Parte V.
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A crise é sempre um bom bode expiatório...
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No entanto, "iPad 2 não chegam para as encomendas"...
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A crise provoca mossa? Claro que sim!
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Mas, para quem se distingue, para quem faz a diferença, a mossa ou é menor ou nem se verifica!!!
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Já agora, por que não conjugar "Now, something completely different... para nos deixar a pensar" com esta realidade da Apple "To put it kindly, Apple's service stinks like a skunk trapped in an outhouse."
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Não é preciso ser excelente em todos os campos para criar magia na mente dos clientes...
terça-feira, março 29, 2011
Notas a "Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte V)"
Parte V.
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O que eu faria com isto..."US Study ranks walnuts as most healthy nuts"
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Quer como agente de um modelo de negócio baseado na alimentação saudável.
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Quer como produtor de nozes.
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Quer como retalhista de bens alimentares.
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O que eu faria com isto..."US Study ranks walnuts as most healthy nuts"
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Quer como agente de um modelo de negócio baseado na alimentação saudável.
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Quer como produtor de nozes.
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Quer como retalhista de bens alimentares.
segunda-feira, março 28, 2011
A biologia é um manancial de lições sobre a economia
Basta um bocadinho de temporal, estímulo, para os anfíbios se lançarem numa exuberância bolhista que causa mais mortandade que o tempo das vacas magras:
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Um sonho tornado realidade
Julgo que foi em 1980 que vi este filme pela primeira vez... esta cena fez-me acreditar que um dia isto seria possível (ver a partir do minuto 3:15):
Fantástico!!!
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Hoje, para mim, esse sonho começou a cumprir-se!!!!!
Redefinir os clientes?
Este trecho que retirei de "Profit Patterns" de Adrian Slywotzky et al, publicado em 1999 está mais actual que nunca e é um bom conselho para quem, perante um momento difícil nos negócios, não tem um amigo no poder que lhe dê uma mãozinha:
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"Who do you want your customer to be?
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Sometimes, the only way out of a strategic cul-de-sac is to create a fundamental redefinition of the customer. Your company may be faced with an irreversible power shift to your buyers, Or, your industry may have run into a saturation problem in its customer base. You may not be serving your current customers well because another potential customer group stands in the way. When these strategic market conditions exist, the customer redefinition pattern is triggered. Anticipating and exploiting it can create a new world of opportunity for sustained value growth.
...
These questions should be asked constantly by decision makers: What customers set is the most important? What customers set is most underserved? What customers set can unlock a variety of new opportunities?"
.
E porquê ficar pela análise dos clientes apenas? Por que não olhar para a cadeia de procura? Será que existe um prescritor, um influenciador que vale a pena trabalhar e que actualmente está esquecido? Será que, no caso do B2B, vale a pena trabalhar a influência junto dos consumidores?
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"Who do you want your customer to be?
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Sometimes, the only way out of a strategic cul-de-sac is to create a fundamental redefinition of the customer. Your company may be faced with an irreversible power shift to your buyers, Or, your industry may have run into a saturation problem in its customer base. You may not be serving your current customers well because another potential customer group stands in the way. When these strategic market conditions exist, the customer redefinition pattern is triggered. Anticipating and exploiting it can create a new world of opportunity for sustained value growth.
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These questions should be asked constantly by decision makers: What customers set is the most important? What customers set is most underserved? What customers set can unlock a variety of new opportunities?"
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E porquê ficar pela análise dos clientes apenas? Por que não olhar para a cadeia de procura? Será que existe um prescritor, um influenciador que vale a pena trabalhar e que actualmente está esquecido? Será que, no caso do B2B, vale a pena trabalhar a influência junto dos consumidores?
B --- B --- B --- C
Talvez os BB intermédios (clientes do B inicial) percam poder se o B inicial trabalhar e influenciar o C final.
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Recordo tantas vezes os exemplos de tantas empresas que em 2009, apesar da queda da facturação, mantiveram os lucros... mais gente devia reflectir sobre o que isso quer dizer,
"unmet need striking a fertile mind"
Em tempos escrevi, ou melhor sublinhei "Scarcity, scarcity onde estás?"
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Mas hoje, reconheço que ainda melhor que a escassez é a necessidade "Necessity, not Scarcity, is the Mother of Invention":
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"the idea's spark came not from scarcity but from an unmet need striking a fertile mind."
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Daí a importância de observar os clientes-alvo e identificar o que procuram, o que valorizam... (o que precisam?)
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Mas hoje, reconheço que ainda melhor que a escassez é a necessidade "Necessity, not Scarcity, is the Mother of Invention":
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"the idea's spark came not from scarcity but from an unmet need striking a fertile mind."
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Daí a importância de observar os clientes-alvo e identificar o que procuram, o que valorizam... (o que precisam?)
Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte V)
Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Prequela.
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Já repararam na quantidade de gente que leva o almoço de casa?
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Cada vez mais gente, que há 2/3 anos almoçava num restaurante aproveitando a diária, adoptou a prática de levar o almoço de casa.
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Os adeptos do bode expiatório dirão:
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"É a crise!"
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.
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Será só a crise?
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Hão-de reparar na quantidade de pessoas que vão para o emprego de manhã com um saco da Misako...
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O mais provável é que lá dentro vá um almoço.
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Cá em há casa, há cerca de 3/4 anos, há quem siga esse ritual. Por causa da crise? Não!
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Por causa da saúde!!!
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Por causa da saúde!!!
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Por causa da saúde?
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Sim, por causa da saúde. Farta de fritos, farta de sal, farta da monotonia, farta das dúvidas quanto à qualidade da comida, farta quanto à pobreza nutricional da comida disponível... resolveu começar a levar "marmita de casa"
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Quantos milhares de pessoas existirão nas grandes cidades nas mesmas circunstâncias? Quantas pessoas veriam com bons olhos uma oferta nutricional mais saudável? Quantas pessoas estariam dispostas a trocar o turno da noite, turno de preparação do almoço para o dia seguinte, pela possibilidade de uma refeição rápida e saudável?
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Já estou a magicar um modelo de negócio em torno de uma proposta de valor assente em:
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Já repararam na quantidade de gente que leva o almoço de casa?
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Cada vez mais gente, que há 2/3 anos almoçava num restaurante aproveitando a diária, adoptou a prática de levar o almoço de casa.
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Os adeptos do bode expiatório dirão:
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"É a crise!"
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Será só a crise?
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Hão-de reparar na quantidade de pessoas que vão para o emprego de manhã com um saco da Misako...
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O mais provável é que lá dentro vá um almoço.
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Cá em há casa, há cerca de 3/4 anos, há quem siga esse ritual. Por causa da crise? Não!
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Por causa da saúde!!!
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Por causa da saúde!!!
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Por causa da saúde?
