domingo, julho 13, 2008
Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte I)
Ando a ler um livro que faz a diferença, porque me levanta novas questões e desafios, porque me abre algumas frinchas, porque me revela alguns filões a explorar no futuro, porque me obriga a pensar, ou repensar, em algumas verdades que tinha por seguras (embora exista sempre o problema da língua, ás vezes torna-se difícil perceber que aquilo de que o autor está a falar não é o que na nossa terra significa a tradução literal: como por exemplo usar forecast para a definição de metas).
.
O livro chama-se "The Strategy Paradox" e é de Michael Raynor.
.
No quarto capítulo, o autor chama a atenção para os limites da adaptabilidade das organizações. Segundo o autor, as organizações só se conseguem adaptar ás mudanças externas que tenham uma velocidade semelhante àq velocidade de mudança das organizações. Ou seja, as organizações não conseguem fazer face a mudanças bruscas "The winners were not decided on the basis of who adapted better. The survivors were those who happened to satisfy current needs best.
Fast change, then, cannot be addressed through adaptability. It is simply too... fast." (isto é material para umas reflexões sobre a destruição criativa de Schumpeter e a utilidade dos subsidios para a modernização das empresas)
.
Mas o que me captou a atenção foi sobretudo o subcapítulo "Slow change" e ao ler esse subcapítulo não pude deixar de pensar no nosso país.
.
Michael Raynor parte da história do colapso da comunidade viking na Gronelândia após quase quinentos anos de permanência, para demonstrar que as organizações não conseguem lidar com mudanças muito lentas. Quem conta a história é Jared Diamond no seu livro "Collapse: How Societies Choose to Fail or Survive".... deixa-me ganhar folêgo para conseguir contar bem a relação entre os vikings e Portugal.
.
O livro chama-se "The Strategy Paradox" e é de Michael Raynor.
.
No quarto capítulo, o autor chama a atenção para os limites da adaptabilidade das organizações. Segundo o autor, as organizações só se conseguem adaptar ás mudanças externas que tenham uma velocidade semelhante àq velocidade de mudança das organizações. Ou seja, as organizações não conseguem fazer face a mudanças bruscas "The winners were not decided on the basis of who adapted better. The survivors were those who happened to satisfy current needs best.
Fast change, then, cannot be addressed through adaptability. It is simply too... fast." (isto é material para umas reflexões sobre a destruição criativa de Schumpeter e a utilidade dos subsidios para a modernização das empresas)
.
Mas o que me captou a atenção foi sobretudo o subcapítulo "Slow change" e ao ler esse subcapítulo não pude deixar de pensar no nosso país.
.
Michael Raynor parte da história do colapso da comunidade viking na Gronelândia após quase quinentos anos de permanência, para demonstrar que as organizações não conseguem lidar com mudanças muito lentas. Quem conta a história é Jared Diamond no seu livro "Collapse: How Societies Choose to Fail or Survive".... deixa-me ganhar folêgo para conseguir contar bem a relação entre os vikings e Portugal.
Um mundo de oportunidades (parte II)
O mundo muda. E quando muda, muda para todos.
.
Quais são as oportunidades que podem emergir da mudança?
.
Pensar para lá da escala temporal que medeia entre o almoço e o jantar, e procurar as oportunidades, e construir oportunidades:
.
No semanário Vida Económica "Subida dos combustíveis pode ser oportunidade para carroçadores de autocarros a médio prazo ", reconhece o administrador-executivo da Caetano Bus.
.
Chamo a atenção para este trecho, em sintonia perfeita com o que defendemos e promovemos neste espaço:
.
"O que sei é que, por exemplo, o grande vendedor têxtil da Europa é a Alemanha. E o têxtil está associado a uma produção em que os custos com a mão-de-obra são muito importantes. No entanto, os alemães estão à frente. Isto porque têm design e, embora tenham plataformas de produção fora do país, também as têm na Alemanha. Portanto, têm produtos de alto valor acrescentado. Enfim, depende muito do rumo que dermos ao sector. Se, claramente, queremos apostar na produção de baixo custo para tentarmos ser competitivos apenas pelo preço, acho que não temos grande futuro. Por exemplo, em Marrocos o custo de mão-de-obra ronda os três euros por hora. Agora, se formos pelo caminho da diferenciação de produtos, com maior valor acrescentado, o sector carroçador português pode ter futuro."
.
Na mesma onda este outro trecho:
.
"Eu, como empresário, tenho subido nessa cadeia de valor porque é uma questão de sobrevivência, não há alternativa. Isto porque preciso de melhorar as minhas margens e só consigo fazê-lo se entrar, cada vez mais, em nichos de mercado."
.
Retirado de "AFIA negoceia componentes portugueses para fábrica da Renault em Tânger ", também na Vida Económica... mas apetece fazer uma provocação:
.
Se tivesse de começar de raiz, haveria alguma hipótese de produzir de forma competitiva artigos para o negócio do preço? Com mão-de-obra mais barata porque mais jovem, com matéria-prima mais barata porque com menos atributos, com máquinas mais produtivas e eficientes porque monoproduto e dedicadas, com overheads mais baixos?
.
Se sim... será que vale a pena tentar criar uma empresa independente só para isso?
.
Quais são as oportunidades que podem emergir da mudança?
.
Pensar para lá da escala temporal que medeia entre o almoço e o jantar, e procurar as oportunidades, e construir oportunidades:
.
