Riqueza da terra - uma nova era geológica

Passou, mudámos de era geológica!!!

.
Há um par de anos, se os media referiam a agricultura era para veicular o discurso da desgraça, do coitadinhismo, do proteccionismo e dos subsídios. Agora, pelo contrário, sempre que se menciona a agricultura o discurso é, quase sempre, positivo e tem pensamento estratégico. Do suplemento do JdN de ontem sublinhei:

“”É preciso começar a ter orgulho nos agricultores portugueses”. A frase de Manuel Évora, presidente da associação de produtores de frutas e legumes Portugal Fresh, reuniu consenso no debate de Vila Real
…
Se este ano não atingirmos os mil milhões de euros em exportações será por uma unha negra,
…
“as exportações neste sector, cresceram 16 por cento, graças ao profissionalismo dos produtores e à inigualável qualidade dos nossos produtos.”
…
“O vinho, a castanha, o olival, a micologia, os fumeiros e o turismo rural são áreas, atrevo-me a dizer, de aposta ganha. Temos de ir por aqui.”
…
Não é pelo preço que as frutas e legumes produzidos em Portugal conseguem impor-se nos mercados internacionais. “A qualidade, a textura, a cor e o sabor é que garantem o nosso sucesso lá fora.”
…
“Temos de pôr os pés ao caminho e mostrar o que fazemos. Ficarmos sentados, à espera de compradores, é uma atitude com derrota anunciada”
…
“É mais barato comprar uvas do que produzi-las”. A afirmação é do empresário Francisco Ferreira,para quem “a produção própria só se justifica quando a aposta se direcciona para um produto de altíssima qualidade. Caso contrário, é muito mais barato comprar as uvas.”"

Como coloquei recentemente na coluna de citações ali ao lado:

"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."

Showrooming e a batota

Já por várias vezes escrevemos aqui sobre o efeito do "showrooming" (por exemplo: aqui, aqui e aqui).
.
O efeito "showrooming" pode ser facilmente explicado por uma espécie de caça ao tesouro, os consumidores visitam as lojas físicas, escolhem o que querem e, depois, encomendam o que querem a uma loja online.
.
Por isso, foi com interesse que encontramos "The secrets of ‘showrooming’" onde se pode ler:

"many showrooming shoppers are not driven there by price alone, but by an unsatisfactory in-store experience.
...
59 percent of participating shoppers said they received poor or average service in the stores where they’d recently shopped. Among shoppers who said they engaged in showrooming, 40 percent reported that they actually never intended to buy online, but they were driven there after experiencing poor customer service and support in stores.
...
how consumers want to shop is as strategically important as the price they are offered, and underscores the importance of face-to-face customer service."

Ou seja... voltamos à batota!!! Recordar a série a "Apologia da batota":

• parte I;
• parte II;
• parte III;
• parte IV;
• parte V;
• parte VI;
• parte VII;
• Ainda e sempre a batota

Acerca da saída do euro

Vozes educadas num outro tempo dizem:

"Temos de deixar o euro senão estamos perdidos, não conseguimos exportar" 

A verdade é que a realidade continua a desmenti-los: "Angola, China e EUA garantem grande parte do aumento das exportações portuguesas":

"Os três mercados com maiores subidas são todos extracomunitários e, no conjunto, foram responsáveis por 4,5 pontos percentuais do crescimento de 7,7% das exportações portuguesas entre Janeiro e Setembro deste ano, salienta o relatório."

O mundo de hoje é muito mais complexo e já não pode ser explicado pelo homo economicus. Já não existe uma curva da oferta e da procura para uma categoria, existem várias!!!

Cuidado com o cross-selling

O topo dos mapas da estratégia que ajudo a desenvolver nas empresas costumam ser parecidos com a figura que se segue:

A imagem traduz a ideia comummente aceite de que clientes fidelizados são clientes que compram mais, que adquirem mais produtos ou serviços da gama que o fornecedor oferece e, que isso é bom para a rentabilidade.
.
Cuidado com as generalizações!!!
.
Esta lógica só é válida se esses clientes fidelizados corresponderem à figura do que considerámos ser o cliente-alvo.
.
Essa é a escolha central de uma qualquer estratégia, a resposta à pergunta: quem são os clientes-alvo?
.
Este é um tema já abordado no passado aqui no blogue (2008 e 2009) e que agora pode ser reforçado após a leitura de "Unprofitable Cross-Buying: Evidence from Consumer and Business Markets" publicado no Journal of Marketing em Maio passado de Denish Shah, V. Kumar, Yingge Qu, e Sylia Chen.

