Bifes a enveredar pela treta (parte II)

Parte I.
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Eu sei que não é fácil recuar, retirar-se do rebuliço do dia-a-dia e reflectir sobre o que se está a passar, é bem mais fácil escolher um dos pratos do menu prêt-à-porter que os paineleiros nos servem no mainstream opinativo.
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Segundo esse mainstream, o que Portugal e outros países da zona euro precisam é de sair da zona euro. Saindo da zona euro, como uma moeda própria será possível desvalorizar para tornar a economia mais competitiva.
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Esqueçamos a pujança das exportações portuguesas nos primeiros 7 meses deste ano, sobre o que já foi um bom 2010.
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Atentemos no exemplo do Reino Unido que tem moeda própria...

A libra no último ano desvalorizou-se face ao euro e face ao dólar:

Segundo o mainstream, quando um país desvaloriza a sua moeda as suas exportações ficam mais baratas, logo mais apetecíveis...
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"UK manufacturing orders fall, says CBI"
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E a situação é tão desesperada que o partido da sra Tatcher está a pensar nesta loucura:
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"Mr Osborne also signalled dramatic plans to prop up Britain's faltering economy, opening the door for a rescue plan that would see the Bank of England lend directly to struggling small businesses."
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Lá porque se têm a capacidade de imprimir bentos isso não é sinónimo de sucesso assegurado. Não é nem condição necessária, nem suficiente.
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Há muito mais do que o preço em jogo por aqui...
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Até parece que a maioria dos clientes compram nas lojas do preço mais baixo...
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Até parece que toda a gente só comprava Fiat Panda quando este era o carro mais barato do mercado...

7 anos ...

E já lá vão 7 anos...
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Começamos com um intuito, com uma missão e, depois, as coisas ganham vida própria... são mais fluídas do que pensamos.
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É o meu precioso auxiliar de memória, é a minha ginástica mental diária, é a minha adição.
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Obrigado a todos aqueles que participam na viagem.

A bad economy can provide good opportunities for businesses

Há tempos escrevi aqui no blogue (confesso, com algum embaraço, que não consigo encontrar esse texto) que um dos motivos para o renascimento da indústria portuguesa, assente na subida na escala de valor, devia-se à reduzida dimensão e crónica falta de capital das nossas PMEs.
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Quando o contexto macro-económico muda e os modelos de negócio das empresas deixam de carburar como carburavam, as empresas têm de procurar alternativas.
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Quando há capital suficiente e não há paciência dos accionistas, o mais comum é manter o modelo de negócio e apostar na eficiência, apostar na redução dos custos... esquecendo que muitas vezes não é o preço/custo que está mal, os clientes é que mudaram.
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As empresas portuguesas com capital não se deslocalizaram, seguiram as leis da física e, foram pelo caminho onde encontraram menos resistência para ganharem dinheiro honesto facilmente, apostaram no sector dos bens não transaccionáveis.
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As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.
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O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes, servindo de exemplo, de motivação, de prova de que há uma alternativa (BTW, na reflexão com Rui Moreira alguém disse que o spill-off era um treta porque não tinha resultado por cá. Os investimentos do Estado não tinham contaminado positivamente a sociedade. Eu digo, o spill-off funciona, o investimento que o Estado fez é que era da treta, não era investimento era gasto puro e duro. Investimento é gastar hoje em algo que amanhã vai, só por si gerar retorno e compensar o gasto inicial. Portanto, assim que acabou o capital inicial metido pelo Estado acabou a festa).
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Assim, um conjunto de empresas começa a operar no mesmo sector, mas com novos modelos de negócio, novas estratégias, novos produtos e soluções. a transição para um novo patamar na escala de valor concretizou-se. A fase seguinte consiste na progressão da epidemia virtuosa ao longo do sector.
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Um exemplo do Canadá "Canadian manufacturer refuses to move off-shore" dado por um indiano:
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"The appeal of manufacturing offshore is tempting, to keep costs down. But should Canadian small and medium-sized manufacturers move offshore? If not, how can they stay in Canada and remain competitive?
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When other North American manufacturers started moving their operations to other countries like China, Mexico, Brazil and India, Mr. Datta wasn’t tempted to follow them.
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Although his input unit labour cost of 18 per cent of total cost was much higher than it would be in China, for example, he believed that low offshore wages were a temporary phenomenon.
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“I’ve always thought that, as the Chinese economy grows, Chinese employers will have to provide better compensation for their workers – better wages, better housing, and a better quality of life,” he says.
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He sees now that his prediction was accurate.
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“Their labour costs have increased to the extent that they’re within 10 per cent of ours. When you add that to the high cost of transporting your goods from Asia, in our industry, there is little or no cost benefit to manufacturing offshore.”

