Acerca da batota

Uma série de conselhos em torno da batota "Geek Squad founder has harsh words for Best Buy":

"Best Buy's thriving online nemesis, Amazon.com, "is not going to kill physical retail," Stephens added. "It's going to kill mediocre retail."
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Better workers, better training. "We will employ the best people in retail at all cost to us," he said. "Hire for curiosity above all else. Curiosity for the customer, curiosity for the tech, passion and persistence."
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Simplicity. At a time when "anything can be Googled," it is essential for Best Buy shopping to be friction-free, Stephens wrote.
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He proposed one cardinal rule for workers: "Don't ever say, 'I don't know.' Say, 'I'll find out.' At the end of the day, customers don't expect rocket science from any retail employee, but they expect us to try. The majority of complaints stem not from lack of knowledge, but lack of trying.""

Acerca dos fabulosos programas de inovação

A propósito de mais esta história "CHICORAÇÃO (PT2)":

"Quando lá fomos, tinham acabado de comprar a maquinaria de uma antiga fiação e vários teares que estavam destinados à sucata. Tudo estava a ser reparado, afinado e lentamente reactivado.
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Por isso, se estão a ser enviadas para a sucata em nome de fabulosos programas de inovação, o que está a ir para a sucata é a possibilidade de reiniciar um tipo de produção de média-escala que costuma ser o habitat perfeito de pequenas empresas focadas na qualidade e na diferenciação do produto."

Recordo logo Loulé... em Novembro de 2007 e "Agora vou especular".
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Curioso, relacionar o nome de "Chicoração" com o que escrevi em 2007:

"Os gestores profissionais só vêem rácios financeiros e oportunidades para reduzir custos. Quantos têm um caso de amor com os produtos das fábricas que gerem?
Quando se tem amor reconhece-se o valor. Quando se reconhece o valor, conhecem-se outras alavancas, além dos custos."

Entretanto, o número de artesãos de cerveja em Portugal... disparou.

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Recordo também uma fábrica de lixas e outros abrasivos que existia junto à estação de caminho de ferro de Aveiro, a Lusostela. A carcaça já foi demolida, contudo, anos antes, as máquinas tinham sido adquiridas por uma empresa de sucesso do sector. Espero que eles as tenham aproveitado para fazer o pwp de Skinner e, assim, conjugar volume com diferenciação.
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Pena que os assustados membros da tríade, com a sua aura de conhecimento, com o seu poder informal de influência, com a sua visão enformada no século XX, assustem empresários que subestimam o seu valor e o seu conhecimento, cortando-lhes uma possibilidade de futuro que não passe por mais um fabuloso programa de inovação, para o qual não têm dinheiro, nem conhecimento técnico, nem conhecimento de mercado.
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Isto tem tudo a ver com a minha leitura em curso "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers" de Niraj Dawar.

Curiosidade do dia

A cultura que é Espanha:

• "Here Are The Countries Where Young People Are Happiest"
• "Spain Youth Unemployment Rises To Record 57.7%, Surpasses Greece"

Testar, testar, testar

"Once their firms have reached midsize, the CEO’s impulses must cede center stage.  Scaling the business must be center stage, and strategic innovations must be tested in the wings. Creating a program to prove the viability of a significant change in the firm’s strategy ensures that the experiment won’t knock the ship off course if the idea turns out to be flawed.
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In these instances, CFOs can play a valuable role: keeping the CEO (or other C-suite leaders) from yielding to the impulse to tinker. The most successful CFOs I know insist their company’s core strategy be written down. When someone begins to tinker with it, they push for clarity. They want to see exactly what resources will be required and what priorities are emphasized. As important,  they want everyone to know how much time a new strategy experiment will be given to succeed.
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Such discipline creates focus and forces leaders of midsize firms to determine whether a new strategy fits with the original winning plan. These simple protocols can be the difference between a midsize company that keeps its eye on the road ahead, and one that ends up in the ditch because it became distracted."

