PMEs ou Starbucks - PWP

Li "Why Your Starbucks Wait Is So Long" e fiquei impressionado com a semelhança com o que se passa em muitas PMEs.

Skinner sorriria e explicaria facilmente o que está a acontecer. Solução? PWP e também aqui e aqui.

Não penso que seja a voz do cliente a mudar

Na semana passada realizei um webinar, "Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015". Depois do webinar os participantes podem sugerir temas para outros webinars. 

Uma das sugestões roubou-me um sorriso e fez-me recordar vários projectos transformadores em que estive envolvido. Refiro-me a este tema: 

"How to manage the Quality Objectives of a company if the Voice of the costumer change frequently?"

"the Voice of the costumer change frequently"... quase de certeza que isto não tem a ver com a voz do cliente mudar com frequência. Quase de certeza que isto tem a ver com a falta de definição sobre quem são os clientes-alvo.

Há uns anos (2016) ao trabalhar com uma empresa, percebi que também sofriam deste suposto problema. Perante a gestão de topo apresentei dois slides.

Este:

E este:

A empresa tinha uma unidade de negócio industrial que trabalhava para dois tipos de clientes com requisitos e expectativas muito diferentes, quase opostas. Ser muito bom a servir um tipo de cliente, significava não ser bom a servir o outro tipo de cliente.

Os clientes do mundo 1 são representados pelas bolas azuis na figura que se segue. Os clientes do mundo 2 são representadas pelas bolas pretas na figura.

O meu cliente estava na situação representada pelas bolas vermelhas da figura que se segue:

A clássica situação de stuck-in-the-middle ao tentar ser tudo para todos. 

Hoje em dia sorrio quando passo por uma fábrica nova construída para separar a produção para cada tipo de cliente. Uma versão radical do plant-within-plant de Wickham Skinner.

Até que ponto é possível?

"Innovators rarely have a competition problem. The challenge isn’t that your market is buying from an alternative provider–the challenge is that they’re buying from no one.

The work we do and the stories we tell when we seek to create activation are dramatically different from the mindset of competition, and yet the lessons from our culture (sports, mass merchants, politics) are all about competition.

“We’re better than them,” is a competition slogan.

That’s very different from, “things could be better,” or “you’re missing this new thing,” or, “people you admire are already using this.”

If you want to grow, you’ll need to get someone to not only decide that you’re worth their time and money, you’ll need to motivate them to act now instead of later." 

Agora é juntar este postal acerca do futuro do calçado, "Calçado - Fazer a transição", ou este outro, "Quantas empresas (parte XI)", e recordar as palavras de Wickham Skinner em Maio de 1974 acerca da "empresa focada". Até que ponto é possível aspirar a ter sucesso e comportar-se como um dinossauro vermelho?

Trecho retirado de "Competition vs. activation" 

Especulação sobre mais um falhanço da automatização

Ao longo dos anos tenho aqui deixado exemplos acerca das limitações da automatização da produção em massa, quando o mundo económico caminha para mais diversidade.

Assim, os exemplos que cito mais vezes são o da Toyota e o da Mercedes. Recentemente, encontrei o exemplo da Adidas (embora a coisa ainda não esteja bem explicada). Fazem-me lembrar o caso recente de uma conversa com um empresário. Alguém que pensava e que não era nenhum burgesso:

• Via cada vez mais variedade, mais referências nas encomendas;
• Recebia cada vez mais encomendas, mas mais pequenas; 
• Continuava a procurar gerir a sua empresa com base em indicadores de eficiência.

Ou seja, tinha os clientes a deslocarem-se num sentido, mas ele continuava a gerir a empresa à maneira do século XX.

Quando o mercado exige mais variedade, a gestão tem de abandonar os cânones do século XX e em vez de continuar prisioneira do lado direito da figura abaixo, pensar em transitar para o seu lado esquerdo:

Agora fazer figura do vermelho abaixo é que não dá:

Stuck-in-the-middle ao tentar ser tudo para todos. Espero que tenha apanhado a ideia de Skinner e da plant-within-the-plant.

Assentemos ideias - automatização e Mongo, a metáfora que uso para descrever o mundo económico para onde caminhamos, não são incompatíveis. O que é incompatível é tentar usar a automatização em produções que não são em massa, com a abordagem da produção em massa. A automatização é fantástica para apoiar um artesão, ou uma cooperativa de artesãos, ou uma pequena unidade produtiva de artesãos. O que as empresas grandes fazem é tentar esticar a produção em massa para além do seu prazo de validade e dá suckiness. 

O que as empresas grandes fazem é rejeitar o futuro, porque continuam agarradas ao passado. Por exemplo, a VW, à boa maneira alemã, ao contrário do empresário lá em cima que aceita tudo, analisa e rejeita o que não se encaixa no seu modelo de negócio: depois, arrepende-se.

Entretanto, ontem tiveram a atenção de através de um tweet ... 

... me fazerem chegar este texto "Boeing abandons its failed fuselage robots on the 777X, handing the job back to machinists" (engraçado, passei o dia a trabalhar via iternet com alguém em Seattle. Força Brett):

"After enduring a manufacturing mess that spanned six years and cost millions of dollars as it implemented a large-scale robotic system for automated assembly of the 777 fuselage, Boeing has abandoned the robots and will go back to relying more on its human machinists.
.
Boeing said Wednesday it is adopting a different approach that “has proven more reliable, requiring less work by hand and less rework, than what the robots were capable of.”
...
The automation has never delivered its promise of reduced hand labor and Boeing has had to maintain a substantial workforce of mechanics to finish the work of the robots. Because of the errors in the automation, that often took longer than if they had done it all by hand from the start. Boeing said Wednesday there are no planned changes in total staffing."