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Instead, Mr. Datta focused on making Cancoil better.
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When times were tight, he focused on being able to respond in a more flexible way to his customers. Not only did the company develop new engineering systems, it also worked closely with employees and their union.
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“We have a great working relationship with employees, and the union understands that flexibility in manpower deployment is core to our success,” Mr. Datta says.
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Indeed, Mr. Datta believes that a bad economy can provide good opportunities for businesses.
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“When the Canadian dollar (Moi ici: Bom para bento-lovers)  was low, everyone made a lot of money and people became complacent and wasteful. When things got harder, we had no choice but to shape up.”

Judo

O meu amigo Aranha mandou-me a hiperligação para este postal "O que é nacional é bom!"
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Julgo que a intenção era salientar a expansão da marca portuguesa Sacoor brothers (mas atenção ao 1º comentário que deixaram...) e ao calçado fabricado em Portugal nas lojas  Next.
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No entanto, vou ser malandro e usar algum conhecimento do sector do calçado para contar que entre as empresas portuguesas de calçado que trabalham em regime de private label, e quase todas o fazem, em maior ou menor grau, mesmo as que têm marcas de sucesso, há um meridiano que separa umas das outras: há as que trabalham para a Next e as que não querem e fazem gala de dizer que não trabalham para a Next, ou que deixaram de trabalhar para a Next.
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Não é propriamente saudável, para as finanças de uma PME, trabalhar para a Next ... sim, é isso, pedofilia empresarial.

Em defesa do livre comércio

Confesso que a carta nacionalista ou a carta proteccionista não faz parte do meu baralho.
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Não gosto das promoções do tipo "Compre o que é português!"
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Como cliente quero ser bem servido. Compro não para ajudar a economia nacional mas para suprir as minhas necessidades e alimentar as experiências de vida que aprecio.
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Até porque não percebo como as pessoas podem à segunda-feira ir para a rua dizer com convicção "Compre o que é português!" e, à terça-feira irem a uma feira na Alemanha ou em Espanha para tentar convencer os estrangeiros a comprar produtos portugueses, sem calçar os sapatos do outro... o outro também pode, no seu país, estar sujeito a campanhas "Compre o que é nacional, compre "Made in France" ou "Made in Germany".
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Por isso, achei e continuo a achar esta mensagem da Rádio Popular absurda.
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Não ia comentar esta afirmação "Cavaco apela ao consumo de produtos nacionais"... nem vou comentar. Deixo apenas que este artigo de Matt Ridley "The Ancient Cloud" o faça por mim:
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"And the reason we won the war against the Neanderthals, if war it was, is staring us in the face, though it remains almost completely unrecognized among anthropologists: We exchanged. At one site in the Caucasus there are Neanderthal and modern remains within a few miles of each other, both from around 30,000 years ago. The Neanderthal tools are all made from local materials. The moderns' tools are made from chert and jasper, some of which originated many miles away. That means trade.
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Evidence from recent Australian artifacts shows that long-distance movement of objects is a telltale sign of trade, not migration. We Africans have been doing this since at least 120,000 years ago. That's the date of beads made from marine shells found a hundred miles inland in Algeria. Trade is 10 times as old as agriculture.
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At first it was a peculiarity of us Africans. It gave us the edge over Neanderthals in their own continent and their own climate, because good ideas can spread through trade. New weapons, new foods, new crafts, new ornaments, new tools. Suddenly you are no longer relying on the inventiveness of your own tribe or the capacity of your own territory. You are drawing upon ideas that occurred to anybody anywhere anytime within your trading network."

