Sem papas na língua

Gosto de gente assim, gente sem papas na língua, gente capaz de dizer o contrário do que diz a corrente dominante.
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Lembro-me de ler "The Innovator’s Dilemma" sem saber da fama que o livro tinha e achar que o livro era muito, muito bom.
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Primeiro acerca do 'big data':

"In your lecture you suggested that firms are too beholden to data. How does that view fit with the age of big data?
It is truly scary to me. By definition, big data cannot yield complicated descriptions of causality. Especially in healthcare. Almost all of our diseases occur in the intersections of systems in the body. For example, there is a drug that is marketed by Elan BioNeurology called TYSABRI. It was developed for MS [multiple sclerosis]. It turns out that of the people who have MS a proportion respond magnificently to TYSABRI. And others don't. So what do you conclude from this? Is it just a mediocre drug? No. It is that there is one disease but it manifests itself in different ways. How does big data figure out what is the core of what is going on?" (Moi ici: Recordar "Curiosidade do dia"; "Big Data" e "A libertação")

Depois, acerca das universidades:

"So I'd be very surprised if in ten years we don't see hundreds of universities in bankruptcy
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Is this something you lament?It makes me sad because these institutions have a lot of meaning for a lot of people. But on the other side, we should celebrate. People will be so much better served. Because learning becomes a process that means they can learn for their lifetime and get skills for new jobs and it will be customised to their needs. It is hard to argue when you think about the customer."

Depois, acerca da investigação nas universidades:
"We are awash in content that needs to be taught, yet the vast majority of colleges give a large portion of their faculties’ salaries to fund research.
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The problem is the research that most of them generate isn't useful to anyone except other academics. In business there are five ‘A’ journals in which you have to publish to get promoted to tenure. In one of those five the average article is read by 12 people. If only one in every five research universities stopped doing research, society wouldn't be impaired in the least.
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Given your research on innovation, I am surprised to hear you say that. Surely innovation can come from unlikely places, including esoteric research?
I don't think you are right. Almost always great new ideas don't emerge from within a single person or function, but at the intersection of functions or people that have never met before. And most universities are organised so you don't have those intersections. They are siloed. Universities think people come up with great ideas by closing the door. The academic tenure process, where you have to publish to journals which are very narrow, stands in the way of great research."
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Trechos retirados de "Clayton Christensen: Still disruptive"

Um mundo co-...

A propósito deste simpático postal "querer fiar" onde se pode ler:

"O que leva seis mulheres urbanas a virem à Retrosaria num Sábado de manhã para aprender a ir do velo de ovelha a um novelinho de lã? É um sinal dos tempos, de Mongo como se diz aqui, da makers revolution como se diz por aí? É mesmo uma maneira nova de olhar para as coisas que se afirma devagarinho."

Sim, é isso mesmo, Mongo a funcionar, Mongo a entranhar-se.
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Depois de ver as imagens e ler o texto de Rosa Pomar, recordei "Arquitecto de paisagens competitivas (parte I)".
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A figura:

ilustra bem a evolução retratada naquelas imagens do "querer fiar".
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Estamos no tempo da interacção, da co-produção, da co-criação, do co-design, do co...
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O workshop é um momento de interacção e de actuação do 'co'

Este é o futuro de cada vez mais actividades humanas, num mundo de cada vez mais tecnologia as pessoas precisam de interacção e de sentirem que podem criar algo com as suas próprias mãos.
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O interessante nestes workshops da retrosaria, e tão bem retratado na primeira figura ao nível da co-produção, é o jogo de ping-pong entre a organizadora do workshop e as participantes. Uma tem o know-how, tem a experiência, os outros têm a paixão e têm os seus sonhos, e vão criar algo único que não é repetível, cada caso é um caso, cada participante é único. No final, a bicicleta construída ou o novelo de lã fiado, são únicos: "passou pelas minhas mãos", "passou pela minha pela mente" ... tão longe do vómito industrial.

LOL "se os salários alemães subirem os produtos da Europa do Sul ficam mais competitivos"

Numa base per capita a Alemanha produz:

• duas vezes mais patentes que a França;
• quatro vezes mais patentes que a Itália;
• cinco vezes mais patentes que o Reino Unido.