"Conventional wisdom, marketing literature, and cross-selling practices to date are based on the notion that customer cross-buying is positively associated with customer profitability. However, this study finds that when certain customers with persistent adverse behavioral traits (e.g., limited spending, excessive revenue reversals, excessive service requests, promotion purchase behavior) engage in cross-buying, they exhibit a downward spiral of unprofitable relationship, with the losses increasing with higher levels of cross-buy. The authors analyze the customer databases of five firms and find that 10%–35% of the firms’ customers who cross-buy are unprofitable and account for a significant proportion (39%–88%) of the firms’ total loss from its customers."

O artigo procura responder a uma série de questões:

"Can customers who willingly purchase additional products and/or services of a firm be unprofitable? If so, what factors can potentially characterize customers with unprofitable cross-buy? Can the collective actions of such customers substantially affect the firm’s bottom line over time? In such a scenario, what are the implications for the firm’s current marketing practices and policies, which are typically directed at maximizing cross-buy opportunities across all the firm’s customers?

Convém recordar os gráficos de "We are all weird" acerca do Estranhistão.

"the relationship observed at the aggregate customer base level need not hold true for every customer of the firm due to the inherent differences in customers, commonly referred to as “customer heterogeneity” in the research literature." (Moi ici: E o fenómeno da heterogeneidade está a expandir-se, basta recordar a hipótese Mongo)

Assim, para reforçar a importância da escolha dos clientes-alvo e, para reforçar a coerência com essa escolha:

"First, researchers need to refine the basic understanding that not all cross-buying is profitable. The proportion of customers engaging in unprofitable cross-buying is relatively small. However, these customers account for a disproportionately high level of total losses from customers by virtue of habitual proneness of adverse behavior. Second, conventional cross-buy models that focus on the propensity of a customer to cross-buy fail to account for persistence of adverse customer behavioral traits and thus fail to detect customers who are likely to result in an unprofitable outcome. In the light of these findings, crossbuy models should make cross-sell recommendations to firms conditional on the propensity of the customer to generate more profits (after cross-buy)."

BTW, este recorte de 2004

Uma lição do mundo dos cosméticos

Um amigo açoriano chamou-me a atenção para este artigo "What can we learn from Urban Decay?", tão ao jeito da mensagem deste blogue:

"One of the most common things I hear from people who want to start their own cosmetic line is that they want to make inexpensive products. They figure that more consumers will be more willing to pay for products that are less expensive. They are correct but this is entirely the wrong attitude.
.
A start-up cannot compete on price.
.
You can’t. You shouldn’t try. You shouldn’t even want to try.
.
Inexpensive products = lower profits = less revenue generated for the work that you do.
...
the only way they could create a successful new brand is by having a unique positioning. According to them, they saw that high end makeup products were dominated by boring colors like pink, red, and beige. There were none of the bright, outlandish colors that you could get in the inexpensive aisle. So, they introduced them (Moi ici: Um posicionamento único não é um slogan, não pode ser um slogan, não deve ser um slogan. É algo de concreto) and it worked. They also had clever packaging, an edgy design, and a great marketing campaign to help define their brand. (Moi ici: Sem marketing não há mística, não há história) Additionally, they took up the “anti-animal testing” mantra and got some great brand awareness from that. The bottom line is that you have to be unique to be successful.

...
The founders of Urban Decay were passionate about makeup (Moi ici: People who care) and about creating a business.
...
You should always start off with a little less money than you think you will need. That will inspire you to get things done in the most efficient way possible."

.

BTW, "Yesterday, it was announced that cosmetic giant L’Oreal was acquiring Urban Decay." (Moi ici: People who don't care will step in)

Who cares

Primeiro, ler este artigo "Making The Case Against Fast Fashion Collaborations", onde se pode encontrar:

"‘Fashion,’ in the sense now being co-opted by the high street, used to mean designer fashion; that is, something made by a creator who puts care and thought into what he or she is creating. It means carefully crafted designs made with attention to detail and aesthetic sensibility.
...
the first polo shirt was carefully designed. But these days, the only major difference between polo shirts made by various competitors (often in the same factories) is the logo: alligator or polo player. Indeed, today, the word ‘design’ merely means ‘cool.’ To say that something is designed is to say ‘Isn’t it cool?’ And by extension, ‘Aren’t I cool?’ The same goes for fashion.
.
I invite anyone to argue that fast fashion brands produce ‘fashion’ in the original sense of the word. They may sell decent clothing at affordable prices — but not fashion.
.
This is perfectly fine, of course. Providing access to affordable clothing is a noble goal. But, alas, this goal was perverted a long time ago by the rise of irresponsible consumer behaviour that has transformed the act of shopping into a leisure activity.
...
But make no mistake, what is called ‘the democratisation of fashion’ is really the bastardisation of fashion; that is, taking a designer’s ideas and watering them down for mass consumption.
.
Real style is a matter of taste. And taste is a matter of experience. Just like one’s tastes in music, art or books, taste in clothes forms over time. It takes effort and knowledge. Buying into a style, quickly and cheaply, inevitably leads to the disposability of style."