Interessante que me apetece especular e dar uma sugestão que não tem nada a ver com o que escrevi acima acerca da variedade. Quem é o cliente da linha de montagem da Boeing? A Boeing! A customização não deve ser o problema aqui, até porque a palavra que sublinho acima é "rework". A Toyota e a Mercedes abandonaram os robots não por causa do rework, mas por causa do tempo necessário para voltar a produzir, tempo para afinar e introduzir novos parâmetros.

Como a Boeing é americana, como a Boeing me tem dado vastos exemplos, ao longo dos anos, de sofrer da doença algo-saxónica, a doença da tríade, a doença do século XX. Caricaturando a situação, aquilo deve ser gerido por clones de Kevin O'Leary.

O que me parece mais provável neste caso é outro tema que já apanhei num projecto:

• Empresa avança para automatização, para reduzir custos porque a gerência só vê custo, custo, custo;
• Empresa monta robots na produção, mas continua a comprar a matéria-prima como sempre comprou;
• A matéria-prima barata, sem ser defeituosa, tinha grande variabilidade na espessura, algo que os humanos em conjunto com as máquinas dos anos 70, resolviam rapidamente com a introdução ou retirada de um componente auxiliar;
• A matéria-prima barata continuou a ser comprada para ser usada com os robots e diferenças de 1 cm ou mais eram a morte do artista. A produção estava sempre a parar porque o lase do robot ou não encontrava o material que era suposto encontrar, segundo o desenho, ou encontrava material numa outra posição tridimensional... asneira: paragem; ou rework, ou scrap! Produtividade é que não.

Aposto que a automatização bem sucedida da Boeing obrigaria a diferentes exigências para o aço comprado... isso implicaria aço mais caro... pois, Total Value Ownership.

"não se pode competir como o Bruce Jenner"

Na passada terça-feira, no arranque de um projecto balanced scorecard, o empresário fazia uma intervenção inicial à sua equipa de gestão onde recordava que, pelo facto de terem rejeitado no passado trabalhar com marcas de preço, para se poderem concentrar nas suas próprias marcas, deram a oportunidade a concorrentes pequenos crescerem e aproveitarem essas oportunidades. Escolhas estratégicas são assim, têm sempre "mas" agarrados e, por isso, é que doem.

Foi desta dinâmica que me recordei assim que li as primeiras linhas de “Não há nenhum drama em deslocalizar produção”:

"Os industriais do sector têxtil admitem que é inviável estar ao mesmo tempo a “vender diferenciação e custo por minuto”, estando a transferir cada vez mais encomendas para países do Leste europeu e do Norte de África."

Como devíamos todos ter aprendido com Skinner, num mundo de especialistas, num mundo de salami slicers, não se pode competir como o Bruce Jenner.

Imaginem o potencial de aprendizagem de subida na escala de valor, com tempo, nesses países do Leste europeu e do Norte de África. Se por cá não se tiver unhas para tocar guitarra... é a vida. Não adianta ficar com medo. É fazer como Jordan Peterson escreve no título do Capítulo I do seu livro mais recente, "Stand up straight with your shoulders back"

Reparem como finalmente a ATP veio ao encontro deste blogue, com 10 anos de atraso, mas veio:

"Hoje Portugal tem uma lógica de especialização e vai ter de se afastar da dependência da mão-de-obra. A aposta tem de ser clara em profissionais altamente qualificados, em mais investimento na terceirização das actividades para ir buscar valor acrescentado, margem e inovação tecnológica. Isso não se faz com a massificação da produção. Não é o futuro; é o presente que é nesse sentido. Já é dificil encontrar exemplos de empresas que tenham grandes contingentes de mão-de-obra. E mesmo esses estão estruturados em empresas mais especializadas e que funcionam numa lógica de grupo.
...
As actividades com mão-de-obra intensiva, mais ligadas à confecção, vão ter de encontrar outras soluções, que não as tradicionais, que passavam por aumentar as suas capacidades produtivas [Moi ici: Recordar o que costumo dizer sobre as estratégias cancerosas de crescimento do rendimento] nesse domínio. E não é possível por várias razões, desde logo por já ser dificil encontrar pessoas para trabalhar.
...
É a evolução natural. A ascensão na cadeia de valor sacrifica um conjunto de coisas. Não podemos estar num patamar superior a vender diferenciação, moda e inovação tecnológica e, simultaneamente, continuarmos a ter empresas que vendem capacidades produtivas e 'custo por minuto'."

Tenho algum receio...

O @nticomuna no Twitter chamou-me a atenção para este desenvolvimento:

O Grupo Aquinos a apostar no mercado do luxo.

Algo que já se poderia pressentir em “Não nos falta mercado, falta é capacidade de produção”:

"depois da aposta na compra do grupo Francês Cauval ter sido gorada, depois das auditorias efetuadas terem revelado “problemas sérios”. “Seria uma aquisição muito importante, para podermos entrar no segmento de mercado de luxo, mas já estamos a trabalhar num plano B”,"

Espero sinceramente que tenham sucesso nesta aposta no luxo. No entanto, tenho algum receio... recordo Skinner e plant-within-the-plant... e Terry Hill.

