Á atenção dos lemingues normandos

"Portugal vai entrar em bancarrota? Provavelmente não. Mas a possibilidade de isso ocorrer era praticamente zero há uma década e hoje é bem alta. Uma simples chance em cem de renegarmos as nossas dívidas pela primeira vez desde 1892 é assustadora.

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Como qualquer pessoa afundada em dívidas, Portugal tem duas opções. Uma é ganhar mais dinheiro com um aumento no crescimento económico. Há uma década que Portugal não cresce. A outra é corrigir o défice público, o que nesta altura de recessão só tornaria a vida dos portugueses ainda mais difícil. Se Portugal tem estas escolhas dolorosas só tem de se culpar a si mesmo pela irresponsabilidade do crescimento do Estado e pela acumulação de dívida pública nos últimos 20 anos.
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No mínimo, exige-se aos nossos governantes que tranquilizem os nossos credores com intenções claras, apoiadas por medidas concretas, de controlo das finanças públicas e promoção do crescimento económico. Continuar a esconder o problema dos portugueses, (Moi ici: Ah é para não pressionar os meninos e ferir a sua auto-estima, ou... como o Rendeiro do BPP, eles não escondem o problema, porque eles não acreditam que exista problema, porque o médio-prazo, como já não estarão no Governo, não existe, é para outros.Nunca me esqueço daquele marcador lá em baixo sobre o ministro Pinho. Ou aquele "Acham que a função de um Governo é antecipar uma evolução negativa? Esta também é verdade, não inventei, está aqui.) entretendo-os com telenovelas de insultos na Assembleia da República e temas fracturantes no topo da agenda só levará mais depressa ao precipício."
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Trecho retirado de "A bancarrota na Grécia e em Portugal"

Os lemingues normandos

"Função pública passa ‘réveillon’ sem saber se vai ter aumentos"

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Nunca consigo sintonizar-me quanto a este tema, achar que os lemingues normandos não têm noção da realidade e podem promover a aceleração da implosão da nossa economia e:

• por isso, são como um vírus estúpido que mata o hospedeiro; ou
• por isso, são aceleradores da destruição do status-quo e, por isso, promotores involuntários de um ponto de singularidade que levará inevitavelmente a um reset e a um novo recomeço.

Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte III)

Somos muito bons a detectar eventos que emergem e parecem isolados. Normalmente falhamos a perceber a evolução do comportamento que sub jaz a esses eventos.

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Assim, tenho a ideia, eu e alguns grupos políticos de esquerda, que quando uma empresa anuncia despedimentos e reestruturações as suas cotações sobem.

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Não me interpretem mal, a maior parte das vezes associo esses despedimentos e reestruturações a uma actuação à la Lanchester, de gente que não percebendo as oportunidades do mercado, pois falta-lhes conhecimento e relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores, só vê uma alternativa, defender o que já tem.

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Uma coisa é a nossa percepção da realidade, outra é a realidade:

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"Restructuring seldom results in fundamental improvement in the business. At best it buys time. One study of 16 large U.S. companies with at least three years of restructuring experience found that although restructuring usually did improve a firm's share price, the improvement was almost always temporary. Three years into restructuring, the share prices of the companies surveyed were, on average, lagging even farther behind index growth rates than they had been when the restructuring began. The study concluded that a savvy investor should look at a restructuring announcement as a signal to sell rather than buy.' Downsizing belatedly attempts to correct the mistakes of the past; it is not about creating the markets of the future. (Moi ici: Drucker tinha aquela tirada fantástica, não se concentrem nos problemas mas nas oportunidades) The simple point is that getting smaller is not enough. Downsizing, the equivalent of corporate anorexia, can make a company thinner; it doesn't necessarily make it healthier.(Moi ici: até tremo com a coincidência de opiniões... uso tantas vezes esta imagem, correr, correr, correr, e ganhar negócios com margens cada vez mais apertadas até morrer anoréctico... hei-de procurar esta palavra neste blogue.)
Any company that is better at denominator management than numerator management-any company that doesn't have a track record of ambitious, profitable, organic growth-shouldn't expect Wall Street to cut it much slack. What Wall Street says to such companies is, "Go ahead, squeeze the lemon, get the inefficiencies out, but give us the juice (i.e., the dividends). We'll take that juice and give it to companies that are better at making lemonade." The financial community knows that a management team that is good at denominator reduction may not be good at numerator growth." (Moi ici: normalmente não é, porque ao concentrar-se na redução de custos não lhe sobra tempo de qualidade para ter atenção e trabalhar o aproveitamento das oportunidades)

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Trecho retirado de "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad.

Não é novidade para este blogue...

... mas sabe bem ver essa realidade reconhecida por cada vez mais gente.

