Curiosidade do dia

"Modern day economists argue that the reason why economies were poor in the past was that absolutist monarchs undermined property rights (reneging on debt and forcibly extracting wealth from minority groups), and that the state too heavily regulated the economy, including granting monopoly privileges to guilds and international trading companies, all of which limited the incentives and ability of people to buy and sell goods freely. The result was that people lacked the incentive to produce, invest and invent — economic growth was thereby hampered."

Trecho retirado de "What Can Ancient Rome Teach Us About Economics?"

JTBD, tão bom (parte II)

6:16 - If there's no struggle there's no progress
6:50 - The struggle is the thing that opens your mind
7:26 - o sumo de 10 entrevistas a quem mudou, porque tinha uma "luta" interior, é mais precioso que mil inquéritos

As doenças da inovação (parte III)

Parte I e parte II.

Mais uma doença:

"Hidden Gem. Hidden gems are products that a company should have developed, but didn’t because it goes against the grain of what it normally offers.
...
How to harness hidden gems: The big miss with hidden gems lies in failing to recognize the value and often disruptive power they represent. “
...
Your company may have hidden gems lying around if you are going through any of these inflection points:

• Changes in business model

• Disruption in your industry

• Differentiation of an existing commodity business A change from selling a product to a service

• A shift from offline to online business

• A move from analog to digital

• A switch from hardware to software"

 Aquele "A switch from hardware to software" faz lembrar o "É meter código nisso" que usamos aqui no blogue com referência.

Acerca da produtividade

Ando a escrever sobre isto há anos:

"But ‘productivity’ is off-kilter: the original and subliminal meaning is the rate of output per unit of input, and which implicitly stresses increasing output. As I recently commented at a dinner party, the term ‘productivity’ has a bit of barbed wire in its deeper associations.
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We aren’t really designing tools or practices to increase output, per se, despite using the term ‘productivity’ so liberally. We are really seeking to improve outcomes, which is something different altogether. And that distinction is critical, because it opens the door to incorporating innovation, creativity, and the emergent value of people cooperating toward mutual ends."

Por exemplo "Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)" e "Actualizem o documento por favor."

Trecho inicial retirado de "Progressivity, not Productivity"

Encaixem lá mais estes elementos

Depois de "O regresso da indústria à Europa" encaixem lá mais estes elementos:

• O que é que Portugal tem? Mais sabor e cor
• Horticultores da Póvoa de Varzim registam “um dos melhores anos de sempre”

Recordar o Mar del Plástico e a joalharia.

Imaginem que começamos uma promoção, como a do calçado, criamos marcas portuguesas e começamos a lidar com a distribuição... imaginem só o potencial de subida na escala de valor.

Imaginem se tivéssemos um governo antifragilista o quão longe poderíamos ir... a culpa não é do euro, é das políticas internas que nos derrotam.

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Como ele, Jaime Silva, se ri:

Sempre fui um defensor de Jaime Silva mesmo quando o partido que apoiava o seu governo o criticava.

Curiosidade do dia

"Há quem ainda não tenha percebido. Quem nos vê sempre sob pressão fiscal, a crescer por via das exportações, imagina que estamos na mesma. Mas não estamos. António Costa tem razão: isto mudou. Durante o ajustamento, Passos governou para todos e para ninguém em especial. A austeridade foi transversal, perdoando apenas, na sua incidência directa, os rendimentos mais baixos. Quase toda a gente tinha razão de queixa do governo, que pareceu frequentemente sozinho. António Costa evitou essa situação. Redistribuiu o esforço de austeridade, de modo a poupar as classes de que podia esperar votos, como os funcionários públicos e os pensionistas ricos. Costa e a sua maioria de esquerda “segmentaram” a sociedade portuguesa, como dizem os comerciais: dividiram os portugueses em grupos, e governam a favor de alguns, por sinal aqueles que dispõem de mais garantias e rendimentos. É esta a sua verdadeira “habilidade”: ter identificado os clientes certos para quem governar."