Depois, ler este texto de Seth Godin "The cycle of customers who care":

"The first step is people who care making a product for people who care.
.
The second step is people who care making a product for people who don't care.
.
And the third step, so difficult to avoid, is that the growing organization starts hiring people, not necessarily people who care, to grow their ever-industrializing company. And since they are servicing customers who don't care, those employees who don't care can get away with it (for a while).
...
You're not going to have hordes of disappointed mass market customers cursing you out about quality or design. They don't care enough to do that.
...
It's totally okay for an organization to have the mission of making a carefree, ubiquitous product or service for people too busy or focused elsewhere. Totally fine to make something that's popular largely because it's popular. The danger creeps in when your team listens to their (mass) market and stops caring as well. When that happens, a new company comes along to care again."

Como serão os resultados escolares?

Acabei hoje a leitura de um livro que ainda não comentei aqui. E ainda não é desta que o vou fazer. Em "The soul of design" li e fixei:

"Each special thing is special in its own way, one of a kind. That means there are no formulas for making special things. Each time out you must solve the puzzle of fitting the parts together into a coherent whole."

E dei comigo a pensar na ideia de uma PPP com a Igreja Católica para tomar conta do ensino (ideia que li num blogue que me recomendaram no twitter) . Imaginem que alguém defenda essa opção só com base nos resultados escolares dos alunos.
.
Quem é que manda os alunos para uma escola gerida pela Igreja Católica? Qual o valor que essas pessoas colocam na Escola? Como acompanham os estudos dos alunos?
.
Há um ecossistema em que o cliente tem exigências de qualidade. Há um ecossistema que tende a tratar a maioria dos alunos como gente única, pessoas concretas diferentes de todas as outras. Não porque os professores sejam diferentes mas porque os clientes desencadeiam uma reacção em cadeia.
.
Imaginem que a Igreja Católica tomava conta de escolas para onde os alunos vão por causa da localização geográfica. Imaginem que a Igreja Católica tomava conta de escolas onde a maioria dos pais vê a ESCOLA como uma obrigação imposta e não como algo que prepara para o futuro.
.
Como serão os resultados escolares dos alunos?

Eles não querem saber da eficiência

Encontrei um conjunto de trechos que me enchem as medidas!!!
.
Na senda do que escrevo há anos neste blogue sobre a vantagem:

• da eficácia sobre a eficiência;
• do numerador sobre o denominador;
• do valor sobre os custos; e
• dos sentimentos sobre a folha de cálculo.

"Forgetting to Put EffectivenessFirst The great management guru Peter Drucker once said, “There is nothing more wasteful than becoming highly efficient at doing the wrong thing.” Another noted management expert, Kenichi Ohmae, put it this way: “Rowing harder doesn’t help the boat if it is headed in the wrong direction.” Not only are the quotations on the topic of foolish efficiency endless, but so are the examples.
...
Misguided efficiency—being efficient at the expense of being effective, or being efficient at doing the wrong thing—is a common mistake among leaders. They get so entrenched in efficiency that they fail to consider whether they are even on the right path."

Parece que regresso ao meu tempo de jovem e inexperiente engenheiro, a ouvir, meio perdido, a reprimenda do Engº Matsumoto para as chefias da fábrica onde trabalhava: 

- Tirem a cabeça de dentro do polimerizador!!!

"Losing your way between effectiveness and efficiency is at the heart of unbalanced orchestration, and understanding the difference is a critical foundation for effective leadership. Simply stated, efficiency and effectiveness are two different ways of defining your work. With a focus on efficiency, a leader often disregards the outside environment, and the primary concern becomes the operation of the firm itself." 

BTW, o mundo da qualidade perde-se demasiado a olhar para dentro da fábrica, para dentro do polimerizador... enquanto o resto do mundo move-se a uma velocidade louca.

"when a leader focuses on effectiveness, she views her organization as a part of a greater whole, as a single piece of the puzzle. The competitive environment—rather than the organization—becomes the unit of analysis. Efficiency focuses on “doing things right.” It usually emphasizes processes to improve something you currently do, frequently in the area of operations. Questions relating to efficiency might include: 

• What is our cost per unit? 

• How long are cycle times? 

• How quickly does our inventory turn over? 

• What is the percentage of defects per thousand units? 