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Nicolau Santos no caderno de Economia do semanário Expresso do passado sábado:

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"Uma história de sucesso", um extracto:

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"Nos últimos anos, o sector português de calçado protagoniza uma relativamente desconhecida história de grande sucesso. A revolução aconteceu quando a indústria se viu confrontada com a saída massiva das grandes empresas internacionais de calçado como resultado das profundas alterações do mercado mundial, nomeadamente a queda das últimas barreiras ao comércio e a afirmação de grandes países produtores como a China. Ao contrário do que poderia ter acontecido, os produtores nacionais de calçado reagiram. Reequiparam tecnologicamente as suas empresas, orientaram-se para segmentos de mercado de maior valor acrescentado (Portugal apresenta uma forte especialização no segmento do calçado de couro e, dentro deste, no calçado para senhora, segmentos tendencialmente de maior valor acrescentado) e, em vez de aceitarem ser meros replicadores de modelos concebidos por quem os subcontratava, muitos deles criaram as suas próprias marcas..."

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A receita é simples, embora dê muito trabalho... subir na escala de valor, criar modelos de negócio que fogem da proposta de valor preço-mais-baixo como o diabo da cruz.

Cuidado com os números, as estatísticas retratam fantasmas que não existem.

Primeiro este título "Productivity rises as workers do more with less".

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O artigo tenta explicar como a manipulação do denominador da equação da produtividade, ou seja, com o recurso ao corte de salários e aos despedimentos, foi possível assistir a um salto de 8,1% na produtividade norte-americana.

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"admits that all his workers are hustling like never before -- he said he's squeezing as much as 20% more work out of some of them. But he said that their willingness to step up in a crisis mitigated the need for deeper job cuts."

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Acreditam mesmo que os cortes no denominador são responsáveis por um aumento da produtividade em 8,1%? Como é possível acreditar e veicular esta treta?!?!?!

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Com o corte no denominador é claro que a produtividade aumenta. Mas quanto teria de ser o corte para se reflectir num aumento de 8,1%? Tendo até em consideração que o numerador (facturação) de muitas empresas ou se manteve ou se reduziu. (Não esquecer estes números: um, dois e três. E esta história, para perceber a alavancagem que a redução de custos consegue produzir)

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Imaginem um universo com duas fábricas: uma, a A, factura 1 milhão de euros e tem custos na ordem de 0,5 milhão de euros, outra, a B, produz produtos sujeitos a muita concorrência e, factura 1 milhão de euros e tem custos na ordem de 0,8 milhão de euros. Para efeitos estatísticos podemos dizer que nesse universo de duas empresas custos de 1,3 milhão de euros geram 2 milhões de euros de facturação. O rácio Facturação(numerador)/Custos(denominador) = 1,54.

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Agora imaginem que a fábrica B, sujeita a mais concorrência, fecha. Kaput, Terminated.

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Voltemos à estatística desse universo: custos 1 milhão, facturação 2 milhões. Rácio = 2.

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A produtividade aumentou 29,9%!!!!!

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E a economia melhorou... e o nível de vida das pessoas melhorou... (aumentou a produtividade nesse universo)

Os maricas e os duros

É comparar o discurso, é comparar as perspectivas:

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"Quivis nacionais atingem produção recorde em 2009" e "Sector dos cereais com quebra de 40 por cento no valor da produção em Portugal"

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Qual é a agricultura que permitirá ter agricultores a viver sem subsídios, numa actividade com futuro, com independência face aos políticos e a Bruxelas, e capaz de gerar exportações?

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De um lado:

"Este é um sector que gera, anualmente, vendas de 25 milhões de euros aos cerca de 600 quivicultores existentes no nosso país. "

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"Portugal exporta 20 a 25% da sua produção, essencialmente para Espanha e um pouco para Inglaterra e Holanda. No entanto, e apesar de Espanha ser um "mercado muito interessante na medida em que produz, em média, 12 mil toneladas mas consome 90 mil", Fernando Martino defende que Portugal deve seguir o exemplo francês e "vender aos países que estão dispostos a pagar mais", como é o caso dos Emirados Árabes Unidos. "Temos de ir por esse mundo for a e procurar países dispostos a pagar pela qualidade dos nossos quivis porque é muito arriscado ficarmos dependentes de um só país", diz."

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Do outro:

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""É uma situação dramática, a que vivemos. O sector começa a estar em risco de sobrevivência", afirmou ao PÚBLICO Bernardo Albino, presidente da Associação Nacional dos Produtores de Cereais (Anpoc), numa reacção aos números avançados pelo Instituto Nacional de Estatística na primeira estimativa para as Contas Económicas da Agricultura de 2009. Esta quebra na produção constitui uma ameaça, na medida em que pode desequilibrar ainda mais a balança agrícola portuguesa, que já depende a 75 por cento das importações de cereais.