No semanário Vida Económica "Subida dos combustíveis pode ser oportunidade para carroçadores de autocarros a médio prazo ", reconhece o administrador-executivo da Caetano Bus.
.
Chamo a atenção para este trecho, em sintonia perfeita com o que defendemos e promovemos neste espaço:
.
"O que sei é que, por exemplo, o grande vendedor têxtil da Europa é a Alemanha. E o têxtil está associado a uma produção em que os custos com a mão-de-obra são muito importantes. No entanto, os alemães estão à frente. Isto porque têm design e, embora tenham plataformas de produção fora do país, também as têm na Alemanha. Portanto, têm produtos de alto valor acrescentado. Enfim, depende muito do rumo que dermos ao sector. Se, claramente, queremos apostar na produção de baixo custo para tentarmos ser competitivos apenas pelo preço, acho que não temos grande futuro. Por exemplo, em Marrocos o custo de mão-de-obra ronda os três euros por hora. Agora, se formos pelo caminho da diferenciação de produtos, com maior valor acrescentado, o sector carroçador português pode ter futuro."
.
Na mesma onda este outro trecho:
.
"Eu, como empresário, tenho subido nessa cadeia de valor porque é uma questão de sobrevivência, não há alternativa. Isto porque preciso de melhorar as minhas margens e só consigo fazê-lo se entrar, cada vez mais, em nichos de mercado."
.
Retirado de "AFIA negoceia componentes portugueses para fábrica da Renault em Tânger ", também na Vida Económica... mas apetece fazer uma provocação:
.
Se tivesse de começar de raiz, haveria alguma hipótese de produzir de forma competitiva artigos para o negócio do preço? Com mão-de-obra mais barata porque mais jovem, com matéria-prima mais barata porque com menos atributos, com máquinas mais produtivas e eficientes porque monoproduto e dedicadas, com overheads mais baixos?
.
Se sim... será que vale a pena tentar criar uma empresa independente só para isso?
O desenrolar da autópsia
Vem daqui. E tem continuação aqui:
.
"Portugal deveria criar um "cluster" em torno da fileira casa " palavras de Stephan Morais, administrador-delegado da TemaHome, na Vida Económica.
.
"Portugal deveria criar um "cluster" em torno da fileira casa " palavras de Stephan Morais, administrador-delegado da TemaHome, na Vida Económica.
sábado, julho 12, 2008
Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado
No livro "Think Better" de Tim Hurson encontrei a uma descrição muito próxima da minha abordagem inicial ao desafio da formulação de uma estratégia.
.
Construir um balanced scorecard sem uma estratégia definida previamente... é um bom negócio para consultor e pouco mais.
.
Tim Hurson propõe a seguinte bateria de questões:
.
"The Target Future is the place you want to get to. It doesn't tell you how you'll get there; in other words it is not a solution. Rather, it is a brief description of a future in which your issue is resolved and your Itch no longer irritates you"
.
A seguir o autor coloca um segundo grande desafio responder à questão "O que é o sucesso?"
.
A linguagem que o autor utiliza é tão parecida com a que utilizo que até mete impressão, basta pesquisar neste blogue (o livro é de 2008):
.
"The purpose of What's Success? is to create Future Pull: to make you care. Deeply. I like to think of this phase ... as throwing a grappling hook into the future. You wind up and hurl that hook into the most compelling future you can imagine. It latches on firmly, and then you start to pull yourself into that future.
.
That's creating Future Pull."
...
"One of the most useful tools to establish Future Pull is the Imagined Future (IF) excursion. You can use IF excursions to generate what it would be like if you succeeded in resolving your Itch and reaching your Target Future.
...
"Tell yourself a story about a day in the life of your Imagined Future. Be as vivid and sensory as possible. The more robust your description is, the more compelling it will be for you. Don't worry about what's realistic or not realistic. Just imagine the ideal future you would like to see...
...
"Close your eyes and imagine actually being in the future you've targeted."
.
Construir um balanced scorecard sem uma estratégia definida previamente... é um bom negócio para consultor e pouco mais.
.
Tim Hurson propõe a seguinte bateria de questões:
- Qual é a coceira? Qual é a comichão? Qual é a preocupação? Qual é a incomodidade? O que é que nos faz estar descontentes, ou sentir uma irritação que nos impele a fazer algo para mudar?
- Qual o impacte? Qual o efeito? Quais as consequências da coceira? Por que é que é importante?
- Qual a informação? O que sabemos acerca da coceira e das suas causas? O que mais precisamos de saber?
- Quem está envolvido? Quem são as partes interessadas? Quem pode ser afectado pela coceira? Quem pode influenciar a coceira?
- Qual a Visão? Qual é a nossa visão de um futuro em que a coceira já estará resolvida?
.
"The Target Future is the place you want to get to. It doesn't tell you how you'll get there; in other words it is not a solution. Rather, it is a brief description of a future in which your issue is resolved and your Itch no longer irritates you"
.
A seguir o autor coloca um segundo grande desafio responder à questão "O que é o sucesso?"
.
A linguagem que o autor utiliza é tão parecida com a que utilizo que até mete impressão, basta pesquisar neste blogue (o livro é de 2008):
."The purpose of What's Success? is to create Future Pull: to make you care. Deeply. I like to think of this phase ... as throwing a grappling hook into the future. You wind up and hurl that hook into the most compelling future you can imagine. It latches on firmly, and then you start to pull yourself into that future.
.