Effectiveness, on the other hand, focuses on “doing the right thing.” It is strategic in nature. Questions relating to effectiveness include:

• Who is our customer? 

• What value do we currently provide to our customer? 

• What needs are emerging in our market(s)?"

A eficácia dá a volta à eficiência:

"Without an understanding of the importance of effectiveness, a focus on efficiency can misguide a company. An organization can be very efficient at some activity, but if the activity doesn’t generate value, as defined by the market, then the efficiency not only poorly orchestrates resources in an activity that doesn’t matter, but it may even destroy value. (Moi ici: Claro que para quem acredita na visão marxiana de que o valor está relacionado com a quantidade de trabalho incorporado numa manufactura, isto é incompreensível)  It’s a zero-sum situation—allocating resources to efficiency that doesn’t contribute to value-added activities takes resources away from those activities."

E agora algo que podemos, por exemplo, relacionar com o crescente sucesso do calçado português, apesar dos preços subirem e das séries serem mais pequenas:

"When a leader focuses on effectiveness first, can the organization still survive or even thrive in spite of operational inefficiencies? The answer, surprisingly, is yes. Remember that effectiveness focuses on value. Customers want their needs to be satisfied. When their needs are satisfied, they are happy, even if the company is not efficient. They don’t care how you do it, as long as you do it."

Trechos retirados de "Wisdom of failure".

A dificuldade dos incumbentes

Muitas vezes fico a pensar que aqueles que se concentram encarniçadamente na defesa do passado, ficam incapazes de ter presença de espírito para conseguir construir um futuro.
.
Há cerca de dois meses em "Os empresários portugueses e os outros" referi este texto mirabolante "New U.S. Post Office Ads Warn Us About the Dangers of Email".
.
Hoje, descobri este texto "Why Did Google Buy BufferBox? Because The Entire Mail And Package Delivery System Is Broken"
.
Já muitas vezes aqui referimos o futuro radiante para o home delivery.
.
O ponto que gostava de salientar aqui é o que me parece ser a incapacidade... ou a dificuldade, em o incumbente reformular o seu modelo de negócio e não ver o potencial que pode aproveitar com as mudanças que estão a ocorrer com as vendas online.

E não exclui ninguém?

Quem é que a sua empresa exclui?
.
Que tipo de clientes a sua empresa exclui?
.
Que tipo de encomendas a sua empresa rejeita?

"The outcomes of trying to be all things to all people are similar to those we saw with chasing dollars earlier in this chapter; the result is a loss of strategic direction. But the underlying catalysts that drive leaders to pursue this strategic choice are diametrically opposed. Whereas chasing dollars is based on irrational greed, being all things to all people is based on fear of failure and lack of decision-making confidence.
...
The leader is so busy trying to please everyone that he has no semblance of strategic direction.
...
The process of sticking your flag in the sand, taking a position, and following your strategic direction by nature will exclude potential customers. Some customers will feel left out, but that’s okay. Trying to please everyone will ultimately lead to not pleasing anyone. Strategic focus actually requires exclusion.
...
How can trying to be all things to all people be so damaging? First: brand dilution. ... And once a brand becomes diluted, customers become confused (Kmart) or disgruntled (Mercedes). Second: sunk costs. When trying to be all things to all people, you will incur additional development costs—beyond what is necessary—resulting from a more complex business model of serving multiple markets. Trying to recoup those sunk costs can lead to an escalation of commitment.
...
Story after story emerges of huge, well-established companies that lose their way trying to be all things to all people."

 Trechos retirados de "“The Wisdom of Failure"

A reindustrialização em curso

Acerca daquilo a que já chamei aqui no blogue de "o inverter da maré da globalização (2009 e 2011)" este extenso e interessante artigo sobre o fenómeno "The Insourcing Boom".
.
Primeiro, algumas razões iniciais económico-financeiras que levam os decisores a equacionar a hipótese de voltar a produzir mais próximo do consumo:

"Even then, changes in the global economy were coming into focus that made this more than just an exercise—changes that have continued to this day.

• Oil prices are three times what they were in 2000, making cargo-ship fuel much more expensive now than it was then. 

• The natural-gas boom in the U.S. has dramatically lowered the cost for running something as energy-intensive as a factory here at home. (Natural gas now costs four times as much in Asia as it does in the U.S.) 

• In dollars, wages in China are some five times what they were in 2000—and they are expected to keep rising 18 percent a year. 

• American unions are changing their priorities. Appliance Park’s union was so fractious in the ’70s and ’80s that the place was known as “Strike City.” That same union agreed to a two-tier wage scale in 2005—and today, 70 percent of the jobs there are on the lower tier, which starts at just over $13.50 an hour, almost $8 less than what the starting wage used to be. 