Bifes a enveredar pela treta

Bifes a enveredar pela treta:
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"Big firms to get hotline to ministerial 'buddies'"
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Vão por um lindo caminho...
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Preparar o Day-after

Gostei de muito do que ouvi ontem da boca de Rui Moreira, talvez uns 70%.
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Gostei quando ele disse que a forma de governo, a organização do estado, tal como a temos hoje não tem futuro, é inevitável a sua mudança.
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Rui Moreira acredita que essa mudança não será através de uma revolta, de uma revolução, ou seja, não será através da violência. Admitamos que sim.
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Falou também sobre o derradeiro esforço de centralização levado a cabo por este governo, para salvar o estado sem dinheiro e a côrte de Lisboa, cortando com o pouco que resta de direcções regionais e outros braços do estado socialista em que vivemos. Apreciei a forma como avaliou tudo isso, algo como:
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Levem isso, não queremos, não nos interessa!
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Falou sem rodeios sobre a futura implosão do Estado e era sobre isto que gostava de concentrar a minha reflexão.
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Acham que Lisboa, com tudo lá concentrado, neste tempo da globalização e da internet tem futuro?
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Admitamos que o Estado implode mesmo!
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Por que não nos concentramos a criar as instituições voluntárias e emergentes das forças vivas da região para preparar o day-after implosão?
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Quando a URSS implodiu as máfias tomaram conta do poder de facto. Queremos que isso aconteça por cá?
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Recordem os filmes de guerra, as organizações que operavam na sombra e que eram um poder real, como as resistências, ou como as estruturas de comando entre os prisioneiros nos campos de concentração ou nos campos para prisioneiros de guerra.
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Por que não nos concentramos nisso, como se o Estado não existisse?
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Jantar ao lado do Gabriel Silva do Blasfémias é um prazer, sem desfazer a qualidade das outras companhias, e um dos assuntos que domina como ninguém é a história do Porto. É impressionante a quantidade de estórias que ele é capaz de contar sobre eventos que ocorreram pela primeira vez em Portugal no Porto, e pela mão de pessoas concretas e não pela mão do Estado central ou local. Por que não voltamos a esse espírito?
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Sim, claro, muito do poder económico do Norte, que está a crescer e vai crescer muito mais nos próximos anos, a par do definhamento de Lisboa, já não está no Porto. O Porto expulsou as suas indústrias para construir prédios...
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Assim, não é do Porto que se tem de falar, nem é de mais poder concedido por Lisboa e alimentado por dízimas sobre os saxões do costume, como senti aqui, mas é do Norte (não um Norte de instituições impostas, mas de instituições emergentes da sociedade), desde o renascer de S João da Madeira e Oliveira de Azeméis, de Ovar, de Esmoriz, da Maia; de Felgueiras, de Barcelos, de Guimarães, de Braga e de tantas outras localidades... até em Valpaços, até em Vila Pouca de Aguiar há empresas que estão a ter o melhor ano de sempre.

Mais do que um ecossistema, um ecossistema que suporta uma tribo

"Like any serious running store, the wall of shoe options hits you like a two-ton truck. You can either rely on your tried and true brand or seek advice from running-world experts.
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Road Runner Sports turned a product sale into a high-value experience that made us happy we found the store."
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Batoteiros!!!
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Os que continuam a vender produtos, concentram-se nos custos, têm de ter pessoal mais barato, têm de ter maior rotação da mercadoria, ... quanto mais vão por essa via, mais se distanciam da do valor. Opções.
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"First, think of yourself as a services business. You must think beyond your current product, which typically boxes you into too narrow a business concept. Road Runner isn’t selling shoes; it’s selling a service that provides confidence in your selection. (Moi ici: Quando vou ao Tavares não vou comprar sapatilhas, isso há, literalmente aos montes nas Sport Zones e Decathlons, vou à procura de conselho e informação para suportar a minha compra... mas não é por causa da compra, é por causa da experiência que quero sentir após a compra, durante a utilização)
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Second, invite customers to co-create with you in order to generate the user experiences they want. Nick invested 15 minutes in the assessment. P&G increasingly relies on customers for product ideas. Fed Ex informs customers of exactly where their shipments are thanks to data they enter into the Fed Ex system.
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Third, turn your solutions into platforms that others build on. (Moi ici: Apostar na balanced-centricity, criar um ecossistema que se desenvolve sinergisticamente. Em vez de rapinar um fornecedor, ajudá-lo a crescer. Convidar parceiros a tirar partido de algo que pode ser útil para todos) Apple invited software developers to create applications for its iTunes store, allowing its customers to personalize their devices while giving Apple an attractive incremental revenue stream. Amazon allows small retailers and self-published authors to use its platforms to reach Amazon customers. In Chesbrough’s words,

“No single person or company can hope to compete with this explosion of potential offerings by relying on their own internal knowledge.” Your aim should be to create “a business ecosystem in which many parties vie for the attention of customers, who in turn benefit from more variety and more specific alternatives for them to consider.”