Bernardo Albino admite que há um certo movimento de correcção no sector, decorrente das boas campanhas anteriores que acumularam stocks e pressionaram os preços dos cereais em baixa. Mas acrescenta temer que se possa estar a entrar numa espiral de abandono que decorre da inexistência de uma estratégia nacional para o sector. "Houve uma liberalização que põe em causa a rentabilidade das explorações e muitos produtores procuram outros caminhos", afirmou."

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Título decorrente da citação de Tom Peters no final deste postal.

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Os homens a sério que arranham, trabalham na agricultura tradicional e ... vivem de subsídios.

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Os que fazem trabalho considerado maricas, apostando na agricultura com vantagens estratégicas, estão a criar os alicerces de uma agricultura independente e com futuro.

Não é só por cá que se perde a noção da realidade

"“This group dismisses Greece’s financial predicament as a short-lived west European conspiracy to discredit the socialist government,” said a socialist policymaker"
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Trecho retirado daqui.

A agricultura não é uma realidade, são muitas realidades

No postal anterior escrevi algo que vai contra o pensamento marxiano tão entranhado entre nós "o valor não resulta do trabalho, o valor resulta de uma avaliação subjectiva feita pelo comprador".

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O que está no ADN dos nossos modelos mentais é que quanto mais trabalho for incorporado mais valor tem um produto. Então se for trabalho físico, há algo de bíblico "Ganharás o teu pão com o suor do teu rosto", logo se levanta um coro.

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Quando esta semana Paulo Portas disse, na Assembleia da República, "O líder do CDS-PP criticou ainda o “dirigismo do Estado” no programa, afirmando que “à conta do dirigismo, a baga do Sabugueiro é prioritária” face à carne ou ao leite." estamos com ele quando critica o dirigismo do Estado, já não posso estar de acordo com ele quando despreza as culturas como a da baga do sabugueiro. Alguma vez a carne e o leite, num mercado competitivo, permitirão que Portugal seja um exportador competitivo? Alguma vez a carne e o leite permitirão artigos de jornal ou de televisão com mensagens positivas, plenas de locus de controlo interno e independentes dos subsídios de Bruxelas?

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"Sobre o peso destas medidas no próximo Orçamento do Estado, Paulo Portas assegura que “será muito pouca despesa para um rendimento muito grande. Tudo o que for investido gera pagamento de impostos e mais riqueza. (Moi ici: Mas não gera criação de riqueza de raiz, é como o Picanço e a Avoila defenderem que quanto mais ganharem os funcionários públicos melhor para o país porque gera pagamento de impostos e mais riqueza) Há o mito urbano de gente pouco culta que pensa que a agricultura é coisa do passado. Mas não é: é um sector competitivo e deve ser uma arma de crescimento económico, que contrarie o endividamento do País”, finalizou." (Moi ici: Exactamente, a agricultura pode ser uma coisa de futuro, com muito futuro, se assentar naquilo em que somos bons, naquilo em que podemos fazer a diferença, naquilo em que pudermos ter vantagens competitivas. Onde Portas falha é em acreditar que é a agricultura tradicional da carne e do leite que pode fazer da agricultura portuguesa um sector competitivo sustentável. E para lhe explicar isso... é quase impossível, é uma tarefa digna de Hércules.).

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Voltando ao princípio deste postal e à lógica de que se não tem muito trabalho físico, não tem valor, é mariquice, nada melhor do que voltar a um livro que, ao reler na diagonal para encontrar esta citação que se segue, percebi que com a Grande Recessão, e com a conversa da eficiência está mais na moda do que quando saiu "Re-imagine!" de Tom Peters. Escreve Tom Peters acerca do marxianismo entranhado:

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"Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)"

Eficiência versus Eficácia

Imaginem um mundo que já não existe, um mundo onde a oferta é menor do que a procura, um mundo onde quem manda são os produtores, um mundo em que o fundamental para o sucesso é gerir bem o interior da unidade produtiva, um mundo onde ser eficiente, ser poupado é suficiente para se ter sucesso.

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Imaginem esse mundo, fixem bem a impressão que retêm de como é a vida nesse mundo. Agora, com essa imagem na mente, com esse paradigma como cenário de fundo leiam estes trechos:

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"Todas as relações económicas se expressam em preços e mercados... Na relação entre a oferta e a procura que estrutura todas as relações económicas, a articulação entre o preço e o mercado é constituinte dessa actividade económica, dando origem a duas linhas estratégicas distintas, uma que consiste em reduzir os preços para tornar o mercado possível (é o efeito da tecnologia, da produtividade, da organização das empresas para a redução dos custos de produção)(Moi ici: Nota 1), outra que consiste em controlar o mercado (para assim criar as condições para um preço superior assegurado por esse controlo ou para proteger essa actividade de modo a que ela não se torne inviável).