Trecho retirado de "Tinkering with Strategy Can Derail Midsize Companies"

Escapar ao passado

Este exemplo é tão aplicável a certas empresas (não posso dizer que seja aplicável ao Estado senão o Mário Cortes corta-me o acesso à internet):

"Such is the power of convention, and this power is especially strong when it comes to running a business. We develop our habits, our work patterns, our routines, and we adapt these habits and routines to an ever-changing competitive and technological environment. Over time, we go to greater and greater lengths to preserve our traditional routines, until pretty soon we’re crossing an entire ocean just to be able to do things the way we’ve always done them. And what’s more, we don't even notice that the environment has changed radically.
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The problem is that the more we simply make minimal accommodations to deal with a radically changed environment (even if the change was gradual), the more fragile we become -- and this is just as true for businesses as it is for reptiles.
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Businesses fall into the same trap, all the time. They stretch and stretch and stretch to accommodate a changed environment until they are too fragile, with no fall-back position, no redundant capacity. They become fragile, so they are catastrophically vulnerable to the first disruptive innovation, or the first unanticipated regulatory change.
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If you don't want your own business to be fragile, then think about what you would do if you were to build your company today starting from scratch, for today's environment. Would you build it differently?
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If businesses were designed for today's new environment, rather than yesterday's,"

 Excelente convite de Don Peppers à reflexão em "Biggest Business Challenge: Escaping the Past"

Perigos do eficientismo

Não estou de acordo com tudo o que o autor escreve em "American Firms Dream of Growth but Invest in Efficiency", porque posso interpretar algumas das acções como tendo um outro sentido, no entanto, no essencial, um tema importante e actual.

"What we are not seeing, however, are many signs of truly ambitious growth strategies which could result in companies putting newly restored balance sheets to work.
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If emerging markets are attractive, why is so much investment capital flowing to mature markets? And, if growth is mostly about gaining market share [Moi ici: Quem aposta na eficiência e na escala como vantagem competitiva pensa assim] and developing new products, [Moi ici: Niraj Dawar teria algo interessante a dizer sobre este ponto... o importante não é a oferta, não é o serviço, não é o produto... o importante são os clientes-alvo] why is a substantial focus on investment to retain existing customers [Moi ici: Farto-me de ver empresas em correria para ganhar novos clientes, para compensar os clientes perdidos por mau serviço e mau acompanhamento. Desde quando é que apostar na melhoria do serviço e da relação com clientes rentáveis é pecado?] and make existing products and services more efficient? [Moi ici: Aqui o autor tem razão, as empresas babam-se facilmente pela possibilidade de pouparem uns cêntimos e, depois, por causa disso, são capazes de ocuparem a sua capacidade de atenção praticamente só nisso]
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87 percent of companies represented in the study plan to increase their investments in research and development ... Sounds good; “New investment in innovative technologies” makes a great headline for the next earnings call or annual report. But what’s underneath such headlines is fascinating: Most of the U.S. companies in the study generally view digital technologies as a way to streamline existing operations and improve customer relationships — not as an engine for growth.
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In fact, 68 percent said that their investments in digital technologies are primarily focused on process efficiencies and cost reduction, [Moi ici: Este é o ponto da ferida exposta pelo autor] while just 25 percent said such investments were geared toward helping the company reach customers. The emphasis is on greater operational efficiency – and on improving the experience for existing customers [Moi ici: Não creio que isto seja mau. Claro que quem ainda não percebeu que já estamos a entranharmos-nos em Mongo, terra de muitas tribos, ainda sonha com a mass-prodution para a grande caixa do centro da distribuição de Gauss, para os normais... oh, wait]  – rather than on growing sales, opening new sales channels, or creating new products or services.
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Don’t bring your old business model to the new digital party. [Moi ici: Um bom conselho, mas difícil de seguir... recordar o que aconteceu ao sector da música e como teve de ser um outsider a juntar as peças e a criar um novo modelo de negócio para os incumbentes, com o iTunes] Too many companies appear to be overlaying digital technologies on their existing infrastructure and business model. ... “Going digital” for many companies means creating too many channels and fragmentation, at a higher cost structure, because the new costs of digital (such as new infrastructure, customer service, technology, and management) are simply layered on top of the old business model. The result is that too many businesses are making their operations more complex in order to offer convenience to customers who are paying no more than they were before. More costs, less profit, more complexity."