 Finally, redefine your business models around open-innovation platforms. At present, Road Runner Sports’ business model is selling shoes and gear with just one value-added service created through the platform. What if this platform also included outside trainers who would add custom training regimens designed for specific kinds of runners characterized in some way by the Road Runner Sports platform? Nutrition specialists could add advice for different kinds of bodies on different types of training runs and races. Could Road Runner Sports license its platform to specialty running stores in communities where the company has no intention of locating a store? What if the platform created a custom insert in conjunction with local chiropractors linked to the Road Runner Sports community through the platform? Chesbrough is advocating this type of innovation.
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In moving from the Industrial Age to the Internet Age, we transitioned from a world of protected, hard-to-access knowledge to ubiquitous knowledge. Think of solution platforms in an open-innovation world as magnets. How can yours draw others into working seamlessly with you to benefit your customers? As the magnet, you’ll gain insights into customers’ tacit knowledge. Chesbrough claims this knowledge will create a stronger, harder to copy business model. Road Runner Sports customers might even reveal where the best runs are for different kinds of runners and training needs. As running newcomers to San Diego, we’d really value that! (Moi ici: Mais do que um ecossistema, um ecossistema que suporta uma tribo)

Trechos retirados de "More than running shoes – a business model innovation Best Buy should model" da sempre interessante Mary Kay Plantes

Destaque

"O PCP é um partido estatizante.
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Os outros, sobretudo o PS  e o PSD, são partidos estatizados"
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Afirmação certeira ouvida ontem da boca de Rui Moreira

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte VI)

Na parte I escrevi:
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"de 10 Agosto para cá mudei de opinião "e apesar de ter escrito aqui que estava apreensivo quanto às exportações no 2º semestre "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas porque os importadores europeus vão preferir comprar menos e perto, do que contentores cheios pagos à cabeça com meses de antecedência na Ásia. Vamos ver o que vai dar.""
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Acabo de ler "Encomendas à indústria portuguesa registam segunda maior subida da Zona Euro":
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"Portugal destaca-se pela positiva neste relatório do Eurostat, mostrando que as exportações nacionais continuam a aumentar a bom ritmo.
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Em Julho as encomendas à indústria portuguesa aumentaram 19,6%, o que representa o segundo maior registo entre os 17 países da Zona Euro. Na Estónia as encomendas subiram 24,5% e tendo em conta todos os países da União Europeia, também a Lituânia (24,4%) consegui uma subida mais acentuada que a verificada em Portugal. O crescimento homólogo verificado em Julho em Portugal representa uma forte aceleração face ao verificado em Junho, quando as encomendas à indústria portuguesa aumentaram 9,9%."
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E isto apesar do Estado sorvedouro socialista ... como seria se não tivéssemos que pagar os desvarios da orgia cainesiana dos últimos 30 anos... conseguem imaginar?!!!
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Precisamos mesmo da TSU para exportar, está-se mesmo a ver

Jornalismo português: Duuuuuuuuh!

"Desistência do TGV implica a perda de 382 milhões de euros em fundos comunitários"
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Os mesmos jornalistas que fazem este choradinho, são os mesmos que hoje mesmo, pedem contas aos irresponsáveis que mandaram fazer SCUTs a torto e a direito que agora nos custam cerca de 400 milhões por ano.
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São assim tão tapados que não conseguem ver as consequências de construir um buraco financeiro futuro só para aproveitar dinheiros da UE?
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Cúmulo do bilhar amador!!!

Outra previsão sobre o advento de Mongo!!!