That's creating Future Pull."
..."One of the most useful tools to establish Future Pull is the Imagined Future (IF) excursion. You can use IF excursions to generate what it would be like if you succeeded in resolving your Itch and reaching your Target Future.
...
"Tell yourself a story about a day in the life of your Imagined Future. Be as vivid and sensory as possible. The more robust your description is, the more compelling it will be for you. Don't worry about what's realistic or not realistic. Just imagine the ideal future you would like to see...
...
"Close your eyes and imagine actually being in the future you've targeted."
sexta-feira, julho 11, 2008
São estas afirmações que me tiram do sério...
... tenho pena é que os jornalistas aceitem tudo o que lhes dizem, sem rebater, sem contraditório.
.
No artigo "Governo trabalha demasiado para os rankings ", publicado pelo semanário Vida Económica, onde se relata uma entrevista ao director-geral da Associação dos Indústriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal - AIMMAP, pode ler-se:
.
"A baixa produtividade atribuída aos trabalhadores portugueses não é um problema genético, mas antes o reflexo da enorme dificuldade dos nossos governantes de dotarem o país das condições ideais para que a produtividade seja maior "
.
Como é que se aumenta a produtividade? Pondo os trabalhadores a correr mais depressa?
Isso, quando muito só pode trazer ganhos marginais praticamente desprezáveis.
.
Então, como é que se aumenta a produtividade?
O mesmo presidente da AIMMAP refere:
.
"atribui as culpas ao Governo. A falta de produtividade dos trabalhadores portugueses resulta de uma enorme dificuldade dos nossos governantes de dotarem das condições ideais para que a produtividade seja maior "
.
Enquanto se falar em produtividade dos trabalhadores julgo que seremos encaminhados para discussões que não trarão grandes resultados, porque acabamos na conversa de produzir mais do mesmo em menos tempo. Precisamos de pensar em produtividade das empresas, para que a discussão se encaminhe para a produção de bens e serviços de maior valor acrescentado (a minha habitual pregação do numerador em detrimento do denominador).
.
E não é que o presidente da AIMMAP, mais à frente diz:
.
"Problemas à parte, a competitividade das empresas portuguesas está a aumentar."
.
Então e como é que isso está a ser conseguido?
.
"Essa realidade verifica-se na crescente aposta na qualificação profissional, na certificação, na propriedade industrial (Portugal é dos países em que tem havido mais aumentos na propriedade industrial), no investimento, na investigação e desenvolvimento e na responsabilidade social . De facto, refere Rafael Campos Pereira, a indústria portuguesa já alguns anos adquiriu a consciência de que não pode competir com base no preço e tem que apostar nos produtos e nas empresas ."
.
OK... então é o governo que é responsável pela qualificação profissional, pela certificação, pela propriedade industrial, pelo investimento, pela investigação e desenvolvimento e pela responsabilidade social?!?!?!?!
.
Dá impressão que a legislação laboral é para a produtividade como os especuladores para o aumento do preço do petróleo, alvos fáceis a que se recorre quase que por instinto e que impedem a concentração no que é realmente importante.
.
Propriedade industrial significa mais valor acrescentado, significa numerador mais elevado.
.
No artigo "Governo trabalha demasiado para os rankings ", publicado pelo semanário Vida Económica, onde se relata uma entrevista ao director-geral da Associação dos Indústriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal - AIMMAP, pode ler-se:
.
"A baixa produtividade atribuída aos trabalhadores portugueses não é um problema genético, mas antes o reflexo da enorme dificuldade dos nossos governantes de dotarem o país das condições ideais para que a produtividade seja maior "
.
Como é que se aumenta a produtividade? Pondo os trabalhadores a correr mais depressa?
Isso, quando muito só pode trazer ganhos marginais praticamente desprezáveis.
.
Então, como é que se aumenta a produtividade?
O mesmo presidente da AIMMAP refere:
.
"atribui as culpas ao Governo. A falta de produtividade dos trabalhadores portugueses resulta de uma enorme dificuldade dos nossos governantes de dotarem das condições ideais para que a produtividade seja maior "
.
Enquanto se falar em produtividade dos trabalhadores julgo que seremos encaminhados para discussões que não trarão grandes resultados, porque acabamos na conversa de produzir mais do mesmo em menos tempo. Precisamos de pensar em produtividade das empresas, para que a discussão se encaminhe para a produção de bens e serviços de maior valor acrescentado (a minha habitual pregação do numerador em detrimento do denominador).
.
E não é que o presidente da AIMMAP, mais à frente diz:
.
"Problemas à parte, a competitividade das empresas portuguesas está a aumentar."
.
Então e como é que isso está a ser conseguido?
.
"Essa realidade verifica-se na crescente aposta na qualificação profissional, na certificação, na propriedade industrial (Portugal é dos países em que tem havido mais aumentos na propriedade industrial), no investimento, na investigação e desenvolvimento e na responsabilidade social . De facto, refere Rafael Campos Pereira, a indústria portuguesa já alguns anos adquiriu a consciência de que não pode competir com base no preço e tem que apostar nos produtos e nas empresas ."
.
OK... então é o governo que é responsável pela qualificação profissional, pela certificação, pela propriedade industrial, pelo investimento, pela investigação e desenvolvimento e pela responsabilidade social?!?!?!?!
.
Dá impressão que a legislação laboral é para a produtividade como os especuladores para o aumento do preço do petróleo, alvos fáceis a que se recorre quase que por instinto e que impedem a concentração no que é realmente importante.
