

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 19, 2017

5. Identificar as estruturas sistémicas conspirativas (parte I)

Resultados futuros desejados terão de ser um produto perfeitamente normal da empresa do futuro desejado, uma empresa diferente da empresa de hoje. Assim, há que fazer a transição entre uma empresa e a outra:

Três notas fora do âmbito deste tema:

• Quando uma empresa descreve o “Futuro desejado” está a formular uma estratégia
• Quando uma empresa descreve o que precisa de fazer para realizar a “transição” está a descrever como vai operacionalizar a estratégia
• Isto é sempre um processo iterativo. Recordar o ditado asiático “As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas”

E onde actuar para fazer a transição?

Temos de identificar as estruturas sistémicas que geram o desempenho de hoje e que estão embebidas nas actividades e comportamentos de hoje, naquilo que acontece no dia-a-dia.

Costumamos recorrer a uma técnica aprendida com William Dettmer, no âmbito da teoria das restrições, para identificar as estruturas sistémicas que conspiram para gerar os resultados actuais e chegar até ao que realmente precisa de ser alterado (mais tarde descreveremos esta técnica).

Voltando ao exemplo anterior da Salix uma análise da actuação da empresa permitiu identificar um conjunto de estruturas sistémicas a funcionar e que, enquanto não forem quebradas, continuarão a conspirar para que o desempenho futuro seja mais ou menos o desempenho actual, ou se deteriore por causa da entropia.

Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)

 Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser desenvolvido.

A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo (mais tarde descreveremos esta ficha).

Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5% em média). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.

Onde? Em que sentido? Porquê?

Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.
Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer, foi possível representar as estruturas sistémicas:

Para depois perceber que existem ciclos que se autorreforçam e actuam como uma espécie de conspiração da realidade actual:

 O que a figura permite descobrir que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Peter Senge, “Success to the Successful”.

Continua.

A conspiração

"Company leaders, consider the following questions: How many surprises have you dealt with this week? How many customer relationships have had to be rescued or late orders escalated? How many apologies delivered, numbers explained, or presentations redone?
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Every leader I know wrestles with these and other crises as a matter of routine. Yet leaders also recognize that running a business through constant firefighting puts them at risk of stressed-out employees, customer defections, a damaged brand, and safety or ethics catastrophes.
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On closer inspection, the vast majority of fires are preventable. They are essentially “rework” — the added effort and cost required because something was not done right the first time. Unfortunately, firms can get stuck in a vicious cycle of rework, shortcuts, and more rework."

Quantas vezes por trás de um problema está uma conspiração?

Uma espiral que se reforça com cada volta e torna mais provável a recorrência futura.

Trecho retirado de "Why Your Employees Are Always Putting Out Fires"

I rest my case: competitividade e CUT

Recordem o que se escreve neste blogue há anos e o que os académicos, políticos e comentadores económicos (de direita e de esquerda escrevem ou afirmam) acerca da redução de salários ou da desvalorização da moeda para aumentar a competitividade. Depois, mergulhem neste texto, "Going Beyond Labour Costs: How and Why “Structural” and Micro-Based Factors Can Help Explaining Export Performance?" de Carlo Altomonte, Filippo di Mauro e Chiara Osbat.

Alguns trechos:

"Competitiveness depends strongly on firm-level factors, such as size, organisation, technological capacity, and other supportive conditions in the economic ecosystem in which firms operate. At the same time, the attention of policy-makers has been focused on aggregate macroeconomic factors, such as labour costs and current account positions. Central banks in particular have concentrated on these indicators, which is not surprising given that their traditional policy instruments are inherently macroeconomic in nature.
...
we show initial evidence that adjusting traditional relative export prices for quality allows to better understand export patterns for a number of EU countries
...
Even though “competitiveness” is at the centre of the public debate, there is no agreement on an unequivocal definition of the concept. In particular, when looking at a narrow, measurable concept of competitiveness, the focus is in general on prices, costs, wages and exchange rates. These are important factors in determining the ability of firms to compete in international markets, especially in the short run, but there is strong evidence that - in a fully globalised world and over longer term horizons – such factors are only part of a much broader set that includes at least three main elements, as identified by the literature: (i) firm-level factors, e.g. technological ability to utilise factor endowments, capacity to specialise and exploit new and dynamic markets; (ii) structural/macroeconomic factors prevailing in the individual countries, such as labour- and product-market functioning, technological diffusion, innovation, taxation, financing constraints as well as demand and overall macroeconomic conditions; (iii) the geographical position of the country and the extent of trade frictions.
...
given the sizeable changes in the world market structure brought about by globalisation and the raise of emerging economies, the overall trade performance of a country is more and more likely to depend on factors beyond pure price or cost considerations. In this context, the ability of countries and firms to compete successfully will be determined by their capacity to change and adapt to new market conditions, reviewing their product mix and export portfolios beyond pure cost considerations, and by other means of enhancing productivity."

I rest my case.