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Sim, por causa da saúde. Farta de fritos, farta de sal, farta da monotonia, farta das dúvidas quanto à qualidade da comida, farta quanto à pobreza nutricional da comida disponível... resolveu começar a levar "marmita de casa"
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Quantos milhares de pessoas existirão nas grandes cidades nas mesmas circunstâncias? Quantas pessoas veriam com bons olhos uma oferta nutricional mais saudável? Quantas pessoas estariam dispostas a trocar o turno da noite, turno de preparação do almoço para o dia seguinte, pela possibilidade de uma refeição rápida e saudável?
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Já estou a magicar um modelo de negócio em torno de uma proposta de valor assente em:
- alimentação saudável;
- alimentação variada;
- rapidez;
- experiência de atendimento;
- segurança alimentar (não é diferenciador, é bilhete de entrada)
Já estou a imaginar um blogue a comunicar diariamente quais os pratos, qual a sua composição nutricional, qual a vantagem e a razão de ser dos alimentos usados. Por exemplo, por que é que a sobremesa tem castanhas do Maranhão e amêndoas? Por que são ricas em selénio. Por que é que o nosso corpo precisa de selénio? E um link para dois ou três artigos sobre a importância do selénio para a alimentação.
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Já estou a imaginar o uso das redes sociais para promover a interacção com o espaço...
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Já estou a imaginar parcerias com nutricionistas para criar pratos, para promover o espaço, para traduzir alimentos em nutrientes e saúde.
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Agora estão a ver como é que os incumbentes iam fazer frente a este novato?
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"... why doesn't the incumbent go after the entrant who does something disruptive?
...
It's not that the incumbents couldn't have addressed these technological innovations within their own four walls. But they didn't have a business model that would allow them to take advantage of these technological innovations.
...
Disruptive innovation and business model innovation are linked, are two sides of the same coin, because disruption isn't inherent in the technology, it's inherent in the business model."
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Trecho retirado de "Stuck? Take A Look At Your Business Model"
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It's not that the incumbents couldn't have addressed these technological innovations within their own four walls. But they didn't have a business model that would allow them to take advantage of these technological innovations.
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Disruptive innovation and business model innovation are linked, are two sides of the same coin, because disruption isn't inherent in the technology, it's inherent in the business model."
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Trecho retirado de "Stuck? Take A Look At Your Business Model"
domingo, março 27, 2011
Trocar as voltas à mentalidade incumbente
Estão sentados no vosso lugar no avião?
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Vai começar aquela enfadonha farsa sobre a segurança?
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Talvez seja melhor ...
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Vai começar aquela enfadonha farsa sobre a segurança?
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Talvez seja melhor ...
Reflexões de um consultor
Embora não esteja, hoje, agora, com a actual relação de vectores económicas, tão crente nas 5 forças de Porter como o autor, recomendo a leitura de "3 Levels of Strategy".
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E gostava de pegar naquele trecho quase final:
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"Once you realize that different approaches are needed for different levels of strategy, a lot of confusion can be avoided. For instance, management consultants can be helpful in formulating strategic intent and strategic moves, but are usually a disaster at operational strategies (very few have ever had real jobs). (Moi ici: É uma grande verdade. Muitos consultores saltam directamente dos bancos da universidade para o taxismo documental das consultoras sem nunca terem vivido a realidade de uma empresa que fabrica coisas. Mas gostava de levar o pensamento ainda mais longe... e quantos gestores alguma vez apertaram parafusos, embalaram caixas, carregaram sacos, cortaram pele...
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Estão a ver o meu ponto? (Engraçado recordar o costume japonês pelo qual tive de passar quando comecei a trabalhar numa empresa de capital maioritariamente japonês - trabalhar como operário!!! Fazer turnos!!! Carregar sacos, limpar paredes de um reactor, desentupir peneiros... )
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Quando, no desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard, se chega à fase das iniciativas estratégicas... à fase de operacionalizar a estratégia em acções elementares: quem faz o quê até quando e quanto vai custar, por vezes a reacção inicial é "Pereira da Cruz, já sabemos o que há a fazer, não nos queira impor uma camisa de forças!"
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Estão mesmo a imaginar o que aconteceria sem iniciativas estratégicas formais (com calendários, com responsabilidades, com orçamentos)... costumo atribuir essa incomodidade com o formalismo de uma iniciativa estratégica à nossa veia "cath" tão ao gosto de Arroja, o autor, no entanto, coloca o problema a outro nível, até que ponto os gestores alguma vez tiveram outra função que não a de gestores? Antigamente nas empresas tarimbava-se, sei que a especialização hoje em dia dificulta isso, mas não fazia mal nenhum a adopção do sistema japonês de acolhimento de quadros, não esquecer que o politicamente correcto é perigoso)
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Another salient point is that the bulk of strategic activity occurs much further down than most managers realize. If the rank and file doesn’t buy into the organization’s strategic intent and strategic moves, they will seek to undermine them and operational strategies won’t be in line." (Moi ici: Vale a pena ler After all, it’s the lunatics that run the asylum e pensar que muitos problemas resultam da incapacidade de perceber que, muitas vezes, para ganhar controlo, temos de ceder o controlo: "The lunatics are perfectly capable of creating their own rules, and often do, without letting the C-Suite know about it.
Good managers realize that, in reality, they make only a handful of consequential decisions per year. The rest of the job entails enabling the actions of others. In the end, you really don’t have a choice.
The lunatics will always run the asylum. Effective management helps them run it well.")
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E gostava de pegar naquele trecho quase final:
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"Once you realize that different approaches are needed for different levels of strategy, a lot of confusion can be avoided. For instance, management consultants can be helpful in formulating strategic intent and strategic moves, but are usually a disaster at operational strategies (very few have ever had real jobs). (Moi ici: É uma grande verdade. Muitos consultores saltam directamente dos bancos da universidade para o taxismo documental das consultoras sem nunca terem vivido a realidade de uma empresa que fabrica coisas. Mas gostava de levar o pensamento ainda mais longe... e quantos gestores alguma vez apertaram parafusos, embalaram caixas, carregaram sacos, cortaram pele...
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Estão a ver o meu ponto? (Engraçado recordar o costume japonês pelo qual tive de passar quando comecei a trabalhar numa empresa de capital maioritariamente japonês - trabalhar como operário!!! Fazer turnos!!! Carregar sacos, limpar paredes de um reactor, desentupir peneiros... )
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Quando, no desenvolvimento de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard, se chega à fase das iniciativas estratégicas... à fase de operacionalizar a estratégia em acções elementares: quem faz o quê até quando e quanto vai custar, por vezes a reacção inicial é "Pereira da Cruz, já sabemos o que há a fazer, não nos queira impor uma camisa de forças!"