.
Propriedade industrial significa mais valor acrescentado, significa numerador mais elevado.
Não há almoços grátis: Há que optar (parte II)
Um texto que reflecte um pouco a figura do postal de ontem pode ser encontrado aqui:
.
"Leaders in Denial" de Richard S. Tedlow, publicado pela Harvard Business Review este mês.
Uma empresa com um elevado "grau de pureza estratégica", com reduzida "flexibilidade", por estar alheia à evolução do mercado, aumentou o "risco" e reduziu a "rentabilidade" até ao limite de obrigar a fechar a Ford durante meses:
.
"But by 1927 sales had flagged so severely that Henry Ford discontinued the line in order to retool his factories for its successor, the Model A. To make the change, he shut down production for months, at a cost of close to $250 million. This chain of events was disastrous for the company, because it allowed Chrysler’s Plymouth to gain market share and permitted General Motors to seize market leadership."
.
Acredito que é fundamental apostar na "pureza" estratégica para ser competitivo! Assim, o ponto fundamental na figura é o risco, é a incerteza sobre a evolução do mercado. Para onde vão as preferências dos clientes de amanhã? Para onde vai o mercado evoluir?
.
Por exemplo, há 3/4 anos um kg de polipropileno (um dos plásticos, um dos polímeros mais utilizados na injecção de peças) custava 0,90€, hoje custa 1.40€. Que alternativas podem emergir? Que artigos deixam de ser competitivos? Que alternativas podem regressar?
.
Ou seja, manter uma mente aberta e em permanente estado de questionar o real, não cristalizar, não defender o ontem porque resultou no passado... dúvida permanente.
.
"Leaders in Denial" de Richard S. Tedlow, publicado pela Harvard Business Review este mês.
Uma empresa com um elevado "grau de pureza estratégica", com reduzida "flexibilidade", por estar alheia à evolução do mercado, aumentou o "risco" e reduziu a "rentabilidade" até ao limite de obrigar a fechar a Ford durante meses:
.
"But by 1927 sales had flagged so severely that Henry Ford discontinued the line in order to retool his factories for its successor, the Model A. To make the change, he shut down production for months, at a cost of close to $250 million. This chain of events was disastrous for the company, because it allowed Chrysler’s Plymouth to gain market share and permitted General Motors to seize market leadership."
.
Acredito que é fundamental apostar na "pureza" estratégica para ser competitivo! Assim, o ponto fundamental na figura é o risco, é a incerteza sobre a evolução do mercado. Para onde vão as preferências dos clientes de amanhã? Para onde vai o mercado evoluir?
.
Por exemplo, há 3/4 anos um kg de polipropileno (um dos plásticos, um dos polímeros mais utilizados na injecção de peças) custava 0,90€, hoje custa 1.40€. Que alternativas podem emergir? Que artigos deixam de ser competitivos? Que alternativas podem regressar?
.
Ou seja, manter uma mente aberta e em permanente estado de questionar o real, não cristalizar, não defender o ontem porque resultou no passado... dúvida permanente.
quinta-feira, julho 10, 2008
Quem não arrisca não petisca
No postal anterior escrevi sobre flexibilidade, rentabilidade, mortalidade...
.
A Irlanda no espaço de um ano deve passar de um crescimento anual do PIB de 5.3% para -0.4%.
Portugal deve passar de 1.9% para 1.5% (valores do governo)...
.
Estamos em plena temporada de concertos, problemas por cá?
.
Nos EUA e isto.
.
A Irlanda no espaço de um ano deve passar de um crescimento anual do PIB de 5.3% para -0.4%.
Portugal deve passar de 1.9% para 1.5% (valores do governo)...
.
Estamos em plena temporada de concertos, problemas por cá?
.
Nos EUA e isto.
Não há almoços grátis: Há que optar
Resumi as principais conclusões do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor, no seguinte boneco:
Se equacionarmos as hipóteses estratégicas que uma organização pode fazer, podemos imaginar um contínuo de opções entre dois extremos puros: um extremo é optar por competir no negócio do preço-baixo, outro extremo é optar por competir na inovação (liderança do produto) ou serviço (intimidade com o cliente). Entre estes dois extremos teremos hipóteses estratégicas híbridas (meio-termo).
.
Quanto maior o grau de pureza da estratégia, maior a rentabilidade média das organizações.
Contudo, quanto maior o grau de pureza da estratégia, menor a flexibilidade para enfrentar as mudanças no ambiente económico.
.
Quanto maior o grau de pureza da estratégia, porque permite menos flexibilidade para enfrentar as mudanças, maior o risco a que uma organização está sujeita.
.
Mais pureza estratégica e maior risco estão associados a maiores taxas de rentabilidade para remunerar o capital. Contudo, maior risco e menor flexibilidade estão associados a maiores taxas de mortalidade das empresas.
.
A concentração, a pureza estratégica permite maiores rentabilidades, contudo a concentração, o enfoque que gera essa rentabilidade superior, diminui a flexibilidade, a adaptabilidade das organizações, para fazer face às incertezas da evolução do mercado. Quando as apostas feitas não estão de acordo com a evolução do mercado... há maiores probabilidades de que as que fizeram as apostas incorrectas não sobrevivam.
.
Trata-se de um artigo muito bom que me deixa duas questões:
.