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Com a passagem para o padrão de modernização da globalização competitiva, esta relação entre preço e mercado tem uma nova configuração porque o preço comparado e a liberdade de entrada nos mercados, em combinação com a maior mobilidade de produtos e de factores produtivos, estabelecem valores para os preços e características para os mercados que passam a ser determinados pelos centros económicos mais eficientes. É uma evolução que favorece os consumidores (porque têm acesso aos melhores produtos aos melhores preços), mas que tem como consequência inevitável a discriminação e a desigualdade entre produtores (com os mais eficientes a eliminarem ou a subordinarem os menos produtivos). É uma relação que, com a passagem do tempo, acentua as desigualdades, na medida em que muitos consumidores também serão produtores menos eficientes ou têm os seus rendimentos dependentes de empresas menos eficientes. Não será preciso um prazo longo para que os consumidores beneficiados com os melhores produtos aos melhores preços que a globalização competitiva lhes proporciona verifiquem que, ficando sem actividade remunerada porque as suas empresas são eliminadas no processo competitivo, também não poderão beneficiar do acesso a esses melhores produtos a esses melhores preços."

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O raciocínio tem lógica, faz todo o sentido para o mundo que imaginamos no início deste postal, aliás este raciocínio acaba por justificar a política salazarista de protecção corporativa ou as políticas anti-trust, tudo para evitar que as empresas mais eficientes, entrando numa lógica auto-sustentada e auto-catalítica se tornassem progressivamente mais eficientes e eliminassem a concorrência até que no limite só existiria uma empresa vencedora sem concorrentes independentes vivos.

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Mesmo que o mundo imaginado inicial evolua e se chegue a uma situação de procura a exceder a oferta, como a actual, o raciocínio do trecho destacado tem lógica... tem ainda mais lógica.

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Há no entanto um problema no texto, o autor escreve "melhores produtos". O que são melhores produtos? Produtos com menos defeitos? OK, o raciocínio do autor continua válido.

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Então estamos condenados!

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Como é que a economia alemã cresceu e progrediu nas últimas décadas? Como é que a economia luxemburguesa progrediu nas últimas décadas?

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Foi apostando na melhoria da eficiência?

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Don't think so!

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Os protozoários podem dar-nos uma pista "O que os protozoários nos ensinam sobre estratégia" (como me explicou o professor Vitorino, a primeira pessoa que me abriu os olhos para a química quântica), quando estamos num quarto cheio, repleto, e sem mais espaço, está tudo ocupado, está tudo gasto, está tudo conhecido... alguém descobre uma janela, escapule-se e descobre um admirável mundo novo cheio de oportunidades por descobrir e construir.

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Por isso é que descobri, não há muitos anos, que um país com uma moeda forte só tem duas hipóteses: ou passa a ter uma moeda fraca... ou passa a ter uma economia à alemã. (O sucesso das empresas alemãs não assenta no tamanho)

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Quem trabalha numa multinacional pode fazer a comparação com informação em primeira mão: os trabalhadores portugueses das fábricas de automóveis alemãs em Portugal são mais ou menos produtivos que os trabalhadores alemães nas fábricas de automóveis alemãs na Alemanha? A haver diferença resulta só de dois factores: o preço de venda do automóvel e o salário.

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Quem trabalha numa multinacional portuguesa e compara as unidades industriais situadas em Portugal com as unidades industriais do grupo situadas na Alemanha e Suécia normalmente detecta e estranha um pormenor. As unidades estrangeiras têm sempre mais gente que as unidades portuguesas... como é possível? "Eles ganham mais e têm mais gente! Nós ganhamos menos, temos menos gente e andamos sempre à rasca para atingir os resultados!"

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Acham que essas unidades competem na melhoria da eficiência?

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Don't think so!

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Volto outra vez ao tema do numerador, ao tema da criação de valor, da originação de valor, a Larreche, ao tema das contas de Rosiello, ao tema da produtividade (basta procurar os marcadores no final dos postal). O combate é pela eficácia e não pela eficiência.

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Só que... reparem

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O que o autor não toma em consideração é a criação, a originação de valor... e o valor não resulta do trabalho, o valor resulta de uma avaliação subjectiva feita pelo comprador e... isso abre um leque infindável de opções evolutivas para as empresas, ser eficiente e ter um bom preço é só mais uma das opções para se procurar ter sucesso. É possível ter sucesso tendo uma fábrica na China e exportando calçado a 3€ o par para a Europa, e é possível ter sucesso tendo uma fábrica em Portugal e exportando calçado a 50€ o par para a Europa. A proposta de valor e o modelo de negócio é que é diferente!!!