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Estão mesmo a imaginar o que aconteceria sem iniciativas estratégicas formais (com calendários, com responsabilidades, com orçamentos)... costumo atribuir essa incomodidade com o formalismo de uma iniciativa estratégica à nossa veia "cath" tão ao gosto de Arroja, o autor, no entanto, coloca o problema a outro nível, até que ponto os gestores alguma vez tiveram outra função que não a de gestores? Antigamente nas empresas tarimbava-se, sei que a especialização hoje em dia dificulta isso, mas não fazia mal nenhum a adopção do sistema japonês de acolhimento de quadros, não esquecer que o politicamente correcto é perigoso)
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Another salient point is that the bulk of strategic activity occurs much further down than most managers realize. If the rank and file doesn’t buy into the organization’s strategic intent and strategic moves, they will seek to undermine them and operational strategies won’t be in line." (Moi ici: Vale a pena ler After all, it’s the lunatics that run the asylum e pensar que muitos problemas resultam da incapacidade de perceber que, muitas vezes, para ganhar controlo, temos de ceder o controlo: "The lunatics are perfectly capable of creating their own rules, and often do, without letting the C-Suite know about it.
Good managers realize that, in reality, they make only a handful of consequential decisions per year. The rest of the job entails enabling the actions of others. In the end, you really don’t have a choice.
The lunatics will always run the asylum. Effective management helps them run it well.")
Um bode expiatório ... Uau, os antigos eram mesmo espertos!!! Conheciam-nos tão, mas tão bem!
"O sector de alimentação e bebidas está a registar quebras de consumo que atingem os 4%. A principal feira do sector começa hoje num cenário de contracção que, a manter-se, vai significar perdas que podem chegar aos 400 milhões de euros até ao final do ano.
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Nos primeiros três meses do ano, segundo o presidente da Federação das Indústrias Agro-Alimentares (FIPA), Jorge Henriques, "o consumo decresceu entre 2,5% a 4% em alguns sectores alimentares", acentuando ainda mais a queda que se verifica desde Outubro do ano passado. Notando que apenas no final de 2010 se resgistou uma ligeira melhoria nas vendas, Jorge Henriques, que preside à comissão organizadora da Alimentária & Horexpo, explica que esta descida se verifica porque "os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo".
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Pergunta: Por que é que os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo?
Resposta: É a crise!
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Comentário 1: A crise tem as costas largas! Responder que é a crise é uma forma de desresponsabilizar as empresas... é como a culpa do culpado que absolve a empresa de se interrogar (BTW, o bode expiatório... os antigos eram tão práticos!!!)
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Comentário 2: Por causa da crise é que os portugueses bebem café em casa cada vez mais caro, por causa da moda das cápsulas!
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Comentário 3: Em Agosto último escrevi "Ir à faca". Como é que a grande distribuição está a resolver o problema? Já repararam nas prateleiras do Pingo Doce? Reduzindo a variedade e optando pela marca própria em detrimento das marcas de fabricante.( Às vezes interrogo-me se não terão ido já longe de mais...). Kay Plantes escreveu recentemente o postal "Trader Joe’s Business Model Wins in a World With Excessive Choices".
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A minha resposta: Porque temos sido preguiçosos! Porque temos dormido à sombra dos louros da nossa marca! Porque temos confiado que a glória do passado ia proteger-nos até ao final dos tempos. Porque já não fazemos nada de realmente inovador, porque já não somos diferentes, porque acreditámos que poupar era o mesmo que ganhar. Mas não desanimem, a gravidade pode ser vencida!!! Não é para todos, é para quem pode, é para quem arrepia caminho e volta ao trilho de oferecer novidades, de surpreender os consumidores. E não esquecer, o negócio da distribuição não é vender os seus, deles, produtos, é satisfazer os seus, deles, clientes. Se os clientes preferirem um artigo que não está na prateleira, vão a outro lado buscá-lo, o poder do dono da prateleira tem limites!
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Trecho retirado de "Sector agroalimentar pode perder 400 milhões de euros"
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Nos primeiros três meses do ano, segundo o presidente da Federação das Indústrias Agro-Alimentares (FIPA), Jorge Henriques, "o consumo decresceu entre 2,5% a 4% em alguns sectores alimentares", acentuando ainda mais a queda que se verifica desde Outubro do ano passado. Notando que apenas no final de 2010 se resgistou uma ligeira melhoria nas vendas, Jorge Henriques, que preside à comissão organizadora da Alimentária & Horexpo, explica que esta descida se verifica porque "os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo".
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Pergunta: Por que é que os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo?
Resposta: É a crise!
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Comentário 1: A crise tem as costas largas! Responder que é a crise é uma forma de desresponsabilizar as empresas... é como a culpa do culpado que absolve a empresa de se interrogar (BTW, o bode expiatório... os antigos eram tão práticos!!!)
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Comentário 2: Por causa da crise é que os portugueses bebem café em casa cada vez mais caro, por causa da moda das cápsulas!
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Comentário 3: Em Agosto último escrevi "Ir à faca". Como é que a grande distribuição está a resolver o problema? Já repararam nas prateleiras do Pingo Doce? Reduzindo a variedade e optando pela marca própria em detrimento das marcas de fabricante.( Às vezes interrogo-me se não terão ido já longe de mais...). Kay Plantes escreveu recentemente o postal "Trader Joe’s Business Model Wins in a World With Excessive Choices".
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A minha resposta: Porque temos sido preguiçosos! Porque temos dormido à sombra dos louros da nossa marca! Porque temos confiado que a glória do passado ia proteger-nos até ao final dos tempos. Porque já não fazemos nada de realmente inovador, porque já não somos diferentes, porque acreditámos que poupar era o mesmo que ganhar. Mas não desanimem, a gravidade pode ser vencida!!! Não é para todos, é para quem pode, é para quem arrepia caminho e volta ao trilho de oferecer novidades, de surpreender os consumidores. E não esquecer, o negócio da distribuição não é vender os seus, deles, produtos, é satisfazer os seus, deles, clientes. Se os clientes preferirem um artigo que não está na prateleira, vão a outro lado buscá-lo, o poder do dono da prateleira tem limites!
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Trecho retirado de "Sector agroalimentar pode perder 400 milhões de euros"
Como reduzir a taxa de falhanço das startups!
05:13 - Startups não são versões pequeninas de grandes empresas... Esqueçam o Plano de Negócio!!!
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08:40 - "Tudo o que se aprende nas escolas de negócios sobre gestão de empresas é destrutivo para as startups em fase inicial"
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11:00 - O que os universitários não sabem sobre o empreendedorismo
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18:00 - A vantagem do caminho menos percorrido para que scrappy startups vençam incumbentes
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19:05 - Dou tantas vezes este exemplo - uma mente empreendedora numa empresa com um script rigoroso é um perigo
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21:50 - Startups search for repetable and scalable business model
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38:25 - "OMG what is the job"
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38:40 - "If you don't have people capable of operating in chaos..."
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41:12 - Uma startup deve ir para o mercado o mais rapidamente possível e com o MVP, o produto mais básico possível
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43:28 - More statups fail from a lack of customers than from a failure of product development
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45:15 - O grande erro de uma startup "Eu sei qual é o problema do cliente! Eu sei o que é que o cliente quer!"