Ora, se o Balanced Scorecard é uma boa ferramenta para apoiar a execução de uma estratégia... convém começar por aí, convém começar pela formulação de uma estratégia, convém começar pelas opções basilares.
A lista de bibliografia do artigo é uma verdadeira mina!!!
Se equacionarmos as hipóteses estratégicas que uma organização pode fazer, podemos imaginar um contínuo de opções entre dois extremos puros: um extremo é optar por competir no negócio do preço-baixo, outro extremo é optar por competir na inovação (liderança do produto) ou serviço (intimidade com o cliente). Entre estes dois extremos teremos hipóteses estratégicas híbridas (meio-termo)..
Quanto maior o grau de pureza da estratégia, maior a rentabilidade média das organizações.
Contudo, quanto maior o grau de pureza da estratégia, menor a flexibilidade para enfrentar as mudanças no ambiente económico.
.
Quanto maior o grau de pureza da estratégia, porque permite menos flexibilidade para enfrentar as mudanças, maior o risco a que uma organização está sujeita.
.
Mais pureza estratégica e maior risco estão associados a maiores taxas de rentabilidade para remunerar o capital. Contudo, maior risco e menor flexibilidade estão associados a maiores taxas de mortalidade das empresas.
.
A concentração, a pureza estratégica permite maiores rentabilidades, contudo a concentração, o enfoque que gera essa rentabilidade superior, diminui a flexibilidade, a adaptabilidade das organizações, para fazer face às incertezas da evolução do mercado. Quando as apostas feitas não estão de acordo com a evolução do mercado... há maiores probabilidades de que as que fizeram as apostas incorrectas não sobrevivam.
.
Trata-se de um artigo muito bom que me deixa duas questões:
- como é que os autores trataram as corporações com diferentes unidades de negócio, cada uma com diferentes propostas de valor. Ou seja, híbridas a nível corporativo e puras a nível de unidade de negócio;
- estratégias híbridas podem competir nos extremos de desempenho (preço ou inovação)? Ou competem nos produtos do meio-termo.
.
Ora, se o Balanced Scorecard é uma boa ferramenta para apoiar a execução de uma estratégia... convém começar por aí, convém começar pela formulação de uma estratégia, convém começar pelas opções basilares.
A lista de bibliografia do artigo é uma verdadeira mina!!!
Este é, provavelmente, o nosso maior problema
A sifonação de riqueza para o exterior.
.
Mais tarde ou mais cedo o crédito vai faltar, como o banco central não pode fotocopiar notas, e como os bancos não conseguem as facilidades de crédito do passado...
.
No Diário Económico de hoje: "Défice comercial está a subir a um ritmo de 30%" assinado por Luís Reis Ribeiro.
Mas atenção, nesta altura do campeonato, exportações a crescerem a 7% IMHO é muito bom!!!
.
O problema são as importações.
.
Mais tarde ou mais cedo o crédito vai faltar, como o banco central não pode fotocopiar notas, e como os bancos não conseguem as facilidades de crédito do passado...
.
No Diário Económico de hoje: "Défice comercial está a subir a um ritmo de 30%" assinado por Luís Reis Ribeiro.
Mas atenção, nesta altura do campeonato, exportações a crescerem a 7% IMHO é muito bom!!!
.
O problema são as importações.
Produzir onde se pode fazer a diferença
Bernardo Albino (presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais, Oleaginosas e Proteaginosas (ANPOC)) a 7 de Julho disse:
.
"O presidente da associação, Bernardo Albino, garante que muitos agricultores vão cruzar os braços se não receberem apoios para produzir. O problema, queixam-se os produtores de cereais, está no preço do mercado que se tornou insustentável."
.
O preço, segundo ele, é insustentável. Ou seja, o preço é demasiado baixo para ser compensador, para um agricultor português.
.
O mesmo Bernardo Albino a 7 de Fevereiro dizia:
.
"O preço do trigo tem subido regularmente desde Setembro de 2006, seguindo a tendência internacional dos demais cereais, mas em 2008 a situação poderá ficar "mais equilibrada" com o aumento dos campos de cultivo, afirmou nesta quinta-feira o presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais de Portugal, Bernardo Albino. Em declarações à Agência Lusa, Bernardo Albino explicou que os preços dos cereais têm registado altas acentuadas nos últimos meses, reflectindo o encarecimento dos factores de produção, com acréscimos na mesma proporção."
.
Em Abril passado dizia "Cereais: "Portugal tem condições para produzir mais""
.
Só que quanto maior a produção, menor o preço...
.
"João Amorim, da Associação Portuguesa dos Industriais de Moagens, disse esperar que a «produção recorde» prevista para este ano, com uma previsão de mais 50 milhões de toneladas da produção mundial, ajude a recuperar os stocks mundiais, que se encontram «a níveis que não se verificavam há 30 anos»."
.
"O presidente da associação, Bernardo Albino, garante que muitos agricultores vão cruzar os braços se não receberem apoios para produzir. O problema, queixam-se os produtores de cereais, está no preço do mercado que se tornou insustentável."
.
O preço, segundo ele, é insustentável. Ou seja, o preço é demasiado baixo para ser compensador, para um agricultor português.
.
O mesmo Bernardo Albino a 7 de Fevereiro dizia:
.