"conseguir penetrar no mundo Ikea. O seu principal cliente foi “namorado durante muito mais tempo” do que a própria esposa. Foram precisamente cinco anos para obter a primeira encomenda de 750 sofás, isto depois de “na primeira abordagem não me terem ligado nenhuma”. Mas o interesse superior em conquistar este cliente estava no topo das suas prioridades, pois “paga muito bem, tem volume e uma visão que se encaixa muito na nossa, ajudando-nos muito em melhorar a máquina da eficiência”.
.
Atualmente, a Ikea e Conforama absorvem 60‰ das vendas de um grupo que sempre viu os mercados externos com grande potencial para poder crescer." 

O modelo de negócio para servir a Ikea e a Conforama não tem nada a ver com o modelo de negócio para servir o mundo do luxo... recordar os vários mundos.

Familiar?

Imaginem este modelo a funcionar:

Um modelo dedicado a servir clientes que continuam a comprar grandes séries de produção. Encomendas grandes permitem aumentar o poder negociar junto dos fornecedores porque se encomendam grandes quantidades de matérias-primas, algo que ajuda a reduzir os custos variáveis.

Um trabalho comercial forte apoiado num preço competitivo permite conquistar encomendas grandes que alimentam uma utilização intensiva dos activos e permitem ter custos fixos baixos.

Quanto mais baixos os custos fixos e variáveis mais baixo pode ser o preço e mais fácil é conquistar encomendas grandes. Preços baixos a praticar na produção de produtos simples, o que reduz os custos variáveis e cobrar por extras não previstos na opção-base.

O modelo tem tudo para ser sustentável, tem 4 ciclos que se auto-alimentam e reforçam o momentum da empresa.

Agora imaginem que o trabalho comercial decai, as encomendas caem, os custos fixos aumentam, os preços têm de subir. Então, a empresa começa a receber com cada vez mais frequência encomendas de outros clientes que não se importam de pagar um preço unitário superior porque fazem encomendas mais pequenas e artigos mais complexos. Encomendas mais pequenas, mais variedade, reduz a produtividade do trabalho via eficiência, reduz o poder negocial junto dos fornecedores. Artigos mais complexos implicam custos variáveis superiores...

A empresa até pode achar interessante o aumento do preço médio, a empresa até pode achar interessante a manutenção das vendas. No entanto, o perfil da produção está a alterar-se. A empresa, que estava "formatada" para as encomendas grandes começa a ter de lidar em simultâneo com encomendas grandes e pequenas, encomendas com exigências muito diferentes. Basta recuar a 2008  e ao que aprendi com Terry Hill:

A empresa deixou de ser representada pelas bolas azuis e passou a ser representada pelas bolas vermelhas.

A estrutura da empresa, de mão de obra intensiva, começa a ficar sobre-dimensionada porque está a produzir cada vez menos unidades a um preço superior. Esse sobre-dimensionamento traduz-se em custos fixos superiores o que se repercute em preços mais altos e acelera a transição da empresa para o outro modelo. Contudo a infra-estrutura está preparada para servir o modelo anterior.

Os prejuízos começam a aparecer, as pessoas correm, correm e parece que não saem do sítio porque os problemas surgem com cada vez mais frequência.

Familiar?

Não se pode ficar como um tolo no meio da ponte!

Recordar Skinner e "The Focused Factory", recordar o PWP.

One more time, it is not about cost!

"In 1969, manufacturing strategy pioneer Wickham Skinner wrote about the missing link between an organization's strategy and its operations. In this provocative Forum essay, Richard Schon- berger and Karen Brown argue that this gap is still very much a reality in that both academics and practitioners tend to subscribe to an overly narrow view of operations. [Moi ici: Aquilo a que este anónimo da província chama de mentalidade da tríade, demasiada concentração na eficiência] In a nutshell, there is still too much focus on efficiency.
...
an excessive focus on costs effectively transforms cost into the default competitive priority.  A case in point: why do we speak and write about “low-cost environments”? Why is one particular performance dimension privileged like this in our conversations about the geography of manufacturing? Has anyone ever written about “high-responsiveness environments”? Why not?
The task of the operations function is often taken as a given and unchanging. But, in uncertain environments, both task and its boundary conditions change over time e static and dynamic efficiency are very different things. Like Skinner wrote on multiple occasions throughout his career, we must not conceive of operations as a perfunctory task e an immediate candidate for outsourcing and offshoring. Rather, it often belongs to the organizational and strategic core of the firm, and as such must remain strategically relevant over time. If the objective is to remain in sync with changing markets, outsourcing and offshoring may well be the worst decision imaginable."

Antes de me sentar a citar este texto dei uma caminhada de 5km por ruas secundárias de Mafamude que não visitava desde 1973.  A certa altura olho para uma série de "lojas": uma de imobiliário, uma híbrida entre a mercearia e a chinesa, uma como ginásio de educação, outra de ... e veio-me à mente o pensamento de que reconheceremos Mongo quando começarem a aparecer nos espaços de loja: unidades de fabricação com 2 ou 3 trabalhadores e tecnologia.

Trechos retirados de "One more time, it is not about cost!"

Um exemplo que gostava de estudar

É a metáfora com que fico na cabeça depois de ter lido "Manuel Azevedo trocou a reforma por uma fábrica de meias".
.
Tem tudo para dar mal, com base no meu modelo mental, (mal não quer dizer necessariamente prejuízo, antes ineficiências, antes curva de Stobachoff com uma forma reveladora) a não ser que produzir meias tenha máquinas dedicadas e seja uma produção muito automatizada, onde seja fácil de aplicar o PWP de Skinner. No entanto, parece que dá bem!!!