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45:50 - Um exemplo típico da capacidade humana de manter ideias opostas na cabeça (The Opposable Mind ). Embora 45:15 seja um erro, todas as startups são um exercício de fé, de crença de que se sabe qual é o problema do cliente
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52:50 - Esta lembra-me um tipo de cabelo grisalho, "Quanto mais distorcida é a nossa visão da realidade, mais difícil é ouvir"
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53:04 - O Customer Development não pode ser outsourced, não pode ser feito por funcionários, tem de ser feito por fundadores
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Um país tão preso, tão cheio de regras e a precisar de um choque de disrupção económica... para isso é preciso mais liberdade económica, mais facilidade para tentar e errar até acertar.
sábado, março 26, 2011
Ele há coisas
Ando a ler um livro chamado Resonate de Nancy Duarte.
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Esta manhã li um trecho em que Nancy apresenta e disseca o discurso que Reagan proferiu no dia em que o vaivém Challenger explodiu.
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O discurso termina com:
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"The crew of the Space Shuttle Challenger honored us by the manner in which they lived their lives. We will never forget them, nor the last time we saw them, this morning, as they prepared for their journey and waved goodbye, and 'slipped the surly bonds of earth to touch the face of God.'"
.
Nancy comenta "The phrase "touch the face of God" was taken from a poem entitled "High Flight," written by John Magee, an American aviator in WWII..."
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Há cerca de meia-hora, por causa de um tweet, fui à procura de livros do autor Robert Quinn e um dos que encontrei e folheei foi "Lift - Becoming A Positive Force in Any Situation" e a abrir o livro encontro:
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"On August 18, 1941, Officer John Gillespie Magee, Jr. of the Royal Canadian Air Force took a new airplane, the Spitfire Mk I, on a test flight. Magee had received his wings as a pilot only two months earlier. As he flew the Spitfire up to new heights of 33,000 feet, he felt inspired to write a poem that has now become the official poem of both the Royal Canadian Air Force and the British Royal Air Force. Short films have been created with this poem as a basis. In its entirety or in part, the poem can be found in songs, on headstones, in presidential addresses, in museums, and in eulogies.
Some have even used it as a prayer."
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Nunca até hoje tinha sabido deste Magee, e agora... logo a mim que não acredito em coincidências e que acho que todos os acasos são significativos...
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Esta manhã li um trecho em que Nancy apresenta e disseca o discurso que Reagan proferiu no dia em que o vaivém Challenger explodiu.
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O discurso termina com:
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"The crew of the Space Shuttle Challenger honored us by the manner in which they lived their lives. We will never forget them, nor the last time we saw them, this morning, as they prepared for their journey and waved goodbye, and 'slipped the surly bonds of earth to touch the face of God.'"
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Nancy comenta "The phrase "touch the face of God" was taken from a poem entitled "High Flight," written by John Magee, an American aviator in WWII..."
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Há cerca de meia-hora, por causa de um tweet, fui à procura de livros do autor Robert Quinn e um dos que encontrei e folheei foi "Lift - Becoming A Positive Force in Any Situation" e a abrir o livro encontro:
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"On August 18, 1941, Officer John Gillespie Magee, Jr. of the Royal Canadian Air Force took a new airplane, the Spitfire Mk I, on a test flight. Magee had received his wings as a pilot only two months earlier. As he flew the Spitfire up to new heights of 33,000 feet, he felt inspired to write a poem that has now become the official poem of both the Royal Canadian Air Force and the British Royal Air Force. Short films have been created with this poem as a basis. In its entirety or in part, the poem can be found in songs, on headstones, in presidential addresses, in museums, and in eulogies.
Some have even used it as a prayer."
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Nunca até hoje tinha sabido deste Magee, e agora... logo a mim que não acredito em coincidências e que acho que todos os acasos são significativos...
Notas a "Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte IV)"
Na sequência do postal de ontem, onde escrevemos sobre Guy Kawasaki que no seu livro "Enchantement" diz:
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"Kawasaki’s book defines enchantment as “the process of delighting people with a product, service, organization or idea. The outcome of enchantment is voluntary and long-lasting support that mutually beneficial."
...
""Enchantment can occur in villages, stores, dealerships, offices, boardrooms and on the Internet. It causes a voluntary change of hearts and minds and therefore actions. It is more than manipulating people to help you get your way. Enchantment transforms situations and relationships. It converts hostility into civility. It changes skeptics and cynics into believers… When you enchant people, your goal is not to make money from them or to get them to do what you want, but to fill them with great delight.”
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Impressionante como num dia encontro vários textos negativos relacionados com este tema:
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"Kawasaki’s book defines enchantment as “the process of delighting people with a product, service, organization or idea. The outcome of enchantment is voluntary and long-lasting support that mutually beneficial."
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""Enchantment can occur in villages, stores, dealerships, offices, boardrooms and on the Internet. It causes a voluntary change of hearts and minds and therefore actions. It is more than manipulating people to help you get your way. Enchantment transforms situations and relationships. It converts hostility into civility. It changes skeptics and cynics into believers… When you enchant people, your goal is not to make money from them or to get them to do what you want, but to fill them with great delight.”
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Impressionante como num dia encontro vários textos negativos relacionados com este tema:
E com a ideia da procura emergente:
- "Revolutionary Goals, Evolutionary Steps" ("Keep in mind that early markets are small, so don’t focus your pitch on convincing your audience of how huge a potential market is. Only mainstream markets are huge, and disruptive ideas never get their start in mainstream markets. Promising that is a sure-fire way to lose credibility with your audience.
So, think small and target only early adopters where you can make an impact with what Gary Hamel calls, “revolutionary goals, but evolutionary steps….”")
E esta proposta "The Awesomeness Manifesto"
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Entretanto, esta associação acha que é mais importante maquilhar a realidade do que a enfrentar...
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Entretanto, esta associação acha que é mais importante maquilhar a realidade do que a enfrentar...
Eles não. Eu, para chegar ao nós (parte III)
Parte I e Parte II.
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Recentemente descobri esta ferramenta: personas.
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Este artigo "PERSONAS: THE FOUNDATION OF A GREAT USER EXPERIENCE" ajuda a mergulhar um pouco mais no tema.
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Recentemente descobri esta ferramenta: personas.
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Este artigo "PERSONAS: THE FOUNDATION OF A GREAT USER EXPERIENCE" ajuda a mergulhar um pouco mais no tema.
A polarização dos mercados
A polarização dos mercados é um fenómeno que não surgiu com esta crise.
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Por exemplo, em 1996 Adrian Slywotzky escreveu "Value Migration" de onde retirei:
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"1. Customers in many industries, becoming more sophisticated, are less apt to pay high prices simply to stay with a know brand if a less-costly, high-quality substitute is available.
2. The competitive circle has expanded. An increasing number of international and entrepreneurial competitors with innovative business designs can provide superior utility to customers.
3. Advances in technology, which have made it far easier to produce lower-cost substitutes for many manufactured goods and components, have created more cross-category competition than existed in the past.
4. Many businesses are becoming less scale intensive. Lower-cost information, extensive use of outsourcing, and a trend away from manufacturing intensity are all reducing barriers to entry.