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O que nós vamos ter de fazer é evoluir de um modelo mental que aposta na eficiência, no denominador, para um mundo económico onde se aposte na eficácia, na criação de valor e isso não é fácil. Quase que aposto que só uma minoria de empresários é que consegue mudar de modelo mental e fazer a transição como no exemplo da economia finlandesa "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled.
This hypothesis can be tested by taking into account the quality of labour input in productivity decompositions. This can be done by using so-called “linked employer-employee” data.
These data allow labour input to be measured in terms of “efficiency units”. It turns out that the basic findings and conclusions remain unaltered after the inclusion of the labour quality aspect in the productivity computations.
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
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Assim, a conclusão é imediata, quanto mais apoios receberem as empresas actuais, menos hipóteses haverá dos recursos, cada vez mais escassos, serem desviados para as empresas do futuro, as empresas que precisam de ser criadas sobre os escombros das que não se adaptaram a um mundo da eficácia.

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Nota 1: reparem, todas estas opções concentradas na redução do denominador

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Trecho retirado de "A Economia no Futuro de Portugal" Estudo da Saer coordenado por Ernâni Lopes.

Blitzkrieg contra a incerteza

Há dias perguntava: Como se combate o aumento da incerteza?

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E a resposta foi: Aumentando a flexibilidade!

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E como se aumenta a flexibilidade?

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Haverá maior sinónimo de incerteza do que o início de uma batalha?

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Reflectindo sobre Boyd em tempos escrevi estas reflexões Schwerpunkt I, Schwerpunkt II e Auftragstaktik.

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O exército alemão que praticava a blitzkrieg começava primeiro por assegurar que o propósito da missão era claro e compreendido por todos, depois, dava liberdade táctica para que no terreno, perante as oportunidades encontradas, os operacionais decidissem o que fazer.

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Sabendo qual é a estratégia assegura-se a coesão do grupo, unidade teleológica. Liberdade de acção assegura decisão-acção e feedback rápido e a contra-actuação pelo inimigo não é clonável, por que um outro grupo de operacionais com que se defronte pode actuar tacticamente de forma diferente.

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Voltando ao último postal de Don Sull que comentei "Guest blog: John Brown on leadership in turbulence" destaco:

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"Strategy matters: Leaders need to understand their competitors want to do and what they might do. Every business model has strengths and weaknesses, and leaders must establish and maintain a high level of awareness of the competitive landscape and their own vulnerabilities. (Moi ici: Estabelecer uma unidade de propósito, o terreno onde queremos combater, a nossa strategic landscape: quem são os clientes-alvo; qual a nossa proposta de valor; qual o nosso mapa da estratégia, qual o nosso modelo de negócio.)

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Explain the “Why”: Employees should understand explicitly how their actions support their team’s objective and how their team supports the organization. Without this knowledge, people stand around and wait for orders. (Moi ici: Boyd diria, without this knowledge como aspirar a responder rapidamente às mensagens de resposta às nossas acções no terreno? E sem resposta rápida, existe flexibilidade? Só sabendo o porquê das coisas podemos aspirar a ter mais sensores alinhados a perscrutar o terreno.)

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Delegate: Teams must develop the habit of letting junior people make decisions and be held accountable for them in periods of relative calm, because when things heat up, the team will win or lose based on the quality of their snap judgments. (Moi ici: cá está a aposta no desenvolvimento da intuição - Kleine e Zaltman). Boyd escreveu: ""Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."

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"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.

Implication

Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonizesupport activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.""

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Purge the Jerks: Bullying managers may get results in the short term, but their behavior retards the flow of information, destroys initiative, and pushes capable people away. Tolerating jerks practically guarantees failure in an environment of sustained turbulence.”" (Moi ici: como escreveu Robert Sutton "The No Asshole Rule")

Quando se começará a criar o futuro na narrativa oficial?

"Mas a principal queixa nesta conversa com a «Vida Económica» foi a falta de orientação do PRODER para apoiar investimentos dos proprietários de explorações de mais reduzida dimensão. António Pinto explicou que o Programa de Desenvolvimento Rural «foi pensado para grandes investimentos e não se ajusta ao minifúndio, não olha para a pequena e média agricultura». Aliás, no universo dos associados da Horpozim, de 18 candidaturas apresentadas «apenas foi aprovada uma»."

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Qual o futuro da agricultura portuguesa? Onde está o futuro da agricultura portuguesa?

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Escrevo estas linhas enquanto o deputado Mota Soares, no RCP, fala sobre como aumentar a competitividade da agricultura portuguesa... aumentando os subsídios para os agricultores... eheheh se não fosse trágico era cómico.

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Os subsídios são torrados a atrasar a inevitável reconversão da agricultura portuguesa. E o futuro está nas grandes extensões? E o futuro está em produzir o mesmo que outros podem produzir com vantagens competitivas?

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Recorte retirado de "Agricultura reforça linhas de crédito e quer rever o PRODER"

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De certa forma este postal podia ser uma parte III desta série de postais. Os subsídios funcionam como uma redução de custos, ou seja, uma concentração no denominador.

Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte II)

Depois de escrever e ler o último postal onde recordo o que Hamel e Prahalad escreveram sobre a eficiência eis que encontro mais um texto de Daniel Amaral no DE "O crescimento"

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Destaco este trecho:

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"Depois vem a eficiência. Há dois factores produtivos: o capital e o trabalho. Se estes aumentam, o que se espera é que produto aumente por duas vias: pelos factores em si e pelas melhorias associadas à produtividade. E aqui falhamos. Os nossos ganhos de eficiência ficam a uma enorme distância do que obtêm outros países em situações semelhantes. Não me perguntem porquê. Mas os nossos empresários devem uma explicação ao país."

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Longe está Daniel Amaral de perceber que os problemas da nossa indústria resultam, sobretudo, de um demasiado investimento na eficiência, de um esforço quase único em tornar mais eficiente o processo de produção do que já não é novidade.

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Longe está Daniel Amaral de perceber que os problemas da nossa indústria resultam, sobretudo, de um deficiente investimento na eficácia, na criação de valor, na subida na escala de valor.

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"Mas os nossos empresários devem uma explicação ao país." Devem? Devem mesmo? Se as empresas portuguesas que não apostam na eficácia, na criação de valor, na originação de valor vão sobrevivendo a culpa não é dos empresários.

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A responsabilidade deve ser assacada a quem não permite que o mercado faça a sua selecção... por exemplo, este texto de Camilo Lourenço no Jornal de Negócios "Adiar a reconversão significa empobrecer":

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"De cada vez que uma grande empresa ou sector da economia entra em crise, a solução preferida é conceder ajudas...
...
O problema é que, entretanto, podemos estar a cometer erros que, a prazo, nos vão custar muito caro. Isto é contribuir para que as ajudas mal pensadas prejudiquem a reestruturação das economias. Para Portugal isto pode revelar-se um pesadelo porque é a economia do Euro que está mais atrasada e que precisa rapidamente de encontrar um novo modelo económico."

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É esta crença única na eficiência que leva a um beco com uma única saída, a saída que Daniel Amaral, Ferraz da Costa, Vítor Bento, Paul Krugman (A receita para a Espanha) e muitos outros conseguem ver... baixar salários! (BTW, o que dirá Magno sobre a opinião do seu amigo Krugman? Será uma proposta de esquerda?)

Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho

Já por várias vezes neste blogue tenho abordado o desafio da produtividade e, tenho oportunidade de comunicar a minha exasperação com a forma infantil como o tema é tratado por tanta gente.

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Gente concentrada no aumento da produtividade através da redução dos custos em detrimento do aumento do valor criado. Gente que não conhece os números de Rosiello (e ainda deste e outro) e só sabe olhar para o denominador da equação da produtividade.

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Assim, quando escrevo sobre o tema da produtividade recordo Larreche e a originação de valor (parte I, parte II e parte III) e tudo parece claro e transparente, o caminho mais adequado é apostar no numerador da equação da produtividade, pois reduzir os custos não é tão eficaz como criar valor.

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Por isso, acho muito útil este recorte do livro "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad onde os autores colocam bem o desafio:

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"Imagine a chief executive who, fully aware that if he or she doesn't make effective use of corporate resources someone else will be given the chance, launches a tough program to improve return on investment.
Now, ROI (or RONA, or ROCE, and so forth) has two components: a numerator-net income-and a denominator-investment, net assets, or capital employed. (In a service industry, a more appropriate denominator may be headcount.) Managers throughout our not-so-hypothetical firm also know that raising net income is likely to be a harder slog than cutting assets and headcount. To grow the numerator, top management must have a point of view about where the new opportunities lie, must be able to anticipate changing customer needs, must have invested preemptively in building new competencies, and so on. So under intense pressure for a quick ROI improvement, executives reach for the lever that will bring the quickest, surest improvement in ROI-the denominator. To cut the denominator, top management doesn't need much more than a red pencil. Thus the obsession with denominators.
In fact, the United States and Britain have produced an entire generation of denominator managers. They can downsize, declutter, delayer, and divest better than any managers in the world. Even before the current wave of downsizing, U.S. and British companies had, on average, the highest asset productivity ratios of any companies in the world. Denominator management is an accountant's shortcut to asset productivity.
Don't misunderstand. We have nothing against efficiency and productivity. We believe, and will argue strongly, that a company must not only get to the future first, it must get there for less. Yet there is more than one route to productivity improvement. Just as any firm that cuts the denominator and holds up revenue will reap productivity gains, so too will any company that succeeds in growing its revenue stream atop a slower growing or constant capital and employment base. Although the first approach may sometimes be necessary, we believe that the second approach is usually more desirable."