"E se olharmos para os países problemáticos da Europa":

• A Alemanha produz cerca de 12 500 patentes por ano;
• A Grécia produz cerca de 60 patentes por ano;
• Portugal produz cerca de 29 patentes por ano;
• A Espanha (um país de 47 milhões de habitantes) produz cerca de 390 patentes por ano

Segundo Hermann Simon, existem mid-sized companies in Germany que produzem mais patentes por ano que a Espanha.

E, depois, dizem que a Alemanha é mais competitiva porque os alemães ganham pouco. Ou, que se os salários alemães subirem os produtos da Europa do Sul ficam mais competitivos... pois.
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Não que eu seja um grande apologista das patentes, esse não é o ponto aqui. Competir em Mongo não é pelo preço/custo.

NOTA: Muitas indústrias tradicionais onde os países da Europa do Sul até brilham não permitem grandes patentes. Não se pode patentear um tecido ou uma peça de roupa.

Informação retirada daqui.

Curiosidade do dia

Via @HelderAMF cheguei a este ensaio "Defending the One Percent" de N. Gregory Mankiw onde encontrei este trecho:

"Joseph Stiglitz’s (2012) book, The Price of Inequality, spends many pages trying to convince the reader that such rent-seeking is a primary driving force behind the growing incomes of the rich. This essay is not the place for a book review, but I can report that I was not convinced. Stiglitz’s narrative relies more on exhortation and anecdote than on systematic evidence. There is no good reason to believe that rent-seeking by the rich is more pervasive today than it was in the 1970s, when the income share of the top 1 percent was much lower than it is today.
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I am more persuaded by the thesis advanced by Claudia Goldin and Lawrence Katz (2008) in their book The Race between Education and Technology. Goldin and Katz argue that skill-biased technological change continually increases the demand for skilled labor. By itself, this force tends to increase the earnings gap between skilled and unskilled workers, thereby increasing inequality. Society can offset the effect of this demand shift by increasing the supply of skilled labor at an even faster pace, as it did in the 1950s and 1960s. In this case, the earnings gap need not rise and, indeed, can even decline, as in fact occurred. But when the pace of educational advance slows down, as it did in the 1970s, the increasing demand for skilled labor will naturally cause inequality to rise. The story of rising inequality, therefore, is not primarily about politics and rent-seeking but rather about supply and demand.
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To be sure, Goldin and Katz focus their work on the broad changes in inequality, not on the incomes of the top 1 percent in particular. But it is natural to suspect that similar forces are at work."

Em sintonia com as minhas reflexões:

• "Relações de causa-efeito politicamente correctas mas que não existem"
• "Foi você que pediu mais crescimento à moda antiga?" 

BTW, daqui:

"Há números que ajudam a compreender o percurso da indústria portuguesa de calçado, a investir, em média, 16% do seu valor acrescentado bruto por ano, quase o dobro dos concorrentes Italianos.
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Sob o lema "A indústria mais sexy da Europa", os sapatos made in Portugal acompanharam a recuperação das exportações com a qualificação dos seus recursos humanos: a percentagem de trabalhadores qualificados subiu de 28% para 48% e o valor acrescentado bruto por trabalhador cresceu 34% em 10 anos." 

Um julgamento impiedoso

"The narrative has generally been that Johnson was a brilliant strategist brought in to entirely overhaul the strategy of JCP and make it shine like the Apple Stores. But that focus on broad strategy did not work and Ullman was brought in to refocus on the basics — on execution. (Moi ici: Como se fosse possível ter sucesso com uma execução sem estratégia. Duh!)
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The narrative is unsurprising given that the overwhelming view of strategy is that anything that involves big shifts accompanied by a lot of hot air must, by definition, be "strategic." Johnson certainly provided big shifts and hot air aplenty. However, as I have argued elsewhere, strategy is, in fact, a coherent set of choices about where-to-play (WTP) and how-to-win (HTW) and, if that WTP&HTW is significantly different than the current one, a credible path for getting from the present to the targeted state. (Moi ici: Clientes-alvo & proposta de valor; mosaico de actividades estratégicas e iniciativas estratégicas)

Um julgamento impiedoso:

"Under Johnson, JCP had nothing even vaguely resembling a worthwhile strategy and its path to get to where it wished was comically disastrous. JCP had a plan for betterment and not winning — one of the most common mistakes in "strategy."
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But did JCP identify a set of shoppers with whom it could win (Moi ici: Como não nos cansamos de escrever aqui e de dizer nas empresas - Quem são os clientes-alvo? Por que é que são os alvos? O que procuram e valorizam?) — for whom JCP was their best alternative, to which they would look loyally for their shopping needs for some set of goods? Hardly.
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And the path to this futile betterment was one of the most comical that I have seen in a long time.
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JCP doesn't need someone who can "execute" successfully, get back to basics, or any such thing. Just as it needed two, five or ten years ago, JCP needs a strategy. It needs to decide where it is going to play — with what set of shoppers, in what range of merchandise, through what physical and digital spaces. And it needs to decide how is it going to provide a superior value proposition to competitive alternatives in that chosen space. This is a tough task. The department store business is a brutal one. This is not a business in which half-witted strategies can be profitable.
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(Moi ici: Este último parágrafo aplica-se a tantas empresas, infelizmente) But if JCP doesn't figure out an answer to these questions, it will revert entirely to the retailing drug — the "low-price strategy." This is actually a non-strategy. There is a real strategy called "low-cost," which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation — which is where JCP will be if it doesn't start to think intelligently about strategy."

Trechos retirados de "Memo to JC Penney: Execution Is Not Strategy"

Locus de controlo

Sábias palavras estas:

"periodic slowdowns are inevitable, even if the company is fundamentally solid. That doesn't mean that CEOs (old or new), and other managers, can't do anything to slow the decline or reverse it more quickly. Taking action, however, requires an understanding of the three forces that always drag high-flying companies back to earth.
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The first is the law of large numbers.
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A company's growth is also inhibited by market maturity.
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The third reason that growth slows down is psychological self-protection.
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Taken together, these natural forces almost always damp down growth, which is why we shouldn't be surprised when successful companies hit periodic speed bumps. The challenge of course is what to do about it. Here are two suggestions that managers at all levels can consider:
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Regularly re-examine your business model. In the face of the forces described above, most business models eventually get stale and need to be either abandoned or refreshed. (Moi ici: Por isto é que este tipo de mensagem é tóxica, afasta as empresas desta reflexão sobre o ajuste entre a oferta e o mercado. O locus de controlo tem de estar no interior... e volto a Gonzales e à sua mensagem em "Deep Survival") So periodically take a look at what you do, and how you do it — and ask yourself if it still makes sense. Could someone else provide this product or service differently? Do our customers have other choices or have their needs changed? In other words don't limit your innovation and research to the development of new products and services, but also focus on the possibility of new business models.
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Think about getting smaller in order to get bigger. A second way to cope is to periodically do some pruning. Like trees that get too spindly, organizations also grow unnecessary branches that reduce the health of the overall enterprise. (Moi ici: Sempre que vejo um SUV da Volvo, ou um Polo da BMW penso em des-foco) These need to be cut back in order to allow new shoots to have the resources to flourish. To do so, ask yourself whether some of your products or services may not be producing sufficient returns; or whether you would be better off without some of your customers. These are tough questions that often provoke strong emotional responses. But taking action on them can liberate you and your resources to focus on new opportunities and will lead to more growth in the long term."

Trechos retirados de "Why Successful Companies Stop Growing"

A coragem de ser a ovelha negra

Isto podia ter sido escrito por este blogue, sem tirar nem pôr:

"Disruptive strategies begin with the courage to zag where others zig. If your competitors are all starting to turn left, you look right. It is actually not that hard to do. It takes no brilliant foresight. It does not require seeing what others don’t. It simply requires reading the herd. When your competitors all start running in one direction, you just need to ask, “What if I ran in a different direction?”