Trecho retirado de "Porque é que Costa é hábil, e Passos não?"

Tendências nas estratégias produtivas na Europa

"How have the competitive priorities of European manufacturers changed over the last 20 years? We investigate this question by conducting a longitudinal analysis of the International Manufacturing Strategy Survey database, holding datasets from 1992, 1996, 2000, 2005, 2009 and 2013. We highlight five trends in the data. First, quality [Moi ici: Qualidade aqui não é ausência de defeitos é: mais atributos] and dependability remain the highest competitive priorities. Second, cost appears to be the most fluctuating competitive priority, and companies seem more concerned with costs during times of economic decline. Third, in general, service seems to be on a decline, but an increase in delivery speed offsets this tendency. Fourth, flexibility and innovation is gaining relative importance. Fifth, sustainability is among the least important competitive priorities and discontinues its growth trend in relative importance.

Trechos retirados de "Trends in Manufacturing Strategies: A Longitudinal Investigation of the International Manufacturing Strategy Survey" de Torbjørn H. Netland e Jan Frick publicado em "International Manufacturing Strategy in a Time of Great Flux"

Planear a monitorização e avaliação

"Planning, monitoring and evaluation are at the heart of a learning-based approach to management. Achieving collaborative, business/environmental or personal goals requires effective planning and follow-through. The plan is effectively a “route-map” from the present to the future. To plan a suitable route you must know where you are (situation analysis) [Moi ici: Desempenho hoje] and where you want to go [Moi ici: Desempenho futuro desejado, as metas] (establish goals and identify outcomes). Only then can appropriate action plans be developed to help achieve the desired future.

Planning and monitoring as a roadmap
However, because the future is uncertain, our action plans must be adaptive and allow continually for “learning by doing”.
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there are two sets of monitoring plans needed. Results monitoring focusses on whether you are getting where you want to go, [Moi ici: Indicadores de resultados, indicadores de consequências no balanced scorecard. Perspectivas financeiras e de clientes] while process monitoring focusses on how efficiently you are geting there.[Moi ici: Indicadores da perspectiva interna e da de recursos e infraestruturas e plano de actividades das iniciativas estratégicas] Indicators in this regard may be either qualitative or quantitative, and a combination of the two is often best. An evaluation is like a good story, it needs some (qualitative) anecdotal evidence to put the lesson in context, and some (quantitative) facts and figures that reinforce the message.

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Motivation for change = understanding + ability + imperative ()
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Worldwide there is a trend towards an increased use of indicators to monitor development and track progress. Indicators quantify and simplify phenomena, and help us understand and make sense of complex realities. To be most meaningful, a monitoring and evaluation program should provide insights into cause-and-effect relationships between environmental or socio-economic stressors and the anticipated ecosystem responses and subsequent social and economic outcomes."

Trechos retirados de "Planning monitoring & evaluation – closing the loop"

As doenças da inovação (parte II)

Parte I.

Outra doença da inovação tem uma prima que anda muito em voga em Portugal na economia:

"Minivations. Sometimes, companies will create the right product for the right market. The only catch: The company or entrepreneur didn’t have the courage to charge the right price, and as a result, the product is under-monetized. If you evaluate the product’s sales versus its potential, and it gets a C+, that’s a minivation.
“Everyone knows that they could have done better, but they just claim it as a success because it still worked.
...
How to catch minivations: Look for minivations early. It’s key to watch your team’s attitude before and after the product launches. “Some early warning signs may be that your team seems comfortable checking the box and lowballing on targets.
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If the majority of deals are going through the pipeline without any pushback on price, you may have underpriced it. Track the number of price escalations, as well as the length of the sales cycle against historical norms. It will give you more hard evidence that something new is occurring, which you can then address.”"

Quando um produto se vende muito bem, com pouco esforço, é porque muito dinheiro ficou em cima da mesa. Os clientes reconhecem o valor e reconhecem a pechincha.