• U.S. labor productivity has continued its long march upward, meaning that labor costs have become a smaller and smaller proportion of the total cost of finished goods. You simply can’t save much money chasing wages anymore."

Segundo, quando se olha para um produto concreto fabricado na China... fabricado há mais de 10 anos na China, e se prepara o regresso da sua produção, tem-se oportunidade de começar com a folha em branco e fazer a reengenharia do produto e do sistema produtivo:

"“We got the water heater into the room, and the first thing [the group] said to us was ‘This is just a mess,’ ” Nolan recalls. Not the product, but the design. “In terms of manufacturability, it was terrible.”
...
It was so hard to assemble that no one in the big room wanted to make it. Instead they redesigned it. The team eliminated 1 out of every 5 parts. It cut the cost of the materials by 25 percent. It eliminated the tangle of tubing that couldn’t be easily welded. By considering the workers who would have to put the water heater together—in fact, by having those workers right at the table, looking at the design as it was drawn—the team cut the work hours necessary to assemble the water heater from 10 hours in China to two hours in Louisville. In the end, says Nolan, not one part was the same. So a funny thing happened to the GeoSpring on the way from the cheap Chinese factory to the expensive Kentucky factory: The material cost went down. The labor required to make it went down. The quality went up. Even the energy efficiency went up. GE wasn’t just able to hold the retail sticker to the “China price.” It beat that price by nearly 20 percent. The China-made GeoSpring retailed for $1,599. The Louisville-made GeoSpring retails for $1,299."

Terceiro, um factor que não me canso de salientar, a rapidez e flexibilidade que a proximidade traz, aquilo a que costumo chamar a nossa mais importante vantagem competitiva nos têxteis e no calçado, no mundo das modas:

"Time-to-market has also improved, greatly. It used to take five weeks to get the GeoSpring water heaters from the factory to U.S. retailers—four weeks on the boat from China and one week dockside to clear customs. Today, the water heaters—and the dishwashers and refrigerators—move straight from the manufacturing buildings to Appliance Park’s warehouse out back, from which they can be delivered to Lowe’s and Home Depot. Total time from factory to warehouse: 30 minutes."

Quarto, muitos decisores começam a rever os cálculos que os levaram para a China em primeiro lugar, muitos nem fizeram contas, foram imbuídos pelo espírito de manada:

"“The way we see it,” says Moser, “about 60 percent of the companies that offshored manufacturing didn’t really do the math. They looked only at the labor rate—they didn’t look at the hidden costs.” Moser believes that about a quarter of what’s made outside the U.S. could be more profitably made at home. “There was a herd mentality to the offshoring,” says John Shook, a manufacturing expert and the CEO of the Lean Enterprise Institute, in Cambridge, Massachusetts. “And there was some bullshit. But it was also the inability to see the total costs—the engineers in the U.S. and factory managers in China who can’t talk to each other; the management hours and money flying to Asia to find out why the quality they wanted wasn’t being delivered. The cost of all that is huge.”" 

Nunca me esqueço dos gráficos da Ventoro, os números eram impressionantes, se calhar estavam certos.
.
Tudo isto levou a esta mudança de posição na GE:

"Writing in Harvard Business Reviewin March, he [Jeff Imelt o CEO da GE] declared that outsourcing is “quickly becoming mostly outdated as a business model for GE Appliances.” Just four years after he tried to sell Appliance Park, believing it to be a relic of an era GE had transcended, he’s spending some $800 million to bring the place back to life. “I don’t do that because I run a charity,” he said at a public event in September. “I do that because I think we can do it here and make more money.”"

E o fenómeno não é exclusivo da GE porque:

"The recalibration of costs in recent years is one reason, and the competitive benefit of keeping production stateside is another. But the logic of onshoring today goes even further—and is driven, in part, by the newfound impatience of the product cycle itself.Just a few years ago, the design of a new range or refrigerator was assumed to last seven years. Now, says Lou Lenzi, GE’s managers figure no model will be good for more than two or three years. This phenomenon is not limited to GE. The feverish cycle of innovation and new products beloved in the electronics world has infected all kinds of consumer categories. Products that once seemed mature—from stoves to greeting cards—are being reinvigorated with cheap computing technology. And the product life cycle is speeding up—many goods get outflanked by “smarter” versions every couple of years, or faster.
Factories take a while to settle into a new product, a new design. They face a learning curve. But models that have a run of only a couple years become outdated just as the assembly line starts to hum. That, too, makes using faraway factories challenging, even if they are cheap."