Março de 2001:
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"Marketing managers currently face an explosion of subjectivity. A glance at the business world reveals new solutions developed to offer customised products. Mass customisation is stressed by academicians in different ways. For example, relationship marketing emphasises the role of the relationship between a vendor and its customer, with particular reference to the importance of personal involvement and trust. Reading such phenomena as manifesting an explosion of subjectivity in consumption suggests an enhanced opportunity for applying the experiential view of consumer behaviour. This paper invites marketing managers, as well as marketing and consumer researchers, to recognise the changing environment more proactively and to embrace the increasingly well-established conceptions of the consumption experience more enthusiastically."
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Trecho retirado do abstract do artigo "On the conceptual link between mass customisation and
experiential consumption: An explosion of subjectivity" de Michela Addis e Morris B. Holbrook, publicado por Journal of Consumer Behaviour Vol. 1, 1, 50-66.
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Outra previsão sobre o advento de Mongo!!!
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"mass customisation in the business world will have deep impacts on our view of consumer behaviour, since it increasingly allows customers to ask for new personalised products at a level of individualised tailoring that was never before possible. Along with the emergence of mass customisation, relationship marketing has stressed the relevance to firms of considering customers as valid interlocutors and of involving them more intimately in the production process - again, leading toward increased applicability of the experiential perspective. (Moi ici: Voltamos sempre ao mesmo, que edxperiências procuram e valorizam?)
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Hence, mass customisation and relationship marketing (with particular reference to the involvement of people and the concept of trust) implicitly recognise the growing importance of subjectivity.We call this trend `an explosion of subjectivity', by which we mean the emerging phenomenon of a more widespread role that individual subjectivity plays in consumption, ie in the consumer's life."
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Esta é a oportunidade de fugir à tirania da escala, do volume, do preço.
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Continua.

Estratégia e relacionamento com os clientes

Uma empresa tinha o seu modelo de negócio bem montado. Tudo estava a correr bem, apesar da lentidão portuguesa, a empresa crescia, tinha boas margens e os concorrentes iam caindo como tordos.
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Enquanto a concorrência usava o preço mais baixo como a proposta de valor, a empresa aprendeu a dar cartas com um negócio assente na representação de marcas topo de gama associados a um superior serviço de customização da solução e do produto.
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A empresa, independentemente do tipo de cliente e do tipo de produto, tinha um serviço único para todos os clientes, todos mereciam e eram servidos como clientes-premium.
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Gostam deste último pormenor? Eu também não, contudo, as margens permitiam esta abordagem.
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No último ano as convulsões económicas do nosso país provocaram um corte no paradigma e originaram uma migração de valor e um acentuar da polarização do mercado: continua-se a vender o produto-premium; desaparece quase por completo a procura do produto-intermédio que migra para o produto mais barato.
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As margens caem... O que vai fazer a empresa?
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Fácil!
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Primeiro: caracterizar os clientes:

• clarificar muito bem o que é um cliente-alvo do segmento premium;
• estabelecer que soluções e produtos se enquadram nesse segmento premium;
• clarificar muito bem o que é um cliente-alvo do segmento low-cost (hard-sell);
• estabelecer que soluções e produtos se enquadram nesse segmento low-cost (hard-sell);

Segundo: definir para cada segmento os processos:

• divulgar serviço junto de cliente-alvo;
• receber e tratar potencial encomenda;
• apresentar e seguir proposta;
• customizar e entregar.

Terceiro: definir competências dos intervenientes em cada binómio segmento-processo e preparar as pessoas para a transição.

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Nem de propósito, isto encaixa com a leitura do capítulo 5 "Creating Competitive Advantage with Relationship Strategies" de "Customer Relationship Management" de Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen.

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"Since all customers are different, relationships evolve differently. Thus, it is unlikely that all relationships would benefit from being managed in the same way. Most companies, however, manage their relationships using the same process, regardless of whether or not they have grouped their customers according to different criteria.

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Competitive advantage is a result of relationship strategies that in a superior way support the value creation of customers. Developing competitive advantage therefore includes the differentiation of relationships, i.e applying different processes to different relationships.

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Providers need to determine the different phases in their customer relationships, the structures needed to manage processes in each phase, and the types of exchanges required by various relationships.

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To choose a strategy, the provider needs to have a thorough understanding of how the customer creates value in his own processes as well as a clear vision of how provider competence can support customer value creation.

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The problem in many companies is that all relationships are handled according to the same formula. In other words, companies think in terms of serving their average customers. This type of average customer seldom exists.  (Moi ici: O fantasma estatístico) At its worst, this kind of thinking can lead to a large share of the customer base being served by a process that is too complicated and that customers are not able to appreciate. Conversely, truly valuable relationships are managed by a process which is too simple due to a lack of resources. Relationship strategies can therefore be thought of as tools for allocating resources."

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E a sua empresa?

"Salvar Osga"

Ontem, no final da reunião numa empresa, operação "Salvar Osga", salvar uma osga que estava perdida e que patinava na cerâmica:

Consegui que entrasse para um saco plástico e deitei-a no jardim exterior.

Especulação

"Autoeuropa abranda ritmo de produção com falta de peças":
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"O motivo do cancelamento é, uma vez mais, a falta de peças, sendo neste caso dada prioridade ao trabalho a realizar durante a semana."