"O objetivo é ganhar balanço para calçar cada vez mais pés com uma oferta diversificada, da meia básica ao segmento funcional e técnico.
...
É um negócio construído sem marca própria, a vender para outras empresas, simplesmente porque impor uma insígnia “custa muito dinheiro e exige tempo.
...
Um dos projetos futuros é começar a trabalhar a MFA como marca, mas sem investimentos em marketing.
...
Para avançar mais rapidamente, a MFA tem um projeto de investigação e desenvolvimento a decorrer em parceria com o Citeve — Centro Tecnológico das Indústrias Têxteis e do Vestuário de Portugal para uma solução técnica a patentear que ainda está no segredo dos deuses.
.
A trabalhar para captar clientes que tinham deslocalizado encomendas para a Ásia e estão, agora, a regressar à Europa,[Moi ici: Mais um exemplo do regresso do mundo 1] a MFA está pronta a seguir as indicações de quem compra, mas também oferece o desenvolvimento do produto, desde a prototipagem às embalagens.
.
No seu portefólio de soluções funcionais cabem componentes antibacterianas, antifricção, antiestáticas, de regulação térmica, de gestão de suor e de compressão, entre outras.
.
No mercado, a diversidade de uma oferta à medida de todos os pés reflete-se na amplitude da escala de preços de venda ao público “entre os €4/10 pares e os €60/par”. Na fábrica, um dos indicadores é o tempo de produção: a MFA tricota umas meias em 40 segundos e outras em sete minutos."

Ora aqui está um exemplo que gostava de estudar. Conseguem ganhar dinheiro com todos os quatro mundos?

Um optimista sem ser cor de rosa

Uma parte importante do meu trabalho inicial de facilitador de reflexões estratégicas em PME passa pela identificação dos clientes-alvo.
.
Há dias usei pela primeira vez uma terminologia que funcionou bastante bem, a dos mundos. Uma PME pode servir quatro mundos:

O mundo 1 é o mundo do Normalistão, o que resta do século XX e do mercado de massas. É um mercado apetecível mas onde a China tem os trunfos todos.
.
O mundo 3 é o mundo a evitar a todo o custo, encomendas pequenas e margens pequenas têm tudo para fazerem parte da zona assinalada na figura que se segue, têm tudo para serem destruidoras de valor (recordar a curva de Stobachoff nos marcadores):

Um segredo, quando chego a uma PME, 25 a 30% dos clientes fazem parte deste mundo!!!
.
O mundo 2 é o mundo das margens boas conjugadas com as séries maiores, são uma raridade e devem ser tratadas como um tesouro embora dificilmente sustentem uma empresa.
-
O mundo 4 é o mundo onde quase sempre a reflexão estratégica acaba por nos levar, onde é que uma PME portuguesa pode competir no mercado internacional? Séries pequenas e margens grandes!!!
.
Esta notícia "Ministro das Finanças chinês diz que subida dos salários “é insustentável”" vem dar suporte a uma tendência que comecei a notar no calçado e no têxtil no último trimestre: o mundo 1 está a voltar a Portugal para seduzir fábricas. Espero que os empresários aproveitem as lições de Skinner (recordar nos marcadores, sobretudo "The Focused Factory")
.
Outra novidade. O que é que se escreve aqui no blogue?
.
Estamos a caminho de ... Mongo, do Estranhistão!
.
As empresas grandes, ao tentarem ajustar-se ao Estranhistão vão procurar produtores perto e com experiência de pequenas/médias séries e não muito caros (porque a sua marca não é luxo das pequenas séries) ... as fábricas do centro da Europa estão prontas para esse desafio? Têm custos? Têm ADN? Têm máquinas? Têm flexibilidade? Nope!!! (ADENDA: O reshoring da Ásia começou pela falta de rapidez e flexibilidade e agora já vai no preço. Entretanto, as empresas do mundo 1 que produzem na Europa não estão preparadas para o Estranhistão das pequenas séries e do trabalho manual, não têm os artesãos à la Hermés nem as margens para lhes pagar)
.
.
.
Estão a ver o paralelismo com a agricultura de joalharia vs o Mar del Plastico?
.
.
Sim, híbridos entre o mundo 4 e o mundo 2 a caminho, também.
.
O cor de rosa do título não é político é de ingénuo

Acerca da produtividade

Ontem ao final do dia li "Our Approach to Economic Growth Isn’t Working":

"The Great Recession is widely understood to have been triggered by a financial crisis, but that analysis diverts attention from an even more malignant current that threatens to erode the U.S. economy at its very foundation: our productivity in the years since the recession has grown at only half its historical average, and in the last two years, against the backdrop of an alleged recovery, it has been essentially stagnant. This should be the central economic issue of our time because productivity is the most important driver of overall economic welfare, the sine qua non for increasing people’s incomes and improving their standards of living.
...
If the U.S. is going to flourish again, it must put technology-driven productivity first, which requires restoring robust public and private investment in the drivers of growth: research, infrastructure, and investment in new machines, software, and skills.
...
We should instead adopt a new, more proactive economic strategy that is grounded not in fiscal or monetary policy, but in the recognition that productivity drives growth and that achieving sustained high rates of productivity growth requires spurring persistent investment in R&D, infrastructure, skills, and capital equipment, especially in the next wave of information and communications technologies."