O valor líquido capturado pelo fornecedor é muito menor do que o que seria possível.

Acerca da competição pelo preço mais baixo

Mais uma verdade acerca da competição pelo preço mais baixo:

"The Truth About Low Price
The truth about low price is that it doesn’t make selling easier. It makes selling more difficult. Once you have eliminated the ability to be better, you’ve lost the ability to compete by solving the problems and eliminating the risks that come with choosing the lowest price. When you can’t be better, then there is only one way to compete, and that is by being even cheaper still."

A tal race-to-the bottom.

Trechos retirados de "Once You Choose to Compete on Price"

Curiosidade do dia

Pelos visto o Jornal de Notícias publica hoje um artigo intitulado "Norte reforça exportações mas precisa de investimento" onde se pode ler logo a abrir:

"Na última década, o Norte refor­çou a sua posição como região mais exportadora do país, mas continua atrás da média nacional no que toca à proporção dos bens de alta tecno­logia no total exportado e aos salá­rios dos trabalhadores, indicam os dados do Instituto Nacional de Es­tatística (INE) e do Ministério do Trabalho, Solidariedade e Seguran­ça Social. Com o Alentejo e o Cen­tro perfaz o trio das regiões cuja ba­lança comercial é positiva, ou seja, que exportam mais do que impor­tam - apesar de serem estas as três regiões mais pobres do continente."

De onde virá o capital para que as outras regiões, com balança comercial negativa, sejam mais ricas que estas três?

Por que será?

Números interessantes!

Em 2014:

• as vendas das 20 maiores empresas do sector Fabricação de têxteis representavam 53% das vendas, em 2015 já só representavam 24%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Fabricação de pasta, de papel, cartão e seus artigos representavam 67% das vendas, em 2015 já só representavam 42%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Fabricação de máquinas e de equipamentos, n.e. representavam 45% das vendas, em 2015 já só representavam 18%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Reparação, manutenção e instalação de máquinas e representavam 59% das vendas, em 2015 já só representavam 27%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Fabricação de produtos farmacêuticos de base e de preparações farmacêuticas e representavam 100% das vendas, em 2015 já só representavam 30%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Fabricação de mobiliário e de colchões representavam 37% das vendas, em 2015 representavam 60%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Fabricação de artigos de borracha e de matérias plásticas representavam 42% das vendas, em 2015  representavam 67%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Indústrias metalúrgicas de base representavam 22% das vendas, em 2015  representavam 44%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Indústria da madeira e da cortiça e suas obras, exceto representavam 37% das vendas, em 2015 representavam 50%;
• as vendas das 20 maiores empresas do sector Indústria do couro e dos produtos de couro representavam 17% das vendas, em 2015 representavam 38%.

O que quererá dizer esta flutuação tão grande de um ano para o outro? Será o efeito do banhista gordo por sermos um país pequeno?

Números retirados das Estatísticas Industriais de 2014 e 2015 publicadas pelo INE

As doenças da inovação (parte I)

Em "It’s Price Before Product. Period."podemos encontrar, de certa forma, um resumo do livro Monetizing Innovation: How Smart Companies Design the Product Around the Price.

"New products fail for many reasons. “But the root of all innovation evil is the failure to put the customer’s willingness to pay [WTP] for a new product at the very core of product design. Most companies postpone pricing decisions until after the product is developed. They embark on a long, costly journey of hoping they’ll make money rather than knowing they will,” Ramanujam says. “You can ensure your product not only stays alive, but thrives, by talking with customers early in the product development process. If you don’t, you won’t be able to prioritize the product features you develop, or know whether you’re building something customers will pay for until it’s in the marketplace.”
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Missteps with monetization frequently occur when companies try to sell a product that they haven’t price-tested thoroughly in advance."