"O preço do trigo tem subido regularmente desde Setembro de 2006, seguindo a tendência internacional dos demais cereais, mas em 2008 a situação poderá ficar "mais equilibrada" com o aumento dos campos de cultivo, afirmou nesta quinta-feira o presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais de Portugal, Bernardo Albino. Em declarações à Agência Lusa, Bernardo Albino explicou que os preços dos cereais têm registado altas acentuadas nos últimos meses, reflectindo o encarecimento dos factores de produção, com acréscimos na mesma proporção."
.
Em Abril passado dizia "Cereais: "Portugal tem condições para produzir mais""
.
Só que quanto maior a produção, menor o preço...
.
"João Amorim, da Associação Portuguesa dos Industriais de Moagens, disse esperar que a «produção recorde» prevista para este ano, com uma previsão de mais 50 milhões de toneladas da produção mundial, ajude a recuperar os stocks mundiais, que se encontram «a níveis que não se verificavam há 30 anos»."
As pessoas não fazem contas? Não são capazes de fazer a experiência "fora de corpo" e ver o que se está a passar?
Quanto mais produzirem, quanto mais se produzir, menos rendimento vão ter. Se nestas condições actuais excepcionais de "crise alimentar" não conseguem ter rendimento, como é que alguma vez vão ter?
E se nunca vão poder competir com os cereais franceses e alemães, em que produtos podem ser competitivos?
quarta-feira, julho 09, 2008
Ah grande Henrique Medina Carreira
É tudo tolo!
.
Como eu gostava de o ver a discutir com os "optimistas" (os coveiros) do regime.
.
Como eu gostava de o ver a discutir com os "optimistas" (os coveiros) do regime.
A falácia de Parménides
No artigo "Innovation Killers - How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things" de Clayton Chistensen, Stephen Kaufman e Willy Shih, publicado em Janeiro passado pela revista Harvard Business Review, encontrei a referência à falácia de Parménides.
.
Na avaliação financeira dos projectos, usam-se ferramentas como Net Present Value ou Discounted Cash Flow para avaliar do interesse, da viabilidade de projectos.
.
Os autores chamam a atenção para o perigo de comparar a hipotética situação futura (com a execução de um projecto) contra a situação actual, quando deviam fazer essa comparação do futuro como: o futuro com o projecto executado versus o futuro sem o projecto executado.
.
O futuro sem o projecto executado é bem provável que seja diferente da situação actual. Assim, uma avaliação negativa de um potencial projecto, pode esconder que o futuro será menos negativo se esse projecto se concretizar, porque a situação actual não é sustentável e não é razoável expectar os rendimentos actuais no futuro se nada for feito.
.
Encontrei uma explicação da situação aqui.
Sistema de gestão ambiental = máquina de produção de resultados desejados
Consideremos a título de exemplo o "Relatório de Sustentabilidade 2005" do grupo PortucelSoporcel.
.
Concentremo-nos na vertente ambiental.
.
Para que é que existe, por que é que se desenvolvem sistemas de gestão ambiental?
Para atingir resultados ambientais, para melhorar o desempenho ambiental, para reduzir os impactes ambientais.
.
Se é assim, se nos concentrarmos nesse desafio, então é por aí que temos de começar. Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados:
.
Como é que a nossa organização impacta o ambiente?
.
O capítulo 12 do Relatório referido acima (por exemplo na página 82 do pdf) retrata, através de uma série de indicadores, a realidade ambiental da organização em momentos distintos, final de 2003, final de 2004 e final de 2005.
.
No final, o sucesso, a eficácia de um sistema de gestão ambiental é avaliada pela evolução destes números. Então, por que não começar por eles?
.
Ao fazer o retrato da situação ambiental actual, traduzido em resultados de indicadores, e ao fazer o retrato da situação futura desejada, traduzida em resultados de indicadores (metas), identificamos a lacuna a colmatar, identificamos o que queremos que seja modificado. Se é isto que queremos por que não concentrar a atenção neste desafio?
.
Concentremo-nos na vertente ambiental.
.
Para que é que existe, por que é que se desenvolvem sistemas de gestão ambiental?
Para atingir resultados ambientais, para melhorar o desempenho ambiental, para reduzir os impactes ambientais.
.
Se é assim, se nos concentrarmos nesse desafio, então é por aí que temos de começar. Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados:
.
Como é que a nossa organização impacta o ambiente?
.
O capítulo 12 do Relatório referido acima (por exemplo na página 82 do pdf) retrata, através de uma série de indicadores, a realidade ambiental da organização em momentos distintos, final de 2003, final de 2004 e final de 2005.
.
No final, o sucesso, a eficácia de um sistema de gestão ambiental é avaliada pela evolução destes números. Então, por que não começar por eles?
.
Ao fazer o retrato da situação ambiental actual, traduzido em resultados de indicadores, e ao fazer o retrato da situação futura desejada, traduzida em resultados de indicadores (metas), identificamos a lacuna a colmatar, identificamos o que queremos que seja modificado. Se é isto que queremos por que não concentrar a atenção neste desafio?
Oportunidades?
No jornal El País de hoje, o artigo "Funcas cree que España vive una ola de fuga de empresas":
.
"España está inmersa en una segunda ola de deslocalizaciones, más intensa que la que se produjo a principios de los noventa. Más de 450 empresas han ensayado esta huida de la producción a otros países con costes bajos desde el año 2000"
.
É possível aproveitar este movimento, tendo em conta a questão da proximidade?
.
"España está inmersa en una segunda ola de deslocalizaciones, más intensa que la que se produjo a principios de los noventa. Más de 450 empresas han ensayado esta huida de la producción a otros países con costes bajos desde el año 2000"
.