E sorri, porque no dia anterior tinha relido com prazer "The Focused Factory", publicado a 1 de Maio de 1974 (era o tempo da ascensão imparável do Japão) na HBR da autoria de Wickham Skinner, onde encontrei:

"In the popular press and at the policy level in government, the issue has been seen as a “productivity crisis.” The National Commission on Productivity was established in 1971. The concern with productivity has appealed to many managers who have firsthand experience with our problems of high costs and low efficiency. So pessimism now pervades the outlook of many managers and analysts of the U.S. manufacturing scene. The recurring theme of this gloomy view is that (a) U.S. labor is the most expensive in the world, (b) its productivity has been growing at a slower rate than that of most of its competitors, and therefore (c) our industries sicken one by one as imports mushroom and unemployment becomes chronic in our industrial population centers.
.
In this article, I shall offer a more optimistic view of the productivity dilemma, suggesting that we need not feel powerless in competing against cheaper foreign labor. Rather, we have the opportunity to effect basic changes in the management of manufacturing, which could shift the competitive balance in our favor in many industries. What are these basic changes? I can identify four:
1. Seeing the problem not as “How can we increase productivity?” but as “How can we compete?”2. Seeing the problem as encompassing the efficiency of the entire manufacturing organization, not only the efficiency of the direct labor and the work force. (In most plants, direct labor and the work force represent only a small percentage of total costs.) [Moi ici: Os elementos da tríade precisam de ler isto]
3. Learning to focus each plant on a limited, concise, manageable set of products, technologies, volumes, and markets.
4. Learning to structure basic manufacturing policies and supporting services so that they focus on one explicit manufacturing task instead of on many inconsistent, conflicting, implicit tasks."

Um bom exemplo

Alguns recortes comentados, retirados de "O novo fato da Riopele" publicado na revista Exame de Fevereiro de 2016.
.
Fica o retrato de uma empresa que se reinventou para dar a volta com sucesso e o retrato de um líder que não tem medo de ser desafiado, nem acredita no queijo garantido como direito adquirido.

"No papel de empresário e dirigente associativo do sector têxtil em Portugal e na Europa, aprendeu que "é fundamental manter a mente aberta" e usou essa receita para tentar dar a volta à empresa e transformar a Riopele "num fabricante criativo de tecidos" para clientes de referência.
...
[Moi ici: Interessante este ponto, tão caro a Skinner. Diferentes unidades de negócio para servir diferentes clientes-alvo com diferentes modelos de negócio]
Na prática, o que temos na Índia é a Riopele de 1985. Aqui, em Pousada de Saramagos, não tinha margens para fazer esses produtos e tivemos de subir na cadeia de valor, mas a procura no segmento mais básico continuava a existir e corríamos o risco de ser substituídos por outros fornecedores. Por isso fomos para lá", explica. [Moi ici: Segue-se outro modelo de negócio para outro tipo de oferta e de clientes] Outro projeto em crescimento é a Riopele Fashion Solutions, um centro de modelagem com microconfeção, onde a empresa tem a colaboração do designer Nuno Baltazar para desenvolver peças de vestuário com os tecidos da casa para os seus clientes. A ideia, aqui, é responder aos pedidos crescentes dos clientes através de uma coleção em private label, que é depois confecionada em empresas do Vale do Ave, em função das encomendas. Feitas as contas, o empresário diz que este "segmento de private label já contribui com seis milhões de euros para as vendas do grupo" e tende a continuar a crescer."
...
Os empresários têxteis portugueses souberam reestruturar as suas empresas e fortalecer a forma como faziam bem os têxteis. Por isso, quando o mundo da moda começou a pedir prazos de entrega cada vez mais curtos. [Moi ici: Tenho uma opinião ligeiramente diferente. Acredito que o que aconteceu, e acontece, é uma espécie de co-evolução em que sucessivamente, cada uma das partes - empresários e mundo da moda - descobre, usa e tira vantagem de uma nova característica que serve de alicerce para um novo ciclo de descoberta, uso e vantagem e assim sucessivamente] Portugal tinha uma indústria pronta a responder a isso. E quem voltou encontrou uma têxtil diferente do passado, porque, entretanto, melhorámos as nossas empresas.
.
Qual é o caminho do sucesso para os têxteis portugueses seguirem?
.
Temos de aproveitar esta fase positiva para nos prepararmos para os momentos difíceis de um outro ciclo no futuro. [Moi ici: Os fragilistas não pensam assim para eles não haverão momentos difíceis no futuro] E isso exige que os empresários não fiquem apenas dentro das suas empresas, mas consigam dar passos em conjunto, uns com os outros. Têm de saber trabalhar em parceria." 

Custoitex. A minha recomendação

Primeiro, uma frase que parece tirada deste blogue, sobre a Custoitex, dona da Collove:

"“Sofremos o embate que enfrentou todo o sector têxtil, que viu a produção sair para os países mais baratos. Mudámos o paradigma, reformulámos a oferta, deixámos de apostar no preço para procurar dar resposta aos clientes que procuram quantidades mais pequenas, produtos de maior qualidade, entregas mais rápidas”, [Moi ici: Quanto mais apoios e ilusões menos esforço para fuçar, estudar as alternativas e mudar de paradigma] sintetiza a gestora. O private label, ou a marca branca,  que lhe permite entregar produção para ser comercializada com outras marcas, ainda pesa 20% no volume de negócios da empresa, que deverá fechar o ano de 2015 com uma facturação de 2,1 milhões de euros. Mas a aposta assumida de Sandra Morais é divulgar a marca Collove, assumidamente “a menina dos olhos” da empresária e da empresa." [Moi ici: Outro exemplo de dois modelos de negócio, com ecossistemas da procura bem diferentes] 

Mas o caso torna-se ainda mais interessante com esta parte:

"Mas a estratégia agora assumida é diversificar essa aposta, não só em termos de mercados, mas também em termos de segmento, já que intenção é começar a oferecer e a vender produtos ligados à área do desporto e também dos dispositivos médicos. “Estamos à espera da aprovação do Infarmed que nos habilita a conceber e a comercializar produtos que podem ser apresentados como medicalizados. Estamos a pensar em segmentos  como as gestantes ou os diabéticos, entre outros. Na área do desporto também já temos uma linha de produtos para o Ballet e o Yoga. E vamos continuar”, afirma Sandra Morais."