5. Improved customer access to information has lowered switching costs.
6. New competitors have easier access to capital, removing the advantage of a large existing cash flow associated with an established position."
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Em Novembro de 2005 o The McKinsey Quarterly publicou o artigo "The vanishing middle market" de Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel, e Jørgen Rugholm que mostrava e exemplificava o desaparecimento do mercado do meio termo.
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" de onde retirei logo da mensagem inicial ao leitor:
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"This book tells the story of how middle-class consumers around the world are reshaping the consumer-goods market by trading down to low-price products and services, trading up to premium ones, and avoiding the boredom and low value that incresingly characterize the middle."
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É natural que a crise que vivemos tenha influenciado esta polarização dos mercados. No entanto, não a criou!
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Ontem o Financial Times abordou o tema com o artigo "Unequal recovery":
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"Markets can tell you how the world has changed before statisticians have even printed their questionnaires. Consider that since the end of the US recession in June 2009, shares in Tiffany and Saks, which both sell mostly to the rich, have risen 108 and 186 per cent respectively; shares in discount retailers Family Dollar and Costco are both up about 50 per cent; but shares in mid-range retailers Walmart andBest Buy are up 3 and down 15 per cent respectively. European markets tell the same story: companies that sell to the very rich or the very poor are prospering; those selling to the middle are not."
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Por exemplo, em 1996 Adrian Slywotzky escreveu "Value Migration" de onde retirei:
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"1. Customers in many industries, becoming more sophisticated, are less apt to pay high prices simply to stay with a know brand if a less-costly, high-quality substitute is available.
2. The competitive circle has expanded. An increasing number of international and entrepreneurial competitors with innovative business designs can provide superior utility to customers.
3. Advances in technology, which have made it far easier to produce lower-cost substitutes for many manufactured goods and components, have created more cross-category competition than existed in the past.
4. Many businesses are becoming less scale intensive. Lower-cost information, extensive use of outsourcing, and a trend away from manufacturing intensity are all reducing barriers to entry.
5. Improved customer access to information has lowered switching costs.
6. New competitors have easier access to capital, removing the advantage of a large existing cash flow associated with an established position."
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Em Novembro de 2005 o The McKinsey Quarterly publicou o artigo "The vanishing middle market" de Trond Riiber Knudsen, Andreas Randel, e Jørgen Rugholm que mostrava e exemplificava o desaparecimento do mercado do meio termo.
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Em 2006 Michael Silverstein escreveu "Treasure Hunt" de onde retirei logo da mensagem inicial ao leitor:
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"This book tells the story of how middle-class consumers around the world are reshaping the consumer-goods market by trading down to low-price products and services, trading up to premium ones, and avoiding the boredom and low value that incresingly characterize the middle."
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É natural que a crise que vivemos tenha influenciado esta polarização dos mercados. No entanto, não a criou!
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Ontem o Financial Times abordou o tema com o artigo "Unequal recovery":
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"Markets can tell you how the world has changed before statisticians have even printed their questionnaires. Consider that since the end of the US recession in June 2009, shares in Tiffany and Saks, which both sell mostly to the rich, have risen 108 and 186 per cent respectively; shares in discount retailers Family Dollar and Costco are both up about 50 per cent; but shares in mid-range retailers Walmart andBest Buy are up 3 and down 15 per cent respectively. European markets tell the same story: companies that sell to the very rich or the very poor are prospering; those selling to the middle are not."
Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte V)
Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV e Prequela.
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Bom o exemplo não é sobre um talho mas...
.
A BMW lançou um negócio na cidade de Munique: carros disponíveis para uso partilhado.
.
Um produto banal, disponibilizado com um novo modelo de negócio.
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"BMW Launches "DriveNow" Car-Sharing System in Munich"
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Bom o exemplo não é sobre um talho mas...
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A BMW lançou um negócio na cidade de Munique: carros disponíveis para uso partilhado.
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Um produto banal, disponibilizado com um novo modelo de negócio.
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"BMW Launches "DriveNow" Car-Sharing System in Munich"
sexta-feira, março 25, 2011
Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte IV)
Parte I, Parte II, Parte III e Prequela.
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Este postal também podia ser designado como "You are building a business not a product" (parte III) ou até mesmo "Mt 17, 1-9".
.
No Sábado passado fui com a minha mulher dar uma volta a pé pela Baixa do Porto para ver montras. Ao princípio da tarde, numa rua perpendicular a Santa Catarina, estávamos diante da montra de uma sapataria e comentei:
.
"- Olha, StoneFly! Há tempos trabalhei com uma empresa que me falou desta marca. Disseram-me que era muito confortável.
- Sim é o que se diz, mas olha para aquilo, quem é que vai usar aqueles modelos?
- Pois, design para avós de 80 anos!!!"
.
Em 2007 ouvi uma palestra de Charles Schewe em que explicava a sua abordagem das "cohorts". Apreciei sobretudo um vídeo em que apresentava, sucessivamente, o contraste entre imagens da juventude em acções nos anos 60 nos Estados Unidos e uma cadeira de baloiço vazia num alpendre. Por fim, o narrador perguntava qualquer coisa como "Acha que esta gente que fez isto vai querer passar o fim dos seus dias a fazer isto?"
.
Pois, as recém-avós, as quasi-avós que ouviram Nina Hagen no pavilhão Académico, que foram a rapariguinha do Shopping, que foram góticas, que têm tatuagens no corpo, que ... vão ter os mesmos gostos que as suas avós?
.
Uma das formas de "abandonar o corpo" e visualizar o fluxo dos acontecimentos é olhar com ar desprendido para o fluxo demográfico. A demografia, embora não seja o único factor que considero para a determinação dos clientes-alvo, é um factor importante pois influencia o tipo de experiências procuradas e valorizadas pelas pessoas.
.
O que nos diz a demografia?
.
A 3ª idade está a crescer em número em todo o mundo.
A 3ª idade tem cada vez mais maior poder de compra.
As avós já têm tatuagens no corpo.
Há cada vez mais gente afectada por doenças crónicas como a obesidade e a diabetes.
Há cada vez mais gente sozinha que valoriza a atenção.
Há cada vez mais gente com problemas de mobilidade e que valoriza a proximidade.
Há cada vez mais gente que aprecia design e que não encontra um par de sapatos que alie design, um toque de moda, estética, com conforto, e com achaques e deformações da idade e de doenças.
.
Os incumbentes com mentalidade de incumbente e os novatos com mentalidade de incumbente julgam que poupar é o mesmo que ganhar. A sua esterilidade criativa e a falta de garra leva-os a copiarem-se entre si, leva-os a quererem servir tudo e todos, leva-os a serem inclusivos e moderados, por isso, não se destacam, não rasgam, não marcam, não surpreendem. Falta-lhes paixão, falta-lhes brilho nos olhos e atenção ao pormenor.
.
Aprendi há muitos anos a usar a palavra incantamento, não, não é erro, não é encantamento, é mesmo incantamento. Aprendi a usá-la para descrever o estado de espírito de Pedro em Mt 17, 4.