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Ontem, passei ao lado da Citroen em Mangualde e também continuava sem laborar (a berma da estrada que é o parque de estacionamento dos carros dos operários estava limpa). 

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Será que é mesmo falta de peças? Não será antes quebra na procura?

O preço é importante... mas não é tudo!

Gosto de estudar o que se passa na grande distribuição porque a vejo como um ratinho de laboratório:

O que lá se passa dá indicações importantes sobre o que se poderá vir a passar, anos depois, noutros sectores de actividade económica.
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Assim, ando a ler o livro "Inside the mind of the shopper : the science of retailing" de Herb Sorensen. . Ontem, logo no primeiro capítulo, dedicado aos grandes supermercados, encontro:
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"shoppers group themselves into three basic segments or clusters":

• "Quick: Short time, small area, slow walk, high-spending speed, very efficient. 
• Fill-in:Medium time, medium area, slow walk, averagespending speed, modest efficiency. 
• Stock-up: Long time, large area, fast walk, low-spending speed, lowest efficiency. 

Very few supermarket retailers are aware that half of all shopping trips result in the purchase of five or fewer items (these numbers come from actual transaction logs from every continent except Africa and Antarctica).

This ignorance is a consequence of the justified focus on the economics of the stock-up shopper, and a lack of attention to the behavior of the mass of individual shoppers in the store. This huge cohort of quick trippers is not a different breed of shoppers. They are simply stock-up shoppers on a different mission."
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(Moi ici: O que acho deveras interessante é esta afirmação que se segue)
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"When supermarkets failed to respond to the needs of half their shopping trips, others stepped into the vacuum. This led to the creation of the entire convenience store industry and encouraged the growth of competitors with small-store formats. In 2007, for the first time in two decades of expanding superstores, the average size of a grocery store fell slightly. It appears that large retailers are finally waking up to the power of the quick trip.
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Many of these smaller stores such as Lidl and Aldi attribute their success to their low pricing. But in addition to offering discounts, they have created streamlined stores that reduce navigational and choice angst. Many consumer studies show that pricing is not the primary factor that drives retail. Giving people money to buy things has to be the least creative way of selling something. As with Stew Leonard attributing his success to superior customer service, the success of retailers might not be for the reason they think. In the case of Lidl, Aldi, and others, our studies indicate that the reduction in SKUs and simpler navigation may play as great a role as pricing in their success."
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Mesmo na distribuição grande, o preço é importante mas o preço não é tudo.
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Se tal acontece na distribuição grande, não poderá acontecer também no sector de actividade da sua empresa?

Não deixar que o instalado limite o novo?

Ainda ontem, numa reunião, um empresário queixava-se que as pessoas na empresa não davam igual atenção às duas propostas de valor da empresa.
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Disse-lhe que não era fácil para as mesmas pessoas, na mesma empresa, tentarem vender duas propostas de valor em extremos: uma baseada no preço mais baixo e outra baseada no produto tecnologicamente superior.
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Este é um desafio comum nas empresas e o meu mestre para estes assuntos ainda é Wickham Skinner, o autor de "The Focused Factory" e do conceito de "plant-within-plant".
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Hoje encontro uma série de artigos relacionados com o tema:

• "Netflix Splits Itself In Two To Avoid The Innovator's Dilemma"
• "Netflix/Qwikster: silver screen magic"
• "Netflix's Bold Disruptive Innovation"
• "With All Due Respect To Reed Hastings, The Netflix-Qwikster Split Sucks For Customers"
• "Why Reed Hastings Should Be Applauded For The Netflix Split"
• 
  
• "Tyco Intl plans break into three companies"

Este país é um filme de terror para os contribuintes líquidos

"Sindicatos da Função Pública e Governo iniciam negociações para os aumentos salariais do próximo ano"
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Os contribuintes líquidos estão à mercê dos jogos de poder entre o gangue do Gaspar e esta brigada do reumático do vídeo.
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Quem nos protege?
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Ainda pensei que o FMI ia dar uma ajuda...

Este país é um país da treta.