Recomendo recordar o que escrevi acerca de uma evolução feita pela IMPETUS em "Spin-off à vista?".
.
O JTBD, os clientes-alvo, as propostas de valor, as prateleiras, as actividades-chave e os parceiros são diferentes. Quase que são precisas empresas diferentes para cada um deles. Recordar Skinner e o seu plant-within-the-plant e a Electrolux.
.
Espero que a empresa consiga fazer este spin-off interno para tirar o maior partido possível de cada mercado.
.
Trechos retirados de "Marca portuguesa de collants quer juntar moda e medicina para crescer"

Acerca da importância do foco (parte I)

Quando comecei a trabalhar estratégia com PME chamava a atenção para a importância do foco, da concentração nos clientes-alvo.
.
Mostrava como a escolha de diferentes tipos de clientes-alvo implicava apostar em diferentes prioridades contraditórias entre si.

Depois, conheci Terry Hill e Skinner e a sua plant-within-plant:

Recordo de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo Jonathan Byrnes:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

Recordo Kotler:

"Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação… "

Recordo as curvas de Stobachoff:

Recordo a polarização dos mercados e o "Stuck-in-the-middle".
.
Tudo razões para defender que uma PME não pode ir a todas, tem de seleccionar os seus clientes-alvo e tem de se organizar para os servir. Servir bem um tipo de clientes implica não servir bem outro tipo de clientes.
.
Entretanto, encontrei mais uma razão para a necessidade de focalizar.
.
Continua.

Cuidado com a comunicação e não só

O @pauloperes recomendou-me a leitura de "Whole Foods’ Misguided Play for Millennials" dizendo que eu iria gostar e, acertou!

"The news that Whole Foods will open a separate chain of stores designed to appeal to millennials stopped me mid-aisle. According to Whole Foods co-CEO Walter Robb, these future stores will feature “modern, streamlined design, innovative technology, and a curated selection” of lower-priced organic and natural foods."

Parece uma estratégia, responde às perguntas:

• para quem trabalhar?
• o que oferecer? 

No entanto, quando se faz o teste de Roger Martin... será que o contrário de “modern, streamlined design, innovative technology, and a curated selection” of lower-priced organic and natural foods." é uma opção estúpida? 

.

.

Parece que sim!

.

Outra crítica, "designed to appeal to millennials". Porquê "millennials"? Têm alguma característica diferente dos outros segmentos etários?

.

Pois...

"This is the problem with traditional segmentation approaches. By relying on demographics to define a consumer base, executives are implicitly, or explicitly, saying that all people of a certain demographic (in this case the same age cohort) are the same and that they are also distinctly different from everyone in other demographics. As most people will tell you from their own experience, this thinking is fundamentally flawed. This flawed approach applies not just to Whole Foods but to any business."

Engraçado, posso fazer a seguinte previsão:

• quando alguém da Malásia, Tailândia ou Taiwan, visita este blogue, quase de certeza vem em busca do marcador "plant-within-the-plant" de Skinner;
• quando alguém da Noruega ou Finlândia, visita este blogue, quase de certeza que vem em busca do marcador "Stobachoff";
• quando alguém do Brasil visita este blogue pela primeira vez, o mais provável é que tenha aqui chegado por causa do marcador "persona"

Caros colegas brasileiros, atenção ao conselho do artigo:

"A better approach is to target and design for consumers based on what my colleagues and I call their “jobs-to-be-done” – the fundamental problems they are trying to solve or goals they are trying to achieve. By understanding consumers’ jobs, companies can identify what drives their behavior and their buying decisions - and then create offerings that resolve their most important and unsatisfied jobs."

Outro ponto a merecer-me preocupação é aquele receio da canibalização...
.
Outras fontes:

Whole Foods Aims for Younger Shoppers With New Stores (como evitar a canibalização se vão oferecer produtos orgânicos a preço mais baixo? Será uma loja para outro tipo de contexto de compra? Loja para comprar coisas para o dia em vez de para a semana?)

Whole Foods to open chain of stores with cheaper prices ("Mackey dismissed the suggestion that it might cannibalize sales at existing Whole Foods stores")

The Great Whole Foods Tragedy: It’s Just Not Hipster Enough

Um pouco de reflexão-especulação, com base numa notícia de jornal

Primeiro a notícia, "Segures ganha nome alemão e "anexa" tecidos checos".
.
Depois, vem o lead:

"Apesar de ter adoptado o nome germânico, a "nova" Olbo&Mehler está cada vez mais portuguesa: contratou um CEO saído da Sonae e transferiu para Famalicão a produção de tecidos, usados no corrimão de escadas rolantes e frascos de insulina."

"Estranho!", pensei logo... duas mensagens contraditórias:

• por um lado, puxar pela origem alemã, falar de tecidos técnicos e acabar na referência à saúde e falar em frasco de insulina. Sugere inovação!
• por outro lado, "contratou um CEO saído da Sonae" [Moi ici: 22 anos de cultura Sonae Indústria]. Sugere eficiência operacional.