É possível aproveitar este movimento, tendo em conta a questão da proximidade?
terça-feira, julho 08, 2008
Como é que o governo pode saber qual é o futuro?
É relativamente comum ouvir, ou ler, as mais variadas pessoas ou instituições, clamar por uma estratégia governamental para o seu sector de actividade económica.
.
Ainda ontem, na rádio, ouvia um tal Bernardo Albino clamar por uma estratégia governamental para os cereais.
.
Michael Raynor expõe o problema desta postura no seu livro "The Strategy Paradox":
.
"A successful strategy allows an organization to create and capture value. To create value, a firm must connect with customers. For a firm to capture value, its strategy must be resistant to imitation by competitors. Satisfying customers in ways competitors cannot copy requires significant commitment to a particular strategy, that is, strategic commitments, to unique assets or to particular capabilities.
.
Commitments are a powerful determinant of success because they make a strategy difficult to imitate."
...
"The downside of commitments is that if you make what happen to be wrong commitments, it can take a long time to undo them and make new ones.
.
"The strategy paradox, then, arises from the collision of commitment and uncertainty. The most successful strategies are those based on commitments made today that are best aligned with tomorrow's circumstances. But no one knows what those circunstances will be, because the future is unpredictable."
...
"Success is very often a result of having made what turned out to be the right commitments (good luck), while failed strategies, which can be similar in many ways to successful ones, are based on what turned out to be the wrong commitments (bad luck). In other words, the strategy paradox is a consequence of the need to commit to a strategy despite the deep uncertainty surrounding which strategy to commit to. Call this strategic uncertainty."
...
Julgo que é o medo da escolha, o receio de ter de fazer opções, opções que podem sair furadas, que leva as pessoas a aspirar que a escolha seja feita por uma entidade externa.
.
"... no one can legitimately claim to have a meaningful ability to foresee the future in anything like the level of detail required to make consistently successful strategic commitments."
.
Esta incerteza é que dá valor à diversidade de estratégias seguidas por diferentes entidades num mesmo ecossistema. Em vez de colocar todos os ovos no mesmo cesto, uma paleta de estratégias, uma gama de escolhas assegura que algumas hão-de fazer as boas apostas, diminuindo o risco.
.
Como é que o governo, como é que um governo pode saber qual é o futuro?
.
Ainda ontem, na rádio, ouvia um tal Bernardo Albino clamar por uma estratégia governamental para os cereais.
.
Michael Raynor expõe o problema desta postura no seu livro "The Strategy Paradox":
.
"A successful strategy allows an organization to create and capture value. To create value, a firm must connect with customers. For a firm to capture value, its strategy must be resistant to imitation by competitors. Satisfying customers in ways competitors cannot copy requires significant commitment to a particular strategy, that is, strategic commitments, to unique assets or to particular capabilities.
.
Commitments are a powerful determinant of success because they make a strategy difficult to imitate."
...
"The downside of commitments is that if you make what happen to be wrong commitments, it can take a long time to undo them and make new ones.
.
"The strategy paradox, then, arises from the collision of commitment and uncertainty. The most successful strategies are those based on commitments made today that are best aligned with tomorrow's circumstances. But no one knows what those circunstances will be, because the future is unpredictable."
...
"Success is very often a result of having made what turned out to be the right commitments (good luck), while failed strategies, which can be similar in many ways to successful ones, are based on what turned out to be the wrong commitments (bad luck). In other words, the strategy paradox is a consequence of the need to commit to a strategy despite the deep uncertainty surrounding which strategy to commit to. Call this strategic uncertainty."
...
Julgo que é o medo da escolha, o receio de ter de fazer opções, opções que podem sair furadas, que leva as pessoas a aspirar que a escolha seja feita por uma entidade externa.
.
"... no one can legitimately claim to have a meaningful ability to foresee the future in anything like the level of detail required to make consistently successful strategic commitments."
.
Esta incerteza é que dá valor à diversidade de estratégias seguidas por diferentes entidades num mesmo ecossistema. Em vez de colocar todos os ovos no mesmo cesto, uma paleta de estratégias, uma gama de escolhas assegura que algumas hão-de fazer as boas apostas, diminuindo o risco.
.
Como é que o governo, como é que um governo pode saber qual é o futuro?
segunda-feira, julho 07, 2008
O erro em medicina
A propósito do artigo do Público de hoje "Ministério quer notificação de erros clínicos em todos hospitais", assinado por Catarina Gomes.
.
Trata-se de um tema fascinante e tão fora da nossa cultura, o erro é tão mal visto, é tão penalizador, que o mais simples é não registar, se não se regista... não existe. Se não existe não há melhoria, porque não há necessidade dela.
.
"Relatar um erro é um acto de coragem. Tudo depende da forma como as instituições vão tratar os profissionais", junta."
.
Já aqui escrevemos em tempos um elogia sobre o livro "O erro em Medicina" aqui e aqui.
.
Quem pensa logo em planos monumentais, choques tecnológicos, revoluções... tudo à custa de milhões de euros talvez devesse ler e meditar no poder das pequenas coisas. Assim, a título de exemplo, sugiro a leitura do artigo da revista New Yorker "The Checklist" de Atul Gawande.
.
"Medicine today has entered its B-17 phase. Substantial parts of what hospitals do—most notably, intensive care—are now too complex for clinicians to carry them out reliably from memory alone.