Escolher o caminho menos percorrido.
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Ter a coragem de ser contrarian, de não ir com a corrente.
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Uma receita para actuação:

"Seeing opportunities like this is not difficult to do. You just need to:
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1.Look for where you competitors have stopped thinking. (Moi ici: A capacidade para sair da espiral medonha que nos aprisiona o pensamento, empurrando-o para um canto cada vez mais escuro e apertado. Ao escrever isto, ao pensar na espiral, recordei a escalada da corrida aos armamentos durante a Guerra Fria. E fui buscar o meu exemplar de "The Fifth Discipline". E, para meu conforto... o capítulo com a imagem da escalada da corrida aos armamentos intitula-se "A Shift of Mind - Seeing the World Anew") Where are they starting to copy each other? What need or attribute have they come to assume is what matters most?
2.What alternative attribute or need could you pursue instead?
3.“Do your homework to eliminate the fear,” Jason advices. Do research to confirm that this alternative attribute matters to enough consumers that you can build a business around it.
4.Finally, grow rapidly while your competitors are looking the other way. (Moi ici: A vantagem de David naquele momento em que Golias vivia o conforto da confiança no seu poder "E sucedeu que, levantando-se o filisteu, e indo encontrar-se com David, apressou-se David, e correu ao combate, a encontrar-se com o filisteu.")"

Trechos retirados de "The Real Value of Zagging, While Others Zig"

Recordar "Satisficers (parte II)"

Curiosidade do dia

Olhando para os dados do desemprego a nível regional:

Talvez tenhamos, no próximo mês, a confirmação de que o desemprego homólogo na região do Algarve vai passar a ser negativo. Ou seja, provavelmente, no final de Junho de 2013 haverá menos desempregados no Algarve do que no final de Junho de 2012.

Acerca do desemprego em Portugal (parte III)

Quando escrevi o "Tento não ser hipócrita" ainda não tinha tido acesso aos últimos números do IEFP.
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Parte I e parte II
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Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Maio de 2013:

Evolução homóloga do desemprego e evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Maio de 2013:

A figura que se segue tira um retrato da evolução homóloga do desemprego em Maio de 2013 e mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Isto é tão bom!!!

"In 1993, Don Peppers and Martha Rogers wrote “The One To One Future,” a revolutionary book about the idea of one-to-one marketing and its impact on the future of marketing.
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If you haven’t gotten a chance to read this book, here are a few notable quotes:
“A mass marketer tries to differentiate their products, while a 1:1 marketer seeks to differentiate their customers” (Moi ici: Profundo!!! Começar pelos clientes-alvo e apostar tudo na diferenciação via interacção, via co-design, via-co-produção, via co-criação, via co-... é o regresso em força do alfaiate e da modista (e aqui também))
“It is information about individual consumers that will keep a marketer functioning in the 1:1 future. (Moi ici: Clientes individuais... olhar na menina dos olhos, ter dupla precaução relativamente às estatísticas e seus fantasmas) Without individual information, as opposed to market or segment information, 1:1 marketing would not be possible.
Peppers and Rogers wrote about the need to track people, and talk to people on a 1:1 basis before the technology ever existed. Despite what some people might claim, marketing automation didn’t exist until 1999. Keep in mind, this quote from Peppers and Rogers was published in 1993:
“When individual consumer information is added to the equation as an asset, the competitive battleground shifts. Using individualized information, you can achieve economies of scope, which can make your competitors’ economies of scale relatively less decisive."" (Moi ici: Mais uma vez - PROFUNDO!!!! e tão, tão actual)

Trechos retirados de "Best B2B Marketing Ideas from 1993"

Tento não ser hipócrita

As cenas em que me vejo metido...