Avancemos para o corpo da notícia:

"Tal como a responsável da equipa de inovação, composta por três engenheiras químicas e dois engenheiros de materiais. [Moi ici: Outra vez a sugestão da inovação? A inovação pode ser no produto, ou pode ser no processo e, nesse caso, pode ser eficiência operacional]
...
No ano passado, os clientes alemães valeram 30% das vendas totais de 41,5 milhões de euros, sendo o maior deles o grupo Continental. [Moi ici: OK, indústria automóvel, o negócio é preço, eficiência é o nome do jogo] Mais de metade do negócio ainda é assegurado pelos tecidos para as correias de transporte usadas na indústria mineira, [Moi ici: OK, preço, eficiência é o nome do jogo. 50% do negócio compete pelo preço] com que a empresa fundada no século XIX pelo sr. Mehler entrou em Portugal, num investimento de 30 milhões de euros.
...
Ao contrário do segmento mineiro, em que o factor de decisão é o preço, [Moi ici: Cá está, não sou bruxo!] nesta área dos tecidos especiais os clientes industriais compram inovação." 

Este CEO vai ter de fazer um balanço entre uma parte da empresa virada para o preço, para a eficiência, para os desperdícios, e outra parte da empresa com uma filosofia completamente diferente. Não é tarefa fácil, por exemplo, os critérios de compra para o negócio do preço podem não ser os mais adequados para o negócio da inovação. Recordar o esquema de Terry Hill:

Ou o meu esquema do livro do BSC:

.

Vejamos agora a conversa da jornalista com o CEO:

"Quais são as novas vantagens comparativas?.
Nas correias de transporte, por exemplo, eu já tenho dificuldade em concorrer via preço com asiáticos e sul-americanos. [Moi ici: Onde está 50% do negócio] A aposta tem de ser nos tecidos técnicos, inovação e novos segmentos para estar sempre um passo à frente dessas economias com custos de trabalho baixos e, muitas vezes, produtoras da matéria-prima. Temos de buscar as nossas próprias vantagens competitivas: conhecimento, abertura ao mundo e perceber a necessidade em várias partes do mundo, [Moi ici: Parece-me curto, falta-lhe ainda desenvolver a relação amorosa com os clientes, produtos e fornecedores] metermo-nos num avião e irmos à Argentina, Austrália, onde for preciso, para perceber o que é que os clientes procuram.
.
E o que falta ainda ao sector?.
Profissionalizar as equipas de gestão e focar-se mais na produtividade, eficiência, melhoria contínua e redução dos desperdícios de tempo e materiais.  [Moi ici: A herança Sonae Indústria a vir ao de cima... acabou de dizer que já tem dificuldade em concorrer pelo preço e, depois, fala sobre eficiência, sobre o preço] Embora Portugal esteja melhor do que a nossa imagem no exterior, de um país pouco produtivo."

Um conselho para o CEO: estude Wickam Skinner e pesquise neste blogue "plant-within-plant".

.

BTW, esta ideia de adoptar o nome alemão foi boa, evitaram cometer o erro da Molin, que comprou activos de empresa alemã, trouxe as máquinas e desprezou a marca alemã com tradição num mercado de muitos milhões de consumidores com poder de compra.

Tecto de vidro? Uma hipótese de explicação (parte III)

Parte I e parte II.
.
A mesma fonte da parte I, "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst, também apresenta um outro número interessante:

"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
.
A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."

A incapacidade de crescer as vendas, para lá de um número que se comporta como um tecto de vidro, julgo que reside nesta falta de estratégia, falta de escolha dos clientes-alvo e falta de alinhamento dos recursos.
.
Quando o empresário de uma PME finaliza um ano propondo a ultrapassagem da tal barreira, do tal tecto de vidro, quase sempre faz o que Frank Cespedes resume com graça em "Aligning Strategy and Sales" com o grito de encorajamento:

- Ide e Multiplicai-vos!!!

Uma espécie de: vão para a rua e ganhem clientes. Clientes são clientes, são pessoas ou empresas que pagam pelo nosso produto ou serviço. Não interessa quem eles são desde que tenham dinheiro e paguem.
.
O que é que Skinner tentou dizer-nos naquele artigo, "The Focused factory", de Maio de 1974?

""For example, if the company is currently involved in five different products, technologies, markets, or volumes, does it need five plants, five sets of equipment, five processes, five technologies, and five organizational structures? The answer is probably yes." [Moi ici: Convém ler o resto, para perceber o conceito pwp]

O que aprendi com a Electrolux em Novembro de 2006?
.
O que aprendi com Terry HilL naquele Verão de 2008?

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Claro que as "Valbonas" que não pensam chegam à situação espelhada pelas bolas vermelhas:

A figura coloca as bolas vermelhas, que representam opções, escolhas conscientes ou não que uma empresa faz, quase sempre no meio onde não há compromisso forte. Aquele meio fez-me recordar um tweet interessante de ontem:

It's the middle that gets squeezed. To disrupt make the incumbent the middle. Come high or come low
— Rags Srinivasan (@rags) February 15, 2015

.
Até que ponto aquele tecto de vidro intransponível deriva da falta de uma estratégia que alinha os recursos no serviço dos clientes-alvo?
.
Oh, wait... e quantas PME definem quem são os seus clientes-alvo?
.
Quantas PME estão disponíveis para rejeitar clientes que não se enquadram no perfil dos clientes-alvo?
.
Continua.