Outro exemplo para reflexão

Na sequência de "Outro exemplo, outra lição".
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Num país em crise como Portugal o que é mais barato para barrar no pão, manteiga ou marmelada feita pela avó?

"Em menos de seis meses, o consumo de Nutella em Portugal disparou 40%. É o resultado do investimento sistemático na promoção realizado pela Ferrero portuguesa. O próximo passo é mais ambicioso: pôr os portugueses a comerem o creme de avelãs e chocolate ao pequeno-almoço."

Tem mesmo a certeza que a promoção do preço mais baixo é a única coisa que motiva os consumidores portugueses?
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Trecho retirado de "Como a Ferrero quer pôr os portugueses a comerem Nutella ao pequeno-almoço"

Curiosidade do dia

A suprema ironia...

"Teva Pharmaceutical Industries Ltd is an international pharmaceutical company headquartered in Petah Tikva, Israel. ... It is the largest generic drug manufacturer in the world and one of the 15 largest pharmaceutical companies worldwide."

Em tribunal a defender o prolongamento da patente de um API... "Supreme Court to Hear Appeal of Generic Drug Case":

"Teva, based in Israel, is desperate to stave off generic competition to Copaxone, which had global sales last year of $4.3 billion; $3.2 billion of that figure came from the United States. The drug, which has been on the market for 17 years and is the best-selling treatment for M.S., accounts for about 20 percent of Teva’s revenue and about half its profit.
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But a generic version of Copaxone could provide needed cost relief to the health care system. The list prices of Copaxone and other older M.S. drugs have roughly quadrupled over the last decade, to about $60,000 a year."

"Yet in most organizations, strategic decisions are still prisoner to the imperative to spread upstream costs over ever larger product volumes"

Voltando novamente a "Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers", de Niraj Dawar, encontramos um trecho muito interessante para gerar uma reflexão sobre a intangibilidade da oferta.
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Um consumidor pode aproveitar uma promoção da distribuição grande e comprar um pack de 24 latas de Coca-Cola ao preço unitário de $0.25 e ficar todo contente.
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No dia seguinte, numa tarde de calor, o mesmo consumidor pode aceitar pagar $2 por uma lata de Coca-Cola bem fresca.

"This customer willingly concedes a large price premium, traceable not to a better cola, but to a better way of buying and consuming the cola. Think of what the customer is paying for: he or she does not have to remember to buy the twenty-four-pack in advance, break out one can, find a place to store the rest, lug the can around, and find a way to keep it chilled all the way to the point of thirst in the park. The premium the customer is willing to pay reflects value created and captured by delivering the product for specific consumption circumstances and tailoring the offering to those circumstances. The value the consumer pays for includes what the consumer buys (the can of Coca-Cola), but it also includes how the consumer buys and consumes (the can is sold chilled, in a single serve, at the point of thirst). 

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VALUE = WHAT + HOW
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Since the can of Coca-Cola can be purchased at the warehouse store for $0.25 or in the park for $2, the 700 percent price premium in the park reflects the value that resides in the how. This incremental value is created in the downstream activities of the firm—in its interactions with the marketplace. In this instance, the 700 percent is such a significant increase that, in comparison, upstream exercises to reduce the materials, manufacturing, or inventory costs of each can of cola cannot produce anything comparable. [Moi ici: Estão a ver onde é que a tríade pensa e sabe actuar e, onde este blogue recomenda actuar? Estão a ver porque é que o calçado português aumenta os preços ano após ano?] The sort of supply-chain efficiency that made Walmart so dominant, in contrast, provides between 2 and 5 percent in cost savings. That kind of savings is, of course, extremely valuable when you are playing on an intensely competitive playing field where every penny matters and can add up to significant amounts when you have the scale of a Walmart. But the point of building a competitive advantage in the downstream is to escape that intensity of competition altogether and to think in terms other than production scale. 