Depois, começa a listar as doenças da inovação. A primeira é uma velha conhecida, querer construir um produto que faz tudo para todos:

"Feature Shock. These happen when a product has been packed with far too many features. “Products fail when they have way too much going on. They’re over-engineered, hard to explain, nothing stands out, and the company puts a price on it and hopes for the best. It’s usually borne of a sincere effort to be ‘all things to all people,’ resulting in a product that pleases few. Due to its multitude of features – none of them a standout – these products are costly to make, over-engineered and usually overpriced,” Ramanujam says.
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How to combat feature shock: Beware when your R&D team wants to add a feature but can’t articulate its value to a customer. Instead of cramming tons of features into one product, practice restraint. Separate your customers into buckets depending on their needs, values and WTP. Then tailor your products differently to each segment. Essentially, you want to sort features into different groups and create packages or bundles that appeal to each.
“Curb your instincts to please customers by giving away too much value unless people will pay for it. This will maximize the potential of your new products,” Ramanujam says. “And get comfortable with the idea of giving your price-sensitive segment only basic quality and service levels, rather than giving them everything. Product configuration requires the guts to take away features.”"

O regresso da indústria à Europa

Da próxima vez que ouvir ou ler um adepto de Trump, da direita ou da esquerda, um daqueles que apela ao proteccionismo, lembre-se da minha teoria da conspiração e deste texto "Exportadores chineses sob pressão":

"Há uma década, os compradores teriam feito fila na maior feira profissional da China de importação e exportação para fazer negócios com as empresas têxteis que vendem matérias-primas e vestuário a uma fração dos preços cobrados em Itália ou nos EUA. Na última edição, contudo, os exportadores chineses afirmaram à Reuters que esse tipo de fila desapareceu.
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Os exportadores têxteis, um símbolo da produção a custos baixos por detrás das economias “tigre” da Ásia, revelaram na Feira de Importação e Exportação de Cantão, no sul da China, que estão a ser esmagados pelo aumento dos custos.
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Ainda há compradores estrangeiros – e a China continua a ser, de longe, a maior exportadora de têxteis –, mas estes estão a voltar-se cada vez mais para a Índia, para o Paquistão e até de novo para a Europa, à medida que a diferença de preços diminui, explicam os exportadores chineses.
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A transformação económica da China significou uma subida dos padrões de vida, mas também um aumento dos salários, forçando as empresas a ascenderem na cadeia de valor para continuarem competitivas.
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«Venho há feira há 10 anos. No seu pico, as pessoas faziam fila para falarem connosco», referiu um exportador sediado em Shenzhen que vende toalhas e outros artigos, um dos 8.239 expositores presentes na terceira fase da feira. «Agora há poucas pessoas. Há mais expositores do que compradores estrangeiros», apontou.
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Entre as principais dores de cabeça para os têxteis e para os produtores de gama baixa estão os salários. Os salários médios na China cresceram a uma taxa composta anual de mais de 12% – de 4.538 yuan em 1994 para 45.676 yuan por ano em 2013, de acordo com a All-China Federation of Trade Unions."

Este não é o único motor por trás do regresso da indústria à Europa. Não esquecer o aumento da importância da proximidade produção-consumo, por causa da interacção e da co-criação que acabam por exigir rapidez, flexibilidade e customização.
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O que farão as multinacionais com os activos empatados na China? Muitas, seguiram o caminho oposto deste conselho:

"Enterprises are paid to create wealth, not control costs." #PeterDrucker https://t.co/MD6tqV25Ga

— Drucker Institute (@DruckerInst) November 9, 2016

Nesse afã, optaram pela radioclubização, pelo hollowing, perdendo competências de desenvolvimento e de produção, tornando-se em traders, em carcaças ocas, em aristocratas arruinados que conseguem enganar cada vez menos clientes com uma etiqueta ligada a uma tradição.

Por isso, este é também um tempo para novos começos e para novas marcas.

Ah! Se tivéssemos políticas antifragilistas no poder ... podíamos ser algo mais do que esta sobrevivência comunitária a conta-gotas dependente dos humores legítimos de quem tem capital.