1. Não nutro particular admiração pelo actual presidente da república mas custa-me acusarem-no de ser  o causador da desgraça na agricultura. O meu pai licenciou-se na área da Geografia já eu frequentava o ciclo preparatório e o 7º e 8º ano. Como ele trabalhava não ia às aulas, assim, às vezes, à noite, eu ditava-lhe os apontamentos das aulas dos colegas, para ele passar. Tantas vezes falámos sobre a diferença entre a percentagem da população portuguesa na agricultura e nos outros países europeus e isto ainda antes dos anos 80 do século passado. Basta ir ao Pordata para constatar que no ano anterior à adesão à CEE Portugal tinha mais de 10% da população na agricultura. Imaginem o desgraçado do primeiro-ministro da Roménia que tiver de fazer a transição na agricultura romena... (2008, 2008, 2011)
2. Julgo que o ministro Vítor Gaspar exagerou no peso da chuva como justificação para a queda do investimento. No entanto, quando trabalhei com empresas de obras públicas recordo bem como Janeiro e Fevereiro eram meses de baixa produção por causa do mau tempo. No entanto, algures nas publicações do INE, nos anos do anterior governo, a mesma justificação do clima foi utilizada para justificar baixos níveis de produção no sector da construção e obras públicas. Isto tudo é também um sintoma do nosso atraso, parece que investimento público é sinónimo de obra pública...
3. Agora os jornais começam a dar ênfase à queda nos números do emprego... porque será? Se seguirem os números do IEFP, podem verificar que os números do desemprego caiem à cerca de 4 meses. Como é que os números do desemprego caiem acerca de 4 meses e o emprego baixa? Será que os números do desemprego baixam porque há a emigração crescente? Será que os números do desemprego baixam porque muitos desistem de procurar emprego? Será que os números do desemprego baixam porque há cada vez mais programas que, à la sueca, ajudam a pôr cosmética nos números do desemprego? Sim!!! Tudo isso é verdade! Mas acham que a destruição de emprego a este nível "Portugal. Desapareceram 1100 empregos por dia até Março" é compatível com a baixa do desemprego? Sei que trabalho sobretudo com PMEs e na zona Norte e deparo com sinais de recuperação todos os dias, será que a minha amostra está viciada? Como é que se podem estar a perder 1100 empregos por dia? Até que na minha mente começou a germinar uma hipótese de conciliação entre o que vejo, o abaixamento do número de desempregados e a queda do emprego... Fui ao documento original do Eurostat e confirmei na última página... lá está um quadro com este título "Administration and other public services". Ou seja, a contagem dos empregos criados ou destruídos também inclui os empregos na função pública. A seguir juntei isto "Quarenta e oito mil funcionários públicos entregaram o seu pedido de passagem à reforma o ano passado. O número consta do Relatório da Caixa Geral de Aposentações (CGA) de 2012, a que a Renascença teve a acesso, e representa um acréscimo de 50% nos pedidos em relação a 2011." Isto foi em 2012, em 2013 julgo que o ritmo de pedidos e passagem à reforma na função pública voltou a crescer. Estas pessoas vão para a reforma e não são substituídas. Que percentagem correspondem de entre  aqueles 1100 empregos por dia?

Isto não é uma defesa do governo, isto é uma tentativa de perceber melhor a realidade e não ser hipócrita. E agradeço, sinceramente, outras explicações para o ponto 3.

Curiosidade do dia

"A new Gallup poll finds that 52% of all full-time workers in America are not involved in, enthusiastic about or committed to their work. Another 18% are “actively disengaged,” meaning they’ve gone beyond just checking out mentally and could even be undermining colleagues’ accomplishments.
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That leaves just 30% of American workers who feel excited about their jobs.
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But one of the biggest predictors for a passionate workforce is company and team size, Gallup found: Workers at firms with 10 or fewer employees, or those on teams with five to nine employees, reported higher engagement levels than those in larger groups.
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Gallup estimates that actively unhappy workers cost the U.S. $450 billion to $550 billion a year, due to high absenteeism and turnover, quality-control issues and lost productivity."

Trecho retirado de "The State of the American Workplace Is…Meh"

OMG

Sim a burocracia é um cancro!
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Sim a burocracia é um custo muito elevado para as PMEs!
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Sim a burocracia é um saco às costas de quem de tem de fazer provas de sprint!
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Mas daí chegar a afirmações destas "Eliminar a burocracia é a única via para aumentar a produtividade ".
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Reparem "é a única via"!!!!!!!!!
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Isto só desqualifica quem profere estas afirmações... e é triste que este lixo tóxico ocupe a largura de banda e não deixe outras informações circularem...
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Com que então a única via para aumentar a produtividade passa pela eliminação da burocracia... reparem, as empresas nem têm de fazer nada. O problema e a solução está fora das empresas, estas não precisam de repensar clientes-alvo; estratégias; modelos de negócio; produtos e serviços; organização e métodos de trabalho; relações pessoais; ... basta lá fora a burocracia ser eliminada.
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Não precisam de se mexer internamente, basta fazer pressão e lobby junto do poder e de quem o influencia para conseguir a boleia...
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Como será que interpretam a distribuição de produtividade intra-sectorial?
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Enfim...