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Yet in most organizations, strategic decisions are still prisoner to the imperative to spread upstream costs over ever larger product volumes. They force businesses to seek profitability in thin margins from large scale. The question "How much more of this stuff can we sell?" limits us to what we sell. And it neglects the substantial sources of customer value in the downstream—in the how. The question may be obsolete, but it still weighs on strategy and practice in many businesses in many industries today."

Consultores de compra e delírios da gestão

Excelente reflexão "A Branch Doesn't Just Sell Products — It Is a Product"
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A diferença entre o vendedor só interessado em impingir algo mais ao cliente, e o consultor de compra, aquele que aconselha o que faz sentido para esse cliente em particular.

"When branch personnel begin to appear more focused on selling additional products to a branch customer than in professionally and cheerfully servicing the business they've already been given by that customer, a vicious cycle is created.The "product" is weakened in the customers' mind when interacting with a living, breathing banker inevitably involves fending off sales pitches. And, fairly or not, there are few professions less trusted than salespeople."

A diferença entre estabelecer metas razoáveis, de acordo com a situação particular e metas estabelecidas em momento de delírio directivo.

"What a competitive strategy positions is a future offering"

Mais uns deliciosos trechos de "Creating Value Successful business strategies" de Shiv S. Mathur e Alfred Kenyon.

"The principal differences between the accounting and financial value concepts are the following:

• The accounts look backward. The financial markets by contrast are concerned with their estimates of future cash flows rather than with the past.

• The accounting framework takes no account of the cost of capital and the risk factor, or of the time value of money.

• The accounting approach contains the concept of the margin between price and cost in a given period. This concept is indispensable to the manager as a control ratio. However, margins, let alone period margins, play no part in defining financial value.

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What a competitive strategy positions is a future offering: tomorrow’s triangular relationship with tomorrow’s customers and competitors, not today’s. Today’s competitors and their present positions, and today’s customers and their preferences, are of interest only as pointers to tomorrow’s configuration.
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The fact that profits come from competitive strategy is self-evident when put in these simple terms. Yet it is quite startlingly different from the way profitability is widely discussed. It is not common to read in directors’ reports to shareholders, or in chairmen’s reviews of the year, that the toilet soap division had taken a bath due to the lack of good competitive strategies 3 years earlier. [Moi ici: Os empresários tugas não são piores do que os outros] It is much more common to read about tough trading conditions, failure of governmental macroeconomic policy, unfavourable cost changes, or unfair dumping by a foreign competitor.
Financial value is of course created by corporate as well as competitive strategy."

Outro exemplo, outra lição

Depois da Bimby, depois dos smartphones, depois das cápsulas de café, depois de vendidos 65 mil bilhetes para os Rolling Stones em menos de 48 horas, mais um exemplo para fazer pensar quem acredita que a única variável que atrai os consumidores é o preço mais baixo:

"A Tupperware Portugal foi nomeada Country of the Year, pelo seu desempenho no ano de 2013 em que conseguiu um crescimento de dois dígitos pelo segundo ano consecutivo.
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Para este facto muito pesou o facto de muitos portugueses terem optado por levar almoço ou qualquer outra refeição para o trabalho. E assim sendo, a Tupperware é uma opção.
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Esta é a primeira vez, em 60 anos, que este Prémio é atribuído a Portugal. Em 2012, a Alemanha foi o país distinguido."

Recordar:

"o aumento das vendas da Tuppeware em Portugal, que registou um crescimento de vendas de 19% no ano passado face a 2012.
O bom resultado foi emulado no início deste ano com um aumento de 21% nas vendas face ao mês de janeiro de 2013, anunciou a empresa esta quinta-feira."

Oh, wait será que a Tpperware é a mais barata do mercado?
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Primeiro trecho, retirado de "Portugal eleito o "País do Ano" do Tupperware"
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Segundo trecho, retirado de "A marmita regressou de vez: Tupperware Portugal cresceu 19% no ano passado"

Os crentes...

E se os crentes no Grande Geometra, no Grande Planeador, no Cybersyn, percebessem a mensagem disto "What Blue Chip Companies Are Finding Out The Hard Way: We Are All Startups"?