.
I.C.U. life support has become too much medicine for one person to fly.
Yet it’s far from obvious that something as simple as a checklist could be of much help in medical care. Sick people are phenomenally more various than airplanes.
.
A study of forty-one thousand trauma patients—just trauma patients—found that they had 1,224 different injury-related diagnoses in 32,261 unique combinations for teams to attend to. That’s like having 32,261 kinds of airplane to land. Mapping out the proper steps for each is not possible, and physicians have been skeptical that a piece of paper with a bunch of little boxes would improve matters much.
In 2001, though, a critical-care specialist at Johns Hopkins Hospital named Peter Pronovost decided to give it a try. He didn’t attempt to make the checklist cover everything; he designed it to tackle just one problem, the one that nearly killed Anthony DeFilippo: line infections. On a sheet of plain paper, he plotted out the steps to take in order to avoid infections when putting a line in.
...
The results were so dramatic that they weren’t sure whether to believe them: the ten-day line-infection rate went from eleven per cent to zero. So they followed patients for fifteen more months. Only two line infections occurred during the entire period. They calculated that, in this one hospital, the checklist had prevented forty-three infections and eight deaths, and saved two million dollars in costs."
.
O perigo é a caça às bruxas... é a nomeação dos Cristos a crucificar.
.
Mas é um bom princípio, só espero que os jornalistas e a massa não o desvirtue.
.
Trata-se de um tema fascinante e tão fora da nossa cultura, o erro é tão mal visto, é tão penalizador, que o mais simples é não registar, se não se regista... não existe. Se não existe não há melhoria, porque não há necessidade dela.
.
"Relatar um erro é um acto de coragem. Tudo depende da forma como as instituições vão tratar os profissionais", junta."
.
Já aqui escrevemos em tempos um elogia sobre o livro "O erro em Medicina" aqui e aqui.
.
Quem pensa logo em planos monumentais, choques tecnológicos, revoluções... tudo à custa de milhões de euros talvez devesse ler e meditar no poder das pequenas coisas. Assim, a título de exemplo, sugiro a leitura do artigo da revista New Yorker "The Checklist" de Atul Gawande.
.
"Medicine today has entered its B-17 phase. Substantial parts of what hospitals do—most notably, intensive care—are now too complex for clinicians to carry them out reliably from memory alone.
.
I.C.U. life support has become too much medicine for one person to fly.
Yet it’s far from obvious that something as simple as a checklist could be of much help in medical care. Sick people are phenomenally more various than airplanes.
.
A study of forty-one thousand trauma patients—just trauma patients—found that they had 1,224 different injury-related diagnoses in 32,261 unique combinations for teams to attend to. That’s like having 32,261 kinds of airplane to land. Mapping out the proper steps for each is not possible, and physicians have been skeptical that a piece of paper with a bunch of little boxes would improve matters much.
In 2001, though, a critical-care specialist at Johns Hopkins Hospital named Peter Pronovost decided to give it a try. He didn’t attempt to make the checklist cover everything; he designed it to tackle just one problem, the one that nearly killed Anthony DeFilippo: line infections. On a sheet of plain paper, he plotted out the steps to take in order to avoid infections when putting a line in.
...
The results were so dramatic that they weren’t sure whether to believe them: the ten-day line-infection rate went from eleven per cent to zero. So they followed patients for fifteen more months. Only two line infections occurred during the entire period. They calculated that, in this one hospital, the checklist had prevented forty-three infections and eight deaths, and saved two million dollars in costs."
.
O perigo é a caça às bruxas... é a nomeação dos Cristos a crucificar.
.
Mas é um bom princípio, só espero que os jornalistas e a massa não o desvirtue.
À atenção do ministro da Economia
"Pequenas e médias empresas criam 93 mil empregos por ano" artigo assinado por António Freitas de Sousa no Diário Económico de hoje.
.
"De facto, o número destes grandes grupos é uma gota no oceano de pequenas e médias empresas (PME) que verdadeiramente enforma, delimita e consubstancia a realidade económica do país. Senão veja-se: das pouco mais de 293 mil empresas que formam a estrutura empresarial nacional (segundo um estudo do IAPMEI realizado em 2007), cerca de 292 mil são PME. Um peso superior aos 99,5%, que transforma as pequenas, médias e micro empresas no verdadeiro motor da economia – como aliás foi reconhecido pelo ministro da Economia, Manuel Pinho, quando elevou as PME à categoria de prioridade das opções macro-económicas do seu ministério.O peso dos grupos que escapam às balizas das PME avoluma-se quando a matéria é emprego: asseguram um pouco menos de 25% do total"
.
.
"De facto, o número destes grandes grupos é uma gota no oceano de pequenas e médias empresas (PME) que verdadeiramente enforma, delimita e consubstancia a realidade económica do país. Senão veja-se: das pouco mais de 293 mil empresas que formam a estrutura empresarial nacional (segundo um estudo do IAPMEI realizado em 2007), cerca de 292 mil são PME. Um peso superior aos 99,5%, que transforma as pequenas, médias e micro empresas no verdadeiro motor da economia – como aliás foi reconhecido pelo ministro da Economia, Manuel Pinho, quando elevou as PME à categoria de prioridade das opções macro-económicas do seu ministério.O peso dos grupos que escapam às balizas das PME avoluma-se quando a matéria é emprego: asseguram um pouco menos de 25% do total"
.
Subscrever:
Mensagens (Atom)