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ADENDA: Nem de propósito "Empresas podem reduzir mais de 20% dos custos em áreas não estratégicas" O propósito é louvável mas... o problema é a ocupação do prime-time dos gestores com a redução dos custos, com a eficiência. E tempo de qualidade para equacionar os desafios da criação de valor? Recordo os textos de Gertz e Batista, não se pode reduzir a empresa até à grandeza.

Fugir do Red Queen Effect (parte I)

Acabo de ler o primeiro capítulo de um livro escrito na primeira metade da década de noventa do século passado e... impressionante como se adequa tão bem às empresas portuguesas de hoje. E já agora, não fazia mal nenhum a muitos políticos, a começar pelos defensores do passado (Qimondas et al), e aos dirigentes do Forum para a Competitividade, investirem na sua leitura.

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Para os gerentes das PMEs devia ser obrigatória a sua leitura!!!

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Ainda, ao ler o capítulo senti uma impressionante sensação de deja-vue, pois não nos cansamos de transmitir a mesma mensagem aqui no blogue. Até o título do primeiro capítulo "Getting Off the Treadmill" coincide com o tema deste postal "Correr, correr, correr, só para não sair do sítio".

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O livro chama-se "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad.

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Título por causa deste postal relacionado.

Está quase a sair

Perspectivar o futuro (parte II)

Como se combate a incerteza?

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Então, qual a resposta à pergunta "Como se combate a incerteza?"

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Com flexibilidade!!!

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Ultimamente temos escrito vários postais sobre o tema da futurização de cenários, para contextualizar os ambientes plausíveis em que as estratégias vão ter de ser implementadas... ter razão antes do tempo, ou depois do tempo, no mundo dos negócios é... não ter razão.

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"Some of the most admired leaders in business have failed spectacularly to adapt to the growing complexity of today’s turbulent market - some for firm-specific reasons, but many due to fundamental flaws in their organizational design and leadership. Turbulence is not a one-off crisis but an ongoing fact of life, and that difference will require many companies to completely rethink their cultures.

In a fluid and uncertain setting, decision makers do not have the luxury of detailed planning and deliberate allocation of resources in response to the unexpected (Moi ici: Daí, já termos escrito neste blogue sobre o papel, sobre a importância da experiência de vida, só a experiência de vida gera a intuição maioritariamente ganhadora, que permite actuações rápidas e decisivas com pouca informação. Já aprendi, com Gary Kleine e Zaltman como somos muito mais decisores intuitivos do que racionais). To thrive in turbulence, companies and leaders must have already anticipated the scenario before them and act in a concerted manner with the utmost of speed. (Moi ici: Cá está o meu ponto: cenarização. Por exemplo, tem um negócio florescente em Angola. OK! Parabéns! E se o Presidente José Eduardo dos Santos tiver um grave problema de saúde? E se for fatal? O que pode acontecer na vida política angolana? O que pode acontecer à economia angolana? O que pode acontecer ao seu negócio? O que pode começar a fazer já hoje para minimizar os distúrbios provocados por essa situação hipotética?)"

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Trecho retirado de "Guest blog: John Brown on leadership in turbulence"... tenho de voltar a este postal de Don Sull.

Blessed are the Greek

Diz-se ao momento 1:42

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Foi o que me ocorreu ao ler este artigo "Sindicatos gregos convocaram greve geral contra plano de austeridade":

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"Um alto responsável socialista, que pediu para não ser identificado, prevê “uma crise social nos primeiros meses de 2010” e considera que o desemprego vai continuar a subir e ultrapassar a barreira dos 20 por cento.

Segundo os últimos dados, a taxa de desemprego atingiu 9,1 por cento em Setembro último contra 7,4 por cento no mesmo mês de 2008.

Os jovens entre os 15 e os 24 anos são os mais atingidos, com uma taxa de desemprego de 25,7 por cento, seguidos das mulheres, com uma taxa de 13,4 por cento, duas vezes superior à dos homens."

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Isto de um partido ganhar eleições prometendo que só porá Anas Jorges como ministras e depois dar o dito pelo não dito... é sempre aborrecido.

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Daqui "Greece struggles under drug debt":

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"Europe’s leading healthcare companies have complained to Brussels over the non-payment of debts on drugs and other medical products they say total almost €7bn by the Greek public health system.

The moves come as Greece struggles to raise funds on international markets to finance its swollen budget deficit and public debt in the face of credit rating downgrades."

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No Público "S&P não gostou do plano grego e voltou a cortar o rating":

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"A Standard & Poor"s não perdeu tempo e, apenas 48 horas depois de o primeiro-ministro grego ter anunciado o seu plano de redução do défice público, decidiu reduzir o rating atribuído ao país para o valor mais baixo dos últimos dez anos.

A agência internacional, cumprindo o aviso feito no início da semana passada, passou a nota que atribui ao risco de crédito do Estado grego de A- para BBB+. E os seus responsáveis, apesar de a descida do rating já falar por si, não quiseram deixar dúvidas em relação ao que pensam do plano de consolidação orçamental apresentado por Atenas."