E porque:

"ONE KEY DIFFERENCE between the U.S. economy today and that of 15 or 20 years ago is the labor environment—not just wages in factories, but the degree of flexibility displayed by unions and workers. Many observers would say these changes reflect a loss of power and leverage by workers, and they would be right. But management, more keenly aware of offshoring’s perils, is also trying to create a different (and better) factory environment. Hourly employees increasingly participate in workplace decision making in ways that are more like what you find in white-collar technology companies." 

Ligações que faço: Moloch e o abandono escolar

Hoje encontrei este artigo "As lágrimas das carpideiras". 

.
Um artigo duplamente interessante, porque lida com números e gráficos e, porque vai para lá da superficialidade tão comum e tão colada a modas. É sempre de saudar quem nos leva a conhecer os bastidores em vez de nos entreter com a cena montada e iluminada.

"Portugal foi o país onde, nos últimos cinco anos, se verificou a maior baixa deste indicador [taxa de abandono escolar precoce] : de 39,1% registados em 2006, passou-se para 23,2%."

Agora uma hipótese de explicação:

"Proponho-vos um exercício de reflexão em torno do Gráfico 1, onde se representa a evolução das taxas de abandono e as do desemprego jovem. Dele poderemos concluir que a referida taxa de abandono tem vindo a baixar de forma sustentada desde 2002 e que o seu comportamento está na relação inversa com a taxa de desemprego dos jovens com menos de 25 anos."

"O segundo gráfico destaca essa relação que sugere a hipótese explicativa: quanto mais alta a taxa de desemprego menor será a taxa de abandono. O que é que isto significa?
Em primeiro lugar, permite-nos concluir que o efeito do mercado de trabalho sobre a escolarização é considerável."

Interessante... consigo ligar isto a:

• Foi você que pediu mais crescimento à moda antiga? 
• Para recordar

E também a isto

• "Falências na construção civil aumentam 43,7% no final de Outubro"
"Volume de Negócios no Comércio a Retalho acentuou variação homóloga negativa - Outubro de 2012"

Guterres e a tralha salazarista: reflexão para as PMEs

"“Todos aqueles que exerceram funções em Portugal têm uma responsabilidade no facto de nós, até hoje, ainda não termos sido capazes de ultrapassar esses défices tradicionais, essa incapacidade tradicional para competir em plano de verdadeira igualdade com os nossos parceiros, nomeadamente no quadro europeu”, afirmou António Guterres, em entrevista à RTP sexta-feira à noite."

E sublinho "essa incapacidade tradicional para competir em plano de verdadeira igualdade com os nossos parceiros"...
.
O que é que está escrito lá em cima no cabeçalho deste blogue?
.
"Promotores da concorrência imperfeita"
.
.
.
A concorrência imperfeita não pressupõe a existência de igualdade...
.
A concorrência imperfeita faz pouco da própria noção de concorrência como competição... acham mesmo que a Conserveira de Lisboa, ou estas lojas tradicionais, competem "em plano de verdadeira igualdade" com prateleiras de supermercado ou lojas de centro comercial?
.
Quando duas ou mais entidades resolvem competir no mesmo espaço "em plano de verdadeira igualdade", acontece a uma delas o que se aprendeu com Gause e os seus protozoários amestrados, um jogo de soma-nula. Uma ganha e os outros perdem.
.
Quando se pensa em "competir em plano de verdadeira igualdade" pensa-se em competir de igual para igual:

"The worst error is to compete with your competition on the same things,"

 Algures aqui no blogue, ao longo destes oito anos, já escrevi, confesso que não consigo encontrar onde, que às vezes sinto que há empresas que perdem porque em vez de se concentrarem na sua vida, nas suas capacidades, nos seus clientes-alvo, estão concentradas em copiar, em seguir, em invejar o que os concorrentes têm ou fazem. Assim, andam sempre a correr atrás do prejuízo.
.
Quando se traduz esta mentalidade da concorrência perfeita para a política, temos governos a tentarem acabar com a especificidade de um país, como se isso fosse sinónimo de parolice. Alguma vez a história, a tradição, a cultura, a terra, o clima, serão iguais em todo o lado?
.
Dá-se um clique nas PMEs quando elas percebem que não têm de ser como as empresas grandes, quando elas percebem que podem ter sucesso e "ser felizes" à sua maneira, a trabalhar para um certo tipo de clientes.
.
Um dia os políticos de todas as cores vão perceber que ser um país diferente, ser um país orgulhoso da sua especificidade, capaz de viver e aproveitar um plano de desigualdade com os seus parceiros não é tralha salazarista.
.
Há muito a aprender com a Natureza!
.
Trecho retirado de "António Guterres reconhece “responsabilidade” na situação actual do país".