.
Steve Denning convenceu-me a encomendar o último livro de Guy Kawasaki "Enchantment" com esta reflexão "Guy Kawasaki On The New Business Imperative of Enchantment" de onde sublinhei:
.
"“It’s the little things that get to you." (Moi ici: Acham que alguém preocupado com a redução de custos apenas, está nesta onda?)
...
"Kawasaki’s book defines enchantment as “the process of delighting people with a product, service, organization or idea. The outcome of enchantment is voluntary and long-lasting support that mutually beneficial." (Moi ici: Agora mesmo na Rádio Renascença alguém leu uma queixa de um cliente sobre as comissões que os bancos cobram aos clientes... um modelo de negócio assente em aborrecer os clientes)
...
""Enchantment can occur in villages, stores, dealerships, offices, boardrooms and on the Internet. It causes a voluntary change of hearts and minds and therefore actions. It is more than manipulating people to help you get your way. Enchantment transforms situations and relationships. It converts hostility into civility. It changes skeptics and cynics into believers… When you enchant people, your goal is not to make money from them or to get them to do what you want, but to fill them with great delight.” (Moi ici: Sim, realmente dá que pensar: na relação dos bancos com os seus clientes. Na relação que o outro pode criar connosco. Pode ser um vendedor ou pode ser um consultor de compra ... ou, melhor ainda, um "fazedor de experiências". E há tão pouca gente a fazer isso que quem o faz (pois é Nuno)... é uma agradável surpresa)
.
“Enchantment is a process,” says Kawaski, “ by which you improve your likeability, trustworthiness, the quality of your idea, product, cause, whatever. It leads to relationship that is not transaction-oriented any more. It is longer and deeper and more delightful." (Moi ici: Sim outra vez! Estamos habituado a esta relação transaccional e nem percebemos o poder de co-criar uma experiência com o cliente, com o cliente-alvo)
...
"Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more. (Moi ici: Só quem entende e mergulha a fundo no conceito de cliente-alvo é que faz isto. Como eu não percebia isto quando, com 25 anos, tentava convencer uma mittelstand alemã, fabricante de cozinhas de pastas de emulsão, a fazer uns ajustes no seu produto... sim, Rework por vezes parece arrogância... mas não, é determinação e rigor táctico subordinado a uma estratégia) If you can find out what the customer really, really wants, then you may be able to focus on that and stop doing things that the customer doesn’t really care about." (Moi ici: E é preciso dizer algo mais? Clientes-alvo - Proposta de valor - Alinhamento de operações e recursos)
...
"I asked Kawasaki where are companies in the Fortune 500 in the curve? He believes that most of them are towards the wrong end of the curve. That’s because they are larger. They are older. Typically the founders are long gone. Maybe a private equity firm runs the place. There are a lot of things going on, he says.
“Startups without a lot of venture capital have to enchant people,” says Kawasaki. “Otherwise they don’t survive. By contrast, startups with a lot of venture capital can blow it continuously for quite a while. I’ve seen a lot of those. Money is often the enemy of enchantment. (Moi ici: Escrevo tanto sobre isto aqui no blogue... a maior parte das startups não falham por falta de dinheiro, falham por causa do excesso de dinheiro. Quanto mais dinheiro mais se atrasa a necessidade de sair dos gabinetes da sede e ir ver e ouvir os clientes na rua, no terreno, no mercado) Even those startups that do start out enchanting people—something happens to them along the way. It’s called MBAs.”"
.
Voltemos à montra que exibia as StoneFly... em vez de sapatos, e que tal um modelo de negócio?
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Este postal também podia ser designado como "You are building a business not a product" (parte III) ou até mesmo "Mt 17, 1-9".
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No Sábado passado fui com a minha mulher dar uma volta a pé pela Baixa do Porto para ver montras. Ao princípio da tarde, numa rua perpendicular a Santa Catarina, estávamos diante da montra de uma sapataria e comentei:
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"- Olha, StoneFly! Há tempos trabalhei com uma empresa que me falou desta marca. Disseram-me que era muito confortável.
- Sim é o que se diz, mas olha para aquilo, quem é que vai usar aqueles modelos?
- Pois, design para avós de 80 anos!!!"
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Em 2007 ouvi uma palestra de Charles Schewe em que explicava a sua abordagem das "cohorts". Apreciei sobretudo um vídeo em que apresentava, sucessivamente, o contraste entre imagens da juventude em acções nos anos 60 nos Estados Unidos e uma cadeira de baloiço vazia num alpendre. Por fim, o narrador perguntava qualquer coisa como "Acha que esta gente que fez isto vai querer passar o fim dos seus dias a fazer isto?"
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Pois, as recém-avós, as quasi-avós que ouviram Nina Hagen no pavilhão Académico, que foram a rapariguinha do Shopping, que foram góticas, que têm tatuagens no corpo, que ... vão ter os mesmos gostos que as suas avós?
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Uma das formas de "abandonar o corpo" e visualizar o fluxo dos acontecimentos é olhar com ar desprendido para o fluxo demográfico. A demografia, embora não seja o único factor que considero para a determinação dos clientes-alvo, é um factor importante pois influencia o tipo de experiências procuradas e valorizadas pelas pessoas.
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O que nos diz a demografia?
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A 3ª idade está a crescer em número em todo o mundo.
A 3ª idade tem cada vez mais maior poder de compra.
As avós já têm tatuagens no corpo.
Há cada vez mais gente afectada por doenças crónicas como a obesidade e a diabetes.
Há cada vez mais gente sozinha que valoriza a atenção.
Há cada vez mais gente com problemas de mobilidade e que valoriza a proximidade.
Há cada vez mais gente que aprecia design e que não encontra um par de sapatos que alie design, um toque de moda, estética, com conforto, e com achaques e deformações da idade e de doenças.
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Os incumbentes com mentalidade de incumbente e os novatos com mentalidade de incumbente julgam que poupar é o mesmo que ganhar. A sua esterilidade criativa e a falta de garra leva-os a copiarem-se entre si, leva-os a quererem servir tudo e todos, leva-os a serem inclusivos e moderados, por isso, não se destacam, não rasgam, não marcam, não surpreendem. Falta-lhes paixão, falta-lhes brilho nos olhos e atenção ao pormenor.
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Aprendi há muitos anos a usar a palavra incantamento, não, não é erro, não é encantamento, é mesmo incantamento. Aprendi a usá-la para descrever o estado de espírito de Pedro em Mt 17, 4.
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Steve Denning convenceu-me a encomendar o último livro de Guy Kawasaki "Enchantment" com esta reflexão "Guy Kawasaki On The New Business Imperative of Enchantment" de onde sublinhei:
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"“It’s the little things that get to you." (Moi ici: Acham que alguém preocupado com a redução de custos apenas, está nesta onda?)