"As the world becomes more complex and markets less predictable, the willingness to try things and to fail – while once the feared career-ending bogey-man of the executive suite – is now a necessary component of success.
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We now know that the strategy that wins is the strategy that acknowledges complexity and acts accordingly, deploying an active portfolio of activities which are designed to gain insight quickly and at low cost – like a startup. Even in large businesses that have established business models, the interface between their product offering and the various consumer segments should now be seen as a portfolio of startups – each with the mandate to discover insights into the Truth of the Market as it evolves over time.
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The true challenge of business is not the building of products- it is in figuring out the contours of the hidden, ever changing the Truth of your marketplace. It is in answering the questions “what can we do today (and tomorrow) to create even more value for our customers? And what new customers have we not yet discovered?” A company – regardless of size- that is vigorously asking these questions will end up acting very much like a startup."

If our fixed costs reside in the downstream...

Em "Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar, o autor começa por contar o impacte do barbeiro Richard Arkwright, um nome da lista que memorizei no 8º ano de escolaridade sobre os homens que começaram a Revolução Industrial em Inglaterra, ao criar o conceito de produção em escala, apostando nos volumes crescentes e nos custos unitários cada vez mais baixos:

"The money was used to set up wholesale and retail distribution routes to market and to persuade consumers to buy, [Moi ici: Cá está aquele pormenor, o mercado de massas não criou a produção em larga escala de grandes séries ou lotes. Foi o contrário, foi a produção em massa, com os seus produtos a baixo custo que levou os consumidores a fazerem o sacrifício de entrarem na massa] The marketing budget had made its first appearance. Money could be invested in building markets, not just factories. Still, for at least another century or so, the capital employed in building the factories would continue to dwarf the marketing budget, and for another 250 years, the strategic imperatives of the large-scale factory would continue to drive business decisions.
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Mass production rapidly ran riot through just about every industry. Entrepreneurs, businesspeople, and capitalists who seized this source of competitive advantage would quickly and decisively outperform firms with more traditional forms of competitive advantage. Those who missed it or were too slow to recognize it were either driven out of business or gobbled up by the fast-growing scale-seeking enterprises. Scale became the defining feature of success and the cornerstone of strategy. Scale-driven consolidation continues in many industries today. That is Arkwright's legacy. The primary strategic question that drives Arkwrightian business is, "How much more of this stuff can we sell?" [Moi ici: Isto é tão tríade...] The amortization of the fixed costs of manufacturing, the quest for new markets, and decisions related to competitive strategy all flowed from that one question."

Entretanto já no século XXI:

"if the main ongoing fixed costs are advertising, promotion, listing fees, market research, and customer relationship management, and our manufacturing costs are variable, the critical resource that needs to be optimized is no longer the factory; [Moi ici: Consigo ouvir uma série de pessoas a cair da cadeira] it is the customers.
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But customers are very different from factories as a locus for fixed costs. Factories are monolithic: a single entity that is good at producing one thing. Customers, on the other hand, are a collection of individuals, an aggregation of many different needs, preferences, and tastes. If our fixed costs reside in the downstream, then the question that should govern our strategy is no longer "How much of this stuff can we sell?" but rather "What else do our customers need? Our success depends not so much on economies of scale as on economies of scope.""

No entanto:

"Like a phantom limb or a deceased patriarch, the long-dismantled, shuttered, and offshored factories continue to haunt strategic discourse long after they are gone. Companies continue to be obsessed with volume (and volume measures such as market share), with the development and protection of new products (rather than markets and customers), and with the utilization of production capacity rather than the customer base. Managers continuously and misguidedly try to gain competitive advantage in the upstream playing fields that were leveled years ago."