Os que aprendem a trabalhar para nichos

O último postal foi sobre as empresas que não mudaram de estratégia "E mudar de estratégia? E mudar modelo de negóco?"
.
Entretanto, há bocado li "Lojas tradicionais: A crise mora ao lado":

"Numa altura em que as lojas tradicionais do centro de Lisboa têm fechado portas, a TSF procurou a exceção à regra e encontrou casas centenárias na baixa-chiado onde a crise mora ao lado."

Luvaria, chapelaria, barbearia e, reparem nesta preciosidade:

"João Gilberto, brasileiro que trabalha a fazer sapatos numa pequena loja na baixa"

O mundo mudou, a massa foi atrás e reforçou, e acentuou, a mudança. Contudo, existe sempre um grupo, necessariamente mais pequeno, um nicho, que não vai atrás da disrupção.
.
O texto de Clayton Christensen sobre a disrupção, na HBR deste Dezembro, em particular os trechos referidos aqui, julgo que ajudam a perceber estes exemplos.
.
Há uma minoria de clientes que quer continuar a ser servido por estes fornecedores, porque os centros comerciais não têm o que procuram, até pode parecer que têm, numa abordagem superficial, mas não. O que estas lojas fizeram, imagino, foi continuarem fiéis a uma missão, a um propósito, foi continuarem concentradas nos seus clientes-alvo, em vez de enveredarem pela tentativa vã de ir atrás de clientes "overserved". Aprenderam a viver para um nicho de connaiseurs.

"«As luvarias estão a desaparecer em todo o mundo. O ritual da preparação e do calçar a luva tem-se mantido aqui inalterável. Nós cumprimos com a tradição»"

Reparem nas fotos sobre o interior das lojas...
.
Denotam obsolescência ou antes orgulho na sua tradição?
.
Depois, o choque entre a norma e o que oferecem, começa a atrair outros tipos de clientes: os turistas em busca de uma experiência.
.
Podiam ter incluído mais exemplos, como o da Conserveira de Lisboa.

E mudar de estratégia? E mudar de modelo de negócio?

Algumas empresas não fazem como a Staples. O mundo muda, os clientes mudam, os concorrentes mudam e elas não mudam, não fazem experiências, não fazem tentativas de se transformarem.
.
Essas empresas são incapazes de parar, de reconhecer que aquilo que funcionava no passado deixou de resultar. Assim, continuam agarradas a estratégias e a modelos de negócio que a realidade tornou obsoletos.

"a business leader—continues to support or believe in a strategy even after it has continually failed. Escalation of commitment is often described as the inability to let go, or as an obsessive need to try to succeed even when failure is inevitable.
...
Escalation of commitment is also described as an irrational decision-making approach that arises when a significant emotional, psychological, or financial investment has been made, resulting in a significant sunk cost. And this sunk cost is so great that the leader keeps on pouring more and more resources into the project to justify what has already been invested. She continues to support the venture even though there is data that argues otherwise.
...
Instead of admitting failure, he doubles down; he throws more money into the business and ultimately loses everything.
...
Unfortunately, many leaders aren’t able to figure this out. It is extremely hard to admit to strategic failure, because it means resources have been invested, money has been spent, and neither is coming back—they’re gone for good. Prior investments are now nothing more than water under the bridge. Emotionally, this is difficult to admit, so many leaders make the mistake of increasing investments when the writing is on the wall, even when logic says they should walk away."

Conseguem imaginar a reacção de alguns destes dirigentes?
.
Os concorrentes que mudaram de modelo de negócio, ou os novos concorrentes, são vistos como: gente que rouba ou não paga as matérias-primas; gente que tem trabalhadores-escravos; gente que faz dumping económico; gente que faz dumping social ...
.
Qual é o passo seguinte destes dirigentes?
.
Pedir subsídios, pedir proteccionismo, pedir a redução de salários, ...
.
E mudar de estratégia? E mudar de modelo de negócio?
.
Agora, à posteriori é fácil, tão fácil dizer que o fim da agricultura e pesca foi por causa de Cavaco... e os actores económicos desses sectores estavam preparados para a abertura das fronteiras? Estavam preparados para o aparecimento dos Continentes et al?
.
Nota: Quem me segue no Twitter sabe o que penso e como designo o actual presidente da república.

Printer 3D na Staples mais próxima?

Interessante, muito interessante este desenvolvimento "Staples Announces In-Store 3-D Printing Service". Dois reparos:

• Por um lado, é Mongo que está a chegar cada vez mais perto das nossas casas, da nossa realidade, da nossa vida;
• Por outro lado, ressaltar o esforço da Staples para encontrar um novo modelo de negócio. A Amazon e o online está a tornar obsoleto o modelo de negócio que fez da Staples a empresa que conhecemos. E estas tentativas são experiências para tentar descobrir alternativas.