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"Kawasaki’s book defines enchantment as “the process of delighting people with a product, service, organization or idea. The outcome of enchantment is voluntary and long-lasting support that mutually beneficial." (Moi ici: Agora mesmo na Rádio Renascença alguém leu uma queixa de um cliente sobre as comissões que os bancos cobram aos clientes... um modelo de negócio assente em aborrecer os clientes)
...
""Enchantment can occur in villages, stores, dealerships, offices, boardrooms and on the Internet. It causes a voluntary change of hearts and minds and therefore actions. It is more than manipulating people to help you get your way. Enchantment transforms situations and relationships. It converts hostility into civility. It changes skeptics and cynics into believers… When you enchant people, your goal is not to make money from them or to get them to do what you want, but to fill them with great delight.” (Moi ici: Sim, realmente dá que pensar: na relação dos bancos com os seus clientes. Na relação que o outro pode criar connosco. Pode ser um vendedor ou pode ser um consultor de compra ... ou, melhor ainda, um "fazedor de experiências". E há tão pouca gente a fazer isso que quem o faz (pois é Nuno)... é uma agradável surpresa)
.
“Enchantment is a process,” says Kawaski, “ by which you improve your likeability, trustworthiness, the quality of your idea, product, cause, whatever. It leads to relationship that is not transaction-oriented any more. It is longer and deeper and more delightful." (Moi ici: Sim outra vez! Estamos habituado a esta relação transaccional e nem percebemos o poder de co-criar uma experiência com o cliente, com o cliente-alvo)
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"Enchanting your customer may mean that doing fewer things will enchant your customer more. (Moi ici: Só quem entende e mergulha a fundo no conceito de cliente-alvo é que faz isto. Como eu não percebia isto quando, com 25 anos, tentava convencer uma mittelstand alemã, fabricante de cozinhas de pastas de emulsão, a fazer uns ajustes no seu produto... sim, Rework por vezes parece arrogância... mas não, é determinação e rigor táctico subordinado a uma estratégia) If you can find out what the customer really, really wants, then you may be able to focus on that and stop doing things that the customer doesn’t really care about." (Moi ici: E é preciso dizer algo mais? Clientes-alvo - Proposta de valor - Alinhamento de operações e recursos)
...
"I asked Kawasaki where are companies in the Fortune 500 in the curve? He believes that most of them are towards the wrong end of the curve. That’s because they are larger. They are older. Typically the founders are long gone. Maybe a private equity firm runs the place. There are a lot of things going on, he says.
“Startups without a lot of venture capital have to enchant people,” says Kawasaki. “Otherwise they don’t survive. By contrast, startups with a lot of venture capital can blow it continuously for quite a while. I’ve seen a lot of those. Money is often the enemy of enchantment. (Moi ici: Escrevo tanto sobre isto aqui no blogue... a maior parte das startups não falham por falta de dinheiro, falham por causa do excesso de dinheiro. Quanto mais dinheiro mais se atrasa a necessidade de sair dos gabinetes da sede e ir ver e ouvir os clientes na rua, no terreno, no mercado) Even those startups that do start out enchanting people—something happens to them along the way. It’s called MBAs.”"
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Voltemos à montra que exibia as StoneFly... em vez de sapatos, e que tal um modelo de negócio?
Quem está disposto a arriscar?
Em tempos de crise o acesso a fundos não é fácil.
.
Quem está disposto a arriscar?
.
Executar uma estratégia não é um passe de mágica, não é o mesmo que accionar um interruptor.
.
O resultado da execução de uma estratégia é o resultado do somatório de um conjunto de decisões e acções.
.
Quando uma empresa identifica os seus clientes-alvo, formula uma proposta de valor e alinha o seu mosaico de actividades e de investimentos em recursos e infra-estruturas, começa a seguir um percurso estratégico. À medida que se avança nesse percurso, surgem novas oportunidades alinhadas com as anteriormente abraçadas, a coisa é auto-catalítica, e começa-se a formar um padrão de actuação.
.
BTW, quando se fazem escolhas estratégicas, que quando são a sério são difíceis, uma vez feitas o mundo fica mais fácil de encarar; o saber-se o que se quer e, sobretudo, o que não se quer, permite perceber melhor como actuar, permite rapidamente verificar se uma acção, se uma linha de actuação vai no sentido certo, e isso gera uma sinergia aceleradora.
.
Voltando ao padrão de actuação que se começa a formar, e como é que esses padrões são percepcionados por quem está de fora a observar?
.
Um subsídio para uma resposta encontra-se em "Value From Gestalt: How Sequences of Competitive Actions Create Advantage For Firms In Nascent Markets" de Violina Rindova, Walter Ferrier e Robert Wiltbank, e publicado na revista Strategic Management Journal, 31: 1474–1497 (2010):
.
"Rooted in the Austrian view of markets as disequilibrium systems, this research emphasizes that competitive advantage is temporary and dynamic, as it derives from the streams of competitive actions that firms carry out to disrupt the market positions of competitors and improve their own.
...
Research on hypercompetition has similarly argued that firms can seize temporary advantages over rivals through aggressive competitive actions characterized by strategic surprise, speed, and simultaneous and sequential thrusts. Consistent with this view, empirical studies show that a wide range of established industries have experienced ‘a hypercompetitive shift’ characterized by a sharp increase in competitive activity, greater volatility in industry profitability, and higher rates of turnover in market share leadership.
...
The goal of our study is to begin to shed light on this question by examining how competitive action sequences affect investor valuations of firms associated with different levels of ambiguity in nascent markets. We focus on nascent markets because they are environments in which ‘lack of clarity about the meaning and implications of particular events or situations’generates varying levels of ambiguity. Ambiguity is distinct from uncertainty, which refers to the inability to predict probabilities for specific outcomes. Ambiguity, in contrast, presents market participants with problems of interpretation and understanding, and not only of prediction. As a result, observers’ interpretations and evaluations can determine firms’ access to resources to a large extent.
...
Gestalt properties are those that ‘depend on the interrelations among component parts’and that are, by definition, relational. We extend these ideas to the domain of competitive actions and
advantage by theorizing how the Gestalt properties present in sequences of competitive actions may stimulate pattern perception, defined as ‘the identification of a coherent and meaningful relationship among a set of stimuli’
...
These findings suggest that the orchestration of competitive moves to stimulate pattern perception may be an important mechanism for creating competitive advantage in high-ambiguity environments.
...
First, research on pattern perceptions suggests that a lack of control results in ‘seeing and seeking patterns.’ because pattern perception ‘is a compensatory mechanism designed to restore feelings of control’ through cognitively effortful integration of diverse data. Audiences facing high-ambiguity contexts in nascent markets are likely to experience lack of control and to engage in compensatory pattern perception. Second, research shows that individuals integrate information in unfolding sequences of events by attending to salient Gestalt properties. An important characteristic of Gestalt properties is that they are not present in the component parts of the stimulus; therefore, their effects cannot be derived from observing the component parts in isolation. Precisely because they integrate the parts in a perceived whole, Gestalt properties increase the processing fluency and the ease of interpretation of a stimulus."
.