Mais duendes

Os duendes que fazem, e que são descritos, no Ofício são do melhor. Reparem só neste trecho:

"A lã, ainda suja, é lavada num lavadouro local, e depois volta para as instalações da CHIcoração para ser cardada e penteada. Torna a sair para ser fiada e tingida, e entra já em fio para ser trabalhada nos teares ou nas máquinas de tricot.
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Uma das coisas que me interessa neste caso é a escala a que se trabalha aqui. Não é artesanal. Não é industrial. Está ali naquele intermédio de que tanto gosto. Usa teares e máquinas de tricot semi-industriais dos anos 60, que oferecem tanto a possibilidade de se ir desenvolvendo peças lentamente, como se trabalhássemos em peças manuais, como permitem uma produção automática que torna o trabalho rentável após o desenvolvimento das peças. Permitem criar peças únicas, edições limitadas, desenvolver produtos novos, experimentar e, quando assim se quiser, partir para uma produção rentável.
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A outra coisa que acho interessante na Otília é a perfeita noção que ela tem do potencial deste tipo de produção. Talvez porque passa muito tempo sentada ao tear a criar padrões novos, ou a intervir na máquina de tricot, percebe a importância da proximidade com os meios de produção para se produzirem peças que, mais que a materialização de uma ideia abstracta, são também o produto de uma técnica específica. E, apesar disso, tem a perfeita noção de que tem um negócio que tem de ser sustentável.
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Na minha opinião, grande parte do valor do negócio da CHIcoração está no tipo de linha de produção que nela está a ser construído, ou a recuperado, que sendo tão focada numa produção de pequena/média escala, enquanto mantém o nível de qualidade alto, está muito alinhada com a viragem a nível global que se está a ver na área da manufactura, e que penso que se tornará cada vez mais relevante."

Claro que esta escala assusta a tríade, a tríade gosta de exércitos gorkianos que obedecem e constroem as Metropolis e as Magnitogorsk que vomitam escala e volume ao preço mais baixo.
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E os duendes prometem mais revelações sobre estes duendes...
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Texto retirado de "CHICORAÇÃO (PT1)"

Para lá das médias, que só enganam

Um exemplo concreto do que aqui defendemos ano após ano:

• quem são os clientes-alvo?
• o que procuram e valorizam?
• o que oferecer a um cliente-alvo pode não ser o melhor para outro grupo.

"Mobile’s long-term trend is clear: data is rapidly increasing year over year.
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Like Western Europe’s people in general, its mobile users are quite a diverse bunch.
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the top quartile of Western European mobile users consume a full 75 percent of all mobile data with individual consumption 30 times that of the median and 60 times greater than the 95th percentile. Using averages for marketing purposes and to gain a broader understanding of the customer base can sometimes be misleading. These do not account for the complex underlying usage patterns.
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Moving beyond averages.
Both usage diversity and polarization necessitate a more nuanced approach to understanding mobile users for successful marketing, product development, service operations, and other key business functions.
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While Traditionalists [Moi ici: Ver no artigo a caracterização de cada um destes segmentos] represent the largest segment by number, they account for only a small share of the data revenue opportunity. Entertainers and Practicals spend about 50 percent more per month than Traditionalists. Omnivores spend 80 percent more. Since value is distributed unequally, many mobile network operators (MNOs) that fail to adopt a sufficiently granular segmentation driven by data usage will not have optimally priced offerings.
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Segment-driven products, pricing, and up-sellingGiven the imbalance in data usage and value among smartphone users, MNOs would be well advised to go beyond the traditional “SMS-voicedata” services portfolio and think much more specifically about how to develop offerings that speak directly and powerfully to members in a specific user segment."

Vale a pena ler com atenção "Averages lie: Using smart segmentation to find growth", para, depois, equacionar e fazer o paralelismo com o sector económico de cada um. Que tipo de segmentos podemos considerar? Quem podemos servir com vantagem para ambas as partes? O que oferecer?
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Por fim, recordar que a média é um gerador de fantasmas estatísticos.

"Certificações em Mongo"

Em 2012 a escolaridade obrigatória foi estendida até aos 18 anos.

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Ainda vamos ver o ensino universitário tornado obrigatório, para suportar o ecossistema.