A lição dos nabateus

A propósito do que fazer com os resultados da construção da curva de Stobachoff da sua empresa:

• As curvas de Stobachoff
• Já fizeram a vossa curva de Stobachoff?
• Stobachoff rings a bell?

O que fazer com os clientes não rentáveis?

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Cuidado com os esforços para rentabilizar esses clientes.

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E, relativamente ao clientes mais rentáveis, para reflexão "Maximum Profit Per Customer And The 80/20 Rule"

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Em vez de maximizar, talvez pensar em "satisficing"... outra vez a lição dos nabateus.

A conversa da treta na agricultura...

"E que se mantém uma elevada dependência externa em cereais e oleaginosas, representando as importações destas commodities 42,4% do valor global das importações de bens agrícolas. Em simultâneo, a dependência externa destes produtos tem-se agravado, com as importações a aumentarem em média 10,3% ao ano para os cereais e 12% para as oleaginosas."

Enfim...
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A conversa da treta na agricultura...
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Podemos ter vantagem competitiva na produção de cereais e oleaginosas?
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Podemos ter vantagem competitiva noutras produções, com base no clima e terreno?
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O próprio texto diz tudo ao referir "commodities". Acaso um país pequeno pode competir na produção em que o negócio é preço/custo mais baixo?
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O que a nova gente que está a entrar na agricultura está a fazer é a não entrar no filme, em vez de um embate directo no mundo das quantidades, das commodities, apostar na diferença, apostar no valor acrescentado. Não tentam salvar o país e os seus desígnios estatísticos, tentam o sucesso dos seus projectos.
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Trecho retirado "Agricultura. Exportações só cobrem 48,4% das importações"

Isto é Mongo, isto é o Estranhistão, isto é o futuro, isto é o século XXI e isto é belo!

Ainda esta semana fui à prateleira do óleo (?) e fiquei parado a apreciar as prateleiras... o que já vi acontecer com o vinho, com o azeite, com o vinagre, com ... estava ali à minha frente com o sal.
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Várias marcas, vários tipos de sal, vários tipos, embalagens, cores, tamanhos e quantidades de sal, sal iodado, flor de sal e sei lá que mais.
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Em qualquer sector é possível apostar genuinamente no caminho menos percorrido, apostar em fazer diferente.
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Lembrei-me disto por causa de "Even Cement Can Be Special":

"even commodities have customers. And where there are customers there can be differentiation. And where there is differentiation, there can be innovation. (Moi ici: Muitas empresas nunca conseguem abandonar o buraco negro da commoditização porque nunca pensam a sério nos clientes, começam e acabam o pensamento competitivo em torno do produto... esquecem que os clientes não são todos iguais e que diferentes clientes procuram e valorizam coisas diferentes)
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Lets look at a company in an industry whose product is almost synonymous with the word commodity: cement."

Os arquitectos compram cimento? Não!
Os arquitectos são prescritores (ver sobretudo a parte II), influenciam ou determinam a escolha do cimento utilizado. Logo, quem aposta em desenhar um ecossistema da procura começa a trabalhar noutro campeonato, noutra liga:

"Taking a lead from the fashion industry where celebrities like Giorgio Armani are influential trend-setters, Italcementi targets "archistars", rock-star architects whose ideas influence the behaviors and choices of the mass of architects."

Em vez de pensar em massa, pensar caso a caso, pensar em desafio a desafio, pensar no job-to-be-done:

"design for this symbolic structure called for the use of extraordinary concrete, offering not only durability, but also a long-lasting brilliant white color. In order to satisfy this need, the Italcementi perfected TX Active, a photocatalytic white cement with self-cleaning properties based a technology that had been investigated years before but never before developed." 

 Os atributos deste produto, embora extraordinários, não foram o ponto de partida. O ponto de partida foram os resultados pretendidos... como eu gosto de ir ao futuro mentalmente, para, depois, ser puxado para ele, em vez de andar à deriva a empurrar.