Sou bruxo?
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Claro que não, os sinais andavam por aí para se verem por quem tem olhos para ver. Há um mês que ando a falar disto no twitter... o lobby dos eucaliptos.
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Um dos sinais que ilustram a transformação porque Portugal passou nos últimos trinta e muitos anos está na floresta.
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Assim como o pinheiro-bravo foi a plantação do Estado Novo, o eucalipto tem sido a plantação do Novo Estado pós-25 de Abril.
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Não vejo com bons olhos o aumento da área dedicada aos eucaliptos. No entanto, adiante:
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Se a indústria da pasta do papel é assim tão rentável, dá tantas exportações, por que raio tenho de ser eu, do meu bolso, eu que só gosto de eucaliptos na Austrália, a subsidiar tão rentáveis exportações?
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"Queiroz Pereira defende subsidiação do eucalipto":
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"Presidente da Portucel sugere estímulo do Governo aos investidores privados para plantarem eucalipto, o que minimizaria a falta de matéria-prima."

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Este país é um país da treta!

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Uma cerâmica tem de assegurar o fornecimento de argila do seu bolso, uma petrolífera tem de assegurar o fornecimento de matéria-prima do seu bolso, uma empresa de calçado tem de assegurar o fornecimento de couro do seu bolso, uma têxtil tem de assegurar o fornecimento de fio do seu bolso, é assim em toda toda a economia saudável.

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Há umas empresas que tratam os fornecedores de tal maneira que não vale a ser seu fornecedor... solução, o Estado resolve. Como o Estado não tem dinheiro para mandar cantar um cego sou eu que tenho de entrar com dinheiro do meu bolso para ajudar estas mega-empresas...

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Este país é um país da treta.

Selection on Productivity or Profitability?