Uma estratégia deliberada?

"Pick a LaneWith enough money, you can be better and faster. Without the investment, you can only be cheaper. If you choose to be better, you have to charge more so that you have the ability to create greater value.
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Most sales organizations don’t spend enough time explaining to their sales force the competitive strategy they have chosen and why they have chosen it. This leaves many salespeople with the belief that they should have the best product, service, or solution while also having the lowest price. This mythical and unobtainable competitive strategy exists in only two places on earth: in the minds of some clients and some salespeople."

Uma PME quando vai para o divã e toma consciência dos seus pontos fortes e formula uma estratégia deliberada e a traduz num mapa da estratégia, fácil de ler e de interpretar, fica com uma poderosa ferramenta de comunicação e alinhamento, útil para os operários na linha de produção, útil para os comerciais no mercado, útil para os criadores de novos produtos e serviços.

A sua empresa tem uma estratégia deliberada? A sua empresa divulga internamente a sua estratégia?

Podemos ajudar?

Trechos retirados de "Once You Choose to Compete on Price"

Curiosidade do dia

A propósito de "Estamos tão afogados em boas notícias que nem notamos que estamos… afogados" ler "As 10 questões para a (futura) derrocada financeira, segundo César das Neves".

Na passada sexta-feira um empresário, ao almoço, dizia-me que a geringonça deve andar a acender velas para haver um estouro mundial, para poder passar culpas acerca da política suicida que anda a praticar.

Não tenho dúvidas que haverá um estouro português independentemente do mundial porque:

Das minhas, das nossas, das vossas.

O meu conselho para os empresários é fazerem como Ulisses mandou os seus marinheiros fazerem, tapar os ouvidos com cera, para não ouvirem os cantos das sereias manhosas e continuarem a fazer o seu trabalho de formiga de by-pass ao país e ao Estado.
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O meu conselho para os empresários é fazerem ouvidos de mercador ao aliciamento fragilista e preparem-se para resistirem ao embate.


PS - Não concordo com tudo o que César das Neves escreve, julgo que há muito de interpretação macro de uma evolução estatística que não vai ao detalhe suficiente. Por exemplo, a poupança mede-se hoje como se media nos anos 60? Quando os portugueses aplicam algum aforro em acções e obrigações isso entra nas contas da poupança?

Cuidado com os mitos

"1. “The market sets the price. We can’t deviate from that”
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There is no such thing as a market price! No two transactions are the same. Every customer is different, along with their willingness to pay. Similarly, every order is different, and so are the order volumes and delivery requirements. This means there’s a transaction price for every individual situation, but definitely no market price. The notion that you cannot differentiate prices because you would deviate from the market price is far from the truth. Defining value drivers, such as customer potential, volume or delivery time, and using them to differentiate prices, are simple examples of how this can be done.
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2. “The competition always undercuts our prices. We have to follow and match them”
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This is the recipe for a price war.
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Whether you started the price war or not, you should definitely be the first one to stop it."[Moi ici: Um conselho tipicamente alemão]

Trechos retirados de "The five biggest myths of B2B pricing"

"Estou otimista ... é fantástico."

Quando os dirigentes do sector têxtil encomendavam os caixões, aqui no blogue pregava-se o que tinha aprendido com a biologia e com Berger:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

Num dos primeiros postais deste blogue (Fevereiro de 2006) já escrevíamos:

"Em vez de resignação há que apostar na mudança de paradigmas. Por exemplo, se um concorrente directo resolve começar a fabricar, ou a importar da China, temos de modificar o campo de batalha, e aproveitar o que poderão ser as vantagens da nossa posição e amplificar o que poderão ser as desvantagens de uma cadeia logística, longa e muito mais lenta. Temos de jogar com a flexibilidade, com o aumento da variedade, com a explosão das opções e assim, subir na escala de valor acrescentado." 