"Through the co-innovation process, architects get an essential raw material tailored to the needs of their projects. From Italcementi's perspective, the payoff is reduced risk. First, the work is associated with an actual revenue-generating project, which offsets development costs. Second, the product gets introduced with all the splash and hoopla associated with landmark project, increasing public awareness. Finally, the association of the product with an archistar increases the likelihood that other architects will incorporate the product into future mainstream, commercial projects down the line."

Pois... "“Commodities only exist in the minds of the inept""
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Isto é Mongo, isto é o Estranhistão, isto é o futuro, isto é o século XXI.
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Metropolis fica lá para trás enterrada, tal como Magnitogorsk!

Olhos sempre virados para a frente, sempre

A propósito do tema abordado em "Chamem-me bruxo", David Birnbaum em "Understanding China’s Success":

"China’s faced three challenges:
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1.  China’s one-child per family policy has created the worlds greatest demographic time bomb. Population growth rate is now 0.5% per annum ranking china 152nd. China’s median age stands at 35.9.  China is running out of worker.
2.  Young women are now less willing to move thousands of mile from home to work in garment factories.  Economic development has lead to better opportunities at home
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a.  The garment industry is no longer a preferred industry.  Work in sewing plants is difficult requiring log hours.
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b. Garment making has become low status.  The same problem that brought Hong Kong, Taiwan and Korea in the first place — the inability to find workers — is now affecting China
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3. The local market is becoming increasingly more important than the export market, with the result that the production capacity for garment exports is declining.  This has not yet become apparent because in the current poor economic environment, aggregate demand from the U.S. and EU demand for garment imports is also declining.  However, when economic conditions improve and demand rises, customers will find that supply capacity has fallen.
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China’s current challenges produce an opportunity for its competitors to move ahead.
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The strategy for success is very simple.
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All that is required is for the governments and industries in these countries to be reliable."

O mundo está sempre a mudar, o enrugamento é cada vez maior e novos picos aparecem e picos anteriores transformam-se em vales. Em vez de tentar resistir à mudança, ou sonhar com o regresso ao passado, abraçar o futuro, sempre transiente.

Curiosidade do dia

 Valdujo, Trancoso (12h30)

Porto de Ovelha, Almeida (17h30)

Porto de Ovelha, Almeida (17h30)

Porto de Ovelha é um bom exemplo de como a zona de Vilar Formoso a Barca de Alva é extremamente seca.

Alternativas à Inditex?

O Bruno Fonseca chamou a atenção para esta dependência da Inditex "Dona da Zara com mais fabricantes e menos empregos em Portugal":

"São cada vez mais as fábricas portuguesas que trabalham com o grupo que detém marcas como a Zara, Pull&Bear ou Massimo Dutti. No ano passado, o número de produtores nacionais aumentou 35% face ao ano anterior, para um total de 394, acentuando assim a tendência registada de 2010 para 2011, quando a quantidade de fabricantes já tinha subido 29%."

Eu gosto e respeito o grupo Inditex por causa da sua aposta na produção de proximidade, por causa do seu modelo de negócio assente na rapidez e na flexibilidade. Contudo, enquanto lia o artigo lá de cima pensava, por que não procurar alternativas à Inditex que também apostem na flexibilidade, rapidez e proximidade?
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Entretanto, acabo de ler "Inditex: still in fashion?" e reforço a pergunta: Por que não procurar alternativas à Inditex?
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Nunca esquecer, a estabilidade é uma ilusão ... e é muito perigoso depender em demasia de um único cliente. Ele pode gostar muito de nós, mas os clientes dele podem deixar de gostar dele.
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Uma empresa deve procurar estar sempre à frente da próxima onda.

Experiência, experiência, experiência

Via Paulo Peres (obrigado), cheguei a "Designing the business around the experience" que conjuga bem com "What 10-Foot Noodles Have to Do with Competitive Advantage":

"To find some measure of lasting advantage in today's markets requires companies to look for non-obvious ways to innovate. Competitive advantage from devising products and services that have more features or do more things fades seemingly overnight. Companies need, instead, to be on the lookout for innovative ways to wrap services around products, deliver unique customer experiences, or devise entirely new ways to deliver value."

Recordar:

• O importante é a experiência
• Mais do que um produto, uma experiência, uma relação
• Commodity ou experiência?
• Desenhar experiências