Na sequência do postal "A inovação que interessa para a produtividade que precisamos" cheguei a este artigo "Reallocation, Firm Turnover, and Efficiency: Selection on Productivity or Profitability?" de Lucia Foster, John Haltiwanger e Chad Syverson, publicado na American Economic Review 2008, 98:1, 394–425.
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"Models of such selection mechanisms characterize industries as collections of heterogeneousproductivity producers and link producers’ productivity levels to their performance and survival in the industry. (Moi ici: Ou seja, a abordagem que não costuma ser seguida pelos macro-economistas que tratam tudo por igual dentro de um mesmo sector de actividade económica)
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(Moi ici: Ao ler o trecho que se segue desconfiei do que aí vinha... o que será que os autores querem dizer quando falam em eficiência?) The important mechanism driving aggregate productivity movements in these models is the reallocation of market shares to more efficient producers, either through market share shifts among incumbents or through entry and exit. Low productivity plants are less likely to survive and thrive than their more efficient counterparts, creating selection-driven aggregate (industry) productivity increases. Hence the theories point to the productivity-survival link as a crucial driver of productivity growth. (Moi ici: Não! Calma, uma segunda leitura permite perceber que eles referem-se ao modelo mental subjacente aos "these models" para explicar os resultados)
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Businesses’ measured productivity levels are persistent and vary significantly within industries, suggesting that productivity “types” among producers have an inherent idiosyncratic element. Reallocation, entry, and exit rates are large. Businesses with higher measured productivity levels tend to grow faster and are more likely to survive than their less productive industry cohorts. These signs all point to a selection mechanism at work. In reality, however, the productivity-survival link is a simplification. Selection is on profitability, not productivity (though the two are likely correlated). Productivity is only one of several possible idiosyncratic factors that determine profits, however.
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within-industry price differences are embodied in output and productivity measures. If prices reflect idiosyncratic demand shifts or market power variation rather than quality or production efficiency differences, a reasonable supposition for many industries, then high “productivity” businesses may not be particularly technologically efficient. (Moi ici: Duh! Claro que isto é verdade mas tão difícil de perceber pelos teóricos... têm medo das idiossincrasias como o diabo da cruz, não é fácil matematizar idiossincrasias. Ainda ontem, ao folhear este livro "Inside the Mind of the Shopper The Science of Retailing" de  Herb Sorensen foi fácil perceber o poder das idiossincrasias) If this is the case, the empirical literature documents the importance of selection on profits, but not necessarily productivity. Therefore the connection between productivity and survival probability, reallocation, and industry dynamics may be overstated, and the impact of demand-side influences on survival understated. (Moi ici: Não falamos de outra coisa aqui no blogue, em vez de combater a batalha da eficiência, combater a batalha da eficácia deslocando a curva da procura para a direita o mais possível)
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(Moi ici: Os autores fazem um estudo com base em produtos homogéneos, apesar da limitação desta escolha... que leva à situação que eu tento combater nas empresas, é interessante perceber a que conclusões se chegam) The specific products that we investigate are corrugated and solid fiber boxes (henceforth referred to as boxes), white pan bread (bread), carbon black, roasted coffee beans (coffee), readymixed concrete (concrete), oak flooring (flooring), motor gasoline (gasoline), block ice, processed ice, hardwood plywood (plywood), and raw cane sugar (sugar). Producers of these products make outputs that are among the most physically homogeneous in the manufacturing sector. In addition to product homogeneity, the set of producers is large enough to exhibit sufficiently rich within-industry reallocation and turnover.
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We can therefore directly compare revenue-based productivity measures with measures of physical efficiency, and show precisely the impacts of each on selection dynamics and industry evolution. We can further use our business-level price observations to estimate the influence of idiosyncratic demand elements on survival.
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To preview our findings, we note that the large and persistent within-industry dispersion observed in revenue-based productivity measures is also present in prices and physical-quantity-based productivity measures. Interestingly, physical productivity is actually more dispersed than revenue-based productivity even though the former is a component of the latter.
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Our physical productivity measures provide a unique and powerful instrument for price to overcome the typical simultaneity bias in demand estimation. The demand estimates allow us to decompose plant-level price variation into two components, one reflecting movements along the demand curve due to differences in physical efficiency, the other reflecting producers’ idiosyncratic demand shift.With regard to industry evolution, we find that exiting businesses have lower productivity levels—either revenue based or physical quantity based—than incumbents, though the gap is larger in magnitude for revenue productivity. (Moi ici: Ou seja, a estimulogia apenas atrasa o inevitável, impede o aumento da produtividade agregada, a médio-prazo derrete procura através da cobrança futura de impostos para pagar o endividamento em que assentaram os estímulos e ainda torna mais difícil a entrada de novos players que viriam aumentar a produtividade) Entering businesses, on the other hand, have higher physical productivity levels than incumbents, but their revenue-based productivity advantage is much less pronounced and sometimes nonexistent. (Moi ici: Interessante... talvez explique os resultados de Maliranta sobre a produtividade dos novos players face aos incumbentes...) Similar patterns are seen when we compare young businesses to their more mature competitors. For all of these findings, the key source of discrepancies between the estimated effects of revenue and physical productivity is that young businesses charge lower prices than incumbents. This also suggests that the current literature understates the contribution of entry to aggregate productivity growth.
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We bring these pieces together to explore the determinants of market selection. As in the existing literature, we find that plants with lower revenue productivity are more likely to exit. When we decompose revenue productivity into physical productivity and prices, though, we find that both independently affect survival and the magnitudes of their individual effects are larger than their combined effect through revenue productivity measures. That is, while low prices and low physical productivity are both associated with higher probabilities of exit in isolation, the marginal effect of each is substantially enhanced by controlling for the other. When we further decompose prices into technology and demand fundamentals, our analysis shows that producers facing lower demand shocks are more likely to exit. In fact, our estimates suggest that demand variations across producers are the dominant factor in determining survival.
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(Moi ici: Nas conclusões) We find that the producer heterogeneity assumed in the model is present in the data. Productivity (both revenue- and physical-quantity-based measures) and prices exhibit substantial and persistent dispersion across establishments within narrowly defined product classes. Interestingly, quantity-based productivity measures exhibit greater dispersion than revenue-based measures.
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The demand estimates decompose plant-level price variation into two components, one reflecting movements along the demand curve due to differences in physical efficiency, and the other reflecting producers’ idiosyncratic demand levels. Turning to selection more directly, we find exiting businesses have lower prices and lower productivity (either revenue based or physical quantity based) than incumbents or entrants. Consistent with the earlier literature, we also find that there is, at best, weak evidence of a productivity advantage of entrants, relative to incumbents, when revenue-based productivity measures are used. However, we show that this results, in part, because entering businesses also have lower prices than incumbents. Therefore revenue-based measures understate entrants’ productivity advantages. Indeed, we show that entrants are more physically productive than incumbents. This productivity understatement is also seen not just for entrants, but for young businesses in general, relative to mature incumbents, because young businesses charge lower prices than their older competitors. Plants with lower productivity levels (revenue- or quantity-based), lower prices, and lower idiosyncratic demand are more likely to exit. Decomposing and controlling for both price and productivity effects simultaneously shows that both factors are important for survival.
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While physical productivity is an important factor in determining survival, the dominant factor determining survival is demand variation across producers."