Agora, começa a ser corriqueiro ouvir e ler, mais de dez anos depois:

"É fundamental quando se trabalha com prazos apertadíssimos. Somos recordistas mundiais nos prazos de entrega. É o nosso maior fator de competitividade, até porque não somos baratos, no contexto mundial.
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Empresas como tínhamos há 15 ou 20 anos, já não existem. Hoje, são muito flexíveis, com grande capacidade de resposta, de engenharia de produto.
...
Estou otimista. Os grandes impactos externos já foram absorvidos e estamos a assistir a uma reestruturação das cadeias de retalho. Algumas estão a ser ultrapassadas por cadeias mais pequenas e, se for pelo fator novidade e não pelo preço, é o nosso negócio, é fantástico. E nos países mais desenvolvidos, os consumidores estão fartos das grandes etiquetas, iguais para todos. Querem coisas novas, o que cria uma dinâmica que também nos é favorável. Os ventos internacionais, dos mercados externos, são favoráveis à nossa indústria."

E em quase todos os sectores da economia transaccionável o que está a acontecer é este efeito positivo que só não é mais conhecido porque os media tradicionais estão viciados em cortisol, e as narrativas políticas não vêem com bons olhos este desempenho que desmascara os que acusam o euro de ser a causa de todos os males.

Trechos retirados de "Os ventos são favoráveis à indústria do têxtil e vestuário"

BTW, tenho uma teoria da conspiração acerca da globalização. A globalização está a recuar, não por causa de barreiras alfandegárias mas por causa de coisas que falo aqui no blogue: rapidez, flexibilidade, interacção, co-criação, salários na China, Evangelho do valor, ...
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Quem perde com o retrocesso da globalização? As empresas grandes, as marcas grandes (ver o marcador hollowing), quando os Trumps da direita e da esquerda agora vêm falar dos perigos da globalização desconfio que andam a tramar algo para impedir a hemorragia das empresas grandes nem que para isso tenham de tramar as PME deste mundo.

O activismo político destrói a via rápida para a evolução

O texto é muito bom e tive de lutar para não o copiar na íntegra porque é um tema que me interessa muito:

"The problem with choosing to compete by having the lowest price is that it eliminates the ability to compete on anything else.
...
You Can’t Be Best and Cheapest.
You can’t innovate and create new products without capturing enough of the value you create to make the necessary investments. You can’t create experiences, or compete on exceptional service and legendary support, without being able to put money into achieving those outcomes. And you can’t create the kind of solutions that come from a relationship with a strategic partner, because that requires people and money.
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You can’t be better and cheaper. You have to pick a lane. By choosing price, you have eliminated other choices."

Confesso que este mesmo tema me tinha surgido horas antes ao ler,  "Envelhecimento dos produtores na maior bacia leiteira do país alarma setor".
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O sistema ao proteger os produtores de uma "morte violenta", ao assumir que a única resposta possível para todos é a da competição pelo preço, impede, numa espécie de maldição da caridade, o aparecimento de novos modelos de negócio, de novas alternativas de produção e comercialização.

"Gifts from individual philanthropists, nonprofits, governments, and socially conscious businesses have created a state of dependence. When a country is awash in free money, free clothes, and free food from the developed world, it’s nearly impossible for local farmers and entrepreneurs, even formerly successful ones, to compete. Industry dries up, but the residents can’t always rely on specific kinds of aid, since it’s inconsistently delivered."

O activismo político destrói a via rápida para a evolução em busca do novo nível para o jogo.

Trechos retirados de "Once You Choose to Compete on Price"

JTBD, tão bom!

Muito bom:

3:14 - Quando falo com pessoas falo com as que se mudaram. Eu não falo com os que não mudaram porque, honestamente, eles inventam.

3:34 - Quero falar com as pessoas que fizeram escolhas, que fizeram trade-offs. Todo o progresso assenta em trade-offs (profundo... faz pensar nos que querem progresso sem dor)

3:44 - A história da dinning table

5:50 - A história da basement

7:13 - E a história dos anúncios na página da necrologia (8:32)