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"Para Portugal, a redução de rating realizado pela S&P à Grécia pode antecipar algumas más notícias. Os mercado, por efeito de contágio, podem penalizar países como Portugal que têm as suas finanças públicas sob vigilância. Além disso, tal como estava a Grécia, Portugal está à espera de uma decisão da S&P sobre o seu rating, depois da ameaça de descida feita na semana passada."

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Em meu nome, confesso a minha impotência e, em nome das próximas gerações, que não se podem defender, agradeço e abençoo os sindicatos gregos. Pois na sua irresponsabilidade vão contribuir para precipitar e acelerar a crise no canário grego. Com sorte, os salpicos dessa crise chegarão cá e obrigarão o governo português a ter mais juízo e abandonar o deboche gastador em mega-projectos.

Perspectivar o futuro

Uma das frases que mais me choca, quando dou uma formação de introdução ao balanced scorecard, é uma citação atribuída a Kaplan e Norton que reza mais ou menos assim:

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As equipas de gestão dedicam, em média, menos de 1 hora por mês a discutir a sua estratégia!!!

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Os autores não falam sobre as equipas de gestão do nosso país, referem-se aos Estados Unidos.

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Pois bem, ontem descobri mais uma citação do mesmo calibre, desta vez atribuída a Hamel:

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"“On average senior managers devote less than 3 percent ... of their time to building a corporate perspective on their future.” [Hamel 1995] Hamel goes on to point out that some companies devote even less, and suggests that such efforts are far too little to generate helpful projections about the future.”"

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O que é que isto nos diz sobre a gestão das empresas?

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Se calhar é por causa disto que as associações empresariais assinam compromissos para o futuro, por exemplo, sobre o salário mínimo, sem grandes problemas. E depois, um ano depois começam a torcer-se arrependidos...

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Trecho retirado de "Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development Shaping the Future of Your Enterprise" de Ulf Pillkahn.

Ver para lá da próxima jogada de bilhar

A Antena 1 e o JN desenvolvem o tema. No JN no artigo: "Poder de compra 24% abaixo da média europeia"

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Se nos recordarmos que a produtividade portuguesa está 40% abaixo da média da OCDE... conclusão?

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Os portugueses ganham acima das capacidades da economia do país.

É pena...

Continuado daqui.

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É pena Daniel Amaral não acrescentar alguns números a suportar a sua fé no TGV.

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Avelino de Jesus, no Jornal de Negócios, publicou o terceiro artigo da série TGV um comboio para implodir "III - Os efeitos do investimento na alta velocidade" onde acrescenta alguns números:

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"Em todo o mundo só uma linha de AV - o percursor Tokaido Shinkansen , 1ª linha de AV lançado no Japão em 1964 - se revelou financeiramente rentável. O projecto português não fugirá à regra, e será particularmente deficitário, comparando com o caso espanhol. Devemos ter em atenção, em particular, o celebre fracasso da linha Madrid - Sevilha; esta no 2º ano de operação ainda estava abaixo de 3 milhões de passageiros/ano e agora, no seu 17º ano está nos 5 milhões, apesar das sucessivas reduções de tarifas.

No caso português, de acordo com as hipóteses que atrás avanço, as receitas representarão apenas 30% dos custos totais anuais. A aproximação ao equilíbrio não se faria com menos do que a triplicação das receitas - performance manifestamente improvável.
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Por exemplo, em França, a quota do transporte ferroviário de mercadorias era de 39% em 1970 e passou em 1990 para 26% e em 2007 para 15%. (Moi ici: basta comparar o custo do transporte m3 ou tonelada por km percorrido. Quanto mais alta a velocidade média o custo sobe exponencialmente. Como cada vez mais temos necessidade de flexibilidade...) Em Portugal a situação será ainda pior devido à situação periférica e à permanência da bitola ibérica das linhas dedicadas às mercadorias. Na Europa 35% do tráfego internacional de mercadorias faz-se por via ferroviária - em Portugal este é residual, com a quota de 1,5%.

Fora da Europa dois exemplos são também significativos dos efeitos da opção pelo investimento na AV: nos EUA a quota do caminho de ferro no transporte de mercadorias aumentou entre 1990 e 2008 de 38% para 48%. No Japão passou de 32% em 1970 para 9% em 1990 e 6% em 2008.

A defesa da AV em Portugal é suportada por apreciações subjectivas baseadas nas alquimias das "externalidades" e do "multiplicador" do investimento público. Aquelas, parecendo aceitáveis e interessantes na discussão teórica, não resistem à observação empírica dos projectos já no terreno.

O país vai ser atado a um encargo permanente de 1,5% do PIB para que os portugueses mais abastados possam dispor de uma comodidade conspícua."

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É pena que Daniel Amaral...