Hipóteses testadas:
.
"Hypothesis 1: For firms associated with high ambiguity, simple action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 2: For firms associated with high ambiguity, predictable action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 3: For firms associated with high ambiguity, grouping within action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 4: For firms associated with high ambiguity, action sequences that exhibit motif will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 1 predicted that action sequence simplicity will be positively related to investor valuations of firms that compete in the high-ambiguity condition. ... supporting Hypothesis 1. Hypothesis 2 predicted a positive relationship between action sequence predictability and investor valuations. ... Hypothesis 2, therefore, is not supported. Hypothesis 3 predicted that grouping in action sequences is positively associated with investor valuations of firms in the high-ambiguity condition. ... suggests support for this hypothesis (3). Finally, Hypothesis 4 predicted a positive relationship between the presence of motif in action sequences and investor valuations. ... the results suggest support for Hypothesis 4, as well.
...
As a result, the Gestalt properties present in competitive action sequences can provide firms with competitive advantages in access to resources."
.
Quem está disposto a arriscar?
.
Executar uma estratégia não é um passe de mágica, não é o mesmo que accionar um interruptor.
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O resultado da execução de uma estratégia é o resultado do somatório de um conjunto de decisões e acções.
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Quando uma empresa identifica os seus clientes-alvo, formula uma proposta de valor e alinha o seu mosaico de actividades e de investimentos em recursos e infra-estruturas, começa a seguir um percurso estratégico. À medida que se avança nesse percurso, surgem novas oportunidades alinhadas com as anteriormente abraçadas, a coisa é auto-catalítica, e começa-se a formar um padrão de actuação.
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BTW, quando se fazem escolhas estratégicas, que quando são a sério são difíceis, uma vez feitas o mundo fica mais fácil de encarar; o saber-se o que se quer e, sobretudo, o que não se quer, permite perceber melhor como actuar, permite rapidamente verificar se uma acção, se uma linha de actuação vai no sentido certo, e isso gera uma sinergia aceleradora.
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Voltando ao padrão de actuação que se começa a formar, e como é que esses padrões são percepcionados por quem está de fora a observar?
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Um subsídio para uma resposta encontra-se em "Value From Gestalt: How Sequences of Competitive Actions Create Advantage For Firms In Nascent Markets" de Violina Rindova, Walter Ferrier e Robert Wiltbank, e publicado na revista Strategic Management Journal, 31: 1474–1497 (2010):
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"Rooted in the Austrian view of markets as disequilibrium systems, this research emphasizes that competitive advantage is temporary and dynamic, as it derives from the streams of competitive actions that firms carry out to disrupt the market positions of competitors and improve their own.
...
Research on hypercompetition has similarly argued that firms can seize temporary advantages over rivals through aggressive competitive actions characterized by strategic surprise, speed, and simultaneous and sequential thrusts. Consistent with this view, empirical studies show that a wide range of established industries have experienced ‘a hypercompetitive shift’ characterized by a sharp increase in competitive activity, greater volatility in industry profitability, and higher rates of turnover in market share leadership.
...
The goal of our study is to begin to shed light on this question by examining how competitive action sequences affect investor valuations of firms associated with different levels of ambiguity in nascent markets. We focus on nascent markets because they are environments in which ‘lack of clarity about the meaning and implications of particular events or situations’generates varying levels of ambiguity. Ambiguity is distinct from uncertainty, which refers to the inability to predict probabilities for specific outcomes. Ambiguity, in contrast, presents market participants with problems of interpretation and understanding, and not only of prediction. As a result, observers’ interpretations and evaluations can determine firms’ access to resources to a large extent.
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Gestalt properties are those that ‘depend on the interrelations among component parts’and that are, by definition, relational. We extend these ideas to the domain of competitive actions and
advantage by theorizing how the Gestalt properties present in sequences of competitive actions may stimulate pattern perception, defined as ‘the identification of a coherent and meaningful relationship among a set of stimuli’
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These findings suggest that the orchestration of competitive moves to stimulate pattern perception may be an important mechanism for creating competitive advantage in high-ambiguity environments.
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First, research on pattern perceptions suggests that a lack of control results in ‘seeing and seeking patterns.’ because pattern perception ‘is a compensatory mechanism designed to restore feelings of control’ through cognitively effortful integration of diverse data. Audiences facing high-ambiguity contexts in nascent markets are likely to experience lack of control and to engage in compensatory pattern perception. Second, research shows that individuals integrate information in unfolding sequences of events by attending to salient Gestalt properties. An important characteristic of Gestalt properties is that they are not present in the component parts of the stimulus; therefore, their effects cannot be derived from observing the component parts in isolation. Precisely because they integrate the parts in a perceived whole, Gestalt properties increase the processing fluency and the ease of interpretation of a stimulus."
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Hipóteses testadas:
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"Hypothesis 1: For firms associated with high ambiguity, simple action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 2: For firms associated with high ambiguity, predictable action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 3: For firms associated with high ambiguity, grouping within action sequences will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 4: For firms associated with high ambiguity, action sequences that exhibit motif will be associated with higher investor valuations.
...
Hypothesis 1 predicted that action sequence simplicity will be positively related to investor valuations of firms that compete in the high-ambiguity condition. ... supporting Hypothesis 1. Hypothesis 2 predicted a positive relationship between action sequence predictability and investor valuations. ... Hypothesis 2, therefore, is not supported. Hypothesis 3 predicted that grouping in action sequences is positively associated with investor valuations of firms in the high-ambiguity condition. ... suggests support for this hypothesis (3). Finally, Hypothesis 4 predicted a positive relationship between the presence of motif in action sequences and investor valuations. ... the results suggest support for Hypothesis 4, as well.
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As a result, the Gestalt properties present in competitive action sequences can provide firms with competitive advantages in access to resources."
quinta-feira, março 24, 2011
O Estado Moloch
Este artigo da revista The Economist desta semana é dedicado a todos os que acreditam num Estado gordo, anafado, paquidérmico que tem de ser alimentado a todo o custo:
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Para Portugal em 2002 o "Government spending, % of GDP" já era de 46,1% e desde essa altura já o IVA subiu uns 4 ou 5 pontos, já os salários da função pública subiram a bom subir até 2009, já ...
.
Assim, de acordo com esta fonte o valor deverá já ser superior a 46% e ainda falta o impacte de 2010.
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Qual a solução proposta pelo próximo primeiro ministro socialista?
.
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Já adivinharam?
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Moloch devorava criancinhas...
.
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It's very easy!!!
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Para Portugal em 2002 o "Government spending, % of GDP" já era de 46,1% e desde essa altura já o IVA subiu uns 4 ou 5 pontos, já os salários da função pública subiram a bom subir até 2009, já ...
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Assim, de acordo com esta fonte o valor deverá já ser superior a 46% e ainda falta o impacte de 2010.
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Qual a solução proposta pelo próximo primeiro ministro socialista?
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Já adivinharam?
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Moloch devorava criancinhas...
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It's very easy!!!
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