" the move by an established corporation to offer 3-D printing further legitimizes the adoption of the rapidly growing field by the mass market. Similar services currently exist, being offered by companies like Shapeways and Sculpteo, but this is the first to be made available from a chain retailer.
.
Staples Easy 3D will launch in the Netherlands and Belgium in the first quarter of 2013, and will be rolled out to other countries shortly afterword. No word yet on pricing or when it will reach the United States."

Antes da táctica, da tecnologia e da expansão

Vale sempre a pena visitar Seth Godin, desta vez "Four questions worth answering":

"Who is your next customer? (Conceptually, not specifically. Describe his outlook, his tribe, his hopes and dreams and needs and wants...) (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?)
.
What is the story he told himself (about the world, about his situation, about his perceptions) before he met you? (Moi ici: O que procura e valoriza?)
.
How do you encounter him in a way that he trusts the story you tell him about what you have to offer? (Moi ici: Que canais? Que prateleiras? Que ecossistema da procura?)
.
What change are you trying to make in him, his life, or his story? (Moi ici: Que proposta de valor?)
.
Start with this before you spend time on tactics, technology or scalability."

À espera do Inverno

Para acabar com o deixar dinheiro em cima da mesa - parte IIb

Voltando ao dinheiro que fica em cima da mesa e às ideias de Holden.

"Managers spend a lot of time and money researching customer attitudes and needs. Unfortunately, most of this research fails to answer two fundamental questions. The first is “What is driving these attitudes and needs?” The second is “What are the implications (for both us and the customer) of addressing them?” By answering these two questions, we can answer an even more fundamental one: “Where do we provide value to our customers?”
Without answers to these questions, companies are adrift."

"Where do you provide value to our customers?" É uma poderosa pergunta poucas vezes equacionada. Infelizmente, muitas PMEs continuam a pensar que proporcionam valor ao entregar um produto tangível... subestimam a capacidade do que podem oferecer para lá do produto, em conjunto com o produto.
.
Quando um importador propõe um preço que compensa o custo da PME e ainda lhe dá uma margem, a PME aceita porque faz as contas a partir da sua posição. E como seria se fizesse as contas a partir da posição do importador?

Qual é o modelo de negócio do importador?
Qual é o seu posicionamento?
Que factores contribuem para o fortalecimento desse posicionamento?

"It also requires shifting your internal view (how you think you perform) to an external view (the performance, benefits, and value that your customers perceive). Only the latter view counts." 

Quando uma PME faz um inquérito de avaliação da satisfação dos seus clientes o que é que costuma fazer? Pergunta: "Como é que nos comportámos?". A minha opinião de 2009:

"devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria?"

 Voltando a Holden:

"This is a significant problem in many technology-based product and service companies where the focus is on the features of the offering."

"Por que é que esse importador voltou à sua empresa?"
.
.
.
Quanto é que lhe custa o dinheiro que tem de avançar com 6 meses de antecedência para pagar a produção na Ásia?
Quanto é que lhe custa o transporte?
Quanto é que lhe custa ter de vender a preços de saldo os artigos que não têm saída?
Quanto é que lhe custa por não poder fazer uma pequena alteração a meio da época?
Quanto é que lhe custa não poder fazer a reposição de um artigo que está a vender bem?
.
Holden, acerca do valor, numa relação B2B, aconselha:

"The trick is to drive the discussion to a dollar sign. If you can’t focus on the financial value, any talk about value to the customer is just noise. You’ve got nothing to back up the talk.
...
This approach provides more precise measures of financial value by measuring your offering’s direct impacts of reducing costs, improving efficiencies, and increasing revenue opportunity."

Cuidado com o volume a todo o custo!

Neste texto "Making Small Businesses a Cause":

"By the time Ms. O’Garro sat down with Mr. Koch at a table in one of the brewery’s tasting rooms, she was filled with uncertainty. Earlier in the evening, a consultant, Carol Coutrier, had suggested that she consider marketing the cheesecakes to food service distributors that serve institutional kitchens at hospitals and schools. “The supermarkets will kill you, absolutely kill you,” with their various promotional requirements, she said. “They’ll bleed you dry.”"

Aproveite o conselho.
.
Tenha atenção ao que produz, para que tenha valor, para que se orgulhe e isso transpareça na sua atitude, mas não esqueça de trabalhar a distribuição. Que canais fazem sentido?
.
Fuja do volume a todo o custo!