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Porque o futuro precisa cada vez menos de "certificações", "Badges? We Don’t Need No LinkedIn Badges":

"As job performance data racks up, the proportion of Google employees with college degrees has decreased over time. It’s a development that Rory Sutherland, the Vice Chairman of Ogilvy & Mather UK echoed when he recently wrote that he was unable to find any evidence that “recruits with first-class degrees turn into better employees than those with thirds (if anything the correlation operates in reverse).”
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In the old world, I would use the social hack of finding out which university your degree came from as a sort of proxy for things I wanted to know about you if I was recruiting. But I no longer need to do that because from the social I can find out if you are smart, a hard worker, a team player, an expert on the endochronic properties of resublimated thiotimoline or whatever. So there’s less premium for your learning, say, biochemistry at Harvard rather than Swindon Polytechnic: as long as you know the biochemistry, my hiring decision will be tied to your social graph, not the hack of institutional badges."

Em Mongo, não é preciso entidade certificadora, está tudo escarrapachado na net.

A evidência demográfica

"As sociedades maduras desenvolvidas (na Europa, no Japão, nos Estados Unidos) estão obrigadas a absorver os desequilíbrios que acumularam nos seus diferentes passados quando não podem esperar voltar a ter as altas taxas de crescimento a que se tinham habituado e que embutiram nos dispositivos de financiamento das suas políticas sociais. A evidência demográfica rompe o último véu da ilusão."

Gosto de uma frase que li no Twitter "Gente que acreditou em histórias de unicórnios"

Trecho retirado de "A sentença do futuro"

Produtividade e os lineares do supermercado

Via Aranha cheguei a este texto "Sair da crise de valor II" que se alinha muito bem com a mensagem do Evangelho do Valor deste blogue:

"Mas não é por produzir mais em quantidade que se aumenta o PIB. Não é apenas produzindo mais em quantidade que conseguimos dar o salto dos cerca de 40% que hoje pesam as exportações no PIB para os 80% que são comuns no norte da Europa.
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Sendo a produtividade calculada com base no preço de venda, o seu crescimento está sobretudo dependente do valor que lhe incutirmos: valor que atraia procura e valor que sustente uma subida de preço. [Moi ici: Claro que esta linguagem não se adequa à service-dominant logic que aqui seguimos]
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Para se perceber essa dinâmica, os lineares de supermercados apresentam-se como uma excelente amostra, [Moi ici: Sempre o meu ratinho de laboratório] onde a disparidade de preços numa mesma categoria chega a ser de o dobro ou mais, comparando o produto mais caro ao mais barato. Temos num extremo a marca de distribuição que atrai a procura praticando o preço mínimo. E temos no outro extremo marcas de origem que, além da funcionalidade, propõem outros benefícios mais intangíveis. Algo extra que o consumidor considera relevante ao ponto de estar disposto a pagar mais caro por ele. Esse extra não podemos simplesmente caracterizar de qualidade, porque se a funcionalidade de um produto é matar a sede, então qualquer água será capaz de o fazer com qualidade. Esse extra remete-nos antes para outras características mais conceptuais como a origem da água, a pureza, o ph, a frescura, a estética, a responsabilidade social da empresa, em suma o seu potencial de simpatia que na hora seduzem o comprador. É esse diferencial que distingue uma marca. Não se limita a assegurar e promover a sua funcionalidade."

Acerca do aumento dos preços

Sabem como o aumento dos preços pode ter um efeito poderoso nas contas das empresas, muito mais alavancado do que o da redução dos custos ou o do aumento do volume (Rosiello rules, Simon rules). Por isso, esta reflexão de Rafi Mohammed "The Art of Raising Prices: Lessons from Amazon Prime" é muito instrutiva.

"Given its success, managers of all companies can learn from the tactics it employed:
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Float a Scarier Number.
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Blame Costs.
...
Appeal to Fairness.
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Hint That There’s More to Come.
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Don’t Cave to Simple Market Research.
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While Amazon did a good job of raising prices, let’s call it a B+, there is more it should have done:
...
Remind Customers of the Value It Provides.
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Resist the One Price Fits All Mindset.
...
Raising prices is an angst-inducing ritual for all companies. The art of raising prices involves a clear yet sensitive dialogue with customers to justify the lift. As Amazon demonstrated, even a 25% price increase can be palatable if pitched correctly."