Um exemplo de segmentação

O texto mais antigo que conheço sobre a curva de Stobachoff é um artigo de Kaj Storbacka sobre um banco na Finlândia.
.
Um banco que ganhava dinheiro com metade dos clientes para perder muito com a outra metade. Trata-se de um fenómeno muito comum como aprendi com Skinner, Terry Hill, Kotler e Byrnes entre outros, um fenómeno que decorre das empresas não escolherem os seus clientes-alvo e terem a veleidade de ser tudo para todos e, terem a veleidade de serem uma espécie de Arca de Noé, e terem horror a rejeitarem clientes, a rejeitarem encomendas.
.
Por isso, saliento este exemplo "Barclays recusa clientes menos abastados"

Exemplos do mobiliário

A par do calçado e do têxtil, o mobiliário é outra indústria tradicional com potencial para dar o salto com a aposta no design e na personalização, traduzida numa subida na escala de valor.
.
Neste texto "Paredes Capital das cadeiras", só me faz espécie ter de ser o presidente da câmara a liderar o processo. De resto, uma série de sinais positivos:

• "A ideia de embutir design na indústria dominante deste concelho com 90 mil habitantes começou a ser maturada há uma década." [Moi ici: design e persistência numa estratégia]
• "Paredes apostou no design como marca diferenciadora das históricas cadeiras da região"
• "O golpe de asa passou por cruzar designers de sucesso com figuras mediáticas como o ator John Malkovich, que em vez de ganhar assento próprio preferiu ser ele a desenhar uma cadeira para "
• "o Art on Chairs acabou coroado pela União Europeia, distinguido com o prémio Regiostars de Desenvolvimento Inteligente, uma espécie de Óscar para os mais promissores projetos regionais."
• "A par do Art on Chairs, de cariz mais artístico, o sector procura reposicionar-se cada vez para mercado externo, apostando na criação de uma marca independente destinada a comercializar móveis de várias fábricas locais, sob a da marca comum I Do."

Depois, um momento sempre interessante, a conversa com representantes de diferentes empresas, cada uma com uma estratégia diferente. Algo que ajuda a abrir mentes e mostrar que não existe uma única via:

A figura, simplifica o campo de estratégias possíveis a três extremos "puros":
"CM Cadeiras A atração das encomendas em série 

Os clientes da empresa são fábricas e marcas internacionais de mobiliário. A França é o maior mercado.
A CM Cadeiras faz, em média, 160 cadeiras por dia para fábricas e marcas de móveis internacionais que confiam a produção das suas cadeiras à empresa de Rebordosa. [Moi ici: Aposta no preço. Serve encomendas em série]

...
Fenabel Um alfaiate pronto a trabalhar à medida

A maior fabricante portuguesa de cadeiras combina grandes séries com a oferta de soluções personalizadas
Numa aposta arrojada, a Fenabel decidiu tornar-se "o alfaiate de cadeiras do mundo". "O que nos destaca é a capacidade de produzir o que o cliente sonha, num serviço personalizado, sem quantidades mínimas. Usamos a experiência, a tecnologia e a organização para sermos flexíveis" explica Elsa Leite, diretora-geral da empresa de Rebordosa.  [Moi ici: Aposta na personalização. Apesar de manter dois modelos de negócio. A grande série e, agora, a evoluir para a personalização, espero que com subidas nas margens. Claro que frases como "combinando serviço personalizado e produção em massa" me arrepiam, pois imagino logo os problemas do stuck-in-the-middle. Ou não, talvez tenham estudado o velho Skinner]

...
Zagas Apostar no desenho e na subcontratação

Especializada em móveis de sala e quarto tem modelos exclusivos de cadeiras, mas confia a sua produção a terceiros.
...
"A flexibilidade é uma fatia cada vez mais interessante neste negócio", admite o administrador, a trabalhar com designers locais nos maiores mercados da empresa Reino Unido, França e Bélgica para adequar a oferta às especificidades da procura de cada um dos países. Ao mesmo tempo, procura adaptar-se a um novo modelo de negócio em que o cliente final deixa de ser a loja tradicional de móveis e as grandes centrais de compras vão ganhando terreno."  [Moi ici: Aposta no design como vantagem competitiva]

O que faria diferente (parte III)

Parte I e parte II
.
Os indicadores escolhidos para a perspectiva dos processos internos foram:

Reparem "Implementação Lean Production", "Uniformização Componentes" e "Controlo de Qualidade", tudo indicadores virados para dentro, virados para a eficiência. E, um indicador "% desenvolvimento de novos produtos" virado de certa forma para a inovação.
.
E a actividade comercial, não precisa de objectivos? E não é preciso apostar na marca?
.
Pessoalmente, distinguiria a pressão conjuntural para reduzir custos, da prioridade estrutural em inovar, desenvolver a marca e melhorar a actividade comercial.
.
Há uns anos trabalhei com um fabricante de máquinas que tinha este "conflito" dentro de portas: às segundas, terças e quartas apostava na uniformização e redução de custos, para às quintas e sextas apostar na inovação e no co-desenvolvimento de novas máquinas com clientes-pioneiros. A solução passou por uma espécie de pwp, à la Skinner. Duas unidades de negócio, cada uma no seu pavilhão contíguo, cada uma com o seu balanced scorecard. O desenvolvimento, construção e lançamento de novos modelos de máquinas têm um tipo de gestão diferente da dos modelos batidos, testados, que competem em parte pelo preço dentro seu segmento.
.
É das lacunas nos processos que influenciam os resultados dos indicadores da perspectiva interna que sai o material concreto para definir a tal formação profissional da perspectiva da parte II desta série.
.
Lembrei-me agora da empresa que tinha um indicador para o tempo médio de resposta a pedidos de proposta e, que metia no mesmo número médio, as propostas que demoravam 4 semanas a elaborar e as que demoravam 20 minutos. (Não me perguntem se as de 20 minutos faziam sentido estratégico)
Continua.